Analisis Del Valor Agregado

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LIS ANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

COORDINACIN DE POS TGRADO
ANLISIS DEL VALOR AGREGADO ECONMICO (EVA) Y LA

GERENCIA B ASADA EN VALOR (VB M) PARA LA TOMA DE
DECISIONES GERENCIALES EN LAS CORPORACIONES EN
VENEZUELA
Trabajo de grado presentado para optar al grado de:
Magster Scientiarum en Gerencia Financiera
Por: ING. DUSTIN SAID ALVAREZ VEGAS.
Barquisimeto, 2.004.
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso y a la Divina Pastora, por darme la vida, por guiarme y

acompaarme en cada instante de m historia.
A m amada madre, Elsis Maria por todo el apoyo y cario incondicional.
A mis abuelos y primos, Jos Vegas, Kevin y Carmen Lucia, quienes estuvieron y estn conmigo
en cuerpo y alma por siempre. Gracias por sus oraciones, sus bendiciones y por preparar este
camino llamado destino.
A mis tas y tos (Mirtha, Nilda, Gladys, Belkys, Norma, Fanny, Freddy), quienes
me han alentado desde la cercana y la distancia. Gracias por su orgullo hacia mi,
su constante apoyo y sabios consejos.
A mi ngel (Ana Karina), quien dedic mucho de su valioso tiempo para leer mi trabajo y
contestar mis preguntas. Sin su ayuda este trabajo no habra sido terminado nunca. Gracias por
comprenderme y ayudarme en todo momento. Gracias por sus velitas, su amistad y sus sonrisas.
A mis amigos y hermanos del alma, Douglas, Rafael, Jess, Manolo, Jota, Jorge Garca, Jelen,
Massiel. Gracias por su cario, amistad, compaa y tolerancia para conmigo.
A una gran amiga, Percia Pasarelli, quien me ayud a retomar el camino cuando
estaba perdido.
A Dios, por darme la posibilidad de soar este sueo llamado Vida. Gracias.
AGRADECIMIENTOS
A Dios y a la virgen, por llevarme siempre en sus brazos.
A mi familia por su apoyo incondicional.
A las Empresas Corporativas Industriales, por permitirme la oportunidad de

realizar este trabajo.
Al Prof. Calos Bello y Jos Ache, por sus ayudas y dedicacin.
INDICE
Pg.
DEDICATORIA
ii
AGRADECIMIENTO
iii
INDICE DE TABLAS
vi
INDICE DE GRFICOS
vii
INDICE DE FIGURAS
ix
INDICE DE CUADROS
RESUMEN
xii
INTRODUCCIN
CAPITULO
I
II
III
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Objetivos
10
General
10
Especfico
10
Justificacin de la investigacin
11
Alcances y Limitaciones
12
MARCO TEORICO
14
Antecedentes
14
Bases Tericas
20
Operacionalizacin de las variables
41
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la investigacin
44
Universo
45
Unidad de Anlisis
46
Unidad de Observacin
46
Unidad de Muestreo
46
Tcnica de Muestreo
47
Instrumento de la Investigacin
48
Anlisis de los Datos
48
IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
50
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
72
VI
PROPUESTA DEL ESTUDIO

Objetivo
78
Propsito
78
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
110
ANEXOS
113
INDICE DE TABLAS
TABLA
Pg.
Betas de la Economa Colombiana
Operacionalizacin de las variables
Estrategias para incrementar la utilidad econmica
30
41
86
INDICE DE GRAFICOS
GRFICO
Pg.
1
Representacin porcentual de las empresas corporativas

Industriales que consideran los tipos de intereses de la
deuda externa de su empresa.
51

Industriales que consideran la calificacin del riesgo
52

Industriales que consideran el indicador Beta
53

Industriales que consideran el Beneficio antes de los intereses54

industriales que consideran los costos de produccin
55

industriales que consideran el grado de apalancamiento

industriales que consideran el costo de financiacin
56
57

Industriales que consideran el calculo de Recursos ajenos y
Recursos Propios
58

Industriales que consideran criterios de inversin
10

Industriales que consideran la Toma de decisiones
11
59
61

Industriales que consideran los reportes de produccin
con frecuencia establecida
12
62

Industriales que consideran los el porcentaje de costos
de produccin
13
63
Industriales que consideran el porcentaje de ventas por pedido

14
64

Industriales que consideran el uso de herramientas
gerenciales como el benchmarking
15
65

Industriales que consideran la toma de decisiones, basados en
qu parmetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo)
16

Industriales que consideran qu tanto compromiso existe
17
68

Industriales que consideran los planes de compensacin
19
67

Industriales que consideran planes y estrategias
18
66
70

Industriales que consideran que la aplicacin de aplicar
gerencia basada en valor incrementara sus costos
71
INDICE DE FIGURAS
FIGURA
Pg.
Calculo del Valor de Mercado Agregado
24
La GBV es un proceso total
El Pentgono de reestructuracin
34
Cadena de Valor
89
Dinmica de las unidades de negocio en la organizacin.
98
Algunos ndices para la medicin del EVA en Gestin
99
Los perfiles en el proceso de seleccin
101
Proceso de Evaluacin
106
32
INDICE DE CUADROS
CUADRO
Pg.
1
Distribucin de las empresas corporativas

Industriales que consideran los tipos de intereses de la
deuda externa de su empresa.
51

Industriales que consideran la calificacin del riesgo
52

Industriales que consideran el indicador Beta
53

Industriales que consideran el Beneficio antes de los intereses54

industriales que consideran los costos de produccin
55
Distribucin l de las empresas corporativas

industriales que consideran el grado de apalancamiento

industriales que consideran el costo de financiacin
56
57

Industriales que consideran el calculo de Recursos ajenos y
Recursos Propios
58

Industriales que consideran criterios de inversin
10

Industriales que consideran la Toma de decisiones
11
59
61

Industriales que consideran los reportes de produccin
con frecuencia establecida
12
62

Industriales que consideran los el porcentaje de costos
de produccin
13
63

Industriales que consideran el porcentaje de ventas por pedido
10
64
14

Industriales que consideran el uso de herramientas
gerenciales como el benchmarking
15
65

Industriales que consideran la toma de decisiones, basados en
qu parmetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo)
16

Industriales que consideran qu tanto compromiso existe
17
68

Industriales que consideran los planes de compensacin
19
67

Industriales que consideran planes y estrategias
18
66
70

Industriales que consideran que la aplicacin de aplicar
gerencia basada en valor incrementara sus costos
71
20
Cuadro Comparativo de Seleccin
102
21
Cuadro Comparativo de Induccin
103
22
Cuadro Comparativo de Mantenimiento
104
23
Cuadro Comparativo de Evaluacin
24
Cuadro Comparativo de Balance Social
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DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
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107
109
COORDINACIN DE POSTGRADO
ANLISIS DEL VALOR AGREGADO ECONMICO (EVA) Y LA GERENCIA

BASADA EN VALOR (VBM) PARA LA TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES EN LAS CORPORACIONES EN VENEZUELA
Autor: Dustin S. Alvarez V:
Tutor: Carlos Bello
RESUMEN
La presente investigacin se desarrollo bajo la modalidad de investigacin de campo de

carcter descriptiva- diagnstica, con el objetivo de proponer un plan estratgico en base a un
Sistema de Gerencia de Recursos Humanos orientado a las herramientas de toma de decisiones
como: Gerencia Basada en Valor y el Valor Agregado Econmico para el fortalecimiento de la
estructura financiera en el ramo manufacturero a partir del diagnstico de la situacin de la gestin
empresarial y la estructura financiera. Se desarroll el presente trabajo en las Corporaciones
Industriales que cotizan en la Bolsa de Valores de Venezuela, la cual est conformada por cinco de
las Corporaciones Industriales independientes. Mediante la aplicacin de entrevistas y encuestas
dirigidas al personal del nivel gerencial y revisin bibliogrfica de los departamentos involucrados,
los cuales permitieron describir y analizar aspectos relacionados al problema se concluy, que las
corporaciones del sector industrial no poseen de una efectiva planificacin estratgica, carecen de
ciertos elementos y conocimientos de conceptos financieros vigentes en la actualidad aunado a la
presin de la competencia y a la situacin poltica-econmica actual del pas. Finalmente, se dise
una propuesta fundamentada en la Gerencia Basada en Valor y el Valor Agregado Econmico
como herramientas gerenciales que permitan desde el punto de vista estratgico ligar esquemas de
compensacin ejecutiva con el desempeo global de la empresa en busca de la sobrevivencia ante
el entorno econmico nacional y, de ese modo, responder a la intensificacin de la competencia en
el mercado del ramo industrial.
Palabras claves: Gestin Empresarial, Estructura Financiera, Gerencia Basada en Valor, Valor
Agregado Econmico.
12
INTRODUCCIN
Hace algunos aos, los resultados contables eran suficientes para la gestin
diaria y la toma de decisiones en las compaas. No obstante, cada da se otorga
mayor importancia al valor y al conocimiento y aplicacin de medidas de creacin
de valor y, consecuentemente, a la capacidad de gestionar dicha creacin de valor.
El concepto de creacin de valor es, en esencia, verdaderamente simple: una
compaa crea valor para sus accionistas cuando la rentabilidad obtenida sobre el
capital invertido es superior al coste de dicho capital. La idea bsica de la gestin
basada en el valor parte de la premisa de que el objetivo de la funcin financiera es
maximizar el valor de la inversin de los accionistas.
Este trabajo comprende el anlisis del Eva (Valor Agregado Econmico) y la

VBM (La Gerencia Basada en Valor) para la toma de decisiones gerenciales en las
empresas corporativas industriales en Venezuela
El estudio esta conformado en su estructura por medio de seis captulos distribuidos

de la siguiente manera:
Captulo I, en el cual se presenta una descripcin del problema del estudio,

as como tambin los objetivos que se persiguen con la investigacin, la
importancia, los alcances y limitaciones que se presentaron durante el desarrollo del
mismo.
En el Captulo II, se expone el marco terico del trabajo, en el cual se

enmarcan los trabajos o investigaciones que se utilizaron como antecedentes para la
realizacin del mismo, as como las bases tericas que ayudaron a realizarlo.
Adems de esto se mencionan los trminos bsicos del trabajo.
13
Captulo III, se menciona la metodologa aplicada durante la realizacin de la

investigacin con los objetivos planteados en el primer captulo.
Captulo IV, comprende el anlisis e interpretacin de la informacin

arrojada por los instrumentos y tcnicas referentes al estado actual de las
corporaciones industriales de Venezuela en determinar las condiciones para la
aplicacin de herramientas de toma de decisiones como EVA y la Gerencia Basada
en Valor (VBM). .
Captulo V, se sealan las conclusiones y recomendaciones a las que se lleg

durante el captulo anterior, y las recomendaciones a las mismas.
Captulo VI, la propuesta precisa los lineamientos bajo los cuales se aplic
la alternativa de solucin.
14
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A las puertas del siglo XXI, las empresas se encuentran en una fase de
revisin y reajuste de sus objetivos, con miras a insertarse en el proceso de
globalizacin de la economa mundial. Venezuela vive uno de los momentos ms
significativos de su historia en materia de planteamientos de cambio y de revisiones
profundas; si se observan las actuales condiciones del pas, en lo concerniente a la
economa, poltica y la competitividad empresarial, se podr apreciar que stas
exigen a los futuros profesionales en el rea de finanzas, investigar sobre las tcnicas
actuales de gestin que han sido desarrolladas por empresarios y acadmicos en el
mbito internacional, buscando incorporarlas al medio corporativo del pas, con el
objetivo de incrementar su competitividad en el mundo globalizado de hoy.
Las dos ltimas dcadas del siglo pasado fueron signadas por grandes
cambios para las empresas venezolanas, cambios en el orden poltico, social,
econmico, cultural y tecnolgico, generando un ambiente de difciles desafos para
lo cual sus gerentes no estaban preparados, ni en su forma de pensar ni en cmo
organizarse.
En la presente investigacin se desea realizar un estudio sobre la importancia

en aplicar herramientas de ltima generacin, el Valor Econmico Agregado (EVA)
y la Gerencia Basada en Valor (GBV) como una herramienta para la toma de
decisiones que permita a travs de un estudio tcnico, proponer alternativas y
mtodos con la finalidad de manejar exitosamente los costos y el capital, en funcin
de que
permitan a las empresas crear valor mediante el perfeccionamiento de la
estructura de costos, aunado a un sistema de remuneracin colectiva acorde a la

creacin de valor infundida por las empresas.
15
Sobre este particular seala Nam (1989 p. 457) Esto, seguramente,

implicar realizar cambios, en su gente, su organizacin, su tecnologa, sus
productos, ...; en este sentido , es necesario introducir cambios en la gerencia como
estrategia para lograr superar los mltiples y variados retos que las organizaciones
tienen ante si, porque la incertidumbre implica permanecer en continuo movimiento
sin perder el equilibrio toda vez que la incertidumbre no refleja una orientacin clara
hacia que rumbo se debe ir, o por el contrario afecta a las organizaciones.
Por su parte Dezerega (1996) seala que en el caso venezolano, cuando se

hacen comparaciones entre el mundo corporativo de los pases desarrollados y
emergentes, se nota la menguada presencia de esos terceros en las empresas locales.
El bajo grado de desarrollo de los mercados financieros y el limitado rol de esos
terceros en la gerencia de los negocios nos hace diferentes.
En este orden de ideas, la dcada de los 90 fue testigo del fortalecimiento de

un paradigma gerencial que trat de estimular el diseo e implantacin de estrategias
que conduzcan a optimizar la generacin de valor en todas las actividades
empresariales, el cual es conocido como Gerencia Basada en Valor (Value Based
Management, VBM). Sus postulados fundamentales distan de ser novedosos, pero
su popularizacin ha permitido que se desarrollen mecanismos y procesos de gestin
ms integrados, que al ser aplicados de manera correcta se traducen en resultados
altamente positivos para la empresa, para sus propietarios, y para todos los actores
involucrados en su desempeo (gerentes, empleados, clientes, proveedores, entre
otros).
La aplicacin de la VBM sigue ganando adeptos en el mundo empresarial, y

son muchas las experiencias exitosas que se cuentan a su favor. Como ya se dijo, su
implementacin involucra el funcionamiento integrado de todos los departamentos
de la empresa, y provoca cambios significativos en cada uno de ellos y en su
16
personal. En esta oportunidad se har referencia a algunos de los postulados

fundamentales que sustentan a la VBM, y especialmente a sus implicaciones para la
gerencia financiera de cualquier organizacin que persiga fines de lucro.
Si se concentra la atencin en el rea financiera, la contribucin del gerente

para la creacin de valor involucra la toma de decisiones relacionada tanto con la
planificacin de actividades como con el control de la ejecucin de las mismas, la
realizacin de nuevas inversiones y la seleccin de las fuentes de financiamiento
requeridas, actividades que lleva a cabo con la participacin conjunta de otros
departamentos de la organizacin. Todas estas decisiones deben estar soportadas por
informacin de calidad que le permita a los directivos conocer la situacin de la
empresa, hacia donde se dirige, si se estn logrando los objetivos planificados para
el perodo; en pocas palabras, si se est alcanzando la finalidad primordial de crear
un mayor valor al invertido, no solo en el corto sino tambin en el largo plazo.
Para lograr esta contribucin a la generacin de valor en la empresa, la

gerencia financiera estar supeditada a un proceso de transformacin que la pondr a
tono con los objetivos de la organizacin que ha decidido llevar a cabo la
implementacin de la VBM. Este proceso de transformacin implica, entre otros
aspectos, la seleccin de nuevos indicadores de desempeo a ser utilizados en la
planificacin de las metas a alcanzar y en la medicin de los resultados, pero no se
limita a esta tarea. Seguidamente se estudiarn aspectos relacionados con el proceso
de transformacin que implica la VBM, y su incidencia sobre la redefinicin
de la
funcin de la gerencia financiera, pero antes de ello se considera til hacer

referencia a la terminologa bsica relacionada con la creacin de valor, y como sta
es evaluada desde el exterior de la empresa por los inversionistas actuales y
potenciales.
17
La VBM es un proceso administrativo total que requiere conectar la

fijacin de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de
desarrollo, con la medicin del desempeo y la remuneracin segn ste y
finalmente, con la creacin de valor. Para la gran mayora de empresas, lo anterior
requiere un cambio dramtico de cultura organizacional, el cual genera tensiones
al interior de las compaas que lo adoptan y la forma de mejorar estos problemas
internos es el compromiso y apoyo de los directivos y la alta gerencia. El cambio
se inicia por la cabeza de la organizacin, sin este apoyo y compromiso, se corre
el riesgo de fracasar en la implementacin del sistema. La relacin existente entre
estas dos herramientas gerenciales est en que el EVA es ms que una medida de
actuacin, parte de una cultura: la de Gerencia del Valor, como forma para que
todos los que toman decisiones en una empresa se coloquen en una posicin que
permita delinear estrategias y objetivos encaminados fundamentalmente a la
creacin de valor.
As, La Creacin de Valor hay que definirla como la maximizacin del

rendimiento de la inversin de los accionistas en el largo plazo. Y la aportacin de
valor debe impregnar y extenderse al mayor nmero de actividades posibles dentro
de la organizacin. El EVA ha nacido como una herramienta, simple, comprensible
y muy til para extender y compartir esta filosofa entre todos los empleados y
gestores.
Para el desarrollo de este trabajo se partir de un anlisis funcional el cual

no es un mtodo exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias
requeridas mediante una estrategia deductiva; se inicia estableciendo el propsito
principal de la funcin productiva o de servicios bajo anlisis y se pregunta
sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la funcin
precedente se logre. Para detectar los elementos de competencia que se presentan en
una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las
18
organizaciones productivas, se cuenta con el Anlisis de las Funciones o Anlisis

