BOOK SUMMARY | N 2 1999 | Pagina.

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Seccin: Temas: Estrategia - Planificacin Autores: Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand STRATEGY SAFARI
Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y
su proceso de formacin para la gran mayora sigue siendo territorio desconocido.
No obstante, desde cualquier puesto gerencial se la habr visto evolucionar con la
poca, adoptando y descartando con igual conviccin cada nueva teora o enfoque
metodolgico. Asociado a menudo con la forma y no con el fondo, el proceso de
formacin de la estrategia fue objeto de estudio de la teora del management
desde su nacimiento.
Planeamiento estratgico, anlisis FODA, proyeccin de escenarios, el concepto
de visin y la teora del juego son algunos de los conceptos que en las ltimas
dcadas se han sumado eclcticamente en la prctica de la direccin estratgica.
Con o sin consultor de soporte, directores y gerentes los han usado con mayor o
menor xito y han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar las
premisas tericas.
En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia, puestos a observar la
teora a la luz de la realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje.
Las organizaron en diez "escuelas" agrupadas en tres grandes tipos. Las
descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las prescriptivas empezaron a
ocuparse del contenido y la ms eclctica, y por ello nica en el grupo, reconoci
que no todo es como debe ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese
camino ms de un gerente se sentir representado. Y los que no se reconozcan
contarn con herramientas para armar el rompecabezas del proceso que siguen a
la hora de disear su estrategia, y detectar las piezas que faltan.
Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad
McGill de Montreal, Canad. Joseph Lampel tiene a su cargo la ctedra de
Management estratgico en la Universidad de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es
profesor en la Universidad de Trent, Canad.
Con ustedes, la bestia
En busca de un elefante al que nadie ha visto completo, empezaremos un safari
por las diez escuelas de management que trataron de describir el proceso de
formacin de la estrategia, una bestia de la que todos hablan pero que slo han
observado por partes.
Esas diez escuelas pueden agruparse en prescriptivas las tres primeras y
descriptivas, las seis siguientes. La ltima, la escuela de la configuracin, es

duea absoluta de su categora. Una visin integradora que procura acercarse a lo

que termina siendo un elefante completo.
La escuela del diseo: La estrategia como proceso de concepcin
La ms influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del anlisis
FODA o SWOT, un esquema infaltable en cualquier presentacin de negocios,
cuyo objeto es determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin a la luz
de las oportunidades y amenazas del entorno para as buscar el ajuste o "fit" entre
las capacidades internas y posibilidades externas.
Los orgenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de los '60:
Leadership in administration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy and Structure
de Alfred Chandler (MIT). El primero introdujo los conceptos de competencia
diferenciadora o distintiva y expectativas externas, y la necesidad de crear una
"poltica dentro de la estructura social de la organizacin" lo que despus se
llam implementacin. Chandler, a su vez, impuso la fundamental relacin
secuencial entre estrategia y estructura. Pero fue un libro de texto de la Harvard
Business School el ms representativo y ledo en esta escuela de
pensamiento: Business Policy: Text and Cases.
El modelo bsico para la formulacin de estrategias all propuesto sencillamente
responda a los principios indicados. Selznick sumaba al anlisis externo e interno
otros dos factores que consideraba relevantes en el diseo de la estrategia: las
creencias y preferencias de quienes lideran la organizacin y la responsabilidad
social. Se asuma que de las estrategias resultantes del proceso, una era la mejor.
Algunos criterios para identificarla: consistencia, consonancia o sea, su perfil
adaptativo al entorno, ventaja competitiva y viabilidad.
Esa primera etapa analtica convergente daba paso, en esta segunda fase, a la
implementacin que, divergente, la haca llegar a toda la organizacin.
Las premisas
1. La formacin de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento
consciente.
2. La responsabilidad de ese control y carcter consciente es del CEO.
3. El modelo de formacin de la estrategia debe ser simple e informal.
4. La mejor estrategia resultar de la aplicacin del modelo al caso particular: lo
importante en su formulacin es evaluar la situacin especfica y aplicar el proceso
corrector para formularla.
5. El proceso de diseo est completo cuando la estrategia se formula como
perspectiva.
6. La estrategia debe ser explcita.
7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo.
Consistente con los principios clsicos de racionalidad al diagnstico sigue la
prescripcin y slo entonces llega la accin, esta escuela separaba claramente

el pensamiento de la accin. Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia

deber reformularse con cada cambio estratgico.
Crtica
De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no toma en
consideracin factores tales como el desarrollo incremental y la estrategia
emergente, la influencia de la estructura existente o la participacin de otros
actores ms all del CEO. Aun cuando se lo considere slo un "marco", el modelo
promueve el divorcio entre pensamiento y accin. Por un lado, deja afuera la
posibilidad del aprendizaje y, por el otro, somete a las capacidades establecidas
de la organizacin aun cuando el modelo las considere como input para
formularla a los cambios de estrategia.
Si bien la organizacin debe ser maleable, no parece razonable modificarla cada
vez que el lder cambia la estrategia. Se supone que la formacin de la estrategia
es un proceso integrado; de ninguna manera, una secuencia arbitraria. De all que
esta separacin puede resultar conveniente para el estudio de casos, pero
peligrosa en la prctica empresaria. No slo por ese divorcio entre formulacin e
implementacin, sino tambin por la relativa cristalizacin del entorno externo e
interno en el anlisis FODA. La formulacin no se transmite sin distorsiones. A su
vez, puede oponer resistencia.
El entorno tampoco permanece inmvil hasta la prxima estrategia: cambia
constantemente, sea estable o turbulento. En este ltimo caso puede inutilizarlas.
Y quebrar una relacin que representa una de las mayores contribuciones de esta
escuela al pensamiento estratgico: la concordancia o "fit" entre las oportunidades
externas y las capacidades internas.
La escuela del planeamiento: La estrategia como proceso formal
Profusamente alabado por la literatura especializada, el planeamiento estratgico
se incorpor al esquema de pensamiento de los gerentes como un proceso
moderno y progresista. La estrategia sera guiada por un grupo de planificadores
con acceso directo al CEO. Sobre la base de algunas premisas de la paralela
escuela del diseo, esta escuela no aport demasiado cualitativamente, aunque la
literatura publicada sobre el tema aument de manera considerable.
De hecho, hay cientos de modelos de planeamiento estratgico diferentes: cada
texto o consultor que se preciara tena el suyo. Todos giran en torno a las mismas
ideas bsicas: tomar el anlisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente
delineados y articulados, con checklists y tcnicas de evaluacin y aplicacin;
incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de accin al final.
Obviamente, hay tantos diagramas de flujo como modelos pero, en general,
primero se cuantificaban los objetivos como algo separado de la estrategia a
diferencia de la escuela del diseo que los mantena integrados que serviran

para fijar la direccin. Generalmente al anlisis FODA se sumaba un pronstico de

las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se postulaban estados
alternativos de la situacin futura de la organizacin. Para la evaluacin de la
estrategia, las metodologas sugeridas eran de lo ms diversas: valuacin de la
estrategia competitiva, anlisis de riesgos, curva de valor, valor para el accionista.
Pero donde el modelo se volva ms detallista era en la etapa operativa. Dada su
tendencia a la formalizacin, en la implementacin disfrutaba del anlisis,
elaboracin y racionalizacin. Los planes estratgicos de largo plazo, por lo
general, a cinco aos, se abran en planes a mediano plazo subdivididos en
planes operativos para el prximo ejercicio. Cada uno con sus objetivos,
presupuestos, subestrategias y planes de accin. Todos para ser cumplidos a pie
juntillas.
Con la escuela de planeamiento, el modelo simple e informal de la escuela de
diseo se convirti en una secuencia elaborada de etapas que responde a la
concepcin mecanicista del mundo: producida cada una de las partes
componentes segn lo establecido, ensambladas de acuerdo con lo estipulado, el
resultado ser el producto final buscado. Y aunque en principio el CEO segua
siendo el arquitecto de la estrategia, no lo era por disearlas sino por aprobarlas
ya que con los planes llegaron los "planificadores", para esta escuela los
verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba de anlisis, cronogramas y
presupuestos pero virtualmente nada sobre la creacin real de la estrategia.
Algunos desarrollos recientes
Ms all de las variaciones sobre el modelo central, hubo algunos desarrollos
posteriores especficos. La ya mencionada planificacin de escenarios, por
ejemplo, aun asumiendo que el futuro es impredecible, procura, especulacin
mediante, definir una variedad de entornos probables. Un ejercicio que puso de
moda la Royal Dutch Shell a mediados de los '80. Aun cuando ninguno de los
escenarios se ajuste completamente a la realidad, la actividad en s resulta
estimulante.
Por su parte, aunque muchos lo consideren autnomo, los alcances del control
estratgico son idnticos a los de la planificacin estratgica. Se lo incluye entre
los tres estilos de elaboracin de estrategias de las grandes corporaciones: una
versin hbrida que combina la promocin de los intereses corporativos del
planeamiento estratgico todo se resuelve en la casa matriz y la autonoma
de las unidades de negocios tpica del control financiero en el que el presupuesto
es la herramienta de control.
Las falacias del planeamiento estratgico
Los problemas con el modelo empezaron a principios de los 80. El mximo
exponente fue la debacle en General Electric. Con la llegada de Jack Welch, los
planes y sus planificadores desaparecieron de manera sangrienta. No fue el nico

caso. Porque, como sealara Ansoff, "para la mayora de las empresas, en

realidad, era tranquilizador embarcarse en la planificacin de largo plazo por
extrapolacin".
A la hora de analizar el fracaso, no obstante, el lugar comn era endilgrselo a
problemas corporativos y no a las debilidades del proceso en s. Aunque los
managers no se quejaban del mal funcionamiento del planeamiento estratgico,
sino de las consecuencias adversas de su funcionamiento apropiado.
Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del planeamiento estratgico
es que la estrategia no nace de un proceso formal, estructurado, se observa que
confluyen en l tres falacias. Segn la falacia de la predeterminacin, para
embarcarse en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en condiciones de
predecir la evolucin de su entorno, controlarlo o simplemente asumir su
estabilidad. Pueden predecirse patrones repetitivos o estacionales, pero nunca las
discontinuidades, los descubrimientos o innovaciones tecnolgicas o los aumentos
de precios.
Por su parte, la falacia de la separacin aparta el planeamiento de la accin, la
formulacin de la implementacin y al estratega del objeto de su estrategia ya que,
una vez sistematizado, el proceso es el que decide. Ergo, se lo podra dirigir por
control remoto. Los estrategas efectivos, en cambio, se sumergen en la realidad
diaria para abstraer sus mensajes y conectan la accin con el pensamiento, que a
su vez asocia formulacin e implementacin. La tercera falacia se relaciona
directamente con la posibilidad del planeamiento estratgico como sistema de
recrear el "genio entrepreneur".
La investigacin ha demostrado que la formacin de la estrategia es un proceso
inmensamente complejo que implica el ms sofisticado, sutil y subconsciente de
los procesos humanos, sociales y cognitivos, demanda todo tipo de informacin,
en su mayora no cuantificable, y accesible slo a personas que tengan los pies
sobre la tierra. Las estrategias efectivas ponen de manifiesto cualidades
emergentes y, aun cuando sean significativamente deliberadas, parecen mucho
menos formalmente planeadas que informalmente visionarias. Se nutren del
aprendizaje, del error, de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de
patrones inesperados.
En consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y sntesis, todo lo que el
planeamiento estratgico desalienta. El fracaso del planeamiento estratgico es el
fracaso de la formalizacin: los sistemas formales nunca podrn internalizar la
informacin, comprender su significacin o sintetizarla. El diseo de la estrategia,
como la creatividad, necesita moverse fuera de recuadros o categoras para as
poder crear nuevas perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty
Dumpty, no todo lo que se separa en partes se puede volver a unir. De la
combinacin de las tres resulta la "gran falacia": como el anlisis no es sntesis,
planear estratgicamente nunca significar construir una estrategia.

