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Al planificar,

la personalidad cuenta
Ernesto Blanco Martnez

Por qu personas distintas emiten


juicios diferentes acerca de un mismo
problema? Por qu el juicio emitido
por un grupo de individuos puede ser
diferente del hecho por un individuo?
Qu factor inherente al ser humano
puede normar su conducta durante los
procesos de planicacin? Las respuestas
pueden encontrarse en las caractersticas
personales de los planicadores.

LA TENDENCIA A SUBESTIMAR el tiempo requerido para la ejecucin de una tarea se debe, fundamentalmente, al tipo de informacin seleccionada durante el proceso
de planificacin (Kahneman y Tversky, 1979). Al centrar su
atencin en informacin especfica o relacionada directamente con la secuencia de desarrollo de una tarea (llamada
informacin singular), las personas desestiman informacin que no describe especficamente su desarrollo pero
puede afectarlo (llamada informacin distribuida). Al dejar de lado un tipo de informacin y preferir el otro se tiende
a subestimar el tiempo de ejecucin. Este fenmeno ha sido
explicado mediante factores tales como la racionalidad, la
focalizacin, la elaboracin de escenarios mentales, el proceso de prediccin y el exceso de optimismo. Sin embargo,
al hablar de los planificadores vale la pena investigar la relacin entre sus personalidades y el resultado de sus clculos
acerca del tiempo de ejecucin de tareas o proyectos.
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DEBATES IESA

Es poco lo que se sabe acerca de la relacin entre la personalidad y el clculo del tiempo de ejecucin. Existen teoras
que explican, desde diferentes puntos de vista, la personalidad del ser humano, sus antecedentes y comportamientos
(Hogan, 1991). La personalidad se refiere al conjunto de
caractersticas relativamente estables que regulan la forma
como los seres humanos se relacionan con su entorno. En
consecuencia, la personalidad de un individuo puede afectar su desempeo en las tareas que emprende. Dos caractersticas humanas se han relacionado empricamente con el
clculo del tiempo requerido para la ejecucin de tareas: la
necesidad cognitiva y el estado afectivo.

La necesidad cognitiva
Algunas personas sienten la necesidad o la motivacin de
conocer una amplia variedad de asuntos relacionados con
su entorno. Estos individuos disfrutan los trabajos intelec-

Al planificar, la personalidad cuenta

tuales y, por lo tanto, buscan activamente informacin (Cacioppo, Petty, Kao y Rodrguez, 1986; Chang, 1991). A esta
caracterstica descrita originalmente por Cohen, Stotland y
Wolf (1955) se le llam necesidad cognitiva: la necesidad
de estructurar las situaciones en formas que tengan sentido.
En este contexto, la palabra necesidad denota un estado
psicolgico especfico que dirige el comportamiento hacia
una meta y causa una tensin interna en el individuo, que
desaparece solamente cuando se alcanza la meta. Mientras

Un planicador con mucha


afectividad positiva, con el
n de defender su sensacin
de bienestar, puede tender a
desestimar experiencias negativas
(propias o de otros) relacionadas
con el tipo de tarea que planica
siente la tensin, el individuo emprende esfuerzos activos
para estructurar la situacin, incrementar su entendimiento y alcanzar la meta planteada. Varios aos despus de la
descripcin de Cohen y su equipo, Cacioppo y Petty (1982)
describieron este comportamiento en trminos de la motivacin interna del individuo. Aunque conservaron el trmino
necesidad, argumentaron que la necesidad cognitiva no
es, en realidad, un comportamiento producido por tensin
interna, sino ms bien por motivacin intrnseca, pues los
individuos simplemente la disfrutan. Este enfoque plantea
que la necesidad cognitiva refleja una tendencia a emprender y derivar placer del esfuerzo cognitivo.
Cualquiera que sea la interpretacin necesidad o motivacin ambos enfoques coinciden en que este concepto
se refiere a la tendencia de algunos individuos a emprender
labores intelectuales, con la consiguiente bsqueda de informacin. Se ha encontrado que las personas con mayor grado
de necesidad cognitiva tienden a utilizar informacin tanto
singular como distribuida; es decir, mayor cantidad de informacin durante el proceso de planificacin de tareas, por lo
que sus clculos de tiempo son ms precisos (Blanco, 2004).
Se ha encontrado tambin que altos grados de necesidad
cognitiva estn asociados con (1) menor prdida de tiempo
durante el trabajo (Petty, Cacioppo y Kasmer, 1985), (2) menor uso de tcnicas heursticas o estrategias simplificadas para
facilitar la toma de decisiones (Bailey, 1997; Chatterjee, Heath,
Milberg y France, 2000), (3) mayor eficiencia en la solucin de
problemas (Nair y Ramnarayan, 2000) y (4) menor confianza
en los clculos de tiempos basados en informacin deficiente
(Blanco, 2004). Estos hallazgos indican que, al concentrarse
ms en el trabajo, no utilizar atajos en la toma de decisiones y
desconfiar de sus clculos, los planificadores tendern a buscar
mayor cantidad de informacin y, en consecuencia, no subestimarn los tiempos de ejecucin de sus tareas.
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Los estados afectivos