Funcional que consiste en una desagregacin sucesiva de las funciones productivas
hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de
competencia.
El anlisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son

necesarias para el logro del propsito principal, es decir, reconocer por su
pertinencia el valor agregado de las funciones. El mismo estudio pretende por
comparaciones sucesivas, una aproximacin metodolgica, a la vez que facilitar la
identificacin
de
los
elementos
equivalentes
comunes,
permitir
una
correspondencia biunvoca entre las distintas ciencias. Como evidencia de que

existen propiedades generales entre distintos sistemas, se identifican y extraen sus
similitudes estructurales. Estos elementos son la esencia de la aplicacin del modelo
de isomorfismo, es decir, la correspondencia entre principios que rigen el
comportamiento de objetos que, si bien intrnsecamente son diferentes, en algunos
aspectos registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento.
El EVA es un concepto que se ha conocido en Latinoamrica en la dcada de

los aos noventa, a pesar que las teoras econmicas y financieras desarrollaron
elementos aproximados desde hace algo ms de un siglo.
Todo lo anterior conduce a una inferencia general acerca de la necesidad de

cambiar la mentalidad de las empresas nacionales (Cambio de Paradigma). Segn
Vogel (2000) en la actualidad, las empresas se mueven en torno a indicadores
financieros que resultan distorsionadores de la realidad, pero esto tiene su origen en
la contabilidad anacrnica que emplean. Se evidencia entonces que para gerenciar
correctamente, se debe medir lo correcto de manera correcta. Las organizaciones
deberan moverse rpidamente hacia contabilidades desagregadas, por producto, por
actividades, por sucursal, por empleado o por clientes, ya que cada firma tiene sus
19
dinmicas propias y es una lstima que no se disponga de informacin financiera por

cada una.
Son muchas las compaas que han adoptado el EVA tales como Coca-Cola,
IBM, AT&T, Quaker, Dow Chemical, Eli Lilly y Deere como forma de medir la
gerencia global de manera eficaz. Esto se ha comprobado especialmente en aquellos
pases donde los mercados de valores se han desarrollado adecuadamente. As, los
inversores evalan la compra de acciones en funcin de un EVA histrico, que
muestre una evolucin positiva importante sobre el costo del capital. Un EVA
elevado ha generado en las compaas que aplican este concepto, generosos
dividendos para los poseedores de acciones o directamente ante la expectativa futura
de ganancias por encima del costo de capital, el precio de las acciones en el mercado
de valores han subido ms all de la media general del mercado. En funcin a lo
antes mencionado determina la necesidad de obtener los conocimientos tcnicos
sobre estas nuevas teoras que contribuyen al logro de toma de decisiones
financieras las cuales podemos extrapolar su aplicabilidad a las corporaciones en
Venezuela.
La importancia del estudio radica en las distintas variantes dentro de la

economa venezolana la cual esta sujeta a un clima de incertidumbre polticaeconmica, donde existe hoy en da una sola Bolas de Valores y esta a su vez no ha
tenido el crecimiento y desarrollo esperado, de all la importancia de conocer y
analizar la aplicabilidad de estas herramientas gerenciales con el fin de buscar
alternativas de solucin para incrementar ese valor perdido en el tiempo, y la
interaccin existente entre estas herramientas la cual originen una filosofa de
gestin, que les proporcione a las compaas que la adoptan, una ventaja
competitiva,
adems
de
volverlas
realmente
atractivas
los
ojos
de
los
inversionistas, tanto nacionales como extranjeros. Pero es importante reconocer que

el cambio real lo hacen las personas que trabajan en el da a da de las empresas.
20
En el medio o entorno venezolano ha habido cierto retraso en la

incorporacin generalizada de la gerencia del valor, planificacin y control de la
creacin de valor, por diferentes circunstancias.
Entre otras est la resistencia al
cambio, con y sin razones.
Una de las razones atendibles que se da en relacin al valor econmico/social

es la dificultad que existe en Venezuela, para tener acceso a data completa y
actualizada sobre los precios sociales o precios sombra.
Otra de las razones no atendibles que se arguye en relacin al Valor

econmico, financiero y privado es lo complejo que es el clculo del riesgo y
consecuentemente de la tasa de actualizacin o costo de oportunidad del capital
ajustado por riesgo.
As mismo, se observa un vaci en lo que respecta a esta metodologa en las

empresas venezolanas al momento de planificar y administrar sus recursos
monetarios, aspecto que se agrava al no contar con el personal especializado que si
estara disponible en las grandes empresas y que puede ser unas de las causas ms
significativas que originan el problema financiero en las organizaciones. Ante esto,
se considera relevante determinar como son ejecutados estos recursos en el sector
estudiado, evaluar procedimientos y recomendar una metodologa que les facilite un
ptimo manejo de los mismos, tomando en cuenta sus caractersticas particulares.
21
Objetivos del Estudio

General
Analizar la aplicabilidad de las herramientas Valor Agregado Econmico

(EVA) y la Gerencia Basada en Valor (VBM) para la Toma de Decisiones
gerenciales en las corporaciones en Venezuela.
Especficos
Diagnosticar la situacin actual de las empresas Venezolanas del sector

Industrial Manufacturero que cotizan en la Bolsa de Valores con la finalidad de
determinar las condiciones para la aplicacin de herramientas de toma de
decisiones como EVA y la Gerencia Basada en Valor (VBM).
Analizar las estrategias determinantes para la Creacin de Valor en las empresas
Determinar las variables claves del EVA para su clculo en las corporaciones en
Venezuela.
Determinar su aplicacin mediante la elaboracin de un modelo prctico

ejecutado en
una empresa del ramo manufacturero en base a un sistema de
Gestin de Recursos Humanos orientado a la Gerencia Basada en Valor para

generar patrones generales adaptables a cualquier empresa en su ramo.
22
Justificacin de la investigacin
En la actualidad se estn dando cambios contnuos en los modelos
econmicos tradicionales, en donde los enfoques regionales han sido desplazados
por los esquemas de integracin encaminados al proceso de globalizacin, lo que
puede llevar a que las organizaciones se enfrenten a situaciones de crisis. Esto ha
generado la necesidad de enfrentar gil y efectivamente el nuevo panorama que se
presenta, acelerando los procesos de planificacin en lo que se refiere a la
capacitacin y desarrollo del hombre en los diferentes campos de la economa, a fin
de mantener las organizaciones actualizadas. La presente investigacin tiene como
finalidad explicar y comentar aspectos relacionados a estas dos herramientas de
planificacin y gestin como lo son el EVA y La
Gerencia Basada en Valor,
informacin a las empresas Venezolanas de cmo estos instrumentos son esenciales

para lograr los objetivos de la organizacin en la gestin financiera a fin de elevar el
nivel de conocimientos y buscar nuevas herramientas en el mundo de las finanzas
mucho ms all de las tradicionales
para evaluar el desempeo global de una
organizacin.
Este trabajo pretende suministrar informacin a la comunidad estudiantil,

que es al fin de cuentas la que va a dirigir las empresas
en el futuro, una
aproximacin a los conceptos del Valor Econmico Agregado (EVA), el Valor de

Mercado
Aadido
la
Gerencia
Basada
en
Valor,
como
herramientas
administrativas que permitan mejorar el desempeo corporativo y la toma de

decisiones gerenciales, aspectos fundamentales para mantener y mejorar el nivel
competitivo de las empresas en Venezuela en la cual sirva como imagen de ejemplo
a seguir a todas las empresas en el
mundo. Todo lo antes mencionado bajo un
anlisis no solo en funcin de necesidades de actualizacin y tecnologa, tomando

como referencia la produccin extranjera despreciando la produccin nacional sino
tambin partiendo de un anlisis sociopoltico del entorno, tal como revela Malav
23
(1999), segn el cual las organizaciones deben adaptarse constantemente a los

cambios contextuales .
Teniendo en cuenta estas premisas, se observa la necesidad de crear algunas
directrices en la aplicacin de las herramientas EVA y La Gerencia Basada en Valor
para generar una nueva filosofa corporativa, encaminada a satisfacer a quienes
aportan su capital, para que las empresas en Venezuela
puedan producir, pero al
mismo tiempo que se logra esto, se debe alcanzar un buen nivel competitivo que
permita a las empresas de cualquier sector desenvolverse con solvencia en un mundo
que tiene cada vez menos restricciones a los movimientos de capital.
Alcances y Limitaciones
La orientacin de este trabajo comprende el estudio de las distintas variantes
claves para implantar estas dos teoras el Valor Agregado Econmico y la Gerencia
Basada en Valor como herramientas de desempeo gerencial, la cual estar ligada a
elementos
necesarios
para alcanzar una exitosa gestin financiera de un negocio.
Por lo que la prctica se tomara una empresa del ramo manufacturero para crear un
modelo gua a travs de lineamientos generales sobre el EVA para las dems
empresas del sector empresarial y a su vez sirva como base conceptual para un
mejor comprensin y aplicacin de la teora de estas dos herramientas gerenciales
como la Gerencia Basada en Valor y el Valor Agregado Econmico.
No pretende la investigacin realizar un diseo detallado sobre la estructura

que debe caracterizar a los procedimientos utilizados para el manejo de los recursos
financieros de las empresas Venezolanas, ya que se considera que cada organizacin
debe
introducir
sus
sistemas
financieros
internos
atendiendo
condiciones
particulares. Sin embargo se propondrn una serie de lineamientos que orienten a las
empresas venezolanas a emplear estas herramientas como El EVA y La Gerencia
24
Basada en el Valor para elevar la utilidad monetaria y la capacidad de gerenciar el

manejo de sus recursos monetarios.
25
CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Situacin.
La primera nocin de EVA fue desarrollada por Alfred Marshall en 1890 en

The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido en un
negocio, sus ganancias para el ao son el exceso de ingresos que recibi del negocio
durante el ao sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia entre el valor de
la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del ao, es tomada como parte
de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a s se ha presentado
un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias despus de
deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente... es llamado generalmente su
beneficio por emprender o administrar" (Wallace).
El concepto EVA es una variacin de lo que tradicionalmente se ha llamado

"Ingreso o Beneficio residual", que se defina como el resultado que se obtena al
restar a la utilidad operacional los costos de capital. La idea del beneficio residual
apareci en la literatura de teora contable de las primeras dcadas de este siglo.
Inicialmente, lo introdujo Church en 1917 y posteriormente sera Scovell en 1924.
Tambin apareci en la literatura de contabilidad gerencial en los aos 60. A
comienzos de la dcada de los 70, algunos acadmicos finlandeses discutieron dicho
concepto. En 1975 es Virtanen quien lo define como un complemento del Retorno
Sobre la Inversin, para la toma de decisiones. (Dodd & Chen, p.27)
Peter Drucker (1999), en un artculo de Harvard Business Review, hizo su

aproximacin al concepto de la generacin de valor con estas palabras: "Mientras
que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operar a
prdidas. No importa que pague impuestos como si tuviera una ganancia real. La
26
empresa aun deja un beneficio econmico menor a los recursos que devora...
mientras esto suceda no crea riqueza, la destruye".
Si se aprecian estos antecedentes, surge la pregunta por qu parece EVA

reciente? La respuesta es simple, porque la consultora Stern Stewart & Co. ha hecho
grandes esfuerzos publicitarios y de mercadeo para desarrollar un producto que tiene
su marca, pero que se basa en la teora financiera y econmica de muchos aos.
EVA es tambin llamado EP (Economic Profit) o utilidad econmica,

utilizado por la consultora McKinsey & Co. buscando evitar problemas con la marca
registrada. Otros conceptos derivados del Ingreso Residual son asociados con EVA,
aunque no tengan todas las caractersticas de la marca registrada por Stern Stewart o
posean otras propias. Lo que ocurre es que cada empresa consultora ha desarrollado
su propio concepto, siendo muy similares unos a otros. A continuacin se citan
trabajos relacionados con el problema en estudio.
Por mucho tiempo se ha debatido sobre la funcin que cumple la gerencia

financiera dentro de una organizacin empresarial: si es una simple funcin que
administra fuentes de financiamiento, controla, o planifica y mide resultados, entre
otras funciones de mayor o menor importancia en la empresa.
Son muchos los especialistas en temas financieros que coinciden en afirmar

que el objetivo fundamental de la gerencia financiera en una empresa lucrativa es el
de maximizar el valor invertido por sus propietarios (Gutirrez, 1992; Brealey y
Myers, 1991; Weston y Brigham, 1994; Copeland y otros, 2000), y con base en este
enfoque recomiendan que el gerente debe concentrar sus esfuerzos en el logro de
dicho objetivo, para garantizar la permanencia continua de la organizacin en el
27
competitivo mundo de los negocios y facilitar la gestin de los recursos requeridos

para su crecimiento.
Con este objetivo en mente, las estrategias a disear y ejecutar en la

organizacin deben estar vinculadas para que sus operaciones arrojen resultados que
satisfagan las expectativas de rendimiento de sus accionistas; esto implica no solo la
satisfaccin de este grupo en materia de rentabilidad, sino que involucra a toda la
organizacin como ente generador de bienes y servicios que debe captar y mantener
clientes, atraer el recurso humano con la capacitacin requerida, motivar al personal
directivo para el logro de sus metas, y en general, ejecutar las acciones necesarias
para que la maximizacin del valor no sea una finalidad de corto plazo fcilmente
agotable, sino un objetivo permanente. Es decir, la maximizacin del valor del
accionista no se limita al mbito financiero de al empresa, sino que involucra a todos
los sectores de la misma: produccin, mercadeo, recursos humanos, entre otros.
En este orden de ideas, la dcada de los 90 ha sido testigo del fortalecimiento

de un paradigma gerencial que trata de estimular el diseo e implantacin de
estrategias que conduzcan a optimizar la generacin de valor en todas las actividades
empresariales, el cual es conocido como Gerencia Basada en Valor (Value Based
Management, VBM). Sus postulados fundamentales distan de ser novedosos, pero
su popularizacin ha permitido que se desarrollen mecanismos y procesos de gestin
ms integrados, que al ser aplicados de manera correcta se traducen en resultados
altamente positivos para la empresa, para sus propietarios, y para todos los actores
involucrados en su desempeo (gerentes, empleados, clientes, proveedores, entre
otros).
La aplicacin de la VBM sigue ganando adeptos en el mundo empresarial, y

son muchas las experiencias exitosas que se cuentan a su favor. Como ya se dijo, su
implementacin involucra el funcionamiento integrado de todos los departamentos
28
de la empresa, y provoca cambios significativos en cada uno de ellos y en su

personal.
En esta oportunidad se har referencia a algunos de los postulados

fundamentales que sustentan a la VBM, y especialmente a sus implicaciones para la
gerencia financiera de cualquier organizacin que persiga fines de lucro.
Si se concentra la atencin en el rea financiera, la contribucin del gerente

para la creacin de valor involucra la toma de decisiones relacionada tanto con la
planificacin de actividades como con el control de la ejecucin de las mismas, la
realizacin de nuevas inversiones y la seleccin de las fuentes de financiamiento
requeridas, actividades que lleva a cabo con la participacin conjunta de otros
departamentos de la organizacin. Todo estas decisiones deben estar soportadas por
informacin de calidad que le permita a los directivos conocer la situacin de la
empresa, hacia donde se dirige, si se estn logrando los objetivos planificados para
el perodo; en pocas palabras, si se est alcanzando la finalidad primordial de crear
un mayor valor al invertido, no solo en el corto sino tambin en el largo plazo.
Para lograr esta contribucin a la generacin de valor en la empresa, la

gerencia financiera estar supeditada a un proceso de transformacin que la pondr a
tono con los objetivos de la organizacin que ha decidido llevar a cabo la
implementacin de la VBM. Este proceso de transformacin implica, entre otros
aspectos, la seleccin de nuevos indicadores de desempeo a ser utilizados en la
planificacin de las metas a alcanzar y en la medicin de los resultados, pero no se
limita a esta tarea. Seguidamente se estudiarn aspectos relacionados con el proceso
de transformacin que implica la VBM, y su incidencia sobre la redefinicin
de la
funcin de la gerencia financiera, pero antes de ello se considera til hacer

referencia a la terminologa bsica relacionada con la creacin de valor, y como sta
29
es evaluada desde el exterior de la empresa por los inversionistas actuales y

potenciales.
Antecedentes de la Investigacin
La medicin y anlisis del desempeo financiero de una organizacin

empresarial es una tarea en la que siempre hay espacio para la innovacin. A medida
que la evolucin de los negocios nos lleva a un entorno ms complejo y competitivo,
surgen nuevas medidas de anlisis que permiten evaluar las operaciones de una
empresa de la manera ms acertada posible. Dentro de este orden de ideas, en los
ltimos aos se observa como surgen con fuerza los anlisis de la gestin
empresarial basados en la creacin de valor. A continuacin se citan trabajaos
relacionados con el problema en estudio.
Rojo (1998) en su trabajo de investigacin Creacin de Valor y

remuneracin a los directores de unidades de negocio, plantea el objetivo de
creacin de valor econmico en la empresa y los sistemas de primas de
remuneracin asociados a la estrategia empresarial a largo plazo para ofrecer una
visin de remuneracin basado en el criterio de creacin de valor para el accionista.
Concluye que en mercados competitivos la remuneracin a los directivos de las
unidades de negocio o de corporaciones, han de estar ligadas a la creacin de valor
por encima de la estrategia comn del sector, y no solo al valor econmico de la
unidad a la que una determinada estrategia llegue.
As mismo Fernndez (1999) en su estudio titulado Beneficio Econmico,