La escuela del posicionamiento: La estrategia como proceso analtico

En los '80, ahora sobre la base de la mayora de las premisas del planeamiento
estratgico, empieza a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle
contenido. Al poner el nfasis en las estrategias en s mismas, en lugar de
centrarse en el proceso que lleva a ellas, despert el inters sobre su costado
prescriptivo. Bautizado como "management estratgico", este enfoque se
expandi rpidamente. Se multiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones,
aparecieron las consultoras, las "boutiques estratgicas". La publicacin de
Estrategia competitiva de Michael Porter, en 1980, fue la divisoria de aguas.
A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afirmaba
que slo unas pocas estrategias clave en la forma de posiciones en el mercado
pueden defenderse de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las
empresas que consiguieran esas posiciones obtendran ganancias ms altas que
las que no, lo que a su vez garantizaba una reserva de recursos adicional para la
expansin y consolidacin.
Siguiendo esa lgica se pudo definir un nmero limitado de estrategias bsicas
genricas para las distintas industrias. La formacin de la estrategia segua siendo
un proceso consciente, controlado, que produca estrategias deliberadas
completamente desarrolladas que deban explicitarse antes de ser formalmente
implementadas.
La secuencia estrategia - estructura se mantuvo pero encerrada en otra estructura
mayor, la "industria", igualmente condicionante para ambas. El CEO conservaba
aqu su carcter de estratega y el planificador, su puesto detrs del trono, aunque
ahora como analista, a menudo un consultor externo, que estudiaba toda la
informacin "dura" para luego recomendar las estrategias genricas que
consideraba aplicables. Segua sin disearlas, slo las seleccionaba.
Las olas
En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las mximas militares tempranas, los
imperativos de los '70 y el trabajo emprico de los '80. Comparte con la estrategia
militar el objetivo de conseguir posiciones tangibles en contextos competitivos, el
inters por conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque y defensa. Ya El
arte de la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de tener informacin sobre
el enemigo y el lugar de batalla y reconoca la ventaja de quien se mueve primero.
Carl von Clausewitz se ocup de resumir en On War la particular visin que
Napolen tena de la guerra.
Hasta entonces considerada una actividad de resolucin de problemas, Napolen
la vea como una actividad creativa, con final abierto, como resultado de las
tensiones y contradicciones inherentes a la interaccin humana. Harry Summers
en 1981 reposicion la premisa bsica de Clausewitz, "la guerra es la continuacin

de la poltica por otros medios", a la que contra la interpretacin dominante,

equipar a una advertencia: la estrategia no debe ser dominada por el corto plazo.
Otro terico de la guerra, B.H. Liddell-Hart seal que el objetivo de la estrategia
debe ser desequilibrar al enemigo y quebrar su capacidad de respuesta haciendo
lo inesperado.
La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una consecuencia
lgica de este enfoque a su medida. Podan llegar a una empresa, sin el menor
conocimiento del negocio, analizar la informacin disponible, hacer malabares con
un conjunto de estrategias genricas en un grfico, redactar un informe, facturar y
partir. Y florecer en nichos conceptuales propios. Mejoraron las mximas militares
pero convirtieron los resultados de su anlisis en nuevas mximas.
El Boston Consulting Group (BCG), por ejemplo, desplaz el foco del
planeamiento hacia la estrategia en s. La famosa matriz BCG de crecimiento y
participacin de mercado, como parte de la planificacin de cartera, le permita a
una empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios con un criterio
sistemtico. De naturaleza reduccionista, entre estrellas, vacas lecheras, perros y
nios problema, se escondan las dos categoras principales de la escuela del
diseo, entorno y capacidades internas, y una dimensin clave para cada una
crecimiento del mercado y participacin relativa, distribuidas en los dos ejes de
una matriz, divididos, a su vez, en dos niveles. Resultado: cuatro estrategias
genricas. Lo nico que deba hacer la empresa era delinear su situacin y
seleccionar la estrategia o secuencia de estrategias ms recomendable. Sin
olvidar que lo que parece una estrella puede ser un agujero negro y que las vacas
lecheras pueden dar leche o nuevos productos, siempre y cuando alguien se
acuerde de invertir en un toro.
En la tercera ola, el factor dominante fue la bsqueda emprica de relaciones entre
las condiciones externas y las estrategias internas. Porter es su mximo
exponente. Para l la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en que
la empresa opera. En Competitive Advantage desarrolla una serie de conceptos,
entre los cuales su modelo de anlisis competitivo, el conjunto de estrategias
genricas y su nocin de cadena de valor fueron los ms prominentes.
En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una organizacin que
influyen en las condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos
competidores que puedan superar las barreras de entrada protectoras; el poder de
negociacin de los proveedores; el poder de negociacin de los clientes; la
amenaza de los productos sustitutos y la intensidad de la competencia. Ventajas
competitivas, en cambio, slo ve dos: el precio y la diferenciacin, las que en el
marco de un determinado negocio se combinan para producir tres estrategias
genricas: liderazgo por precio, por diferenciacin y por foco.
Ninguna empresa puede ser todo para toda la gente: debe construir su ventaja
competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedar "atrapada en el

medio". El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia, invierte en instalacin

para produccin masiva, aprovecha las economas de escala y controla
cuidadosamente los costos operativos. La diferenciacin requiere el desarrollo de
productos o servicios tcnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza de la
marca.
El foco es sinnimo de segmentos limitados, lneas de productos o mercados
geogrficos y es perfectamente combinable con las otras dos: ofertas
diferenciadas para el mercado foco o lder en precio en ese mercado especfico.
Contra la opinin de Porter, numerosos autores aseguran que nadie queda
"atrapado en el medio" y dan ejemplos en uno y otro sentido. Miller cita a
Caterpillar, cuya estrategia fue la diferenciacin por la calidad. Al olvidar la
eficiencia y el costo, result muy vulnerable al ataque japons. Por su parte,
Baden-Fuller y Stopford sealan el caso de Benetton, que logr producir alta moda
a bajo costo y a gran escala.
Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa
en actividades principales, directamente relacionadas con el flujo de produccin y
de apoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el
rea de operaciones es dbil.
A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratgico se multiplic.
Parte se concentr en relacionar estrategias genricas particulares con las
condiciones externas que les resultaran favorables; otra, en "grupos estratgicos",
o conjuntos de empresas en una industria con una combinacin similar de
estrategias.
Tambin gan popularidad por esta poca la teora del juego. Desarrollada
inicialmente por Von Newman y Morgenstern en 1947 para el anlisis de la poltica
nuclear de las superpotencias durante la guerra fra, ya haba sido usada en
economa cuando la descubri la estrategia. Como los pases, las empresas a
veces se encuentran en situaciones en las que la competencia sin lmites produce
perjuicios a todos: es preferible la cooperacin. Aunque transformar el juego de
suma cero en un juego de suma positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no
se usan otras estrategias.
Brandenburger y Nalebuff en un artculo que escribieron en 1995 pusieron el
ejemplo de la industria automotriz norteamericana, que se debata en el vicioso
ciclo de la guerra de precios hasta que General Motors decidi quebrarlo con una
tarjeta de crdito que garantizaba a sus usuarios un descuento en compras futuras
de automviles de GM. Otros la siguieron asumiendo, lo que en esta teora se
llama compromisos crebles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no
por el aumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla una serie de
estrategias posibles, en realidad, la teora del juego no ayuda al estratega a
resolver sino a pensar.
Crtica

Como en la escuela del diseo, la separacin entre accin y pensamiento hace al

proceso de construccin de la estrategia excesivamente premeditado y, en
consecuencia, contrario al aprendizaje estratgico. Y tal como en el caso de la
escuela de planeamiento, se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando las
tendencias del presente, de depender en exceso de los datos duros y de
formalizar en exceso el diseo de la estrategia.
Demasiado centrada en lo econmico y cuantificable, deja de lado lo social y lo
poltico, y restringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando, a su
vez, las capacidades internas.
El tercer punto dbil es el proceso en s. El mensaje de la escuela del
posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino permanecer en "casa" y
calcular. Pero el clculo excesivo anula la creatividad y tambin evita el
compromiso personal.
No existe una estrategia ptima que se pueda preparar por adelantado. La
estrategia exitosa depende de la energa de gente comprometida: ellos la "hacen"
buena porque la hacen "real", ms aun cuando ellos mismos la crean. Justamente,
las batallas ms famosas del mundo de los negocios y de la guerra no se ganaron
por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por quebrar los patrones.
La escuela entrepreneur: La estrategia como proceso visionario
Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado de los dictados del
lder y el entorno o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve.
El concepto central de esta escuela es la visin: una representacin mental de la
estrategia, creada o, al menos, expresada por el lder. Esa visin sirve como
inspiracin y como idea fuerza para la accin. Es una imagen antes que un plan
completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el lder
pueda adaptarla en funcin de la experiencia.
Prominente en la teora econmica neoclsica de la mano de Joseph Schumpeter,
la figura del entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qu cantidades
producir y a qu precio: la dinmica de la competencia se ocupaba del resto. En
ese sentido, Schumpeter introdujo la nocin de destruccin creativa, la mquina
que el entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo movindose hacia adelante.
Para l, el entrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que
pone las ideas en movimiento, hacindolas poderosas, y potencialmente
rentables. Por eso, deja de tener esa funcin entrepreneur cuando deja de innovar.
Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el
concepto entrepreneur empez a utilizarse para describir el liderazgo
personalizado, proactivo, con un propsito firme. Entonces, si el eje del enfoque

son las decisiones, visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo ms lgico

era observar los rasgos de los entrepreneurs ms exitosos. As se determinaron
algunas de sus caractersticas: fuerte necesidad de controlar, deseo de
independencia, orientacin hacia los resultados y logros, cierto resentimiento
frente a la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados.
Busenitz y Barney en 1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen presentar un
costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir de algunas
caractersticas u observaciones". Mintzberg tambin describi al entrepreneur,
esta vez, por su forma de elaborar una estrategia.
Los domina la bsqueda activa de nuevas oportunidades, los problemas les
parecen secundarios. Su objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no
dudan en "saltar" hacia lo incierto.
Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratgico
objetivo, se debilitaban las fortalezas del planeamiento. La visin comenz a ganar
fuerza en la formulacin de la estrategia. Todas las empresas se desesperaron por
buscar la propia. Pero, qu es la visin? Es lo que distingue a la organizacin, la
separa de las dems como una institucin nica. Para Bennis y Namus, es el
cuadro mental de un estado futuro deseable para la organizacin. Al concentrar la
atencin sobre la visin, el lder "opera" sobre los recursos emocionales y
espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
Las premisas
1. La estrategia existe en la cabeza del lder como perspectiva, un sentido de la
direccin a largo plazo, una visin del futuro de la empresa.
2. El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente, basado en la
experiencia e intuicin del lder.
3. El lder promueve la visin casi obstinadamente, manteniendo el control sobre la
implementacin para reformularla si fuera necesario.
4. La visin es maleable, sensible a las directivas del lder.
5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho, uno o ms
sectores del mercado protegidos de la competencia abierta.
Crtica
Esta escuela ha destacado dos aspectos crticos en la formacin de la estrategia:
su naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la
visin estratgica. Especialmente en los primeros tiempos, las empresas
capitalizaron los beneficios de ese sentido de direccin e integracin. Resultaba
til tanto en el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de crisis.
De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de
un nico individuo. Que sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el
conocimiento humano.