En la vida cotidiana algunas personas parecen ser ms felices y tener mejor sentido del humor y entusiasmo que otras,
que tienden a mostrarse tristes, tensas o disgustadas. Watson,
Clark y Tellegen (1988) denominaron estos dos comportamientos afectividad positiva (AP) y afectividad negativa (AN).
Una persona con alto grado de AP siente normalmente entusiasmo y energa, y puede concentrarse mejor en la ejecucin
de sus tareas; mientras que otra con bajo grado de AP puede
sentirse triste y aletargada. Altos grados de AN se han asociado con estados de humor tales como rabia, disgusto, culpa,
miedo y nerviosismo. Mientras que bajos grados de AN se
asocian con calma y serenidad.
Costa y McCrae (1980) demostraron que la afectividad
positiva y la afectividad negativa son representaciones de dos
de los cinco grandes factores de la personalidad (Norman,
1963): extroversin y neuroticismo. La extroversin (sociabilidad, movimiento, vigor) predispone a los individuos hacia la
AP, mientras que el neuroticismo (impulsividad, miedo, rabia)
los predispone hacia la AN. Ambos estados estn presentes
en mayor o menor grado en todas las personas. Su existencia
explica, en parte, el comportamiento diario del ser humano,
por lo que pudiera pensarse que afecten la forma como los
planificadores realizan sus clculos de tiempo.
La afectividad positiva
Las investigaciones acerca del tipo de comportamiento que
promueve la AP han dado resultados contradictorios. Isen y
Baron (1991) reportaron que la AP afecta positivamente la
memoria, el juicio y la toma de decisiones, lo que resulta en
un incremento de la creatividad, la habilidad y la originalidad
en la solucin de problemas en el trabajo. Pero la misma investigadora (Isen, 1993) encontr que los individuos con alto
grado de AP no siempre se desempean exitosamente, porque
ese estado promueve una mayor elaboracin de informacin
positiva o neutra, pero evita la elaboracin de informacin
negativa. Una posible explicacin de este fenmeno es que la
gente tiende a defender su sensacin de bienestar evitando las
situaciones negativas, como las tareas difciles.
En el clculo de tiempos es imprescindible considerar experiencias en tareas similares. stas no siempre son de grata
recordacin, sobre todo si son experiencias personales desagradables. Un planificador con mucha AP, con el fin de defender su sensacin de bienestar, puede tender a desestimar
experiencias negativas (propias o de otros) relacionadas con el
tipo de tarea que planifica; sin percatarse de que son precisamente esas experiencias las que le pueden ayudar a elaborar
un clculo de tiempo ms preciso. Ser por esto que, como
afirma el dicho, el hombre es el nico animal que tropieza dos
veces con la misma piedra?
Adicionalmente se ha encontrado que un alto grado de
AP promueve el procesamiento heurstico de la informacin,
lo que conduce al individuo a cometer mayor cantidad de
errores de juicio y a exagerar su optimismo (Schwarz, 1990;
Isen, 1987). El empleo excesivo de tcnicas heursticas (reglas de aproximacin) lleva a errores sistemticos que redu-

Al planificar, la personalidad cuenta

cen complejas tareas de prediccin a operaciones de juicio


sencillas. Con ellas se toman decisiones rpidas y eficientes,
pero su aplicacin inapropiada conduce al sesgo de los resultados hacia lo que irreflexivamente se piensa acerca de la
decisin en cuestin. Un planificador con alto grado de AP
podra utilizar una cantidad de informacin menor que la requerida para obtener un clculo ms preciso y, as, desestimar
informacin que a primera vista no le parece importante; por
ejemplo, informacin del tipo distribuido.
La afectividad positiva se asocia, entonces, con un rasgo de personalidad (extroversin) que es deseable encontrar
en los planificadores: entusiasmo, energa, concentracin e
iniciativa en la ejecucin de tareas. No obstante, cuando se
manifiesta en un grado excesivo, los planificadores podran
realizar juicios irreflexivos y desestimar informacin pertinente para el proceso de planificacin; especficamente, el clculo
de los tiempos de ejecucin de tareas.
La afectividad negativa
Un alto grado de AN puede estar asociado con estados tales
como rabia, culpa, miedo, nerviosismo. Sin embargo, estos pueden beneficiar el proceso de planificacin. Las personas con alto
grado de AN suelen ser mucho ms reflexivas que las personas
con alto grado de AP. Estados moderados de culpa y nerviosismo, por ejemplo, inducen a las personas a reflexionar ms