Eva y creacin de valor de las empresas espaolas (1991-1997), analiza la creacin
de valor para los accionistas tomando varios parmetros entre ellos el Beneficio
Econmico y el EVA aplicado a treinta empresas, y su conclusin final de su
30
anlisis es que el EVA
no es la magnitud que tuvo mayor correlacin para la
creacin de valor para los accionistas. El beneficio econmico y varias magnitudes

tuvieron ms magnitud en la creacin de valor para los accionistas que el EVA. Sin
embargo el beneficio econmico no es el que tuvo mayor correlacin.
Igualmente, Da silva (2000) elaboro un estudio titulado EVA (Economic

Value Added) . La mas novedosa versin para medir el desempeo de una empresa,
donde se plantea demostrar el nuevo concepto de costo- precio-valor
que son los
tres pilares del lucro a travs de la nueva teora de creacin de valor, mostrando la
importancia de las relaciones con otros conceptos de valor agregado o valor
adicionado y formas de distribucin de riquezas.
Finalmente Calva (2002), realizo un anlisis titulado Creacin de Valor

Econmico de Las Empresas en Mxico (1999 2001), el cual lo elabora en funcin
de las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. Analiza la creacin de
valor a travs de los estados financieros que proporcionaron a la Bolsa Mexicana de
Valores a diciembre de cada ao y llega a concluir que la idea de medir la creacin
de valor econmico en la empresa no consiste en un medidor o nmero ms en la
empresa. Se trata de una forma de pensamiento que debe estar en toda la empresa, y
sin falta alguna en todos los niveles de direccin y gerencia.
La medicin de
reaccin de valor econmico en la empresa debe comenzarse por un nmero a nivel

total de la empresa, y desagregarse por divisiones, reas y unidades de negocios. Lo
importante es saber, en principio, si la empresa genera valor econmico.
Se consideran que los estudios referidos anteriormente son los que sirven de
referencia para la realizacin de una investigacin como la presente, aun cuando
ninguno engloba directamente con el tema a desarrollar, sus conclusiones arrojan
31
algunas luces sobre la problemtica que se pretende analizar, es decir sobre el grado
de formulacin de las practicas gerenciales en la corporaciones venezolanas y la
aplicacin de herramientas financiera como el EVA y la Gerencia Basada en Valor
en el mismo sector.
Bases Tericas
El tema de la gerencia se ha convertido claramente en una de las grandes
cuestiones de nuestro tiempo a nivel mundial. Actualmente la buena gerencia es uno
de los recursos ms codiciados que hay en el planeta. Un recurso que, en anlisis de
toda ndole, marca diferencias de competitividad entre las naciones de un modo muy
significativo. Se trata de un recurso estratgico y por otra parte escaso, que no ha
sido generalizado ni en el conjunto del planeta, ni al interior de las sociedades, ni
siquiera de aquellas desarrolladas.
Tratando de alguna manera de conceptualizar bsicamente el trmino,

podramos decir como lo hacen las Naciones Unidas, que gerencia es "la capacidad
de obtener los resultados deseados mediante organizaciones".
No hay ninguna actividad significativa de la vida de las sociedades modernas

que no se desarrolle mediante organizaciones. Gerenciar es tratar de lograr las metas
previstas mediante ese modo de aglutinacin de esfuerzos, caracterstico de las
sociedades humanas en esta poca histrica.
La Gerencia y la Toma de decisiones.
Segn Arsham (1996), muchas personas todava estn bajo el cautiverio de la

tutela autocontrada. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias
decisiones. Y es autocontrada cuando su causa no es la falta de razn sino la falta
32
de resolucin y coraje para usarla sin desear que nos diga qu hacer alguna otra
persona. Sapere aude! "Ten coraje para usar tu propia razn!" era el lema en el
Siglo de las Luces.
Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareci "el

individuo". Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar
por si mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para
muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rpidamente a su
libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida fcil.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control
sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con
nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema
de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede
obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala
decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs

de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de considieracin. Lo mejor
es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes
y crticas. Las decisiones crticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos
incorrectos, debemos preguntarnos: qu es lo ms importante que estoy tratando de
lograr en este caso?
En primer lugar es necesario aclarar lo que se entiende por creacin de valor.

En trminos financieros, una decisin, accin, inversin o transaccin contribuye a
la creacin de valor cuando es capaz de retornar un monto de dinero superior a lo
invertido inicialmente, y es capaz de cubrir todos los costos asociados, incluyendo
los costos de oportunidad de los recursos invertidos. Es decir, una operacin que
33
genera ingresos suficientes para exceder sus costos operativos, contablemente arroja
una utilidad; si ese excedente permite pagar gastos de intereses e impuestos,
contablemente existe utilidad; pero si esa utilidad no satisface el rendimiento
esperado por el propietario, si no cubre el costo de oportunidad de los recursos
invertidos en el negocio, esa operacin no est creando valor, por lo contrario, lo
est destruyendo. En resumen, se crea valor al obtener un rendimiento superior al
costo de oportunidad del capital invertido (Copeland y otros, 2000: 54).
La anterior afirmacin se traduce en una medicin interna de lo que se

entiende por creacin de valor, la premisa fundamental que debe seguir la gerencia
para que sus operaciones se orienten a mejorar el rendimiento de los propietarios.
Una vez medidos los resultados para un perodo, la gerencia puede determinar si ha
logrado llegar a la meta de satisfacer el rendimiento esperado por los propietarios.
La implementacin de la VBM debe reflejarse en esos resultados, producto

de la transformacin o adecuacin de los procesos empresariales al objetivo de
generar rendimientos por encima del costo de capital. Sin embargo, muchas veces
los inversionistas se anticipan a esos resultados, estimando el potencial de creacin
de valor de un negocio y evaluando de antemano las estrategias aplicadas por la
gerencia; esta medicin anticipada del potencial de creacin de valor de una empresa
la hacen los inversionistas desde el exterior de la misma, utilizando los mecanismos
del mercado.
El mercado dispone de mecanismos que cuantifican que tanto valor se est

creando o destruyendo en una empresa, ya sea con base en su situacin actual o con
base en expectativas de desempeo futuro.
34
Medicin Externa de la Creacin de Valor: El Mercado de Capitales.

La creacin de valor ocurre dentro de la empresa y depende de las acciones
que ejecutan sus directivos con este fin. Sin embargo, el logro de este objetivo no
siempre se evala con los resultados de uno o varios perodos, sino que se anticipan
tales resultados evaluando la estrategia que se utiliza en la empresa; esta evaluacin
anticipada de los resultados ocurre fuera del negocio, y es un indicador importante
que puede influir en las decisiones de inversin de los accionistas actuales y
potenciales.
Cuando un inversionista se interesa por participar en el financiamiento de

una empresa (como accionista o como acreedor) tiene la expectativa de alcanzar un
rendimiento mnimo, que estar estrechamente relacionado con el nivel de riesgo
implcito en las operaciones de ese negocio. Aquellas empresas que resulten
atractivas pueden tener un valor de mercado superior al que reflejan sus libros
contables, lo que significa que los inversionistas estn dispuestos a pagar un precio
mayor por los ttulos de este tipo de empresas, ante la expectativa de que sus
operaciones generarn un mayor valor en el futuro (Vera, 2000: 69). Esto significa
que la informacin disponible en el mercado le permite al inversionista formarse una
opinin sobre la calidad de los resultados presentes y futuros de una empresa, y
sobre esta base tomar sus decisiones; en otras palabras, el mercado anticipa la
creacin o destruccin de valor en una organizacin, incidiendo en la cotizacin de
sus ttulos valores.
Existen diferentes mtodos que permiten cuantificar este comportamiento del

mercado. Uno de ellos es el denominado Valor de Mercado Agregado (Market
Value Added, MVA) (Stewart, 1999), el cual ...estima la manera como los
inversionistas cuantifican la generacin de valor actual y potencial de un negocio, a
35
travs de sus decisiones de inversin en el mercado de capitales (Vera, 2000: 69).

Su clculo es simple y se determina de acuerdo con la frmula:
Figura 1: Calculo del Valor de Mercado Agregado
Fuente: Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas,

Universidad de Nario (Colombia). Vol. I No. 1. Mayo. 65 - 85.
Cuando la cotizacin de la empresa en el mercado supera su valor contable

en libros se interpreta que los inversionistas pagan un excedente; slo estn
dispuestos a pagar ese excedente porque estiman que es un negocio que est
generando valor o tiene potencial de hacerlo en el futuro, y en esa estimacin que
hace el mercado juegan un papel fundamental las estrategias que adopta la gerencia
de la empresa (generadoras o destructoras de valor). "Aquellas organizaciones que
apliquen estrategias conducentes a activar su potencial de creacin de valor presente
y/o futuro, tienden a presentar un MVA con cifras positivas, mientras que para las
empresas que no estn explotando adecuadamente ese potencial no resultarn
atractivas en el mercado de capitales y se vern enfrentadas con un MVA negativo
(Vera, 2000: 69). An cuando este indicador de carcter externo se aplica fcilmente
a empresas que participan en mercados de capitales, puede ser utilizado igualmente
en organizaciones que no utilicen esta fuente de financiamiento, siempre que tengan
una estimacin aproximada de sus valores de mercado.
El MVA proporciona una medicin de lo que espera el inversionista del

negocio, como ya se ha dicho, una medicin de carcter externo que cuantifica de
antemano los resultados que se esperan obtener en el futuro. Ante estas expectativas
36
de los inversionistas la gerencia necesita disear e implementar estrategias que

mejoren su potencial de generacin de valor al accionista, y adems requiere
indicadores que le permitan medir su desempeo internamente, cifras que sean una
imagen de lo que est obteniendo la organizacin de sus estrategias y operaciones, y
que estn altamente correlacionadas con la valuacin que se hace en el mercado, que
expliquen
ese
comportamiento
desde
una
perspectiva
interna.
Se
requieren
indicadores que permitan planificar y evaluar las operaciones que conducirn a

incrementar la creacin de valor, y con ello, mejorar continuamente la satisfaccin
del rendimiento esperado por los inversionistas. Un plan de implementacin integral
de la VBM debe incluir el desarrollo y seleccin de indicadores de este tipo, pero no
se limita a ello.
La adopcin de sistemas gerenciales basados en la creacin de valor est

tomando fuerza a escala internacional, y las metodologas de evaluacin del
desempeo financiero estn evolucionando para estar a tono con este objetivo.
Como lo afirman Slater y Olson (1996: 48) el propsito econmico fundamental de
una corporacin es la creacin de riqueza para sus propietarios; sta se ha convertido
en una motivacin tan poderosa que puede decirse que crear valor para el
accionista constituye la filosofa gerencial de los 90. Asimismo, Rappaport (1998:
1) seala que en los prximos 10 aos la creacin de valor para el accionista se
convertir en la norma global para la medicin del desempeo de los negocios.
En este orden de ideas han comenzado a proponerse esquemas gerenciales

que faciliten la creacin de valor al accionista (VBM), acompaados de sistemas de
medicin que cuantifiquen el desempeo alcanzado; en este punto es necesario
destacar que estos sistemas de medicin se enmarcan en toda una estrategia de
VBM, y su aplicacin aislada no tendra utilidad significativa para el desempeo del
negocio. Por ello, la gerencia financiera no debe concentrarse exclusivamente en la
seleccin y utilizacin de un sistema de medicin financiera asociado a la creacin
37
de valor (vale mencionar entre ellos: el Valor Econmico Agregado EVA, Valor del
Flujo de Efectivo Agregado CVA, Rendimiento del flujo de efectivo sobre la
inversin CFROI, Valor agregado al Accionista SVA, entre otros), sino que debe
preocuparse por el diseo e implementacin de una estrategia integral de VBM que
efectivamente mejore en forma sustancial el desempeo de toda la organizacin.
Es por esto que los promotores del modelo gerencial basado en la creacin de
valor no se limitan a sugerir la introduccin de nuevas metodologas financieras para
evaluar el desempeo, sino que stas deben ser consideradas como parte de toda una
estrategia que conduzca al objetivo de maximizar el valor de la inversin realizada
en la empresa. Considerando tal integracin entre estrategia y planificacin medicin del desempeo, es necesario hacer referencia a los postulados que
sustentan a la Gerencia Basada en Valor (VBM), antes de hacer referencia al papel
que se le asigna a la funcin financiera de la empresa en todo este proceso.
Que es el Valor Econmico Agregado?
Para Makelinen (1998), el Valor Econmico Agregado (EVA) o la

Generacin de Valor, es un mtodo que sirve para medir la verdadera rentabilidad de
una empresa y para dirigirla correctamente desde el punto de vista de los
propietarios o accionistas.
El EVA es una medida absoluta de desempeo organizacional que permite

apreciar la creacin de valor, que al ser implementada en una organizacin hace que
los administradores acten como propietarios y adems permite medir la calidad de
las decisiones gerenciales. (Tully 1993)
38
Segn Stewart (1999), el Valor Econmico Agregado (EVA) es la nica

medida que da cuenta de todas las complejas interacciones envueltas en la creacin
de valor.
Para introducir el concepto del Valor Econmico Agregado, EVA, se puede

exponer el siguiente ejemplo sencillo:
Cuando una persona invierte en un activo determinado, le pide una

rentabilidad. Si invierte en activos sin riesgo (deuda del estado), exigir la tasa libre
de riesgo (Rf), suponga un 9%. Si invierte en activos con riesgo, por ejemplo,
acciones de una empresa, exigir una prima de riesgo por encima de la tasa libre de
riesgo, dependiendo del riesgo concreto de la empresa en particular, por ejemplo un
4%. As pues, la rentabilidad que exigir por la compra de las acciones sera de un
13%. Es decir, si invierte $100 exigir $113 al cabo de un ao.
Si la empresa invierte ese dinero en proyectos que han generado al finalizar

el ao $113, no ha creado ningn valor por encima de lo esperado y exigido. Si la
empresa consigue $116, entonces la empresa ha creado $3 de valor por encima del
exigido por el inversor. Si consigue $110 entonces ha dado al accionista $3 pesos
menos de lo que exiga (a pesar de haber obtenido renta mayor a Rf) yha destruido
valor para el accionista, ya que este habra podido conseguir los mismos $110
invirtiendo en un activo diferente con un riesgo menor (es decir, dado el riesgo que
ha corrido, debera haber obtenido, para compensarlo, $113). Dicho de otra manera,
para que una empresa resulte atractiva a los posibles inversionistas de ella, ha de
ofrecer una rentabilidad por encima de la que ofreceran empresas con un riesgo
comparable.
39
El Calculo del Eva

Es calculado mediante la diferencia entre la tasa de retorno del capital r y el
costo del capital c*, multiplicada por el valor econmico en libros del capital
envuelto en el negocio:
EVA = (r - c*) x capital
(1)
Pero, r es igual a:
r = UODI/capital
Donde UODI
(2)
es la utilidad operacional neta antes de gastos financieros y despus
de impuestos. UODI = UON x (1 - t)
Para Stewart (1999) el Capital es una medida de todo el efectivo que ha sido
depositado en una empresa, sin importar la fuente de financiacin, el nombre
contable o propsito del negocio, es como si la compaa fuera simplemente una
cuenta de ahorros.
No interesa si la inversin es financiada con capitalizacin o
deuda, no interesa si el efectivo es empleado en capital de trabajo o activos fijos.