La escuela cognitiva: La estrategia como proceso mental

Para comprender la visin estratgica y la forma en que se desarrollan las
estrategias se hizo necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en
el campo de la psicologa cognitiva. Los estrategas en su mayora son
autodidactas: arman su estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a
partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el entrepreneur
modifica su conducta en consecuencia, con lo cual reformula la experiencia
subsiguiente, para reiniciar as el ciclo.
El anlisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos lneas dentro de la
escuela. Una, ms positivista, considera al procesamiento y estructuracin del
conocimiento, un esfuerzo para producir algn tipo de reproduccin objetiva del
mundo: como una cmara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivo
segn el criterio del dueo. La otra, ms subjetiva, asocia la estrategia con una
interpretacin del mundo: una creacin de la mente a partir de lo que vio afuera.
Herbert Simon, con un Nbel en Economa en 1978 y una carrera compartida
entre la escuela de negocios y el departamento de psicologa de la Carnegie
Mellon University, populariz la idea de que la capacidad humana de
procesamiento de la informacin es limitada comparada con la vastedad y
complejidad del mundo.
La toma de decisiones, por tanto, no es ms que un esfuerzo por ser racional,
condicionado por un sinnmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la bsqueda de
evidencia que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la
informacin fcilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una
simple correlacin.
Makridakis consign algunos casos de lo que dio en llamar "saber convencional".
Un ejemplo: contar con mayor informacin aumenta la confianza en la correccin
de las propias decisiones aunque no necesariamente mejore su calidad o
exactitud.
Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones como el razonamiento por
analoga, la ilusin del control o el compromiso "progresivo" a medida que los
resultados empeoran. Obviamente y ms all de esos prejuicios, cada estratega
tiene un estilo "cognitivo", cuyo anlisis, en el contexto de esta escuela, permitira
saber algo ms sobre el proceso de formacin de la estrategia.
La clasificacin de Myers-Briggs, por ejemplo, sobre la base del trabajo de Karl
Jung los agrupa en diecisis tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la
combinacin de cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversin-introversin,
sentidos-intuicin, pensamiento-sentimiento, juicio-percepcin. Cada una de las
combinaciones posibles implica una forma diferente de disear la estrategia.

Adems de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta el efecto que

tiene sobre el proceso trabajar en ese sistema colectivo de procesamiento de
informacin que es la empresa. Los gerentes satisfacen sus propias necesidades
de informacin, las de sus colegas y supervisores. La informacin se acumula e
integra, sumando distorsin ms distorsin. Basta repasar los prejuicios, sesgos y
distorsiones mencionados para preocuparse por la calidad de la informacin que
recibe el CEO.
Un mapa
Un prerrequisito esencial para pensar estratgicamente es la existencia de
estructuras mentales que organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente
esquemas, conceptos, guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas
estructuras son las que permiten recorrer terrenos confusos con algn tipo de
modelo de representacin.
Segn Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo que ve de manera tal
que se ajuste al mximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir,
ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias,
comienzan a prestar mayor atencin a la experiencia inmediata, buscan en ella los
patrones y relegan el mapa a un segundo plano. Aunque, irnicamente, ese mapa
haya sido la base sobre la que se formaron los otros".
Es necesario entender, entonces, cmo hacen los estrategas para sintetizar la
informacin en nuevas perspectivas. Para los "constructivistas", la mente humana
no es una reproduccin del mundo exterior. La informacin pasa a travs de filtros,
es decodificada por esos mapas o estructuras, interacta con el conocimiento
previo, que finalmente le da forma. En otras palabras, le da una interpretacin al
entorno, construye su mundo.
Tambin hay una visin colectiva de este proceso: la gente interacta para crear
sus mapas mentales. Y, segn Gregory Bateson, lo hace en funcin de la
ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco. El marco psicolgico resuelve
as las ambigedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo que no lo
es en el contexto de interaccin entre el observador y la situacin. Mientras la
estructura, esquema o mapa pertenece al individuo y depende de lo que l ve y
cree, el marco pertenece al grupo y depende de su dinmica, de las relaciones
recprocas entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo
tanto, nadie en la organizacin "ve" el entorno.
La organizacin lo construye a partir de informacin abundante y ambigua. A
criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sera otra cosa que el
producto de las creencias de los gerentes que lo observan. No obstante, existe un
entorno "all afuera". De hecho, los mercados estn llenos de los restos de
empresas que no supieron entenderlos, independientemente de lo que creyeran
los gerentes.

Las premisas
1. La formacin de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la
mente del estratega.
2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas, en la forma de
conceptos, mapas, esquemas o marcos, que determinan la forma en que la gente
maneja los mensajes del entorno.
3. Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser decodificados por los
mapas cognitivos, segn los objetivistas, o se convierten en meras
interpretaciones de un mundo que slo existe en cuanto es percibido, para los
subjetivistas.
4. Como conceptos, las estrategias son difciles de concebir; cuando se las
concibe, nunca son ptimas y, finalmente, son difciles de cambiar cuando ya no
sirven.
Crtica
Ms all de una idea central vlida, el proceso de formacin de la estrategia es
fundamentalmente cognitivo, la escuela cognitiva dej algunos puntos sin cerrar.
Interesante analizar las distorsiones pero mucho ms, fenmenos tales como el
saber por la experiencia, la introspeccin creativa o la sntesis intuitiva. Sin
terminar el trabajo, llev la atencin al costado creativo de la construccin de la
estrategia y adopt una posicin menos determinista que sus predecesoras.
La escuela del aprendizaje: La estrategia como proceso emergente
Si el mundo de la estrategia es tan complejo, cmo hacen los estrategas para
crear estrategias? Aprenden con el tiempo. Se podra decir que esta escuela se
inici con la publicacin de The Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir
del paso"), de Charles Lindblom. All sugera que el diseo de polticas pblicas no
era un proceso prolijo y controlado sino uno por dems desordenado, por el cual
los funcionarios trataban de manejar un mundo que saban era demasiado
complejo para ellos. Al decirlo viol todas las premisas del management "racional"
pero describi claramente una realidad que a todos les resultaba familiar.
No obstante, fue James B.Quinn, con Strategies for Change: Logical
Incrementalism (Estrategias para el cambio: Incrementalismo lgico), quien le dio
el puntapi inicial. La descripcin se converta en el eje de la escuela. Lo
importante era saber cmo se forman las estrategias en las organizaciones, no
cmo se formulan. Alguna vez se dijo que slo se implementa el 10 por ciento de
las estrategias que se conciben, para Porter una cifra "inflada". El problema era la
escisin entre formulacin e implementacin, la disociacin entre pensar y actuar,
derivada del par secuencial estrategia/estructura.
En realidad, las reorientaciones estratgicas efectivas rara vez se originan en un
esfuerzo formal de planeamiento. Por el contrario, se trata de una suma de
pequeas acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas acciones

producen modificaciones importantes en el rumbo. En otras palabras, los

individuos contribuyen al proceso estratgico desde cualquier posicin en la
organizacin.
Esa sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para Quinn, un
resultado lgico. En el Incrementalismo disjunto, las decisiones se toman para
resolver problemas antes que para explotar oportunidades, sin la menor atencin a
los objetivos finales o a la conexin con el resto de las decisiones. No hay
autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo". Quinn al hablar de
Incrementalismo lgico sugera que las organizaciones ven a la estrategia como
una concepcin integrada. "La verdadera estrategia evoluciona a medida que las
decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear un nuevo
consenso para actuar, ampliamente compartido por los integrantes del equipo de
direccin".
Lo defini como un proceso continuo y dinmico que, en el momento de
cristalizarse la estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en prctica.
Se genera momento y compromiso psicolgico con la estrategia, lo que garantiza
una implementacin flexible. La integracin constante de estos procesos
incrementales de formulacin e implementacin es para Quinn el corazn del
management estratgico efectivo.
Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de la
interaccin acumulada de distintos sistemas de accin bsicos que llaman rutinas.
Se trata de patrones repetitivos de actividad que sostienen y controlan el
funcionamiento de la organizacin, que le aseguran estabilidad. Pero estos
"evolucionistas" plantean que las rutinas tambin son responsables del cambio.
Cuando las rutinas se modifican para enfrentar una nueva situacin, el cambio
termina siendo ms abarcador: como estn interrelacionadas el impacto se
proyecta sobre otras generando un efecto cascada generalizado.
Pero quin impulsa el cambio, quin lo lidera? Algunos hablan de paladines,
actores estratgicos individuales que, desde distintas posiciones en la empresa
encabezan proyectos. Como ocurre en las pequeas compaas nuevas o en las
grandes que no pierden su vocacin innovadora porque le dan libertad a su gente
de trabajar sobre nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos productos.
La conclusin de Burgelman autor de un modelo de proceso de las iniciativas
internas o "internal venturing" es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de
la organizacin, reciben el apoyo de un "padrino" de la lnea media, que es el
encargado de lograr la autorizacin de la alta direccin, es decir, de unir la
conducta estratgica autnoma exitosa en el nivel operativo con el concepto
corporativo de estrategia. Pero aunque este proceso termine en un movimiento
estratgico, no necesariamente implica formacin de estrategia.
Por lo general, estas iniciativas tienen un tiempo propio, que las separa antes que
subsume en la organizacin. Por eso, para lograr que esas chispas creativas se

integren en nuevas perspectivas estratgicas es un desafo que depende de otros

dos conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje: estrategia emergente
y sentido retrospectivo.
Estrategia emergente y sentido retrospectivo
Partiendo de la base de que la estrategia es patrn o consistencia en accin, se
distinguieron, hace unos aos, dos tipos de estrategia, la deliberada y la
emergente. La primera se concentra en el control, la segunda en el aprendizaje.
Las tres escuelas prescriptivas slo reconocen la estrategia deliberada excluyendo
totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo toma
como eje porque le reconoce a la organizacin capacidad para experimentar. Nace
de la interaccin, el conflicto, el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el
eventual consenso. Como la hierba en el jardn: la raz de las estrategias
encuentra asiento en los lugares ms extraos. Algunas proliferan y se tornan
organizacionales, aunque nadie las reconozca como tales y menos an las
gerencie para lograrlo.
Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional, los patrones
pueden formarse a partir del impulso de factores externos o necesidades internas
antes que por el pensamiento consciente de cualquiera de los actores. Por tanto,
para asociarla al aprendizaje hace falta algo ms. El verdadero aprendizaje ocurre
en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los actores reflexionan sobre
lo que han hecho. Karl Weick sostiene que el management est ligado de modo
inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada.
Una idea sensata que rompe con dcadas de tradicin en management
estratgico, aquel precepto segn el cual la formulacin necesariamente debe
preceder a la implementacin. No hay duda de que la realidad emerge de la
interpretacin y actualizacin constante de la experiencia pasada. Necesitamos
orden, pero las anomalas ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. As, las
organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su propia conducta,
transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas
para el futuro.
Las premisas
1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo
difuso del conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control
deliberado. De resultas, la formacin de la estrategia es un proceso de aprendizaje
en el tiempo en el cual no hay separacin entre formulacin e implementacin.
2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos estrategas potenciales
en la mayora de las organizaciones.
3. Este aprendizaje es emergente, a travs de la conducta que estimula el anlisis
retrospectivo, de tal forma que se pueda asignar sentido a la accin.