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sobre sus errores (experiencias negativas o fracasos), lo que las


prepara para un mejor desempeo en situaciones similares del
futuro. Estas personas tienden a analizar mayor cantidad de informacin para decidir, porque conocen las consecuencias de
decidir irreflexivamente. Adicionalmente, los individuos con
mayor grado de AN tienden a enfocar de maneras diferentes los
aspectos negativos de ellos mismos, otras personas y el mundo
en general. Reconocen, recuerdan y reaprenden mejor los estmulos asociados con fracasos y aceptan analizar informacin negativa acerca de ellos mismos (Watson, Clark, y Tellegen, 1988).
Adems, buscan mayor cantidad de informacin para reducir la
incertidumbre y la sensacin de falta de control que acompaan
sus estados afectivos (Marsh y Weary, 1989).
Un individuo con bajo grado de AN puede no ser capaz
de verse a s mismo y sus problemas en una forma realista
(Byrne, 1961). En un estudio realizado por Lichtenstein, Fischoff y Phillips (1982) se encontr que individuos con estados afectivos positivos sobrestimaron significativamente el
grado de contingencia juicio acerca de la posibilidad de
ocurrencia de un evento entre sus respuestas y los resultados de situaciones posibles, cuando stos eran los deseados
por ellos, y subestimaron el grado de contingencia cuando los
resultados no eran deseados. En contraste, los individuos con
estados afectivos negativos fueron ms precisos en sus juicios,
sin importar si los resultados eran deseados o no.

Al planificar, la personalidad cuenta

Del individuo al grupo


El clculo del tiempo requerido para la ejecucin de una tarea
es, muchas veces, producto del trabajo de un grupo de personas, sobre todo cuando la tarea es compleja. Una persona
probablemente no sera capaz de manejar toda la informacin
necesaria para calcular en forma precisa su tiempo de ejecucin. Por ejemplo, para calcular el tiempo de construccin de
un centro comercial se necesita planificar una variedad de actividades, que van desde la elaboracin del proyecto de ingeniera hasta la construccin de la obra. Esto implica manejar
una cantidad enorme de informacin, que requiere el concur-

so de especialistas que, con su experiencia, contribuyan a la


elaboracin de los clculos necesarios.
En muchas organizaciones las decisiones importantes
suelen ser tomadas por grupos de gerentes, directores o accionistas. As la organizacin asegura el manejo de mayor cantidad de criterios. Sin embargo, el manejo de la informacin

La importancia de la informacin
no compartida estriba en que
es siempre la ms importante: el
detalle que faltaba, el dato que
puede cambiar el rumbo o el
resultado de la decisin
en grupos no es tarea fcil. Uno de los factores que la dificulta
es la forma como los miembros de un grupo comparten la
informacin. Se ha encontrado que la informacin no siempre
es compartida en forma inmediata, por lo que una reunin
puede no ser suficiente para tomar decisiones. Experimentos
en procesos de decisin de grupo muestran que los miembros de un grupo poseen dos tipos de informacin: compartida (que todos conocen) y no compartida (que slo

Volumen XII Nmero 3 2007

Ilustracin: Gerald Espinoza

Algunas personas muestran cierto exceso de optimismo


e ilusin de control, pero quienes tienen grados moderados
de AN parecen ser relativamente inmunes a tales factores. No
tienden a minimizar la posibilidad de eventos desagradables
ni a maximizar la posibilidad de eventos positivos; son menos
propensas a percibir el mundo como si estuviese bajo su control, cuando en realidad est sujeto a una variedad de fuerzas
exgenas (Lichtenstein, Fischoff y Phillips, 1982; Chang, Maydeu-Olivares y DZurilla, 1997; Alloy y Ahrens, 1987). Estos hallazgos sugieren que los planificadores con afectividad
negativa moderada podran calcular los tiempos de ejecucin
de tareas de manera ms precisa; pues no desecharan informacin y sus anlisis seran ms profundos.