Efectivo es efectivo y lo importante es qu tan bien lo manejan las directivas.
El capital empleado puede ser estimado sumando todas las deudas (de largo
y corto plazo) al patrimonio lquido de los propietarios.
sustrayendo, del
Una forma alternativa es
activo total, todos los pasivos corrientes en los que no se paguen
intereses. Roztocky & Needy (1998)
Para la estimacin del capital algunos autores
recomiendan usar el capital final del perodo inmediatamente anterior, como capital
inicial o simplemente equiparar el patrimonio contable al capital empresarial.
40
La Frmula Definitiva
Dejando de lado los ajustes y volviendo al clculo del EVA, si se observa bien, la
ecuacin 1 es:
EVA = r x capital - c* x capital
(3)
Teniendo en cuenta la ecuacin (2) se tiene:

EVA = UODI - c* x capital (4)
De la frmula expresada en la ecuacin (4), se puede decir que EVA es

ingreso residual o utilidad operacional menos un cargo por el uso del capital.
Con
EVA como medida de desempeo, a una compaa le estn cobrando sus inversores
por el uso de capital a travs de una lnea de crdito que paga intereses a una tasa c*.
EVA es la diferencia entre las utilidades que la empresa deriva de sus operaciones y
el costo del capital gestionado a travs de su lnea de crdito (Stewart, p.138).
Por ejemplo:
Una empresa tiene una UODI de $500, un c* de 12% y su capital es de $2.000,
entonces se tiene:
EVA = UODI - c* x capital
EVA = $500 - (12% x $2.000)
EVA = $500 - $240
EVA = $260 Lo cual indica que ha creado valor por $260.
Para Makelinen (1998), la idea detrs del EVA es que los propietarios o
accionistas de las empresas, deben ganar un rendimiento que compense el riesgo que
toman.
En otras palabras, el capital invertido debe ganar al menos el mismo
rendimiento que inversiones de similar riesgo en el mercado de capitales.
Una metodologa muy utilizada para obtener el costo de capital de una

empresa, es la del modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model) o MAPAC (Modelo
de Asignacin del Precio del Activo de Capital) desarrollado por William Sharpe.
41
Este mtodo se desarrolla teniendo en cuenta tres factores: primero, se

determina cul es la tasa libre de riesgo para la economa. Segundo, cul es la prima
de mercado que se obtiene por invertir en papeles con riesgo. Tercero, un beta que
mide el riesgo sistemtico en la industria especfica que se est analizando.
Para el caso colombiano se pueden tomar los datos que se tuvieron en cuenta
para el anlisis de creacin de valor en la revista Dinero nmero 83, donde se tiene:
Tasa Libre de riesgo (Rf): rendimiento de un bono del tesoro estadounidense

(6% aproximadamente) ms una prima adicional que represente el riesgo
pas (3,08%).
Prima de Mercado (MP): tradicionalmente es de 7,5%.
Beta (B): difiere por tipo de industria e incluso por empresa, en la siguiente
tabla se encuentran los Betas por sector, para la economa colombiana a julio
de 1998.
Tabla 1. Betas De La Economa Colombiana

SECTOR
Acueducto y alcantarillado
Alimentos
Bancos
Bebidas
Cajas de compensacin
CAV
Cemento
Comercio
Comercio al por menor
Compaas de seguros
Distribuidoras de combustibles
Empresas de servicios pblicos
Empresas de telecomunicaciones
Extraccin de minerales
Farmacuticos
BETA
0.55
0.85
1.15
0.89
0.80
1.72
1.40
1.17
0.81
0.92
0.52
0.32
0.80
0.21
1.20
Fuente: www.dinero.com
42
SECTOR
Hidrocarburos
Ingenios
Llantas
Monmeros
Productos de aseo
Productos de papel y cartn
Qumicos
Servicios celulares
Servicios de energa elctrica
Textiles
Transporte areo
Turismo
Vehculos
Vidrio
BETA
1.01
1.13
1.15
0.83
0.88
0.90
1.00
1.47
0.53
0.98
1.45
0.64
0.81
1.40
La tasa libre de riesgo y la prima de mercado son iguales para todas las
empresas, lo que vara es el beta (riesgo).
La frmula que da como resultado el costo de capital c* es la siguiente:
c* = Rf + B x MP
(5)
Pero, para el clculo del costo de capital dentro de la frmula del EVA se
utiliza el costo promedio ponderado de capital (CPPC) que se establece, ya en el
mbito de empresa, as:
CPPC = c* x (patrimonio/activo) + c i x (pasivo/activo) x (1 - t)
(6)
Donde c* es el costo de capital de la ecuacin (5), c i es el costo ponderado de la

deuda de la empresa segn los montos y t es la tasa tributaria a los resultados de las
empresas.
Entonces, reemplazando (6) en (4) se tiene:
EVA = UODI - CPPC x Capital
(7)
La Gerencia Basada En Valor, GBV

La Gerencia Basada en Valor, GBV, es un proceso integral diseado para
mejorar las decisiones estratgicas y operacionales hechas a lo largo de la
organizacin, a travs del nfasis en los inductores de valor corporativos. (Copeland,
1994)
La GBV es un proceso administrativo total (figura 2) que requiere conectar

la fijacin de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de
desarrollo, con la medicin del desempeo y la remuneracin segn ste y
finalmente, con la creacin de valor. Para la gran mayora de empresas, lo anterior
requiere un cambio dramtico de cultura organizacional, el cual genera tensiones al
interior de las compaas.
Como lo anot Rodolfo Geden, Presidente de PETCO el cambio hacia la

generacin de valor no deja de ser traumtico. (En: Dinero No. 83, p. 32)
43
Figura 2. La GBV es un proceso total
Objetivos
y
Metas
Empresariales
Estrategia
Corporativa
y
Enfoque de
Valor
Remuneracin
Atada
al Desempeo
GBV
Unidades
Estratgicas de
negocios
y
Utilizacin de
Recursos
Medicin
del
Desempeo
Estructura
Corporativa
y
Estrategia
Financiera

De acuerdo con Snyder (1998), la forma de mejorar estos problemas internos

es el compromiso y apoyo de los directivos y la alta gerencia.
44
El cambio se inicia
por la cabeza de la organizacin, sin este apoyo y compromiso, se corre el riesgo de

fracasar en la implementacin del sistema.
El Administrador que Genera Valor
Para Copeland (1994) hay seis estaciones que debe atravesar todo gerente, si desea
construir en su organizacin la habilidad para crear y administrar valor:
El enfoque de la planeacin y el desempeo del negocio deben ser mirados

desde la perspectiva de la generacin de valor.
Desarrollo de objetivos e indicadores de desempeo orientados a la creacin de

valor.
Reestructurar el sistema de remuneracin, buscando que sta se ajuste a los

logros alcanzados en la generacin de valor.
Evaluar las decisiones estratgicas de inversin explcitamente en trminos de su

impacto sobre el valor.
Comunicar ms claramente, tanto a los inversionistas como a los analistas, el

valor de los planes de la empresa.
En las siguientes pginas se ampla cada uno de los puntos anteriores.
Poner el concepto de valor dentro de la planeacin
Una de las principales razones para que una empresa tenga un buen
desempeo es el enfoque de creacin de valor en el desarrollo del plan de negocios.
Los planes de la compaa deben incluir un profundo anlisis del valor de cada una
de las lneas de negocio, bajo varios escenarios alternativos.
45
Adems, la empresa
debe utilizar el pentgono de reestructuracin (Figura 3), para identificar cualquier

oportunidad de reformar su portafolio.
Figura 3. El Pentgono de reestructuracin

Valor
Actual de
Mercado
Vacos en la actual
percepcin
Valorar la empresa
como es
Oportunidad de
mxima
reestructuracin
Oportunidades de
ingeniera
financiera
Oportunidades
estratgicas y
operativas
Valor
potencial con
mejoras
internas
Valor ptimo
reestructurado
Oportunidades de
venta y adquisicin
Valor potencial
con mejoras
internas y
externas

Este pentgono se puede explicar de la siguiente manera (Copeland, 1994):
Valor actual:
para hacer un anlisis del valor de la empresa se desarrolla el
siguiente anlisis, que permite obtener los vacos y fallas de la misma:

1.
Anlisis del mercado, en el cual se determina la rentabilidad que consiguen

los accionistas comparadas con otras inversiones.
2.
Anlisis comparativo del desempeo corporativo, donde se

propia empresa con otras del mismo sector.
46
compara la
3.
Identificar dnde se ha estado generando e invirtiendo dinero, adems la

tasa de retorno que se est ganando.
4.
Sntesis de lo visto en el mercado, consiste en identificar las suposiciones

que dan base para obtener el valor de mercado actual.
El valor como es:
se realiza una proyeccin, basada en el desempeo
histrico reciente, de cada unidad estratgica de negocio, con el fin de

conocer el valor bruto de cada uno y compararlo con las proyecciones hechas
en la planeacin.
Este anlisis nos deja confrontar lo planeado con lo
pasado, de tal manera que si se desea mejorar el desempeo anterior, se

deben buscar nuevos planes y estrategias ms agresivas que lo permitan.
Valor potencial con mejoras internas:
despus de aceptar que se deben
desarrollar nuevas estrategias para mejorar el desempeo de la compaa

(medido en la perspectiva del valor), se debe proceder a identificar los
inductores de valor para cada negocio (ms adelante se explica cmo). De aqu
se obtiene el impacto, que sobre el valor de la empresa, podran tener cambios en
indicadores operacionales tales como el capital de trabajo, el margen operativo o
el crecimiento en ventas. Por ejemplo, cmo cambiara el valor de la empresa si
se vara el crecimiento en ventas en un 1%, el margen operativo en el mismo 1%
y se reduce la utilizacin intensiva de capital, manteniendo los dems factores
constantes.
El siguiente paso consiste en comparar la empresa con otras similares,

utilizando sus resultados como patrn de desempeo operacional. Para ello, la
empresa se debe ver como un sistema que permita comparar
(paso a paso) sus
costos, su productividad y su nivel de inversin con respecto a la competencia.

Para esto se debe trabajar con los encargados de las divisiones operativas.
Este
anlisis, junto con el anterior, muestra si el desempeo de la empresa puede ser
47
incrementado realmente, en cules reas se debe trabajar ms, en cules se est

bien, en cules se deben reducir costos, etc.
De todo este anlisis, nace la posibilidad de realizar mejoras internas

enfocadas a la generacin de valor.
Valor potencial con mejoras externas: ya hecho un anlisis interno y

conociendo las posibles situaciones donde se deben tomar cartas, se procede a
realizar una investigacin externa bajo tres diferentes escenarios, con la cual se
pretende establecer, como en los anteriores anlisis, nuevas y mejores estrategias
de negocio pero desde la perspectiva de ventas o adquisiciones:
1.
Vender a un socio estratgico con la capacidad de hacer los cambios

requeridos para incrementar el valor del negocio.
Con esto se pretende
conocer qu aspectos mejorara un socio estratgico de gran capacidad, por

ejemplo en mercadeo o en la misma administracin, con el fin de establecer
nuevas estrategias que puedan mejorar el desempeo.
2.
Liquidacin parcial o total.
Se realiza para saber si la compaa vale ms
liquidada que en operacin.

3.
Fraccionamiento de la empresa. Consiste en separar cada unidad estratgica

de negocio y valorarla, con esto se pretende concluir si la compaa valdra
ms, en el mercado, fraccionada que como un todo (en el caso de tener ms
de una unidad de negocio).
Valor potencial de la ingeniera financiera:
mediante la administracin
financiera se busca establecer una nueva estructura financiera (valga la

redundancia), agresiva y capaz de tomar ventaja de los beneficios del
endeudamiento y tributarios.
Muchas empresas han tomado la decisin de
incrementar sus niveles de deuda y han tenido un desempeo excelente.
48
Para
realizar esto se debe tener muy en cuenta la tasa de inters, adems de asegurarse
que la empresa no necesita demasiada capacidad de reserva financiera y que
tiene el suficiente acceso a los prestamos que requiera para mejorar su
desempeo y generacin de valor.
Todos
estos
anlisis,
deben
conducir
la
oportunidad
mxima
de
reestructuracin, con la cual se obtendrn los mejores beneficios para la

empresa.
El hecho de realizar el anterior anlisis conducente a una reestructuracin,

arroja unas estrategias especficas y acciones operativas, que deben ser tomadas por
la administracin y puestas en el nuevo plan de negocios estratgico.
Al realizar
esto se debe incorporar, a quienes desarrollarn directamente estas nuevas acciones

y estrategias, dentro del enfoque de la generacin de valor, mediante la capacitacin
en este tipo de proceso administrativo.
Desarrollar objetivos e indicadores de desempeo orientados a la creacin de

valor
Sabiendo que toda la organizacin se debe comprometer con objetivos e

indicadores de desempeo claros, en trminos de generar valor, se debe trabajar con
indicadores diferentes a los tradicionales (utilidad por accin o rendimiento de la
inversin), los cuales deben incorporar el costo de capital con el que se generan las
utilidades. Es en este momento que se introducen los conceptos de EVA y MVA, ya
que se concentran en la creacin de valor.
Este sistema, en el cual se combinan los objetivos corporativos con la

medicin del desempeo, requiere una mentalizacin en la creacin de valor de todo
49
el equipo empresarial.
Adems permite que objetivos y evaluacin de desempeo
no vayan por dos vas totalmente diferentes, sino que se unifiquen en una sola, la
generacin de valor.
Ligar la compensacin al valor
Una de las palancas ms poderosas para construir una mentalidad creadora

de valor es el sistema de compensacin.
Con un sistema de compensacin bien diseado, a mayor compensacin dada

a los directivos, mejor ser la situacin de los accionistas y la empresa, ya que se
habr incrementado el EVA y el MVA. Pagar altas compensaciones, no se convierte
en un costo para los propietarios, por el contrario, es compartir un poco del valor
que se ha creado para ellos, lo cual ser motivante para la organizacin.
(Makelinen, 1998)
Tasar el valor de las inversiones estratgicas
La mentalizacin en generar valor y la planeacin desde esta perspectiva son

grandes pasos en el proceso, pero tambin hay que empezar a mirar las inversiones
de capital consecuentemente con dicha perspectiva. Debido a esto, se deben evaluar
los nuevos proyectos y las nuevas inversiones con el nuevo sistema (visto
anteriormente), el cual provee a la administracin la informacin necesaria para
conocer si van o no a generar valor.
50
Desarrollar una estrategia de comunicacin con los inversionistas
Una pieza clave para mejorar la credibilidad de la empresa ante los mercados
es comunicar a estos, va inversionistas y analistas, el nuevo sistema y cmo va a
ayudar en el mejor desempeo empresarial. Esto se hace por dos razones: primero,
para que el mercado tenga suficiente informacin para evaluar la compaa en todo
momento.
Segundo, para que la administracin aprenda sobre el manejo de la
industria y los competidores, segn la forma cmo los inversionistas evalan las
acciones, tanto de la empresa como de la competencia.
Un medio a ser utilizado para desarrollar esta estrategia, adems de las

reuniones con los inversionistas y la posible publicidad que se pueda desarrollar, es
el reporte anual, en el cual se debe abrir espacio para una seccin, en la que se
expliquen claramente y con profundidad, las estrategias de la compaa para crear
valor.
Un ltimo paso, que no estaba relacionado, es reformar el rol que cumple el

encargado de las finanzas corporativas.
Esta persona, deber reunir las estrategias
corporativas con las financieras, con el fin de asegurar que tanto el plan estratgico
de la empresa como su estrategia financiera se enfoquen en la generacin
maximizacin de valor.
De acuerdo con Copeland (1994), el desarrollo de estos seis estadios toma

alrededor de dos aos, pero realizarlo permite establecer ms fcilmente las
prioridades de la organizacin en el futuro, de modo que las decisiones importantes
se tomarn siempre pensando en su impacto sobre el valor de la empresa.
51
La gerencia Basada en Valor puede expresarse como la unin entre la

mentalizacin en la creacin de valor y los procesos administrativos para traducir
esta mentalidad en accin.
52
Operacionalizacin de la Variable
Variable
Independiente
Variables
Especificas
Variables
Gerenciales
Dimensiones
Indicadores
1.1
Financieras
Intereses
Riesgo
NOPAT
CPPC
Capital
Inversiones
Toma de
Decisiones
reportes
Costo de
Produccin:
Ventas
EVA
VA LO R
AG REGA D O
ECO N M ICO
(EVA ) Y LA
G EREN CIA
BA SA DA EN
VA LO R (VBM )
P A RA LA
T OMA DE
DECISIO N ES
GEREN CIA LES
1.2
Operativas
1.
Condiciones
para la
aplicacin de
herramientas
Gerenciales
Gerencia
Basada en
Valor
2.1
Gerenciales
El desempeo
La mentalidad:
Entendimiento
y
compromiso:
Comunicacin:
Motivacin:
2.2
Operativas
Costos de
Implantacin
2. Variables Claves del