4. El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada sino dirigir el proceso
de aprendizaje estratgico, para lograr que a partir de l puedan emerger nuevas
estrategias.
5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en
las acciones pasadas, despus, como planes para el futuro y, finalmente, como
una nueva perspectiva.
Nuevas ideas
Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el inters por el
aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con
nfasis en el gerenciamiento del cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que
relacionan el aprendizaje organizacional con la formacin de la estrategia: el
aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades dinmicas de Hamel
y Prahalad y la teora del caos.
Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los
gerentes occidentales olvidar el conocimiento explcito y el viejo estilo de
aprendizaje y empezar a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la
intuicin y los plpitos, el conocimiento implcito. A diferencia del explcito, es
personal, especfico para el contexto, difcil de formalizar y comunicar. De all que
la funcin de los mandos medios sea crucial ya que son quienes sintetizan el
conocimiento tcito que les llega tanto de la lnea de contacto con los clientes
como de los senior managers, lo convierten en explcito y lo incorporan a nuevos
productos y tecnologas.
Los mecanismos para hacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de
conocimiento. El conocimiento tcito compartido en la socializacin inicial se
convierte en explcito a travs del anlisis, la metfora y otros usos del lenguaje en
la etapa de externalizacin. Ya codificado es posible transferirlo y combinarlo, un
paso previo a la internalizacin que lleva ese conocimiento explcito nuevamente a
su fase tcita. "La esencia de la estrategia est en desarrollar la capacidad
organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el
conocimiento".
Como los nicos creadores de conocimiento son los individuos, la organizacin
debe facilitar ese proceso, alentando el aprendizaje individual y estimulando la
sntesis grupal a travs del dilogo, la discusin, la experiencia compartida y la
observacin.
Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al
aprendizaje de las "capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que
instalaron este concepto en los '90. Define al management estratgico como un
proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las
competencias difciles de imitar, cuya identificacin, desarrollo y gerenciamiento
pone en manos del top management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la

idea de competencia nuclear al hablar del know-how tecnolgico y la lealtad de los

clientes como "activos invisibles".
Para Prahalad y Hamel las races de la ventaja competitiva estn en esas
habilidades ocultas detrs del producto, las que por el solo hecho de no ser
visibles son difciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del
aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso que requiere "comunicacin,
involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a travs de los lmites
organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la
implementacin de la visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el
corto y largo plazo.
Segn estos autores, otro concepto central es el propsito estratgico, ya que
prev la posicin de liderazgo deseada y establece el criterio que emplear la
organizacin para monitorear su progreso hacia ese objetivo. Sirve de marco a un
proceso activo de gerenciamiento y es el vector que orienta la asignacin de
recursos. En tal sentido, el tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se ocupa
de analizar el desajuste entre los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en
un sentido o el otro.
Otra de las grandes lneas de esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje.
Quienes se inclinan por la teora del caos y similares afirman que el aprendizaje se
limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y
revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que conjuntos
simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a
un patrn y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido
con insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un
tornado en Texas.
Teniendo en cuenta que el enfoque tradicional del management pone el acento en
el control, el orden y la previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos
como enemigos, como fuerzas destructivas que deben ser controladas. Pero para
autores como Nonaka o Stacey son propiedades inherentes a la organizacin y no
extraas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran
importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar un
aprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratgico establecidas.
As las organizaciones deben tomarse como sistemas dinmicos en estado de
permanente desequilibrio. Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la
crisis como un mecanismo para trascender los propios lmites, en otras palabras,
la "revolucin permanente".
Crtica
Compensando la excesiva racionalidad y deliberacin previas, la escuela del
aprendizaje signific un aire de renovacin. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial
como el otro extremo. Aunque la organizacin "aprenda" constantemente, las
estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma predeterminado menos an en

el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones necesitan

un entrepreneur que centralice la estrategia antes que un proceso de aprendizaje
descentralizado.
En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y
perfectamente viable. No se trata de aprender por aprender: el objetivo es elaborar
una perspectiva estratgica firme, que ocasionalmente se modifique cuando
resulte necesario. Eso implica equilibrar cambio y continuidad. El tercer efecto
negativo del exceso es la emergencia de estrategias no queridas ni buscadas. En
sntesis, la gente tiene que aprender pero tambin seguir trabajando
eficientemente.
La escuela del poder: La estrategia como proceso de negociacin
Esta escuela caracteriza a la formacin de la estrategia como un proceso abierto
de influencia, que pone el nfasis en el uso del poder y la poltica en la
negociacin. Poder significa aqu influencia ms all de lo econmico, y poltica, la
explotacin de ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la
competencia un cartel, por ejemplo, como los ms sanos acuerdos de
cooperacin. Las relaciones de poder no slo rodean a la organizacin, tambin le
dan forma. El "micro" poder se ocupa de los juegos polticos internos y el "macro"
poder de los que juega la organizacin. La literatura sobre el tema, si bien no es
demasiado vasta, ha crecido en los ltimos tiempos, alrededor de los joint
ventures y las alianzas estratgicas.
La intencin es subrayar que las empresas estn integradas por individuos con
sueos, esperanzas, celos, intereses y temores. La construccin de la estrategia
es un proceso de planificacin y anlisis, conocimiento y aprendizaje, que exige
negociacin y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si
se introduce algn grado de ambigedad incertidumbre en el entorno, escasez
de recursos, percepciones distintas surge la poltica como herramienta.
No es posible, por tanto, formular, y menos an implementar, estrategias ptimas:
los objetivos individuales y las coaliciones generarn alteraciones y distorsiones a
cada paso. Reflejarn, en consecuencia, los intereses de los grupos ms
poderosos, dibujando as el mapa de la estructura de poder existente. Lo que
implica que, cuanto ms significativa la estrategia y descentralizada la
organizacin, es ms probable que aparezcan las maniobras polticas.
La poltica
La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o
expertise son algunas de las manifestaciones legtimas de poder reconocido, la
poltica es otra. Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros ms
fuertes de la organizacin alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite el
debate entre todas las posiciones. Tambin puede contribuir a estimular el cambio
necesario cuando est bloqueado por los otros sistemas de influencia, y a

preparar el camino para su ejecucin. Es el "micro" poder en accin. El "macro"

poder refleja la interdependencia entre la organizacin y su medio. Las empresas
tienen que lidiar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores,
bancos de inversin y organismos de control, sin contar los distintos grupos de
presin normales en cualquier actividad.
La estrategia desde este ngulo consiste en manejar las demandas de esos
actores y despus utilizarlas selectivamente para el beneficio de la organizacin.
Pfeffer y Salancik en The External Control of Organizations sostienen que las
organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del
entorno o intentar alterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades.
Afirman que el cuadro tradicional del mercado como un ruedo abierto en el que las
organizaciones maniobran para posicionarse libremente ha sido reemplazado en
las economas avanzadas por sistemas organizacionales, regulatorios y
profesionales de una complejidad e interdependencia considerables.
Las estrategias bsicas para moverse en ese escenario son tres: ocuparse de la
demanda a medida que surge, retener y liberar informacin estratgicamente o
buscar el enfrentamiento.
Sin duda, la forma ms efectiva de controlar el poder de los actores externos es
controlar su conducta, un tema que Porter retoma en Competitive Strategy.
Clausewitz dijo una vez que "la guerra era la poltica por otros medios". Ergo, el
propsito de la poltica es lograr ciertos objetivos sin confrontacin fsica
destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que es ms
inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear.
Todos juntos
Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y "alianzas estratgicas"
se incorporaron al nuevo vocabulario estratgico. Con el rpido surgimiento de las
relaciones cooperativas, la formacin de la estrategia abandona los confines de la
empresa para incorporar a los socios. As la empresa negocia a travs de una red
de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las empresas no funcionan
en el aislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores
involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos.
Entre ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes del proceso en los
que los proveedores tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicacin de
potenciales combinaciones hace cada vez ms difcil saber dnde empieza una
organizacin y dnde termina. Adems muchas alianzas tienen una dimensin
poltica, deliberada o no. No es raro que se las cree exclusivamente para reducir la
competencia o asegurar un mercado.
Las premisas

1. La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica, interna y externa.

En consecuencia, tienden a ser emergentes.
2. El micro poder ve a la estrategia como un juego.
3. El macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar, mediante
el control o la cooperacin.
Crtica
La formacin de la estrategia guarda relacin con el poder pero no es slo poder.
La dimensin poltica de las organizaciones puede cumplir un rol positivo,
especialmente en la promocin del cambio, y tambin negativo: las alianzas entre
grandes corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas. Es dable reconocer
que parece imposible pensar en una organizacin exenta del juego de poltica y
poder.
La escuela cultural: La estrategia como proceso colectivo
El poder toma a la organizacin y la divide en fragmentos, la cultura hace de un
conjunto de individuos una entidad integrada. La escuela cultural, que ve al
proceso de formacin de la estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura,
es el reflejo en el espejo de la escuela del poder. Mientras una se ocupa de
analizar la influencia de la poltica interna en la promocin del cambio, la otra
prefiere observar la funcin de la cultura en la preservacin de la estabilidad,
incluso en la resistencia activa frente a lo diferente.
La cultura es un concepto conocido, central para los antroplogos, descubierto por
la teora del management en los '80 gracias al xito de las empresas japonesas.
Aunque copiaban sin descaro la tecnologa estadounidense, hacan las cosas de
otra manera. Todos sealaron a su cultura como responsable de la diferencia de
resultados.
En funcin de sus rasgos principales, podra decirse que la cultura est compuesta
por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan.
Ms all de lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente,
en un proceso social. No hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser
individuales pero su significacin es colectiva. Por eso se asocia la cultura
organizacional con el conocimiento colectivo. Representa su fuerza vital, el alma
del cuerpo fsico. Cuando es muy rica y poderosa se convierte en ideologa: la
cultura de Burger King gira en torno de las hamburguesas, la de McDonald's, en
una creencia casi fetichista en la eficiencia, el servicio y la limpieza.
Las premisas
1. La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las
creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin.

2. El individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de "aculturacin" o

socializacin, bsicamente tcito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por
un adoctrinamiento ms formal.
3. Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir slo parcialmente
las bases de su cultura: su origen y explicacin no son necesariamente claros.
4. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin, enraizada en
las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por los cuales las
"capacidades" de la organizacin son protegidas y utilizadas para lograr ventajas
competitivas. La estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre
absolutamente consciente.
5. La cultura y, en especial, la ideologa no alientan el cambio tanto como la
perpetuacin de la estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de
posicin dentro de la misma perspectiva estratgica.
Los lazos entre cultura y estrategia varan. La cultura influye sobre el estilo de
pensamiento aceptado en la organizacin. La cultura acta como un filtro o lente
que establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones.
Como resultado las organizaciones con culturas diferentes que operan en el
mismo entorno, lo interpretan de manera diferente.
Pero, si bien el compromiso compartido estimula la consistencia en la conducta
organizacional, tambin acta como una barrera interna frente al cambio. Para
poder superar esa inercia estratgica, la alta direccin debe integrar a la cultura
corporativa la flexibilidad y la innovacin. Porque los cambios estratgicos exigen
tener su correlato en la cultura: deben empezar en lo profundo de la organizacin,
con la ampliacin de alguna brecha entre las creencias corporativas y las
caractersticas del entorno.
Mientras eso pasa, la organizacin entra en un estado de crisis, creciente a
medida que se descongela el sistema de valores vigente, y se permite la
experimentacin hasta que surge la reformulacin de la visin. El feedback
positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza y se renueva el compromiso de los
integrantes de la organizacin.
Muchas compaas exitosas estn "dominadas" por esos valores clave que
consideran les garantizan ventajas competitivas. Peters y Waterman analizaron el
tema de los valores dominantes en su libro In Search of Excellence. No se
concentraron en la estrategia en s sino en la forma en que las organizaciones
utilizan esas ventajas competitivas para sostener perspectivas estratgicas
considerablemente estables.
Por entonces, ya haban introducido, junto a Philips, el famoso esquema de las
"7S" en cuyo centro pusieron aunque la llamaran objetivos superiores a la
cultura, como eje de las otras seis eses: la estrategia, la estructura, los sistemas,
el estilo, el personal y las habilidades (strategy, structure, systems, style, staff,
skills, respectivamente). Este inters en la cultura creci en los '80 con el auge de
las fusiones y adquisiciones, las alianzas estratgicas y los joint ventures.