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uno o algunos conocen). En una reunin, normalmente se


comienza discutiendo el primer tipo de informacin. Con esta
informacin trascurre buena parte del tiempo de la reunin y,
slo cuando se ha avanzado considerablemente, se empieza

Estados moderados de culpa


y nerviosismo inducen a las
personas a reexionar ms sobre
sus errores, lo que las prepara
para un mejor desempeo en
situaciones similares del futuro
a discutir la informacin no compartida (Larson, FosterFishman y Franz, 1998). Por ello pueden ser necesarias varias
reuniones para compartir este tipo de informacin. La importancia de la informacin no compartida estriba en que es
siempre la ms importante: el detalle que faltaba, el dato que
puede cambiar el rumbo o el resultado de la decisin.
Un mecanismo similar opera en los grupos de planificacin de proyectos. Al comienzo se suele discutir informacin
que todo el grupo conoce, sea porque es obvia, porque lo dicta la experiencia o por conocimiento previo. A medida que el
proceso de planificacin avanza, los diferentes especialistas del
grupo traen a las discusiones informacin que no haba sido
considerada anteriormente y que slo era conocida por algn
especialista.
Este comportamiento ha sido atribuido a varios factores:
(a) la falta de experiencia del grupo (sus integrantes son nuevos, no se conocen), (b) la tendencia de algunos miembros a
pensar que el resto del grupo sabe todo lo que ellos podran
aportar, (c) el hecho de que la informacin no compartida
puede llevar a la controversia (a diferencia de la informacin
compartida, que lleva al consenso) y (d) la preferencia por
informacin singular sobre la distribuida.
La informacin no compartida es anloga a la informacin
distribuida. Ambas existen, pero no es fcil acceder a ellas. La
discusin de informacin no compartida debe ser promovida
por los lderes y miembros de grupos de planificacin, pues
permite evitar distorsiones en los procesos de decisin, tales como las producidas por el pensamiento grupal (Janis,
1982): la tendencia a estar de acuerdo en lo fcil y soslayar lo
difcil, la autocensura de los miembros del grupo (por miedo
a hacer el ridculo o ser rechazados), el rechazo a la informacin que rompa la armona del grupo, la unanimidad aparente
(los miembros parecen estar de acuerdo, pero en el fondo no
lo estn) y las ilusiones de invulnerabilidad (sentir que se est
haciendo lo correcto, cuando esto es falso). Todos estos mecanismos pueden conducir a la subestimacin o sobrestimacin
de los diversos componentes de un proyecto; en este caso, los
tiempos de ejecucin de tareas. En la medida en que se comparta ms informacin mayor ser la posibilidad de lograr un
clculo de tiempo ms preciso, pues esto es funcin de la cantidad de informacin analizada.
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DEBATES IESA

Un reto para el gerente


Es indudable que las caractersticas de personalidad de un
individuo influyen en su comportamiento y, por ende, en su
desempeo dentro de las organizaciones. La magnitud de esa
influencia depende de cun consciente est el individuo de
sus caractersticas y de cunto control tenga sobre ellas. El
clculo de tiempos de ejecucin de tareas es una labor que
se desarrolla en lucha constante contra la incertidumbre. No
sabemos lo que va a suceder en los prximos cinco minutos,
mucho menos lo que suceder en los prximos doce meses.
Sin embargo, con frecuencia nos atrevemos a realizar clculos,
predicciones y pronsticos, sin tener suficiente informacin
para validarlos. Algo en nosotros nos impulsa a comportarnos
de esta forma. Ese algo puede ser nuestra personalidad.
Personas con igual formacin, provenientes del mismo
estrato social, con los mismos valores y hasta religin, se desempean de manera diferente durante el desarrollo de una
tarea. La razn puede estar en lo que los psiclogos han llamado diferencias individuales o caractersticas de personalidad. Estas caractersticas deben tenerse en cuenta al seleccionar
un equipo de trabajo o, especficamente, de planificacin. Los
gerentes necesitan aprender a reconocer las caractersticas de
personalidad que se destacan en sus colaboradores, para obtener lo mejor de ellos y orientarlos hacia aquellas tareas en
las cuales se desempearn mejor. Hacer esto no es tarea fcil.
Se aprende con la experiencia en el trato diario y la observacin detallada de mucha gente a lo largo de los aos en las
organizaciones.
Existen pruebas de personalidad que pueden aplicarse a los
aspirantes a un cargo o a los empleados de una organizacin. No
obstante, tales pruebas slo servirn de gua para decidir si la
actitud de un individuo puede ser adecuada para determinada
tarea. Tienen siempre un margen de error y estn sujetas a la
interpretacin de quienes las utilizan; por lo tanto, no deben
tomarse como definitivas. Aprender a conocer a la gente que nos
rodea y al tipo de personas que queremos en nuestras organizaciones es uno ms de los retos que enfrenta todo gerente. p
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Ernesto Blanco Martnez


Profesor del IESA
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