EVA
(Financiera)
No Aplica
3.Estrategias determinantes
de la Creacin de Valor en
una empresa
(Financiera)
No Aplica
4. Patrones Generales de un
Sistema de Gestin de
Recursos Humanos
orientados a la VBM
UODI
CAPITAL
CPPC
Eficiencia
Operacional
Crecimiento
Rentable
Racionalizar
GRH
VBM
No Aplica
53
Instrumento
Cuestionarios
Fuente
Items
Balances
Generales
Estados de
Resultados
1
2,3
4,5,6
7
8
9
10
Balances
Generales
Cuestionarios Estados de
Resultados
11
12
13
14
15
16
Cuestionarios
17
18
19
Cuestionarios
Observacin
Directa de la
Fuente
Libros
Artculos
Informes
Observacin
Directa de la
Fuente
Libros
Artculos
Informes
Observacin
Directa de
Fuentes
Reportes
Anuales
de firma
Libros
Informes
Aplicacin
Del
Modelo
Glosario
CAPITAL: Es una medida de todo el efectivo que ha sido depositado en una
empresa, sin importar la fuente de financiacin, el nombre contable o
propsito del negocio, es como si la compaa fuera simplemente una cuenta
de ahorros.
No interesa si la inversin es financiada con capitalizacin o
deuda, no interesa si el efectivo es empleado en capital de trabajo o activos

fijos.
Efectivo es efectivo y lo importante es qu tan bien lo manejan las
directivas. (Stewart, 1998)

Es el monto sobre el cual percibe intereses un depositante o inversionista, o
sobre el cual recibe intereses un prestatario.
COSTO DE CAPITAL: Es la tasa de rendimiento que debe obtener una empresa

sobre sus inversiones para que su valor en el mercado permanezca sin
alteracin.
PRIMA DE MERCADO: Es la suma en que el precio en el mercado de un valor

convertible excede a su valor nominal, que es a su vez el precio de una valor
de riesgo similar sin caractersticas de conversin.
RIESGO FINANCIERO:
Es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los
costos financieros.
RIESGO PAIS:
Es medido por agencias calificadoras de riesgo como Moodys y
Standard & Poors, se mide mediante la diferencia entre un bono del tesoro
americano y un bono de deuda colombiano ms el riesgo de no pago.
Se
puede establecer mediante la diferencia de un bono corporativo calificado

AAA y uno de menor calificacin.
54
TASA LIBRE DE RIESGO: Para que una inversin sea libre de riesgo, el retorno
obtenido debe ser exactamente el retorno que se estaba esperando. Para que
esto ocurra en la prctica, un activo debe estar libre de cualquier riesgo de no
pago. Qu tipo de papeles estn libres del riesgo de no pago? Generalmente,
los emitidos por los gobiernos, entonces, la tasa libre de riesgo es la tasa que
un inversionista podra conseguir si compra bonos del tesoro de un gobierno.
Para hallar la tasa libre de riesgo en Colombia es necesario ajustar la tasa
libre de riesgo de un bono del tesoro de los Estados Unidos, mediante la
suma de una prima adicional que represente el riesgo pas.
TASA DE RETORNO DEL CAPITAL:
Es la UODI dividida entre el capital.
Mide la productividad del capital empleado si tener en cuenta el mtodo de

financiamiento.
VALOR EN LIBROS:
Es el valor contable de un activo, un pasivo o una
participacin. (Gitman, 1978)
55
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
De acuerdo a las caractersticas del estudio se considera
que la
investigacin se enmarca segn su nivel de anlisis en una investigacin de tipo

descriptivo de campo. Descriptivo porque pretende medir y enunciar unas
caractersticas relativas a las corporaciones del sector industrial en cuanto al manejo
de la toma de decisiones en funcin de herramientas gerenciales como el EVA y La
VBM en particular. En este sentido, Ramrez, T. (1999), apunta textualmente lo
siguiente: Investigacin a nivel descriptivo son los estudios cuyo alcance se
extiende hasta la determinacin de la frecuencia con que algo ocurre o con la que
algo se halla asociado o relacionado con otro factor.
Por otro lado seala como Investigacin de campo, en el sentido de que para
lograr sus fines se traslada al sitio donde ocurren los hechos, es decir, donde se
encuentran un conglomerado de diversas empresas que cotizan en la Bolsa de
Valores de Caracas en el sector manufacturero, a las cuales se les puede observar la
caracterstica de la variable en estudio en el lugar donde funcionan operativamente
en la realidad en forma directa. Sobre esta materia Ramrez, T. (1999) menciona
La Investigacin de Campo es aquel tipo de investigacin a travs de la cual se
estudian los fenmenos sociales en su ambiente natural.
Igualmente se funda en una investigacin documental, ya que se parte de la

investigacin bibliografca y conceptual previa al desarrollo de campo, que permiten
sustentar el conjunto de criterios que en materia de Gerencia Financiera y Toma de
Decisiones exponen y sirven de respaldo para justificar la Investigacin.
56
Segn la cobertura en el tiempo, el diseo es transeccional, pues la

informacin situacional que caracterizan a las empresas obtiene para un momento
especfico en el tiempo, es decir, de los datos referentes
a los Estados Financieros
de un ao a otro. El propsito es describir variables y analizar su incidencia o

interrelacionen un momento dado. Al respecto, Hernndez Sampieri, R. y otros
(2000) sealan: Los diseos de investigacin transeccional o trasversal recolectan
datos, de un solo momento, en un tiempo nico.
Universo
El universo de esta investigacin esta integrado por todas las empresas
corporativas industriales del sector manufacturero que cotizan en la Bolsa de
Valores de Caracas y que figura en la base de datos de las empresas emisoras. Estas
empresas constituyen asimismo la unidad de investigacin.
De acuerdo a la clasificacin suministrada por la Bolsa de Valores de

Caracas, las empresas comprendidas que renen estas caractersticas de acuerdo a su
base de datos son:
1. CERAMICA CARABOBO, S.A.C.A.
13. SUELOPETROL C.A. -
2. CORPORACION GRUPO QUIMICO, S.A.C.A.
14. SUDAMTEX DE VENEZUELA, C.A., S.A.C.A. -
3. CORPORACION INDUSTRIAL CARABOBO, S.A.C.A.
15. INVERSIONES SELVA, C.A. -
4. CORIMON, S.A.C.A.
16. SIDERURGICA VENEZOLANA (SIVENSA), S.A.
5. DOMINGUEZ & CIA., S.A.
17. SIVENSA, S.A.C.A. ADR
6. ENVASES VENEZOLANOS, S.A.
18. TORNILLOS VENEZOLANOS, S.A.I.C.A. S.A.C.A.
7. C.A. FABRICA NACIONAL DE CEMENTOS, S.A.C.A.
19. C.A. TELARES DE PALO GRANDE
8. C.A. FABRICA NACIONAL DE VIDRIO
20. CEMEX VENEZUELA, S.A.C.A. - TIPO I (antes

Vencemos)
9. GRUPO ZULIANO, C.A., S.A.C.A.
21. VENEZOLANA DE PRERREDUCIDOS CARONI,

C.A. (VENPRECAR) GDS
10. INTERNACIONAL BRIQUETTES HOLDING
22. VENEPAL, S.A.C.A. -
11. MANUFACTURAS DE PAPEL (MANPA), S.A.C.A.
23. VENASETA, C.A. -
57
12. MANTEX, S.A.C.A.
Unidad de Anlisis
Son los elementos sobre los cuales se obtienen la informacin para ser
analizada y esta conformada por las Direcciones o Gerencias Financieras de estas
empresas del sector Industrial manufacturero.
Unidad de Observacin
Son los elementos a travs de los cuales se obtiene la informacin que en la
presente Investigacin esta representada por Gerentes, tesoreros y otros miembros
del staff a cargo del rea financiera que integran la unidad de anlisis.
Unidad de Muestreo
En la mayora de las ocasiones no es posibles administrar todas las encuestas

a los clientes en este caso las empresas. Es ms, no siempre es necesario hacer un
estudio que abarque a todos los clientes para tener una idea confiable del nivel de su
satisfaccin. En toda investigacin social es habitual que empleen muestras como
medio de acercarse al conocimiento de la realidad. En general los encuestadores se
basan en una determinada parte de la poblacin para saber si sus clientes estn o no
satisfechos con el producto o servicio ofrecido, y as estimular la satisfaccin de
toda la poblacin o universo. Obtener una muestra adecuada significa lograr una
versin simplificada de la poblacin que reproduzca de algn modo sus rasgos
bsicos.
Esta muestra comprende un conjunto de empresas seleccionadas a travs de

la tcnica muestreo intencional que garantiza la caracterizacin del universo de cul
se extrae. Para el estudio de la muestra se trabajo con seis corporaciones que cotizan
58
en la Bolsa de Valores de Venezuela. As mismo, se tomaron en cuenta 3 personas

por cada corporacin un Gerente Financiero, un Analista Financiero y un Gerente de
Recursos Humanos lo cual facilit el flujo de informacin, ya que son quienes
participan directamente en los procesos propios de estas empresas.
Tcnica de Muestreo
En este estudio se aplico el muestreo intencional, con el fin de obtener un
subgrupo del universo en cuestin; es decir, un subconjunto que posea similares
caractersticas y que a su vez busque la flexibilidad de obtener la informacin
deseada por su cercana y accesibilidad a la hora de levantar la misma. Por
consiguiente la representatividad va a depender de su intencin u opinin, y la
evaluacin de la representatividad es subjetiva. No tiene fundamento probabilstico.
Aunque lo ideal es tomar un muestreo probabilstico, en el caso de la

presente investigacin se escogi el muestreo intencional u opintico, por la
dificultad de poder precisar y enumerar todos los elementos que conformaran el
universo. En este sentido, Seijas, F. (1999) indica que los muestreos intencionales
u opinticos son aquellos en donde la intencin personal del individuo esta presente
de la muestra, es decir, el investigador es quien decide cual es el elemento que va a
conformar las unidades de muestreo. En este estudio, aplicando ciertos criterios en
cuanto a la disponibilidad de la informacin de la informacin (reportes, Balances
Generales , cercana de las empresas al Estado Lara), se seleccionaron cinco
empresas entre las cuales figuran: Manpa C.A, Dominguez & Cia., S.A., Cemex
C.A, Ceramicas Carabobo C.A., Corimon C.A.
59
Instrumento de la Investigacin
En funcin al diseo Descriptiva de Campo seleccionado para la presente
investigacin, lo cual obliga a utilizar una diversidad de fuentes, se decidi aplicar la
tcnica de la encuesta, con un instrumento tipo cuestionario de tems aplicado a los
Gerentes Financieros, Analistas Financieros y Gerentes de Recursos Humanos, de
las empresas seleccionadas.
La observacin directa, para la revisin visual de las actividades y de los

procesos; entrevistas no estructuradas de tipo informal para facilitar la recoleccin
de datos significativos relacionados con los procesos, ya que la informacin es
conocida por el personal o forma parte de la experiencia de esas personas, en este
caso dirigida al Gerente Financiero y otros miembros del rea; adems, de la
investigacin documental de prensa, revistas y bibliografas de autores venezolanos
y extranjeros, para obtener elementos tericos e informacin estadstica.
El nivel de medicin de dicho instrumento ser normal dicotmico ya que

incluye preguntas cerradas con categoras de respuestas previamente delimitadas
(Ver Anexo 1). El instrumento consta de cuatro partes, la primera y la segunda
relacionada a los indicadores financieros y operativos de la herramienta EVA, la
tercera y cuarta de indicadores gerenciales y operativos del VBM, que hacen un total
de 19 tems.
Anlisis e Interpretacin de la Informacin Recolectada.
Para facilitar el proceso de anlisis e interpretacin se llevarn a cabo los

siguientes pasos: en primer lugar se recopilar la informacin recolectada a travs de
la observacin directa, las entrevistas no estructuradas, documentos y evidencias
60
escritas de los procesos, en segundo lugar se procesarn las respuestas obtenidas de

un anlisis cuantitativo de los datos que se realizo a travs de un proceso de
tabulacin de la informacin obtenida de la aplicacin de los instrumentos de
investigacin, de donde se obtuvo la frecuencia relativa de los datos para as
elaborar grficos que permitan visualizar mejor los resultados de la investigacin.
61
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Por medio de la aplicacin de herramientas descritas anteriormente se obtuvo

informacin importante que se utiliz para diagnosticar la situacin actual que
presentan las empresas a la hora de aplicar herramientas financieras para la toma de
decisiones gerenciales.
Una vez aplicado el instrumento en las (5) empresas que conforman el grupo
de unidades mustrales que operan en las zonas industriales en Venezuela, se
presentan a continuacin los resultados obtenidos en el proceso de recoleccin de los
datos de dicho espacio muestral, conformado por el grupo de empresas corporativas
a fin de presentar la informacin de la variable objeto de estudio.
Estos resultados se han estructurado en una secuencia de cuadros y grficos.

El anlisis esta basado en un tratamiento porcentual y su interpretacin se realiza en
funcin de los objetivos de la presente investigacin.
62
Cuadro 1
Distribucin de las empresas corporativas industriales que consideran los
tipos de intereses de la deuda externa de su empresa as como las obligaciones y
bonos del estado como de la deuda bancaria. Enero. 2004
Se considera los tipos de intereses de

la deuda externa, as como las
obligaciones y bonos.
Frecuencia
Porcentaje (%)
Si
No Aplica
Total
4
1
5
80
20
100
Los resultados indican que de las (5) empresas, las cuales representan el 100
%, de las que efectan inversiones sobre valores, solo (4) empresas que representan
el 80 %
considera el estudio de las tasas de intereses de su deuda externa y las
obligaciones de bonos del estado para financiacin en futuras inversiones, lo cual

significa que la minora de ellas, desconoce sus obligaciones y tipos de intereses
para realizar futuras inversiones.
20%
20%
80%
80%
SI
SI
Grafico
1.
Representacin
porcentual
de
las
NO
NO
empresas
corporativas
Industriales que consideran los tipos de intereses de la deuda externa de su empresa
63
as como las obligaciones y bonos del estado como de la deuda bancaria. Enero.
2004.
Cuadro 2
Distribucin de las empresas corporativas industriales que consideran la
calificacin del riesgo para efectuar las inversiones sobre valores negociables.
Enero. 2004
Se considera la calificacin de
riesgo
Frecuencia
Porcentaje (%)
Si
No Aplica
Total
4
1
5
80
20
100
Fuente: Tabulacin del cuestionario aplicado a la muestra. Enero 2004
Tanto el cuadro como el grafico se deduce que el 80 % de las empresas

encuestadas considera la calificacin de riesgo asignada a estos valores en el
mercado por parte de las empresas especializadas. De lo que se puede notar el
conocimiento que existe acerca de la labor desarrollada por las calificadoras de
riesgo en el pas. En el 20 % de las empresas restantes no se aplica este tem por no
tener una participacin directa en el mercado.
20%
20%
80%
80%
SI
SI
64
NO
NO
Grafico
2.
Representacin
porcentual
de
las
empresas
corporativas
Industriales que consideran la calificacin del riesgo para efectuar las inversiones
sobre valores negociables. Enero. 2004
Cuadro 3
Distribucin de las empresas corporativas industriales que consideran el
indicador Beta del portafolio de mercado para elaborar su portafolio de
inversiones. Enero. 2004
Se considera el indicador beta
Frecuencia
Porcentaje (%)
Si
No Aplica
Total
4
1
5
80
20
100
%
, de las que efectan inversiones sobre valores , solo (4) empresas que
representan el 80 % considera el indicador beta del portafolio de mercado para la

elaboracin de su portafolio de inversiones , lo cual significa que la minora de ellas,
desconoce el riesgo inherente al retorno de estos activos.
80%
80%
20%
20%
SI
SI
65
NO
NO
Grafico
3.
Representacin
porcentual
de
las
empresas
corporativas
Industriales que consideran el indicador Beta del portafolio de mercado para

elaborar su portafolio de inversiones.
Cuadro 4
Beneficio antes de los intereses pero despus de los impuestos. BAIBT, NOPAT.
Enero. 2004
Se considera el NOPAT , BAIT
Frecuencia
Porcentaje (%)
Si
No Aplica
Total
3
2
5
60
40
100
40%
40%
SI
SI
60%
60%
Grafico
4.
Representacin
porcentual
de
las
NO
NO
empresas
corporativas
Industriales que consideran el Beneficio antes de los intereses pero despus de los
impuestos. BAIBT, NOPAT. Enero. 2004
Como se puede observar existen discrepancias en las respuestas dadas ya que

no existe un conocimiento claro del clculo del NOPAT el cual no es ms que el
margen del beneficio en trminos de efectivo antes de los intereses, depreciaciones y
66
amortizaciones. Se puede observar en el grafico que ms de la mitad en un 60 %de

las empresas encuestadas conocen y saben calcular el NOPAT, mientras que el 40%
de las empresas desconocen su existencia y clculo del mismo.
Cuadro 5
costos de produccin en su planificacin. Enero. 2004
Se considera el costo de
produccin en la planificacin
Frecuencia
Porcentaje (%)
Si
No Aplica
Total
5
0
5
100
0
100
100%
100%
0%
0%
Grafico
5.
Representacin
porcentual
SI
SI
de
las
NO
NO
empresas
corporativas
industriales que consideran los costos de produccin en su planificacin. Enero.