La preocupacin era entonces el choque de culturas que haba malogrado

numerosas uniones de empresas que en lo racional parecan idealmente
compatibles.
De cualquier manera, lo cultural tiene su costado econmico. La cultura es el
significado compartido que la gente crea con el correr del tiempo. En parte a
travs de actividades sociales; en parte, mientras trabaja en tareas comunes,
comparte recursos, o intercambia habilidades y conocimientos. Esos recursos
tangibles e intangibles tambin "interactan" con los miembros de la organizacin
generando lo que los antroplogos llaman cultura material. La relacin es
recproca: las creencias y valores de la gente crean objetos y los objetos crean y
moldean creencias y valores.
As la competencia entre Europa y los Estados Unidos en cuanto al automvil
como concepto era un enfrentamiento de culturas. Inventado en Europa como una
"mquina de lujo", artesanal y destinada al segmento de los ricos, el automvil fue
recreado por los norteamericanos como una mquina estandarizada de bajo costo
para multitudes. En sntesis, no son los productos los que compiten en el mercado
sino los sistemas de produccin.
En tal sentido, si se abandona la tradicional perspectiva del producto y se observa
a las empresas en trminos de recursos, se notar que slo algunos de ellos
generan altos rendimientos. Son los que actan como barreras de posicin
anlogas a las barreras de entrada. La estrategia de una empresa grande,
entonces, implica apuntar al equilibrio entre la explotacin de los recursos
existentes y el desarrollo de nuevos. En ese contexto, las adquisiciones, por
ejemplo, deben analizarse en funcin de su contribucin de recursos a ese
balance buscado.
Estas ideas no se popularizaron hasta que Prahalad y Hamel empezaron a hablar
de capacidades. Ambas concepciones estn relacionadas en cuanto comparten el
foco en el soporte y desarrollo de las capacidades internas de la empresas; una
visin de "adentro hacia afuera" opuesta a la clsica de "afuera hacia adentro" del
posicionamiento porteriano. No obstante hay una diferencia: mientras la teora de
los recursos sostiene que esas capacidades se enrazan en la evolucin de la
organizacin y en su cultura, el enfoque de Prahalad y Hamel las ve como
producto de un proceso de aprendizaje estratgico.
Cualquiera sea el caso, la empresa es un conjunto de recursos tangibles e
intangibles integrados en un sistema nico por una red de interpretaciones, es
decir, la cultura, que, a su turno, los moldea y renueva. Cmo reconocer los
recursos estratgicos, es decir, aquellos que ofrecen el mayor beneficio sostenible
frente a la competencia? El valor, la "rareza" que los haga demandados y difciles
de conseguir, el carcter de inimitable e insustituible son algunos de los criterios.
Caractersticas que la cultura construye. En primer lugar, la cultura alienta la
produccin de resultados nicos. Luego, est cargada con un cierto grado de

ambigedad que la hace difcil de entender y ms aun de replicar, incluso para un

"insider" que pretenda hacerlo una vez que se mud a la competencia.
Paradjicamente, esa incapacidad para reproducir la propia cultura es la mejor
garanta de proteccin de las ventajas estratgicas. Conner y Prahalad han
agregado algo de luz al afirmar que la empresa no es un mero paquete eclctico
de recursos sino "una jerarqua de conocimientos y procesos intangibles
destinados a la creacin de conocimiento".
Crtica
Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al cambio. Otro, la relacin de
equivalencia que instala entre la ventaja estratgica y el carcter "nico" de la
organizacin. La teora de los recursos, no obstante, da pie para algunas
reflexiones interesantes aunque difciles de trasladar al management estratgico.
Las ambigedades asociadas a los recursos
estrategias exitosas se sostienen en el tiempo
manager cmo desestabilizarlas. En sntesis,
facilidad lo existente pero no se hace cargo de
venir.

pueden explicar por qu algunas

sin riesgos, pero no le ensean al
esta escuela puede explicar con
las preguntas difciles sobre lo por

La escuela del entorno: La estrategia como proceso reactivo

Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos
uno que, si bien figura en todos los elencos, nunca asumi el rol protagnico: ese
conjunto de fuerzas externas a la organizacin que los tericos llaman entorno. En
esta escuela, la tendencia es considerar a la organizacin como una entidad
pasiva que slo reacciona ante un entorno que fija la agenda. Equilibra la visin de
la formacin de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas
centrales del proceso junto con el liderazgo y la organizacin, y obviamente,
subordinando estos ltimos a los dictados del primero. Qu es el entorno?
Esencialmente se lo delinea como un conjunto de dimensiones abstractas, esas
fuerzas externas que "no son la organizacin".
Esta escuela naci a partir de la teora de la contingencia, un planteo que
describa las relaciones entre dimensiones especficas del entorno y determinados
atributos de la organizacin. Para un sector de estos "ecologistas" las condiciones
externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar
ser eliminadas. En realidad, lo que se elimina es la opcin estratgica que pasa a
manos del entorno. Para otro sector, las presiones polticas e ideolgicas del
entorno no suprimen sino que slo restringen esa libertad de opcin.
Las premisas
1. El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la organizacin, es el
actor principal del proceso de formacin de la estrategia.

2. La organizacin debe responder a esas fuerzas o es eliminada.

3. El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya funcin es "leer" el
entorno y garantizar la adaptacin apropiada.
4. Las organizaciones terminan agrupndose en nichos "ecolgicos", posicin en
la que permanecen hasta que los recursos sean escasos o las condiciones,
hostiles. Luego mueren.
Nacida como contrapartida de la afirmacin clsica de que existe "la mejor
manera" de dirigir un negocio, la teora de la contingencia sobre la que descansa
esta escuela se anim a decir "todo depende": del tamao de la organizacin, de
la tecnologa, de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia.
Eso le exigi generar ms descripciones sistemticas del entorno. Empezaron por
las dimensiones del "ambiente" responsables de las diferencias entre
organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de
mercados desde mercados integrados hasta absolutamente diversificados; y
la hostilidad del ambiente, determinada no slo por la competencia sino por los
sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e, incluso, la disponibilidad de
recursos.
Sobre esa base, los "ecologistas demogrficos" dudan que la organizacin
dependa del aprendizaje o la adaptacin. Para ellos, la estructura bsica y el
carcter de la organizacin se fijan poco despus de su nacimiento. La actividad
posterior slo la hace ms rgida y menos capaz de tomar decisiones
verdaderamente estratgicas. Estas conclusiones surgen exclusivamente del
anlisis de la conducta colectiva de las organizaciones.
As el nacimiento de una nueva organizacin a travs de la innovacin introduce
una variacin en la "poblacin" sujeta a estudio. Desarrolla una ventaja pero su
supervivencia depende de su habilidad para conseguir los recursos necesarios.
Como cada entorno tiene una cantidad finita de recursos, cuando la capacidad del
sistema se acerca al lmite, empieza la lucha entre las organizaciones por
asegurarse contar con los que sus planes exigen. Por lo general, las menos
preparadas quedan afuera.
Aunque hablan de adaptacin, la idea de estrategia finalmente se pierde. O al
menos se limita a una decisin inicial acerca de la cantidad y tipo de recursos que
debe conservar como capacidad de reserva. Su xito futuro depender
exclusivamente de eso.
Por su parte, los "ecologistas institucionales", tomando como base aquella visin
de Weber de las organizaciones como resultado de la racionalidad tcnica y
administrativa, definen al entorno como un depsito de dos tipos de recursos, los
econmicos dinero, tierra, maquinaria y los simblicos, como la reputacin,
liderazgo reconocido, prestigio. Y conciben a la estrategia como cada una de las
distintas formas posibles de adquirir recursos econmicos para convertirlos en
simblicos y viceversa.

Definido por las interacciones entre todos los actores alrededor de los recursos, el
entorno crece en complejidad. Tambin las reglas. Para ser exitosas las
organizaciones que convivan en el mismo entorno deben cumplir y dominar esas
normas. Lentamente todas adoptarn estructuras y prcticas similares: una
convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese isomorfismo ser imitativo
cuando resulte de la copia; coercitivo, cuando lo impongan las regulaciones, o
normativo, cuando responda a la experiencia tcnica o profesional, en cuyo caso
aparece de la mano de consultores o expertos.
Crtica
Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta escuela no
explica por qu, por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo
entorno con xito aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Lo
importante no es dilucidar si existe o no opcin estratgica, sino cules son las
condiciones que amplan o restringen su alcance.
La escuela de
transformacin

la

configuracin:

La

estrategia

como

proceso

de

Configuracin y transformacin son las dos caras de una misma moneda: si una
organizacin adopta una configuracin determinada, la formacin de la estrategia
es el proceso de pasar de una configuracin a otra, es decir, de transformarse.
Esos cambios de estado configuran modelos o tipos. Por ejemplo, las empresas
nuevas, especialmente en industrias emergentes, tienden a depender del lder
entrepreneur y de estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esos
modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa
misma empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo,
ms estructurado.
La funcin de la estrategia entonces es "sacudir" a la organizacin para que pueda
pasar de un estado a otro. Para algunos el ciclo es progresivo, para otros, la
transformacin es ms dramtica y hablan de turnaround o revitalizacin.
Las premisas
1. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos de algn tipo
de configuracin estable de sus caractersticas.
2. Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una
transformacin; un salto hacia otra configuracin.
3. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
4. La clave del management estratgico es sostener la estabilidad y,
peridicamente, reconocer la necesidad de una transformacin, tratando de
manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organizacin.

5. El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento y del

contexto. Las escuelas representan distintas configuraciones.
Los primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la McGill University y el
inters creci a partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir
de datos empricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente
porque agrupaban caractersticas diversas de manera complementaria en funcin
de eventuales combinaciones de estructura y poder.
En una investigacin posterior, se logr definir estadios en la historia de la
organizacin a partir de la observacin de sus estrategias. Se detectaron cinco
etapas el desarrollo, la estabilidad, la adaptacin, la lucha y la revolucin que,
a su vez, seguan distintas secuencias. En algunos casos, sobre todo en
empresas convencionales, se observaban largos perodos de estabilidad
interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguan un patrn regular de
progreso adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de
posicionamiento estratgico.
A veces, al desarrollo segua la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban
a la organizacin de la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente
regulares. Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos de
organizacin. La adhocracia seguir ese proceso de cambios oscilantes, en los
que se alterna estabilidad y mxima creatividad en proyectos especficos. La
organizacin mecnica preferir cambiar mediante revoluciones ocasionales:
escultora del turnaround.
Danny Miller llam arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus
arquetipos estn las empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las
organizaciones innovadoras y los entrepreneurs. Denomin transiciones a los
cambios de arquetipo, que asegura no son incrementales sino cunticos: no se
dan paso a paso, sino en forma concurrente. Pueden ser rpidos y
revolucionarios, o desencadenarse gradualmente.
Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando segn una
orientacin estratgica, lo que sugiere que el xito no reside necesariamente en
cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia vigente. La cuestin por
analizar entonces es la esencia de los cambios en la organizacin. David Hurst, a
partir de su experiencia como ejecutivo, dise un modelo que describe el cambio
organizacional. Su modelo de crisis y renovacin o "ecociclo" replica el ciclo de un
bosque. Pasa de fases de crecimiento y explotacin "la colonizacin rpida de
cualquier espacio disponible" a una de conservacin, una relacin estable entre
organismos establecidos, para luego seguir hacia la destruccin creativa cuando
llegan los incendios naturales.
En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas representa en cada
una los dos momentos del proceso, el de la accin y el del aprendizaje. Este
modelo procura describir un circuito sin fin entre la crisis y la renovacin. Y, segn

el mismo Hurst, excede el marco de la organizacin ya que pone en evidencia

cmo elementos desconectados se convierten en organizaciones y como stas
vuelven a fragmentarse. En cualquiera de los modelos se observa que el alcance
de los cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro consecuencias.
Eso equivale a estrategia emergente.
Cmo cambiar
No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de McKinsey
identificaron seis estrategias bsicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere
la reformulacin gradual a cargo de los gerentes de lnea. Incluyeron una
estrategia mltiple, en la que distintos equipos trabajan el cambio en reas
especficas; el rediseo sistemtico en paralelo paso a paso, en forma
programada y la movilizacin por unidad, un proceso en el que varios grupos
con empowerment suficiente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los
mandos medios y la primera lnea de la organizacin. Aunque interesantes, no
parecen revelar una secuencia que impulse la transformacin general.
En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad de las empresas
relevadas haban incluido en sus portafolios de esfuerzos transformacionales la
reestructuracin, el downsizing, el outsourcing, el benchmarking y algn tipo de
proceso de calidad o mejora continua. Tambin detectaron perodos de intensa
actividad y alto nivel de energa en momentos cruciales para la empresa. Algo
lgico cuando el proceso de cambio se inicia en la cima y baja al resto de la
organizacin. Tambin se lo puede encarar de abajo hacia arriba.
En este caso, pequeos cambios en reas restringidas de la organizacin
impulsan el proceso de cambio general. Se lo podra definir como un viaje
exploratorio antes que como una trayectoria determinada, como un aprendizaje
antes que como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar
significativamente estratgico. Con este espritu escribieron su artculo en la
Harvard Business Review, Beer y otros especialistas. Bajo el ttulo Por qu los
programas de cambio no producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del
fracaso de los programas de transformacin.
Despus de analizar la falacia insita en la idea de cambio programtico, se
ocuparon de destacar que las transformaciones ms exitosas haban empezado
en la periferia de la organizacin, lejos de la casa central, lideradas por los
gerentes de unidad y no por el CEO o el top management corporativo.
Los mejores N 1 se ocuparon de crear un ambiente de cambio, dejaron que otros
decidieran cmo iniciar el proceso y despus utilizaron las unidades revitalizadas
ms exitosas como modelos para el resto. Unos aos ms tarde, un colega de
Beer, John Kotter, public en la misma revista otro artculo con un ttulo similar
pero una respuesta diferente. "El cambio, por definicin, exige crear un nuevo
sistema, el que, a su vez, demanda liderazgo. Los procesos de renovacin no
llegan a ningn lado hasta que los verdaderos lderes son promovidos". Una vez

ms de arriba hacia abajo. No hay entonces una frmula para transformar a una
organizacin y tampoco est claro que la organizacin necesite transformacin.
Crtica
Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. Los tipos ideales
aportan un vocabulario que fracasa a la hora de describir la diversidad del mundo
empresario. Como cualquier concepto o teora, de alguna manera, se est
simplificando un universo complejo. Y como sealara Raphael las formas ms
ricas de vida existen en los lmites, los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y
el llano. El equilibrio all es complejo. Definir el grado de configuracin necesario
implica lograr un balance de ese tipo. Los gerentes deben evitar el caos sin caer
en la rigidez. Y explorar las distintas escuelas de management como en un safari,
entre los confines de cada una, donde el elefante se ve completo.