2004
Segn las opiniones de los encuestados, de manera unnime todas las
empresas corporativas dirigen su planificacin en base a la produccin, como se
puede observar en el grafico y en el cuadro el 100 % de ellas conocen sus costos de
produccin como factor vital de la rentabilidad de la empresa.
67
Cuadro 6
grado de apalancamiento de su empresa. . Enero. 2004
Se considera el grado de
apalancamiento de su empresa
Frecuencia
Porcentaje (%)
Si
No Aplica
Total
3
2
5
60
40
100
40%
40%
SI
SI
60%
60%
Grafico
6.
Representacin
porcentual
de
las
NO
NO
empresas
corporativas
industriales que consideran el grado de apalancamiento de su empresa. Enero. 2004
El cuadro y el grafico podemos visualizar que el 60% de las empresas de las

empresas
corporativas
industriales
consideran
el
clculo
de
apalancamiento
financiero debido a que un aumento mismo ocasiona un riesgo creciente, ya que los
pagos financieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de
68
utilidades para continuar con la actividad productiva y si la empresa no puede cubrir

estos pagos, puede verse obligada a cerrar por aquellos acreedores cuyas
reclamaciones estn pendientes de pago. Mientras que el 40% enfrentan un
riesgo
de no poder cubrir los costos financieros, ya que a medida que aumentas los cargos
fijos, tambin aumenta el nivel de utilidad antes de intereses e impuestos para cubrir
los costos financieros.
Cuadro 7
costo de financiacin que utiliza su empresa. Enero. 2004
Se considera el costo de
financiacin
Si
No Aplica
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
4
1
5
80
20
100
20%
20%
80%
80%
SI
SI
69
NO
NO
Grafico
7.
Representacin
industriales que consideran
porcentual
de
las
empresas
corporativas
el costo de financiacin que utiliza su empresa. Enero.
2004
Tanto el cuadro como el grafico podemos observar que en un 80% de las

empresas corporativas industriales consideran el costo de financiacin de su
empresa, lo que no es ms, ellas aceptan solo proyectos que ofrezcan rendimientos
superiores a sus costes de financiacin. Dado que el costo del capital refleja tambin
el rendimiento de los que proporcionan el capital, garantizar que slo se emprendan
oportunidades que aumenten el valor de la empresa. Mientas que el 20 % de ellas
trabajan en mayor proporcin con fondos propios de sus accionistas.
Cuadro 8
clculo de Recursos Ajenos y Recursos Propios. Enero. 2004
Se considera el calculo de
Recursos Ajenos y Propios
Si
No Aplica
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
2
3
5
40
60
100
60%
60%
SI
SI
40%
40%
70
NO
NO
Grafico
8.
Representacin
porcentual
de
las
empresas
corporativas
Industriales que consideran el clculo de Recursos ajenos y Recursos Propios.

Enero. 2004
Como se puede observar en el grafico como en el cuadro. En un 60% de las
empresas corporativas industriales manejan sus ratios de endeudamiento en funcin
al clculo estructurado de sus recursos propios y sus recursos ajenos. Mientras que el
40 % carece de una estructura acorde que mida estos dos recursos vitales a la hora
de buscar financiacin para adquirir o invertir en nuevos activos en funcin de no
tocar su capital, ms sus reservas de sus accionistas.
Cuadro 9
Distribucin
de
las
empresas
corporativas
industriales
que
consideran
criterios de inversin para proyectos, los siguientes: Tasa Interna de Retorno, Valor
Activo Neto, Periodo de Recuperacin, Eva y otros. Enero 2004
Se considera criterios de
inversin para proyectos
Tasa Interna de Retorno
Valor Activo Neto
Periodo de Recuperacin
Eva
Otros
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
2
2
0
1
0
5
40
40
0
20
0
100
Tasa Interna de
Retorno
40
Valor Activo Neto

30
Periodo de
Recuperacin
20
Eva
10
0
71
Otros
Grafico
9.
Representacin
porcentual
de
las
empresas
corporativas
Industriales que consideran criterios de inversin para proyectos los siguientes: Tasa
Interna de Retorno, Valor Activo Neto, Periodo de Recuperacin, Eva
y otros.
Enero 2004
% de la muestra solo en un 20% utilizan criterios de generacin de valor, mientras
que las dems en un 80 % utilizan mtodos convencionales de rentabilidad de
proyectos como la Tasa Interna de Retorno y el Valor Activo Neto.
Cuadro 10
Toma de decisiones relacionada con la Inversin se basan en la creacin de valor
para la empresa, es decir la conjuncin de los siguientes factores: a) El rendimiento
sobre el capital invertido es mayor al promedio ponderado del costo de capital, b)
Reinmersin en la empresa de altas tasas de rendimiento. Enero 2004.
Se considera Factores de Toma

de Decisiones
Frecuencia
Porcentaje (%)
Si
No Aplica
Total
4
1
5
80
20
100
72
80%
80%
SI
SI
NO
NO
20%
20%
Grafico 10. Representacin porcentual de las empresas corporativas Industriales que

consideran la Toma de decisiones relacionada con la Inversin se basan en la
creacin de valor para la empresa, es decir la conjuncin de los siguientes factores:
a) El rendimiento sobre el capital invertido es mayor al promedio ponderado del
costo de capital, b) Reinmersin en la empresa de altas tasas de rendimiento. Enero
2004.
Solo el 20% de las empresas corporativas industriales como podemos ver en

el grafico tienen como criterios de toma de decisiones el promedio ponderado del
costo de capital el cual no es ms que la cuantificacin de las tasas para representar
el costo de cada fuente de financiamiento. Por otro lado, para el caso venezolano la
volatilidad de las tasas se hace ms difcil determinar un valor adecuado para la
valuacin. Mientras que 80 % de las restantes no aplican estos criterios por lo que en
un futuro irn tendiendo a la desagregacin de valor.
73
Cuadro 11
reportes de produccin con frecuencia establecida. Enero 2004.
Se considera reportes de
produccin
Si
No Aplica
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
5
0
5
100
0
100
100%
100%
0%
0%
Grafico
11.
Representacin
porcentual
Industriales que consideran los reportes de
SI
SI
de
las
NO
NO
empresas corporativas
produccin con frecuencia establecida.
Enero 2004.
El 100 % de las empresas corporativas industriales llevan a cabo sus reportes

mensuales con finalidad de buscar una rpida actualizacin de costos por
variaciones asociadas al indicador de tipo de cambio y
74
determinar el grado en el
cual se utilizan los factores de produccin con relacin a un determinado nivel de

produccin, (compara resultado real versus el estndar) y adems permite construir
una serie de reportes con la informacin registrada para la generacin automtica o
manual de asientos contables para las transacciones asociadas con consumos,
ingreso a inventario, mano de obra, indirectos de fabricacin y costos varios.
Cuadro 12
Distribucin de las empresas corporativas industriales que consideran los el
porcentaje de costos de produccin. Enero2004.
Se considera los costos de

produccin
Si
No Aplica
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
4
1
5
80
20
100
20%
20%
80%
80%
SI
SI
Grafico
12.
Representacin
porcentual
de
las
NO
NO
empresas
corporativas
Industriales que consideran los el porcentaje de costos de produccin. Enero2004.

Como se puede observar en el grafico y en el cuadro en un 80 % de las
empresas corporativas Industriales conocen cuales son los costos de produccin de
75
sus productos para as determinar los verdaderos costos de produccin que le

generan rentabilidad de sus costos varios. Mientras el 20 % de las dems empresas
no tiene definida sus estructuras de costos determinantes para la generacin de valor.
Cuadro 13
porcentaje de ventas por pedido. Enero 2004.
Se considera los porcentajes de

ventas
Si
No Aplica
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
3
2
5
60
40
100
40%
40%
SI
SI
60%
60%
Grafico
13.
Representacin
porcentual
de
las
NO
NO
empresas
corporativas
Industriales que consideran el porcentaje de ventas por pedido. Enero 2004.

.
En un 60 % de las empresas corporativas Industriales consideran el
porcentajes de ventas por pedido pudiendo as determinar una demanda la cual
puedan realizar futuras proyecciones para generar una planificacin ms real.
76
Mientras que el 40 % de las restantes no se percatan del crecimiento en el cual

puedan ir a una destruccin de valor en la compaa.
Cuadro 14
Distribucin de las empresas corporativas industriales que consideran el uso
de herramientas gerenciales como el benchmarking para medir desempeo global de
la empresa. Enero 2004.
Se considera herramientas
gerenciales Benchmarking
Si
No Aplica
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
2
3
5
40
60
100
60%
60%
SI
SI
NO
NO
40%
40%
Grafico
Industriales
que
14.
Representacin
consideran
el
porcentual
uso
de
de
las
herramientas
empresas
gerenciales
benchmarking para medir desempeo global de la empresa. Enero 2004.
77
corporativas
como
el
Como se puede observar en el grafico y el cuadro solo el 60% de las

empresas corporativas industriales utilizan este tipo de herramientas para medir y
comparar una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del
mundo, a fin de obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar
su desempeo. El resto de las dems empresas 40 % no utiliza patrones de
comparacin para medir este desempeo global de la empresa en funcin de la
generacin de valor.
Cuadro 15
toma de decisiones, basados en qu parmetros (operativos, financieros, de corto o
largo plazo, etc.). Enero 2004.
Se considera la toma de
decisiones bajo parmetros
Si
No Aplica
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
4
1
5
80
20
100
20%
20%
80%
80%
SI
SI
78
NO
NO
Grafico
15.
Representacin
porcentual
de
las
empresas
corporativas
Industriales que consideran la toma de decisiones, basados en qu parmetros

(operativos, financieros, de corto o largo plazo, etc.). Enero 2004.
.
% , de las que efectan inversiones sobre valores , solo (4) empresas que representan
el 80 % considera todos estos parmetros como los mas adecuados para la toma de
decisiones para invertir o ejecutar un proyecto. El 20 % tiene otros parmetros que
van en la generacin de riqueza mediante la implementacin de herramientas como
el EVA.
Cuadro 16
Distribucin de las empresas corporativas industriales que consideran qu
tanto compromiso existe, en todos los niveles de la empresa, con el bienestar de la
organizacin. Enero 2004.
Se considera el compromiso
entre niveles de la empresa
Si
No Aplica
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
1
4
5
20
80
100
80%
80%
SI
SI
20%
20%
79
NO
NO
Grafico
16.
Representacin
porcentual
de
las
empresas
corporativas
Industriales que consideran qu tanto compromiso existe, en todos los niveles de la

empresa, con el bienestar de la organizacin. Enero 2004.
El 80 % de las empresas corporativa no toman en cuenta el compromiso
existente de los distintos niveles de la compaa evidenciando as una falta de
poltica de comunicacin y un sistema de compensacin orientados a la creacin de
valor de las empresas. Solo 20 % de las empresas encuestadas cuentas con este tipo
de sistemas y polticas orientadas al logro de objetivos y metas trazadas.
Cuadro 17
Distribucin de las empresas corporativas industriales que consideran planes
y estrategias, realizados en determinado nivel, son conocidos por toda la
organizacin, adems, si a otro nivel
se tiene la posibilidad de generar ideas que
puedan llegar a favorecer los resultados. Enero 2004.
Se considera planes y
estrategias en cada nivel
Si
No Aplica
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
2
3
5
40
60
100
60%
60%
SI
SI
40%
40%
80
NO
NO
Grafico
17.
Representacin
Industriales que consideran planes y
porcentual
de
las
empresas
corporativas
estrategias, realizados en determinado nivel,
son conocidos por toda la organizacin, adems, si a otro nivel
se tiene la
posibilidad de generar ideas que puedan llegar a favorecer los resultados. Enero
2004.
Existe alguna discrepancia en los resultados obtenidos como se puede

observar en el grafico como en el cuadro, pero el 60 % de las empresas que
representan la muestra considera que si existen planes y estrategias en todos los
niveles de la misma el cual no significa que estos estn dirigidos o clasificados en
sectores que generen dimensiones de creacin de valor o sectores que simplemente
sean consumidoras de capital, de ah la gran importancia de que estos planes estn
dirigidos a todos los niveles y sean a su vez seleccionados por sectores generadores
de valor como los no generadores. El 40 % de la dems empresas no utiliza estos
planes y estrategias quedando ms vulnerables a la perdida de valor en el tiempo.
Cuadro 18
Distribucin de las empresas corporativas industriales que consideran
los
planes de compensacin y los objetivos y metas trazados, motivan al personal para

alcanzar una mayor productividad y mejores resultados, tanto a nivel operativo
como administrativo. Enero. 2004
Se considera los planes de compensacin,

objetivos, metas y motivacin del
personal.
Si
No Aplica
Total
81
Frecuencia
Porcentaje (%)
1
4
5
20
80
100
80%
80%
SI
SI
NO
NO
20%
20%
Grafico
18.
Representacin
porcentual
de
las
empresas
corporativas
Industriales que consideran los planes de compensacin y los objetivos y metas

trazados, motivan al personal para alcanzar una mayor productividad y mejores
resultados, tanto a nivel operativo como administrativo. Enero 2004.
Tanto el cuadro como el grafico se deduce que el 80 % de las empresas

encuestadas no considera los planes de compensacin en funcin de la creacin de
valor, no existe
una directriz asociada al mejoramiento y cumplimiento de metas
que motiven al personal a alcanzar sus metas en funcin de la productividad. En el