REVISTA GESTION | V3 N 4 | Jul - ago 1998 | (Free Press) | Pgina. 24 a 34

Seccin: Estrategia
Temas: Estrategia - Estrategia Autores: Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand LA ESTRATEGIA Y EL ELEFANTE
Una sntesis de las ms clebres escuelas de estrategia, concebida para aplicar lo
mejor de cada una.
La estrategia acepta mltiples definiciones. Su utilidad genera debates
interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una
decena de lneas de pensamiento estudian slo alguna parte de ella, ignorando el
resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo. Tienen que
considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energa.
Este artculo es un extracto de la introduccin y del ltimo captulo del libro
Strategy Safari, recin editado por Free Press. Sus autores son Henry Mintzberg,
profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill, de Montreal;
Joseph Lampel, que tiene a su cargo la ctedra de Management Estratgico en la
Universidad de Saint Andrews, Escocia; y Bruce Ahlstrand, profesor en la
universidad de Trent, Ontario.
Todo comienza como en una fbula: haba una vez, en Indostn, seis hombres
ciegos que queran saber cmo era un elefante. El primero se aproxim al animal
y se top con su largo flanco. "Qu duro es! exclam. Debe ser una pared."
El segundo palp un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es una lanza". El
tercero toc la trompa: "Tiene mucho de serpiente", supuso. El cuarto tante la
rodilla: "Es como un rbol", asegur. El quinto acarici una oreja y crey que era
un abanico; y el sexto se aferr a la cola, imaginando que era una especie de soga
gruesa. Los seis discutan a viva voz, cada uno con un poco de razn, pero los
seis equivocados en cuanto a la idea global.
Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve en su totalidad.
Para poder aprehender el todo hay que comprender los 10 elementos que la
constituyen, cada uno de los cuales representa una escuela de pensamiento (ver
cuadro).
Las 10 partes del elefante
Las 10 escuelas se dividen en tres grupos. Las que forman el primero son de
naturaleza prescriptiva: apuntan a la manera en que deberan formularse las
estrategias, antes que al modo en que son concebidas. La primera escuela de
este grupo es la de "diseo", y en los aos '60 sent las bases para las otras dos.

La segunda es la del "planeamiento", que hizo de la estrategia un proceso distinto,

sistemtico y formal. En los '80 fue suplantada por una tercera tendencia, que le
dio prioridad al contenido: la escuela del "posicionamiento".
El segundo grupo est compuesto por seis escuelas que se abocaron a la
descripcin del procedimiento de elaboracin de la estrategia. Muchos asociaron
la estrategia con el "espritu empresarial", y describieron su gnesis como una
creacin visionaria de un individuo. Vinculada con esta idea se desarroll otra
escuela, la del "conocimiento", que busca en las herramientas de la psicologa
cognitiva el modo de penetrar en la mente del estratega. Cada una de las otras
cuatro tendencias de esta categora intent buscar las premisas de la estrategia
ms all del individuo, en otras fuerzas y otros actores.
Segn los defensores de la escuela del "aprendizaje", el mundo es demasiado
complejo como para que sea posible elaborar sbitamente un plan o una idea
clara. Hay que hacerlo en etapas, segn el ritmo de adaptacin de la empresa.
Otros le otorgan mayor importancia al "poder" en el procedimiento de negociacin
que rige la confrontacin de grupos internos o de organizaciones. Tambin estn
los que piensan que la estrategia est profundamente arraigada a la "cultura" de la
empresa, y que, por lo tanto, la elaboracin de la estrategia es una tarea colectiva
y cooperativa. Por su parte, los adeptos a la teora del "entorno" creen que la
estrategia est fundada en una reaccin de la empresa a las presiones externas.
Por fin, la escuela de la "configuracin" engloba a todas las dems, e intenta
integrar las diferentes partes, gnesis, contenido, estructuras organizacionales y
sus contextos, en funcin de distintos ndices, el crecimiento o la madurez, por
ejemplo, considerados en forma progresiva para demostrar los ciclos vitales de las
organizaciones.
Definiciones de estrategia
Hoy en da, el trmino "estrategia" se ha convertido en una herramienta
imprescindible de la actividad gerencial. Pero, qu significa exactamente? La
mayor parte de la bibliografa propone la siguiente definicin, generalmente como
introduccin al tema: "Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados
coherentes con la gestin y los objetivos de la organizacin" (Wright, 1992). Sin
embargo, tiene otras varias acepciones.
- Es un planeamiento. Una direccin, una gua, un modo de accin futura, un
camino para trasladarse desde un punto a otro. Pero si se le pregunta a una
persona que la concibe de este modo cul es la estrategia seguida por su
empresa en los ltimos cinco aos, dar respuestas que se contradicen con tal
definicin. En otras palabras, es una de esas palabras que se define de una
manera pero, indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.

- Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrn que permite una

determinada coherencia a travs del tiempo. Si una empresa comercializa los
productos ms caros del mercado, se dice que practica una estrategia de alta
calidad; si un individuo acepta una tarea audaz, se dice que escogi una carrera
de alto riesgo.
Planeamiento y patrn parecen definiciones vlidas: las organizaciones planifican
el futuro y buscan modelos en el pasado. Es posible hablar, entonces, de
estrategia deseada y estrategia aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante:
las estrategias aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a
las mismas personas que describieron el procedimiento (la estrategia aplicada) de
los ltimos cinco aos de sus empresas, cul era el proyecto original (la estrategia
deseada).
Alguien dir que todo se desarroll como se haba previsto. Desconfe de su
honestidad. Algn otro responder que las acciones realizadas nada tienen que
ver con lo inicialmente planeado. Desconfe de su sentido prctico. La experiencia
demuestra que la gran mayora de las respuestas se sita entre estos dos
extremos. No se desviaron completamente de sus proyectos originales, pero
tampoco los cumplieron al pie de la letra.
Existe, no obstante, una tercera eventualidad, que puede denominarse "la
emergencia". Es el caso de empresas que implementan una accin tras otra, las
cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia; esto
ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia (un plan) de
diversificacin, una empresa va tomando decisiones en funcin del mercado.
Pero as como muy pocas estrategias son totalmente deliberadas, tampoco es
comn encontrar estrategias puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de
dos elementos: el control y el aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas,
segn las cartas que quieran jugar, y segn su capacidad de prediccin y la
necesidad de responder a imprevistos.
- Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como un
posicionamiento consideran que la estrategia consiste en el lugar que se elige
para algunos productos en determinados mercados. Cuando McDonald's lanz el
Egg McMuffin, por ejemplo, apunt al segmento de desayunos. Tal como dice
Michael Porter, "la estrategia es la creacin de una posicin nica y productora de
valor, que implica un conjunto particular de actividades".
- Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio fundamental de
una organizacin para llevar a cabo sus acciones. Sin ir ms lejos, McDonald's ha
desarrollado una "receta" que caracteriza a la cadena. Segn Peter Drucker, es la
"teora de los negocios".
La estrategia de posicionamiento se dirige hacia abajo, el punto en el cual se
encuentran producto y cliente y hacia el exterior: el mercado. Por el contrario, la

estrategia que es sinnimo de perspectiva mira hacia el interior, la organizacin y

hacia lo alto: la visin de la empresa.
No hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald's logr introducir
el Egg McMuffin porque el nuevo producto coincida con la perspectiva existente.
Cambiar una posicin y mantener la misma perspectiva puede ser fcil, pero no lo
es cambiar de perspectiva tratando de mantener una posicin. Basta preguntarles
a los relojeros suizos qu piensan de los relojes a cuarzo.
- Es una trampa. Otra definicin muy conocida es la que considera a la estrategia
como una trampa; es decir, una maniobra especfica para eliminar a un oponente o
competidor. Una compaa puede comprar un terreno para hacer creer a su
competidor que all construir una nueva planta, y de este modo desalentarlo a
edificar otra en el vecindario. En este caso, la estrategia real (es decir, el plan, la
verdadera intencin) es la amenaza, y no el desarrollo en s mismo, por cuanto
ste no es ms que una trampa.
Para qu sirve la estrategia?
Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada
ventaja se abre un inconveniente paralelo.
- "Provee de una orientacin."
Ventaja: la funcin esencial de la estrategia es servir de brjula a una
organizacin, a fin de que mantenga el rumbo correcto.
Inconveniente: puede ser una pantalla, ocultar peligros potenciales. Y si bien es
importante determinar una direccin, ms importante an es mirar hacia ambos
lados del camino, para poder cambiar el rumbo cuando sea necesario.
- "Concentra los esfuerzos."
Ventaja: la estrategia favorece la coordinacin de las actividades. Sin ella, siempre
est latente el peligro de caer en el caos.
Inconveniente: de tanto concentrar esfuerzos, se corre el riesgo de formar un
"pensamiento nico", sin opcin a analizar otras posibilidades.
- "Define a la organizacin."
Ventaja: la estrategia es un medio para que la gente comprenda a la empresa, y la
distinga del resto de las compaas. Le da sentido a la organizacin, ayuda a
comprender el porqu de una accin.
Inconveniente: una definicin muy fuerte contribuye a la simplificacin y al
estereotipo, en perjuicio de la riqueza y la complejidad del sistema.
- "Es fuente de coherencia."

Ventaja: la estrategia busca el orden, no la ambigedad. Ayuda a entender el

mundo y, en consecuencia, facilita la accin.
Inconveniente: la creatividad encuentra suelo frtil en la incoherencia, de donde
extrae nuevas combinaciones de fenmenos aislados.
Una de las funciones clave de la estrategia es resolver los grandes problemas, a
fin de que nos sintamos lo suficientemente libres como para ocuparnos de los
pequeos detalles. Es ms fcil dirigirse a un cliente y responder a sus
necesidades, que preguntarse cules son los mejores mercados.
Pero es fundamental tener en cuenta que, al fin y al cabo, todo cambia: los
entornos se desestabilizan, los nichos desaparecen, las oportunidades se
generalizan. Entonces, la eficacia y el carcter constructivo de la estrategia
pueden convertirse en un verdadero peligro. Por este motivo, a pesar de que el
concepto de estrategia est profundamente arraigado a la estabilidad, muchsimos
estudios se ocupan del cambio.
Sin embargo, es ms fcil escribir sobre el cambio estratgico que implementarlo.
Y, al impedir que los miembros de la organizacin se desven del objetivo, la
estrategia modera la capacidad de respuesta frente a las modificaciones del
entorno. Puede decirse, en consecuencia, que la estrategia es a la organizacin lo
que las anteojeras al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no le
permite desviar la mirada.
Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1
Si nos acercamos ms al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto de
problemas. Abordaremos ocho. Los tres primeros estn vinculados con el
contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.
- La complejidad. Una buena estrategia debe ser compleja? Por un lado, la "ley
de la diversidad indispensable", de W. R. Ashby, pretende que un sistema sea lo
suficientemente variado como para poder afrontar todos los desafos. Un entorno
complicado e inestable, por ejemplo, demanda un amplio espectro de soluciones.
La estrategia debe ser, pues, compleja y matizada. Por otro lado est el imperativo
del KISS, sigla de "Keep it simple, stupid" (Hazlo simple, estpido), acuado por
Peters y Waterman. K. R. Andrews (escuela de diseo) defiende las estrategias
reducidas a simples ideas informativas. Richard Pascale (escuela del aprendizaje),
por el contrario, reprocha a los estadounidenses la costumbre de complacerse con
nociones simplistas de la estrategia.
Kenneth Boulding limit muy bien el problema: "En alguna parte, entre lo
especfico (que carece de sentido) y lo genrico (que no tiene contenido), para
cada proyecto y cada grado de abstraccin debe existir un nivel ptimo de
generalidad". El management estratgico no se ocup de abordar el problema de

la complejidad: cmo elaborar?, cmo matizar?, hasta qu punto queremos

permanecer dentro del orden de lo general?, dnde y cundo?
- La integracin. Una buena estrategia debe demostrar integracin? La escuela
del posicionamiento, particularmente en lo que concierne a la matriz del
crecimiento y al valor para el accionista, sugiere que la estrategia no es ms que
un portafolio, una coleccin de elementos. La del planeamiento, incluso admirando
la palabra "sinergia", se sita en la misma lnea a partir de sus tcnicas de
presupuestacin de capital (las opciones estratgicas se convierten en una serie
de decisiones de inversin independientes), y ms particularmente con su
descomposicin de la estrategia en elementos econmicos, comerciales y
funcionales.
Otros, por el contrario, preconizan la integracin de todos estos componentes,
como Porter en sus escritos acerca de la "estrategia horizontal" (el arte de
constituirse en un portafolio nico, a partir de diferentes negocios diversificados).
Por fin, para los miembros de las escuelas de la cultura y del espritu empresarial,
la estrategia es una e indivisible.
Se han propuesto varios mecanismos de integracin: el planeamiento para una
integracin formal, la visin para una integracin mental, la cultura para una
integracin normativa, la adaptacin para una integracin colectiva. Hasta qu
punto es deseable la integracin, dnde y cundo?
- La especificidad. Una buena estrategia debe ser nica y nueva? Es infinita la
cantidad de opciones, o la posibilidad de eleccin de las organizaciones se limita
al campo genrico? El xito depende del respeto a las normas, o de
transgredirlas? La escuela del posicionamiento sostiene que las estrategias son
genricas y que existen a priori, claramente definidas. Las posiciones estratgicas
son como peras que uno recoge del rbol de la oportunidad que brinda el entorno.
Pero, para la escuela del entorno, las peras caen sobre nuestra cabeza y nos
dejan fuera de combate.
Los profetas de las escuelas de la cultura y del espritu empresarial garantizan que
las estrategias son nicas; perspectivas particulares del punto de vista de una
persona o de la cultura de una organizacin. Nunca existirn dos similares. La
corriente del aprendizaje agrega que son el fruto de procesos personales de
adaptacin. Y la teora del diseo, por su lado, pregona que son el resultado de un
esfuerzo individual de creacin; pero sus seguidores no tienen en cuenta que ellos
mismos se refieren, con frecuencia, a la "eleccin" de una estrategia.
La cuestin ya no es saber si la estrategia debe ser nueva o genrica, sino cul es
el vnculo entre ambas. El interrogante se centra en cundo y cmo una estrategia
innovadora se convierte en comn y corriente, y en cmo se forman los grupos de
estrategias genricas.

Vale la pena advertir que los tres problemas de contenido, complejidad,

integracin y especificidad, se complementan entre s. Las estrategias genricas
aparecen ms simples, menos integradas, pero un poco ms giles y ms fciles
de articular. Las nuevas tienden a ser ms complejas, ms integradas y menos
flexibles (pues al cambiar un elemento, por menor que sea, se corre el riesgo de
desintegrar el "todo"). Tal vez son ms difciles de articular; sin embargo, una vez
que se lo logra, son ms fciles de memorizar. Llevemos el razonamiento un poco
ms lejos: si las estrategias son genricas, su contenido se convierte en el centro
de inters; pero si son nicas, lo interesante es su proceso de creacin.
- El control. La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento deliberado o
emergente? Mental? Centralizado? Es preferible un control a priori o un
aprendizaje a posteriori? Hemos ubicado a este problema de elaboracin en
primer lugar, pues est vinculado con un problema de contenido: las estrategias
son planes previstos o esquemas realizados? Claro est que, cuanto ms nos
dirigimos hacia estrategias emergentes, ms se trata al contenido como a un
proceso; es decir, las estructuras y las personas se dirigen y orientan con la
perspectiva de que generen estrategias aceptables.
Las tres escuelas prescriptivas (diseo, planeamiento y posicionamiento)
preconizan la condicin de voluntarismo; lo mismo hacen los defensores del
espritu empresarial, aunque un poco menos formalmente. Quienes estn
enrolados en la escuela del conocimiento tienen dudas acerca del poder
intelectual del estratega en la materia, mientras que los partidarios del aprendizaje
rechazan el aspecto deliberado y rescatan lo emergente. Pero es bien sabido que
ninguna estrategia podra ser puramente una cosa o la otra; de ser as, se
privaran de la experiencia o del control. Reformulemos la pregunta: hasta qu
punto cada uno de estos dos extremos es apropiado, cundo y dnde?
- El estratega. Quin es el estratega? Quin comprende el espritu de la
organizacin? Algunas escuelas apuntan al creador o al emprendedor ms
singular; otras a la cultura, al aprendizaje y a la poltica; algunas optan por la
posicin neutra de los sustentadores del entorno, del planeamiento, del
posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: la estrategia es el
resultado de un proceso personal, tcnico, fisiolgico, colectivo, o de la ausencia
de proceso? Por qu no un poco de todo? Y, en este caso, con qu dosis de
cada tem, dnde y cundo?
- El cambio. Hay tres problemas inherentes al cambio estratgico: su existencia, la
forma de su curva y su origen.
En primer lugar, cmo hacen los estrategas para reconciliar las fuerzas del
cambio y de la estabilidad? Cmo mantienen el orden, el alineamiento, la
eficacia, el control y, al mismo tiempo, aceptan reconfiguraciones, adaptaciones,
respuestas, innovaciones y aprendizaje? Es necesario recordar que la estrategia
se arraiga a la estabilidad. Est al servicio de las organizaciones, pero con el

objetivo puesto en la coherencia. No obstante, a veces debe sufrir modificaciones;

por ejemplo, cuando un nuevo entorno exige modificar el rumbo.
La escuela del planeamiento afirma que las organizaciones pueden sustentar la
estabilidad y el cambio simultneamente. Es comn que establezcan planes
explcitos y, a la vez, decidan reverlos anualmente. Es muy prctico. Y tambin
muy discutible. Otras corrientes pasan de una postura a otra: las organizaciones
cambian sin cesar, o bien estn casi paralizadas. En el plano poltico, las
estrategias estn en constante ebullicin debido a la aparicin permanente de
nuevos desafos.
Asimismo, el aprendizaje es un proceso que no tiene fin: como siempre surge algo
nuevo, la estrategia nunca echa races. Para las escuelas de la cultura y del
entorno, as como para la del conocimiento, el cambio es muy raro, y hasta
excepcional: la organizacin, o su estratega, se desliza hasta un nicho, se instala
en una cultura, se ubica dentro de un marco, y para siempre (los defensores de la
teora del entorno preferiran morirse antes que renunciar a algo). Resta decir que
la realidad se sita entre estos dos extremos.
En segundo lugar hay que considerar la forma de la curva, el ritmo del cambio. La
escuela de la configuracin presta mucha atencin a lo ocasional, pero
cuantificado, y a aquello que constituye una ruptura. Los creadores y
emprendedores sostienen que la estrategia es una forma inmaculada de
concepcin. Lo mismo ocurre con los admiradores del conocimiento y de la
cultura, pero indirectamente: para ellos, la estrategia no cambia. La escuela del
aprendizaje admite una evolucin creciente, basada en el hecho de que los
estrategas se familiarizan con situaciones complejas a fuerza de experimentos
(aunque a veces dan un gran salto, impulsados por una inspiracin repentina). La
escuela del planeamiento se inclina, aunque ms no sea en los hechos, hacia el
lado evolutivo, en tanto que la del poder (o de la poltica micro) toma en cuenta las
modificaciones que surgen a raz de conflictos.
Todos estos puntos de vista son plausibles. La teora muestra, por ejemplo, que
las organizaciones evolucionan progresivamente, segn el sentido de sus
estrategias, pero que en ocasiones cambian de rumbo de manera brusca. De este
modo se abre el camino hacia una gran diversidad de esquemas de cambio, y la
cuestin es saber cundo, dnde y por qu.
En tercer y ltimo lugar se ubica el problema del origen. De dnde surgen las
nuevas estrategias? Si consideramos el concepto de aprendizaje, fuera de su
escuela especfica, cmo aprenden las organizaciones? Haciendo (escuela de
aprendizaje), pensando (de diseo), programando (del planeamiento), calculando
(del posicionamiento) o discutiendo (del poder)? La primera sugiere que el
aprendizaje se lleva a cabo naturalmente, pero las escuelas de la cultura y del
conocimiento estiman que slo se produce a un alto precio. Los partidarios del
entorno opinan que las organizaciones no aprenden. Entonces, hasta qu punto,
con qu facilidad, cmo, cundo y dnde?

- La opcin. Este problema no se centra en la existencia de opciones estratgicas,

sino en su extensin. Hemos rechazado el determinismo de la escuela del
entorno, as como los puntos de vista demasiado cercanos, como los que
proponen la escuela del conocimiento y la cultural. Para estas escuelas, las
circunstancias superan al estratega. Tambin hemos desechado el voluntarismo
de los apasionados por el diseo y por el espritu empresarial, para quienes el
lder supremo puede hacer lo que le plazca. En cuanto a los ases del
planeamiento y del posicionamiento, un estudio profundo ha mostrado a los
primeros muy irritados a causa de los cambios imprevistos, y a los segundos
dudando ante las opciones.
Tal vez el aspecto macro de la escuela del poder es el que encuentra el mejor
equilibrio, al considerar que las organizaciones dependen de su entorno en
materia de recursos. Para la escuela del aprendizaje, los estrategas enfrentan las
dificultades de este mundo apelando a sus logros, a veces con raptos de
perspicacia. All surge la siguiente cuestin: cul (dnde y cundo) es el poder de
una clase dirigente proactiva, de una intuicin personal y de un aprendizaje
colectivo frente a las exigencias del entorno, de la inercia organizacional y de los
lmites del conocimiento?
- El pensamiento. De todos los problemas planteados, ste es el ms intrigante.
Richard Pascale lo pone en trminos cuantitativos, dando a entender que las
organizaciones obsesionadas con la elaboracin de las estrategias pierden el
control. Inscribindose en la perspectiva del aprendizaje, estima que lo ms
razonable es seguir actuando. Pero no hay que conformarse con la dicotoma.
Est claro que necesitamos pensar, y que tambin debemos formalizar. No
obstante, con un exceso de pensamiento se corre el riesgo de no actuar. Karl
Weick encuentra un trmino medio justo cuando dice que necesitamos actuar,
pero dndoles un sentido a nuestras acciones.
Entonces, qu es, en el fondo, "el pensamiento estratgico"? Cules son las
formas, los "estilos estratgicos" ms eficaces? Cmo se concilian la reflexin y
la accin? Cmo puede lo especfico proveer informacin a lo general? De qu
manera lo general influencia a lo especfico?
Elefante a la vista
Cada estrategia debe combinar aspectos de diferentes escuelas. Cmo imaginar
un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los
aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energa de un lder
o los datos que provee el conocimiento? Quin puede creer en una estrategia
estrictamente deliberada o en una totalmente emergente? Acaso denigrar el
aprendizaje no es tan estpido como negar el control?
La realizacin sigue la misma regla. A veces es individual y vinculada con el
conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada (como

en las antiguas industrias de produccin masiva), o adaptable y emergente (como

en las empresas dinmicas de alta tecnologa). El entorno puede presentarse
extremadamente difcil, o dejar cierta libertad de accin a los emprendedores.
Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero:
cortan la realidad segn les convenga, tomando slo un pedazo del animal, e
ignoran el resto. Pero las organizaciones no pueden permitirse ese lujo. Tienen
que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo.
Alguien podra preguntar, por qu no ceder el lugar a quienes desmembran al
"elefante-estrategia", habida cuenta de que entre todos llegan a recomponer sus
mltiples matices? Simplemente porque los matices no hacen gran impacto, al
menos en la prctica. El motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a
los matices; en realidad, viven de ellos. Ms bien, se funda en el hecho de que los
managers, al igual que todos nosotros, comprenden mejor al mundo cuando lo
reducen a categoras. Las categoras pegan fuerte. Los matices vienen despus.
La clave reside en apreciar las categoras, y luego tratar de superarlas. Por eso
vale la pena tener en cuenta que, en materia de management estratgico, los
fracasos ms rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta
slo un punto de vista.