20 % de las empresas restantes si se aplica este tem debido a la incorporacin de
una gerencia basada al logro de objetivos, metas y resultados, orientados a la
creacin de valor.
82
Cuadro 19
Distribucin de las empresas corporativas industriales que consideran que la
aplicacin de la gerencia basada en valor incrementara elevadamente sus costos.
Enero 2004.
Se considera la aplicacin de
la GBV
Si
No Aplica
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
4
1
5
80
20
100
20%
20%
80%
80%
SI
SI
Grafico
19.
Representacin
porcentual
de
las
NO
NO
empresas
corporativas
Industriales que consideran que la aplicacin de aplicar gerencia basada en valor

incrementara elevadamente sus costos. Enero 2004.
En su mayora de las empresas corporativas industriales en un 80 %

considera que la aplicacin de esta herramienta pudiese incrementar elevadamente
83
sus costos de operacin lo cual no es ms que un paradigma ya que estas

herramientas sus gastos de implementacin van dirigidos al entrenamiento constante
de personal, el recurso humano. El 20% de las empresas cree que no incrementara
sus costos si no generara riqueza o creacin de valor.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El Valor Econmico Agregado, EVA, es un concepto que se ha trabajado en
la teora financiera y econmica desde hace muchas dcadas, pero que ha sido
registrado bajo una marca hace pocos aos lo cual le ha dado popularidad. Sirve
como herramienta de apoyo para la toma de decisiones, adems de ser utilizado
como una medida del desempeo corporativo que se basa en el valor, dicho valor se
refiere a la valorizacin de la empresa a travs del tiempo (creacin o destruccin
del valor).
El EVA incorpora el costo de capital y el factor riesgo en su clculo,
razn por la cual, permite apreciar la real ejecutoria de las empresas y pone en
evidencia las limitaciones de las medidas tradicionales, con las cuales se evala la
mayora de las empresas corporativas industriales en Venezuela.
Despus de haber analizado los resultados de los instrumentos utilizados para

el diagnstico de la situacin actual de las herramientas de toma de decisiones como
EVA y Gerencia Basada en Valor en las Empresas Venezolanas, se puede concluir
que:
1. En nuestro medio ha habido cierto retraso en la incorporacin generalizada
de la gerencia del valor, planificacin y control de la creacin de valor, por
84
diferentes circunstancias. Entre otras est la resistencia al cambio, con y sin

razones. Una de las razones atendibles que se da en relacin al valor
econmico/social es la dificultad que existe en Venezuela, para tener acceso
a data completa y actualizada sobre los precios sociales o precios sombra.
Una de las razones no atendibles que se arguye en relacin al valor:
econmico/ financiero/privado es lo complejo que es el clculo del riesgo y
consecuentemente de la tasa de actualizacin o costo de oportunidad del
capital ajustado por riesgo. Esto lleva a muchsimas personas en Venezuela a
utilizar una tasa de actualizacin -para toda circunstancia- de 10 %, aunque
se trate de flujos de cajas reales o nominales, en Bs. US$, y de proyectos
empresas de naturaleza y variabilidad completamente diversa.
2. Los principales problemas estn representados por la ausencia de recursos

financieros y de una efectiva planificacin estratgica que traslade la visin a
la accin como lineamiento para el xito, adicionando la capacidad de las
empresas corporativas industriales que agregue valor a los productos y
servicios,
ya
que
estas
continan
haciendo
lo
que
estn haciendo,
independientemente de lo que suceda en el entorno, buscan cambios slo

para reducir los costos y mejorar la rentabilidad. Adems de que no poseen
sistemas de medicin, ni manejan indicadores para conocer los resultados en
el negocio, ni siquiera para comparar el desempeo entre meses y aos del
pasado que les permita buscar las mejoras para alcanzar el futuro deseado.
3. El EVA como medida de desempeo presenta algunas ventajas sobre otros

indicadores financieros bsicos y tradicionales como la Utilidad por Accin,
el rendimiento sobre los activos, sobre las ventas o sobre el patrimonio, ya
que incorpora en su clculo, el costo del capital que utiliza la empresa para
operar y
generar las utilidades y un componente de riesgo, cosa que los
bsicos no hacen.
Estas adiciones permiten a la administracin no tomar
85
decisiones cortoplacistas y equivocadas, basndose en indicadores errneos,

que no tienen en cuenta el costo de uno de los recursos ms importantes para
cualquier empresa, el capital.
Adems permiten a los mercados la correcta
observacin y calificacin de las empresas, ya que en muchos casos, firmas

con grandes utilidades contables, son a su vez grandes destructoras de valor.
4. Incorporar el EVA dentro de una organizacin slo es el primer paso dentro

de una nueva estrategia de desarrollo organizacional, la Gerencia Basada en
Valor (GBV), la cual,
ejecutada como es debido, es un enfoque
administrativo que le permite a una compaa alinear las aspiraciones

salariales, las tcnicas analticas y los procesos administrativos para ayudarle
a la administracin a concentrarse en los elementos crticos de la creacin de
valor.
Para orientarse claramente en crear valor, las compaas deberan
trazarse metas especficas en cuanto al crecimiento del EVA, ya que sta es

la medida ms directa de la creacin de valor.
5. En funcin al riesgo en pases como el nuestro con mercados de capitales

comparativamente pequeos, Muchas personas hablan sin base esto es, sin
haber
hecho clculo ni estudio alguno acerca de las imperfecciones y la no
significancia estadstica del mercado venezolano debido a la nefasta accin

de los especuladores burstiles: curiosamente los especuladores no son
ingenuos, y
al especular con las expectativas de ganar ellos y otros,
contribuyen justamente
a mejorar el equilibrio entre la oferta y la demanda,
y a aumentar la significancia estadstica.

6. El valor econmico agregado, y la gerencia basada en valor son ms que
herramientas gerenciales, son una filosofa de gestin, que proporciona, a las
compaas que la adoptan, una ventaja competitiva, adems de volverlas
realmente atractivas a los ojos de los inversionistas, tanto nacionales como
86
extranjeros. Pero es importante reconocer que el cambio real lo hacen las

personas que trabajan en el da a da de las empresas.
7. La idea de medir la creacin de valor econmico en la empresa no consiste

en un medidor o nmero ms en la empresa. Se trata de una forma de
pensamiento que debe estar en toda la empresa, y sin falta alguna en todos
los niveles de direccin y gerencia. Esto nos lleva a arrancar con un proceso
de capacitacin que permita a todos entender este concepto y que los lleve a
guiar sus decisiones y estrategias en sus reas de influencia.
8. La medicin de creacin de valor econmico en la empresa debe comenzarse
por un nmero a nivel total de la empresa, y desagregarse por divisiones,
reas y unidades de negocios. Lo importante es saber, en principio, si la
empresa genera valor econmico. Pero lo que es realmente importante es
saber cules unidades de negocio son las que realmente aportan valor y
cules no, as como premiar a los ejecutivos que tienen la capacidad de
generar valor econmico para la corporacin y buscar ayudar o sustituir a los
ejecutivos que no pueden con esta tarea.
9. La implantacin de un sistema de medicin de creacin de valor econmico

en la empresa puede llevarse varios meses (o aos en corporaciones muy
grandes). El problema no es el concepto en s o los clculos matemticos,
sino el poder capacitar a todos los ejecutivos y el poder adaptar la
contabilidad para que arroje informacin con el nivel de detalle deseado para
poder evaluar cada unidad de negocios. Estamos hablando de poder contar
con un estado de resultados y un balance general para cada unidad de
negocios.
87
Todo lo anterior conduce a una inferencia, se debe cambiar la mentalidad de

las organizaciones nacionales.
En la actualidad, las empresas se mueven en torno a
indicadores financieros que resultan distorsionadores de la realidad,

su origen en la contabilidad anacrnica que emplean.
pero esto tiene
Se evidencia entonces que
para gerenciar correctamente, se debe medir lo correcto de manera correcta.
Las
organizaciones deberan moverse rpidamente hacia contabilidades desagregadas,

por producto, por actividades, por sucursal, por empleado o por clientes, ya que cada
firma tiene sus dinmicas propias y es una lstima que no se disponga de
informacin financiera por cada una.
Recomendaciones
En atencin a las conclusiones sealadas anteriormente, se sugieren las
siguientes recomendaciones:
Establecer de forma explcita y clara el apoyo de la alta direccin a la gestin

basada en el valor y el
compromiso de cumplir con el fin de la funcin
financiera (maximizar la riqueza de los accionistas).
Fijar estrategias objetivo de valor corporativo basadas en el conocimiento propio

y del sector, y determinar qu hace que se cree valor en la empresa. Formar a
directivos y empleados en la gestin basada en el valor.
Establecer una poltica de comunicacin a todos los niveles de la empresa de la

gestin orientada al valor es fundamental para el entendimiento por parte de
todos de esta poltica, para su involucracin y para la consecucin de los
objetivos.
88
Establecer un sistema de indicadores propios para cada unidad de negocio. Esto

implica elegir adecuadamente los indicadores de performance
como el EVA,
para de cada unidad, las fuentes para su clculo, la frmula para su

determinacin y el control y seguimiento de los mismos.
Establecer un sistema de compensacin para la direccin alineado con la

creacin de valor.
Asignar y planificar los recursos en funcin de su contribucin a la creacin de

valor.
Establecer un sistema de compensacin para la direccin de relacin entre

recursos propios y ajenos
Mientras que entre las decisiones de carcter operativo podramos encontrar las
siguientes: Utilizar en mayor o menor medida la capacidad productiva, aumentar
los precios de venta de determinadas familias de producto, modificar la
estructura de costes (relacin costes fijos y variables), incorporar mejoras en la
productividad o cambios en la disposicin de la fbrica y contratar ms o menos
personal.
89
CAPITULO VI
PROPUESTA
Objetivos de la Propuesta
Determinar las variables claves del EVA para su clculo en las corporaciones en
Venezuela.
Determinar su aplicacin mediante la elaboracin de un modelo prctico

ejecutado en
una empresa del ramo manufacturero en base a un sistema de
Gestin de Recursos Humanos orientado a la Gerencia Basada en Valor para

generar patrones generales adaptables a cualquier empresa en su ramo.
Propsito
Con el desarrollo de la propuesta se buscan aspectos especficos tales como:
Establecer directrices para el clculo del EVA como herramienta de medicin

para la creacin de valor en las empresas corporativas industriales.
90
Establecer un sistema de Gestin de Recursos Humanos orientado a la Gerencia

de Valor para apoyar el desarrollo de esquemas de compensacin ejecutiva,
donde se busca ligar el bono de los ejecutivos con el desempeo de la empresa.
El objetivo de un proceso de medicin de creacin de valor econmico en la

empresa es:
a) Asegurar que la utilidad o riqueza generada en la empresa es lo suficientemente

grande para cubrir el costo de todas las fuentes de financiamiento de los recursos
invertidos en el negocio.
b) Dotar de un medidor a la alta direccin, a la gerencia y a todos los niveles de la

Organizacin para asegurar que todas las reas y unidades de negocio ayudan a la
Creacin de Valor de la empresa.
c) Apoyar el desarrollo de esquemas de compensacin ejecutiva, donde se busca

ligar el bono de los ejecutivos con el desempeo de la empresa. En otras palabras, se
busca que "la zanahoria" del ejecutivo sea exactamente aquello que le interesa al
accionista, es decir, la creacin de valor en la empresa que debe llevar al incremento
en el precio de la accin.
Los elementos bsicos
Para medir la creacin de valor en la empresa se parte de tres conceptos

bsicos:
Capital empleado
Costo de capital
91
Utilidad neta de operacin despus de impuestos

Con estos tres elementos se busca llegar a lo que se conoce como utilidad
econmica (economic profit = EP). Tambin se le conoce a la utilidad econmica
como EVA (Economic Value Added) VEA (Valor Econmico Agregado). Tanto
EVA como VEA son marcas registradas por la firma neoyorquina Stern Stewart.
Capital empleado
El capital empleado (CE) se define como el activo total (AT) menos los
pasivos sin costo explcito (PSCE). El concepto de capital empleado parte de dos
ideas bsicas. Por un lado, cualquier inversin en el activo implica un costo, ya que
se est financiando, sea con fuentes externas (pasivo) o con recursos del accionista
(capital contable). Ambos tienen un costo, y por lo tanto el activo debe de ser capaz
de pagarlo. Por otro lado, podramos decir que la utilidad debe ser capaz de pagar
los costos de financiamiento del capital empleado ms que del activo total, ya que el
costo del pasivo sin costo explcito est incluido en el costo de ventas y/o en los
gastos de operacin que se restaron para llegar a la utilidad. Al activo total se le
resta el pasivo sin costo explcito, es decir, aquellos rubros del pasivo que no pagan
un costo en forma explcita y/o fcilmente cuantificable. Se considera pasivo sin
costo explcito, por ejemplo, las cuentas por pagar con proveedores y en general los
gastos acumulados. El financiamiento con proveedores s tiene un costo, al igual que
cualquier fuente de financiamiento, pero este costo est normalmente incluido en el
precio de compra del material o producto. Cuando se le pide crdito a un proveedor,
ste incrementar los precios. Si esto no le fuera posible, entonces bajar la calidad,
reducir el servicio o simplemente empezar a buscar otro cliente que pague mejor.
Todo esto implica un costo, real ms no explcito. Si suponemos que en vez de
financiarnos con proveedores lo hiciramos con un prstamo bancario entonces la
utilidad de operacin debera ser mayor ya que el proveedor nos debera dar un
92
mejor precio por el pronto pago, bajando con esto el costo o el gasto. Sin embargo,
posteriormente tendramos que restar a esta utilidad el costo financiero de los
intereses, el cul s es un costo explcito. Los gastos acumulados, como pueden ser
rentas por pagar, sueldos por pagar, impuestos por pagar, no pagan un costo al
menos en principio o tienen un costo difcil de determinar.
El pasivo que s tiene un costo explcito son aquellos por los que se paga
algn tipo de inters y que por lo tanto se ve reflejado en el estado de resultados
dentro del costo integral de financiamiento (CIF). Sin embargo, no implica que solo
este pasivo le est costando a la empresa.
Cabe comentar que el capital contable tampoco tiene un costo explcito, es

decir, no se seala en forma clara el costo de cada fuente de financiamiento con
recursos del accionista. Sin embargo, si tiene un costo real que para un anlisis de
creacin de valor se debe estimar y considerar.
Esquema de la determinacin del capital empleado
93
Para ciertos casos consideramos como definicin de capital empleado, para

fines de evaluar la creacin de valor en la empresa, al activo total menos el pasivo
sin costo explcito y menos el activo disponible y activos financieros. Esto se debe a
que cuando el capital empleado se relacione con la utilidad, sta ser antes de los
intereses a favor que pudieran haber generado tanto el activo disponible como
activos financieros.
El costo de capital
El costo de capital es el promedio ponderado del costo de las fuentes de
financiamiento de la empresa. El nombre completo de costo de capital es el de costo
de capital promedio ponderado. Tambin se le conoce por sus siglas en ingls:
WACC (weighted average cost of capital).
94
Para la determinacin del costo de capital se parte de dos elementos

principales: la determinacin del costo de cada fuente de financiamiento y la
ponderacin de las fuentes de financiamiento. Por ejemplo, digamos que el pasivo
cuesta 20% anual y los recursos del accionista (capital contable) cuestan 30% anual.
Por otro lado, el 60% del financiamiento es a travs de pasivo y el 40% a travs de
accionistas. As, el costo de capital sera 24% ((20% * 0.6) + (30% * 0.4)).
Si bien en teora es muy sencillo el clculo del costo de capital, en la realidad

se complica por la dificultad que hay en la cuantificacin de las tasas para
representar el costo de cada fuente de financiamiento. Por otro lado, la volatilidad de
las tasas hace ms difcil determinar un valor adecuado para la valuacin.
Es claro que, simplemente por el efecto de riesgo pas, las tasas en un pas
como Venezuela son mayores que en los EE.UU. Es importante cuidar que el hecho
de que se tengan determinadas tasas para pases extranjeros no quiere decir que se
pueden aplicar directamente en el propio. Asimismo, dado que la estructura
financiera (relacin entre pasivo y capital) vara entre empresas, as como su riesgo
propio, tampoco es fcil contar con un costo de capital general para todas las
empresas.
Utilidad neta de operacin despus de impuestos (UNODI)

La utilidad neta de operacin despus de impuestos sera, en forma simple, la
utilidad de operacin (asegurndonos que se trata de la utilidad generada solo por la
operacin continua de la empresa) menos los impuestos que corresponden a esta
utilidad (impuestos ajustados).
En la utilidad neta de operacin despus de impuestos (UNODI) no se toman

en cuenta los gastos financieros, como tampoco ningn ingreso o egreso que no est
95
relacionado con la operacin del negocio. Por esto ltimo se eliminan otros ingresos
y egresos, as como partidas extraordinarias. Es decir, se trata de la utilidad generada
por la empresa antes de cualquier costo de fuente de financiamiento alguna.
La utilidad neta de operacin (UNO) se afecta con los impuestos que solo
tienen que ver con esta utilidad. La UNO equivale a lo que en ingls se conoce como
el EBIT (earnings before interest and taxes). La UNODI es lo que tambin se conoce
por sus siglas en ingls como NOPAT (net operating profit after taxes).
Esquema de la determinacin de la utilidad neta operativa despus de

impuestos
96
En ocasiones, por simplificacin o porque no se tiene la informacin a

detalle, el UNO se equipara a la utilidad de operacin tradicional, y se restan
simplemente el total de impuestos sin llevar a cabo un ajuste de estos.
Clculo de la utilidad econmica (o EVA o Valor Econmico Agregado)

Se conoce como utilidad econmica (UE EP) al resultado de restarle a la
utilidad neta de operacin despus de impuestos (UNODI) el producto del costo de
capital (CC) y el monto en el capital empleado (CE).
97
Con esto se intenta reflejar si la utilidad que genera la empresa es mayor al

costo de todas las fuentes de financiamiento que requiere la empresa, es decir, si se
crea valor. Es importante enfatizar que si una empresa genera utilidad de operacin
negativa es claro que no es negocio, que no crea riqueza y que destruye valor. Por el
contrario, si genera utilidad de operacin positiva no podemos asegurar que sea
negocio ni que genere valor, a menos que esta utilidad sea suficiente para cubrir con
todo el costo de sus activos utilizados.
98
Cinco formas de incrementar la utilidad econmica

Se puede decir que hay cinco grandes estrategias para tratar de incrementar la
Utilidad Econmica de la empresa.
Tabla.3 . Estrategias para incrementar la utilidad econmica
Gestin de Recursos Humanos Orientado a la VBM