REVISTA GESTION | V3 N 2 | mar - abr 1998 | (Gestin) | Pagina. 164 a 167

Seccin: Alta Gerencia
Temas: Estrategia - Capacitacin Autores: Henry Mintzberg UNA CUESTIN DE EQUILIBRIO
Balancear las ganancias para los accionistas con la funcin social que debe
cumplir la empresa: un desafo insoslayable.
En la ltima dcada, la mayor parte de los expertos en temas vinculados con el
management se preocuparon por aconsejar a las empresas que recortaran los
niveles gerenciales y diseminaran el poder por toda la organizacin. Dieron por
sentado el fin de las jerarquas rgidas y recomendaron fervientemente la
democratizacin. Pero Henry Mintzberg, entrevistado por Gestin, asegura que las
jerarquas estn ms consolidadas que nunca, y que la democracia no es un
sistema til para conducir una compaa.
Tambin sugiere que es necesario encontrar el equilibrio entre las ganancias para
los accionistas y la funcin social que est obligada a cumplir una empresa. Las
que slo persiguen este ltimo objetivo corren el riesgo de quebrar, dicen, y las
que se preocupan exclusivamente por las ganancias sern destruidas por los
empleados.
Mintzberg es profesor de Management de la McGill University de Montreal. Es
autor de La naturaleza del trabajo directivo, La estructuracin de las
organizaciones y El poder en la organizacin.
Las organizaciones jerrquicas estn muy cuestionadas. Muchos de los gures del
management sostienen que las empresas deben ser ms democrticas. Usted
cree que el poder se puede distribuir sin que la organizacin pierda eficiencia?
A m me parece que las jerarquas siguen vigentes. Y hasta dira que ms
consolidadas que en el pasado. La gente de las empresas est obsesionada con
el liderazgo. Necesita encontrar hroes. Y el CEO es una suerte de "gran dios", de
quien se espera la solucin de todos los problemas. Qu es lo primero que les
muestran las empresas a sus empleados? El organigrama. Y qu es el
organigrama? Siempre ha expuesto las jerarquas; no transmite otra cosa que
jerarquas.
En cuanto a dirigir una empresa democrticamente, pienso que algunas cosas se
pueden hacer. Los laboratorios, los centros de investigacin y otras actividades
que utilizan alta tecnologa necesitan gente que tenga control sobre su propio
trabajo. En los hospitales, por ejemplo, los gerentes no controlan a los mdicos.

De manera que en las actividades profesionales o tcnicas, cuando son altamente

especializadas, la organizacin tiende a ser algo parecido a una democracia. Pero
pregnteles a las enfermeras del hospital si hay democracia. A lo mejor no tienen
quejas sobre los gerentes, pero seguramente se quejarn de los mdicos. Los
ejecutivos de las empresas son democrticos con la gente muy calificada, pero no
lo son con la que carece de ese nivel de capacitacin. La democracia es un
sistema bueno para las estructuras polticas, pero no creo que tenga demasiada
vigencia en las empresas.
De modo que usted no cree que, en realidad, existan las organizaciones
"chatas"; es decir, horizontales?
S, hay algunas, pero la mayora no lo es. Lo nico que han hecho es deshacerse
de algunos niveles o capas, porque estaban demasiado "gordas". Pero eso no las
hace horizontales, simplemente las hace un poco ms chatas de lo que eran
antes. Las organizaciones siguen siendo, todava, obsesivamente jerrquicas.
Aunque a su juicio las empresas no hayan cambiado en ese sentido, no cree que
usted los gerentes tienen nuevas responsabilidades?
Los gerentes son las personas que tienen a su cargo determinadas unidades de
una organizacin, o que estn al frente de toda la organizacin. Nada ms.
Simplemente, son personas responsables de determinadas actividades. Mis
crticas no estn vinculadas con la direccin de las empresas. Lo que cuestiono es
que, muchas veces, se la considera como una funcin en s misma, separada de
todas las actividades que implica. Ah est, segn creo, el error.
Sigue pensando que el management es una moda?
Jams he dicho que el management sea una moda; me parece que he sido mal
interpretado. En cambio, s estoy convencido de que gran parte de las prcticas y
de las herramientas de management lo son. Y, como las modas, pasarn.
Cmo cree usted que ser el management dentro de 20 aos?
Hay quienes extrapolan el presente y suponen que eso ser el futuro. Si son
personas optimistas, extrapolan las tendencias que les agradan; si son pesimistas,
optan por las que no les gustan. Yo, sinceramente, no estoy en condiciones de
saber cmo ser el management dentro de 20 aos.
Por qu est en contra de quienes sostienen que una empresa tiene que definir
su misin y explicitarla?
No creo que definir la misin sea una cuestin de importancia. Lo que tienen que
hacer las empresas es especificar qu es lo que quieren lograr, y saber

exactamente hacia dnde se dirigen. En otras palabras, fijarse objetivos claros, y

tratar de cumplirlos.
Cul es la diferencia entre misin y objetivos?
Los objetivos representan lo que cada empresa quiere conseguir, y la misin
consiste en cmo hacer para cumplir y superar esos objetivos. Hay muchas
interpretaciones, y actualmente se especula bastante con estas dos palabras, pero
yo nunca les prest demasiada atencin.
Cules cree usted que son las caractersticas de un buen gerente?
La lista es muy larga. En todo caso, el problema reside en que los gerentes tienen
que ser ideales, poseer diversas caractersticas y actuar de muchas maneras para
distintas clases de personas. Me parece que no es posible generalizar. Las
cualidades de un buen gerente dependen, absolutamente, de lo que tenga que
dirigir.
En su opinin cmo es un buen planificador de estrategias?
Alguien que sabe percibir lo que necesita la organizacin. Pero, vale la pena
recordarlo, hay una enorme diferencia entre planeamiento estratgico y el que uno
hace habitualmente. La mayora de las empresas necesita una planificacin de
ndole operativa. Para decirlo en otras palabras, coordinar muchas cosas
complicadas al mismo tiempo. El planeamiento estratgico es otra cosa; no se
crea una estrategia mediante un proceso de planificacin.
Cmo se crea, entonces?
La estrategia es un proceso de aprendizaje, que implica probar, experimentar. Yo
digo que es como hacer una artesana: uno prueba, experimenta, y as va
adquiriendo las destrezas que se necesitan. Eventualmente, si las ideas son
buenas, se combinan en una especie de esquema efectivo para la empresa.
Se puede ensear a una persona a ser un buen estratega?
Se puede, pero slo si esa persona ya est desempeando un cargo gerencial. Si
es as, uno puede empezar a ensearle algunos conceptos. Siempre ocurre lo
mismo con todas las cuestiones vinculadas al management. No es posible
ensear a gerenciar a quienes no son gerentes. Pero en los Estados Unidos se
contrata a miles y miles de individuos que nunca lo han sido, y lo nico que se
logra es deformarlos. En los cursos de capacitacin para gerentes no debera
admitirse a personas que no lo sean. Slo si ya lo son, estn en condiciones de
empezar a aprender temas de estrategia y muchos otros.

Dicho sea de paso, estoy trabajando en un libro que trata sobre nuevas tcnicas
de desarrollo gerencial. Hemos diseado un programa de capacitacin para gente
que ya est en la funcin, al que asisten los gerentes enviados por sus empresas.
Qu clase de dirigentes necesitan las empresas lderes para seguir sindolo?
Necesitan gerentes que las comprendan, que las aprecien y que trabajen a
conciencia, sabiendo adnde va la empresa y qu puede lograr. Cuando la
compaa ya est establecida, hay que marcar un camino y tener claro qu se
puede hacer. Hay que respetar los aspectos buenos y corregir los malos. Pero
cuando llegan a una compaa, algunos gerentes piensan que el pasado no
significa nada; ignoran que justamente ah estn todas las respuestas.
Podra darnos algunos nombres de personas que usted considere exitosas en la
direccin de sus empresas?
Jack Welch ha tenido xito en su empresa, lo mismo que Bill Gates, y muchos
otros. Conozco a una persona que dirige un banco muy importante en Canad, el
Royal Bank, y pienso que lo hace excepcionalmente bien. Es inteligente, conoce a
la organizacin en profundidad y est comprometido con ella.
Qu cosas diferencian a una buena empresa? Coincide en que la capacidad de
aprender es una de ellas?
Es un factor. No s si hace toda la diferencia, pero ciertamente es uno de los
aspectos ms importantes.
Cules seran, segn su experiencia, otros factores decisivos?
Las cosas sobre las que uno lee habitualmente: cmo se organiza, cun
comprometidos estn sus empleados, su cultura, la calidad de la gente que la
empresa contrata. No hay nada nuevo, ni mgico. Son los temas de los que todo
el mundo habla permanentemente.
Michael Porter sostiene que las mejores empresas siempre estn preocupadas.
Le parece que siempre hay algn tema por el que una empresa deba
preocuparse?
En un entorno competitivo, lo habitual es que siempre haya alguien que trate de
sacarle a uno el negocio. Es probable que Porter tenga razn.
Usted ha dicho que es saludable dejar que las grandes empresas mueran.
Cules estn ahora en terapia intensiva, y por qu?
Es necesario conocer muy bien a una empresa para saber cun enferma est. A
diario vemos empresas muy famosas que se transforman completamente cada
cuatro o cinco aos. Al final, uno termina preguntndose si vali la pena.

En el pasado, las empresas se manejaban de acuerdo con los intereses de sus

dueos, y eran ellos quienes las dirigan. Despus, a medida que hubo ms
accionistas, los gerentes tomaron el control. Muchas veces hay intereses
contrapuestos. Qu hay que hacer para equilibrarlos?
El equilibrio se perdi cuando empez a privilegiarse la ganancia de los
accionistas. Es obvio que tenemos que dar un paso atrs; pero cmo hacerlo es
una cuestin que tiene que ver con la forma en que uno toma cada decisin, y con
los factores que tiene en cuenta.
Hay una frmula para balancear los resultados financieros con la funcin social
que le cabe a una empresa?
No hay frmulas. Pero si no hacen el intento, las empresas provocarn su propia
destruccin. La obsesin por brindar valor a los accionistas se ha convertido en
algo perverso, y es necesario encontrar un punto de equilibrio. Las empresas que
slo se proponen desempear funciones sociales van a quebrar, y aqullas cuyo
nico objetivo es la ganancia sern atacadas y destruidas por la gente. Ahora,
cmo lograr ese equilibrio es complicado; es algo que uno tiene que vivir y percibir
todos los das.
Podra definir cul es la funcin social de una empresa?
Los temas que preocupan a la gente cambian constantemente. Hoy en da, las
principales cuestiones son el cuidado del medio ambiente, el compromiso con los
empleados. Pero estoy seguro de que, con el correr del tiempo, se impondrn
otras.