Tradicionalmente la dependencia de Recursos Humanos ha sido tomada
como una entidad necesaria pero no importante y esta afirmacin proviene del
concepto bsico de la Administracin Financiera en la definicin de costos y gastos.
Como podr inferirse en las actividades de administracin estn las de

gerencia y gestin de recursos humanos, lo que debe llevar a la reflexin de cmo ha
99
sido interpretada la actividad encaminada al desarrollo del talento humano en la

organizacin, actividad necesaria pero no importante por ser un rea de gastos.
Este criterio podra cambiarse si en las labores de desarrollo humano se

involucran los conceptos de Valor Agregado y se demuestra el aporte mediante
indicadores de gestin, transformando el papel de esta unidad administrativa en
asesor permanente de la lnea de produccin, sacndolo del organigrama de la
administracin y ubicndolo en posicin staff de sta.
Pero cules seran entonces los ms oportunos y profundos criterios que

permiten alimentar la propuesta innovadora y casi desconocida por quienes transitan
desde hace muchos tiempo por el paradigma de la gestin de personal? Es esa la
respuesta que puede aportarse en la reflexin y descripcin del tema a desarrollar en
esta ponencia, partiendo de las nuevas teoras de Administracin Financiera y la
orientacin internacional que las grandes empresas han querido dar a la
Administracin de Personal o Recursos Humanos, como quiera o pueda llamrsele
en una organizacin orientada hacia la competitividad y conocedora de los retos que
impone la apertura econmica, el mercado global y el comercio moderno.
Las naciones se preocupan actualmente por mejorar los niveles de

competitividad en su produccin, por crear imagen internacional de estabilidad
poltica y financiera por el atractivo que puede significar la inversin extranjera en
medios de produccin, en capital de trabajo o en la exportacin para los pases
competitivos de sus propuestas de organizacin extendida de crecimiento vertical, es
decir, los pases buscan generar las mejores oportunidades de inversin extranjera
por los beneficios de todo tipo que esta accin econmica pueda ofrecerles a futuro
para mejorar sus indicadores macroeconmicos.
Esta declaracin y dems procesos emprendidos por los gobiernos pone de
presente que las empresas deben mejorar su nivel de competitividad y como lo
100
define Porter: Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas

formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas
tecnologas o diferentes insumos, bajar costos y diferenciarse de las otras del
sector. Mejorar su competitividad les exige generar valor al patrimonio, por lo que
exige bajar los costos por una parte y crear productos o servicios diferentes y con la
menor posibilidad de ser imitados y en caso tal de ser comparados por la calidad.
Lograr una posicin destacada y competitiva implica no quemar valor al

patrimonio porque no hace rentable la inversin y no adquiere imagen internacional
para lograr las alianzas tan necesarias como oportunas en este momento econmico,
luego las empresas buscan mostrar su potencial de valor negociable con medidas
especficas como el EVA (Economic Value Added) o Valor Econmico Agregado,
al cual concurren las unidades de costos en la organizacin y sobre las que se mide
este valor.
Podra entonces pensarse que toda la argumentacin y explicacin anterior es

una tenue ctedra de finanzas o de Administracin Financiera, pero no, es la
argumentacin necesaria para involucrar a los lectores en la justificacin del nuevo
paradigma de la Gerencia de Recursos Humanos como centro de costos por ser staff
en la lnea de produccin y no una dependencia administrativa que ocasiona gastos,
porque su gestin solo se orienta a procesos instrumentales que no agregan valor o
que si lo hacen realmente no tiene cmo demostrarlo porque no saben cmo hacerlo.
Cadena de Valor en la Organizacin
101
Para comprender el proceso de valor agregado en la organizacin es

necesario identificar inicialmente las actividades de las empresas que las llevan a
competir en un sector en particular como las define Porter en la llamada cadena de
valor.
Las actividades se dividen en dos grupos, las que se refieren a la

produccin, comercializacin, entrega y servicio de posventa del producto dentro del
plano cotidiano o llamadas actividades primarias o centros de costos y aquellas que
proporcionan recursos humanos, tecnologa e insumos comprados o funciones
generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. Cada actividad
primaria emplea insumos comprados, recursos humanos, alguna combinacin de
tecnologas y se aprovecha de la infraestructura de la empresa como la direccin
general y la financiera
Figura 4. Cadena de Valor
Cada uno de estas categoras debe generar valor al producto o servicio final,
objeto de la organizacin. La direccin estratgica le da dinamismo a la Cadena de
102
Valor. En la organizacin, la cadena de valor est conformada por categoras, cada

una de las cuales contribuye agregando valor al producto y/o servicio final.
Es importante que la organizacin est sectorizada por unidades de negocio y

que cada una de ellas cuente con un jefe de rea, con el fin de optimizar el proceso y
aportar de manera uniforme a la cadena de valor; este aporte por cada unidad de
negocio es lo que finalmente constituye la cadena de valor.
Gestin Humana como elemento integrante de la Cadena de Valor,

constituye el eje fundamental de la gestin empresarial al trabajar arduamente en
procesos con los empleados, permitiendo crear en ellos una conciencia y un
compromiso con su trabajo y con la organizacin en general; teniendo como
resultado, el mejoramiento los bienes y/o servicios ofrecidos por la organizacin,
permitiendo as detectar en un alto porcentaje el mejoramiento de la empresa
representado en un mayor Valor Econmico Agregado que finalmente ser percibido
por el accionista. Esta razn ha convertido en los ltimos aos la Gestin Humana
en un elemento fusionador entre la empresa y el colaborador, logrando resultados
visibles y cuantificables. De esta manera Gestin Humana ha dejado de ser un gasto
para convertirse en un costo, cuya inversin valorizar el capital de la organizacin.
El Papel de Gestin Humana en la Organizacin

El propsito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las
perspectivas de la calidad en la prestacin de los servicios y/o los productos, para lo
cual requiere de un elemento indispensable y de cuyo esfuerzo depende en gran
parte el funcionamiento adecuado de la organizacin: el Talento Humano.
El vertiginoso crecimiento que mueve nuestro entorno en los ltimos aos,
ha hecho necesario que las organizaciones posean un sistema persistente y adaptable
a los innumerables y rpidos cambios. Para ello, se propone que est bien
103
estructurada de manera que se conozcan los objetivos de la misma y se genere a su

interior una dinmica que fortalezca la participacin del empleado como persona y
no como objeto de la organizacin. Se empieza a buscar un Desarrollo Humano, con
el nimo de mejorar el producto personal del trabajador y orientar en l una nueva
proyeccin como individuo.
El
reposicionamiento
de
las
reas
de
Gestin
Humana
debe
estar
direccionado hacia la Planeacin Estratgica, buscando la participacin en el

proceso productivo; de esta manera la prioridad de Gestin Humana debe tener en
cuenta los siguientes puntos:
Promover el desarrollo de los ejecutivos de la organizacin, motivando su

participacin como sujetos activos, gestores y motivadores del cambio.
Desarrollar estrategias buscando un mejor entendimiento entre las unidades de

negocio y direccionando los procesos de transformacin organizacional.
Liderar los procesos de desarrollo del Talento Humano como provisin,

reclutamiento, seleccin, induccin, responsabilidad social y evaluacin del
desempeo.
Gestin Humana como Agregadora de Valor en la Organizacin

La organizacin est preocupada en la actualidad por satisfacer tres grandes
reas: Aquella de los inversionistas que han confiado su capital con la esperanza de
verlo producir mayores ganancias; otra del mercado, cuyos clientes cada vez ms
exigentes e inconformes presionan por el mejoramiento de los productos y/o
servicios y una tercera, constituida por aquellos que hacen posible la realizacin
plena de la empresa en el mercado, los colaboradores.
104
En este empeo por mantener un equilibrio buscando la satisfaccin de estos

tres sectores, debe direccionar sus esfuerzos hacia mejores resultados para sus
inversionistas, brindar productos de excelente calidad a sus clientes y finalmente,
ofrecer respaldo y un adecuado ambiente laboral a sus colaboradores. En este ltimo
propsito, la empresa ha confiado todos sus intereses en el Departamento de Gestin
Humana, cuya funcin debe entonces, estar orientada hacia el reclutamiento de
talentos, reconocimiento de los valores atractivos para los candidatos; de la misma
forma aquellos procesos de capital y desarrollo, modalidades de autodesarrollo y
promocin de sistemas de gestin de conocimientos compartidos, buscando un
mejor beneficio para el rea de personal.
Es importante tener en cuenta que las estrategias planteadas estn

perfectamente alineadas con las estrategias empresariales buscando una mayor
competencia y productividad y por ende, generando valor para la organizacin.
En la adopcin de la Gerencia de Valor es muy importante la vinculacin del

capital humano dentro del proceso de creacin de valor, ya que es el activo que se
valoriza realmente; pero este proceso debe estar basado en una adecuada gestin que
promueva su desarrollo, de esta manera se est asegurando el sostenimiento de la
organizacin en el tiempo.
Buscando Mejores Estrategias

En la actualidad la principal preocupacin de los departamentos de Gestin
Humana es convertirse en parte del proceso y contribuir directamente en el mismo;
es decir, dejar de ser un gasto para convertirse en un costo, buscando con estrategias
creativas, que el capital humano est direccionado a la creacin de valor y empiece a
formar parte del mercado competitivo.
105
Es
importante
consolidar
las
reas de gestin humana como parte
fundamental de las estrategias desde el inicio de las mismas y no como una opcin
de solucin al vislumbrar problemas.
En la bsqueda de creacin de valor, Gestin Humana debe direccionar su

accin hacia la fijacin de estrategias que motiven la participacin activa del
trabajador en la implementacin del EVA, es decir, que cada colaborador acte
como un propietario; para lograr este propsito, los incentivos para los empleados
deben estar basados en los siguientes aspectos:
Promover el mejoramiento de cada unidad de negocio, buscando la disminucin

de los costos o el aumento de los ingresos.
Incentivar la adecuada administracin y utilizacin de los activos vinculados en

el proceso, buscando hacerlos ms productivos.
Para poder elaborar una cadena de valor en forma adecuada, se requieren los
siguientes pasos:
Identificar las actividades primarias del negocio: Debe tenerse en cuenta criterios
como:
Cada actividad tenga distinto fundamento econmico.
Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.
Cada actividad representa una parte significativa a la proporcin

creciente del monto total.
Teniendo claros los criterios bsicos para definir las actividades

del negocio, se puede describir como se encuentran conformadas:
106
principales
Logstica
de
recepcin,
entrada:
Conformada
almacenaje,
por
manipulacin
actividades
de
de
materiales,
inventarios, vehculos, devoluciones, entre otros.
Operaciones: Hacen parte de esta la transformacin del

producto
final
(mecanizado,
montaje,
etiquetado,
mantenimiento, verificacin y problemas de instalacin).
Logstica
de
salida:
producto
acabado
constituida
(almacenaje
por
de
la
distribucin
mercancas
del
acabadas,
manejo de materiales, vehculos de reparto, pedidos y

programacin).
Comercializacin y ventas: Lo conforman las actividades

involucradas en la induccin y fcil adquisicin de los
productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, seleccin de
canales, relaciones canal, precios).
Servicio: Lo conforman aquellas actividades que tratan de

mantener y aumentar el valor del producto despus de la venta
(instalacin, reparacin, suministro de repuestos y ajustes del
producto).
Identificar las actividades de soporte del negocio: Es necesario tener

en cuenta el mismo criterio utilizado para definir las actividades
principales, determinado de la siguiente manera las actividades de
soporte:
107
Compras: Conformadas por las actividades relacionadas con

la adquisicin de materias primas, suministros y artculos
consumibles.
Desarrollo de la tecnologa: Constituida por las actividades

involucradas en el conocimiento y capacitacin adquiridas,
procesos y procedimientos tecnolgicos necesarios para cada
actividad de la cadena de valor.
Direccin
actividades
de
recursos
involucradas
humanos:
en
Constituida
seleccin,
por
las
promocin
colocacin del personal en la institucin.
Infraestructura institucional: Contempla aquellas actividades

involucradas en la direccin general, planificacin, sistemas
de informacin, finanzas, contabilidad y direccin de calidad.
Las actividades de la cadena de valor son los bloques bsicos con los
que la organizacin crea valor para el cliente.
Gerencia del Talento Humano como Respuesta a la Necesidad de Agregar

Valor al rea de Gestin Humana. Caso Especfico Sobre una Empresa
Corporativa del Sector Industrial.
Conociendo ya la importancia que merece el rea de Gestin Humana en la
organizacin, su determinante intervencin en procesos de mejoramiento humano y
su valioso aporte al hombre como individuo, es importante tomar conciencia
igualmente de la necesidad de tomar en serio la Gestin Humana, buscando que esta
sea una tarea constante y a cuyos procesos puedan drsele continuidad.
Teniendo en cuenta que la organizacin es un sistema que se ve afectado por

el entorno y por todos aquellos elementos que interactan con ella, es necesario
108
entender igualmente que el hombre como sistema individual, desempea un papel

fundamental en el xito o fracaso de la misma. Ahora bien, cuando una empresa no
es consciente del riesgo que toma por no tener en cuenta para su proceso, el
elemento humano, puede fcilmente dirigirse hacia un final seguro; sin embargo,
son muchas las organizaciones que para la actualidad han decidido invertir en
quienes hacen posible su razn de ser... sus colaboradores.
Atendiendo a las solicitudes que impone el mundo moderno de eficiencia y

calidad en los servicios, es necesario iniciar este proceso de optimizacin desde el
interior de la empresa; sin lugar a dudas, quien se siente satisfecho con lo que hace
brindar excelentes resultados. Con esta idea, se propone la creacin del
Departamento de Desarrollo Humano, brindando al empleado de XYZ una opcin
de mejoramiento; sin embargo, este desarrollo no podr darse sin la voluntad e
iniciativa del trabajador.
La Gerencia el Talento Humano en XYZ. Como Generadora de Valor

No es secreto que las exigencias competitivas del mundo actual obligan a las
organizaciones a la optimizacin de todas sus reas, por lo tanto entre ms rpido se
implemente, ms oportunamente se vern los resultados.
En XYZ el rea de Talento Humano debe direccionar su accin hacia la

implementacin de un Plan Estratgico que asegure la viabilidad de los procesos de
manera continua, buscando comprometer a todas las reas de la empresa en el
desarrollo de los mismos.
Es importante consolidar con carcter definitivo un espacio que garantice

una respuesta oportuna a las necesidades de los empleados de acuerdo con las
polticas de la organizacin. Cada individuo como sistema independiente requiere de
109
un tratamiento y atencin adecuada que contribuya no solo a su crecimiento laboral

sino tambin humano.
Misin: La Gerencia del Talento Humano est comprometida con el

proceso de desarrollo y crecimiento del hombre en la organizacin y
generando valor a la misma. Se desempea como asesora la empresa
y respalda los procesos encaminados al mejoramiento continuo e
integral
del
colaborador
concatenados
con
el
crecimiento
organizacional .
Visin: La Gerencia de Gestin Humana se ubicar como rea

Asesora a todo nivel, logrando su participacin y brindando su apoyo
en todos los procesos organizacionales., garantizando el desarrollo
ptimo de los mismos.
Polticas: El Gerente de Gestin Humana estar comprometido con

los siguientes parmetros de desempeo:
Como asesor en la organizacin, deber proponer ideas

creativas e innovadoras.
Su trabajo deber ser realizado a nivel interdisciplinario,

buscando
una
mayor
retroalimentacin
garantizando
idoneidad a las decisiones finales.
Gestionar e implementar los procesos de manera adecuada

para el logro de los objetivos.
Promover en los colaboradores la participacin y generar

espacios creativos que faciliten el desarrollo humano.
Demostrar sus resultados en trminos financieros para dar un

slido respaldo a su accin profesional.
110
Objetivos:
Consolidar el Departamento de Gestin Humana como divisin

inamovible e imprescindible de la organizacin.
Optimizar los procesos de conservacin y desarrollo del Talento

Humano en la organizacin y garantizar su adecuada y oportuna
implementacin.
Trabajar por el desarrollo del hombre en la empresa sin perder de vista

los parmetros organizacionales.
La Cadena de Valor en la Organizacin

Para lograr la optimizacin no solo del rea de Talento Humano, sino
tambin de todas las reas de la empresa, es necesario crear unidades de negocio, es
decir, descentralizarla por reas determinando para cada una de ellas un jefe que se
comprometa en la direccin adecuada de la misma y que al final del periodo pueda
brindar resultados, de esta manera ser ms fcil medir el EVA. creado por cada
rea.
Figura 5 . Dinmica de las unidades de negocio en la organizacin.
111
Al aplicarse esta divisin por reas de responsabilidad se dar mayor

autonoma a cada uno de los miembros de la empresa y se ver comprometido con el
desarrollo adecuado de la unidad de negocio en la cual se desempea. Promover en
el colaborador la creatividad, participacin y laboriosidad, buscando siempre
mejores resultados.
La Gerencia del Talento Humano como unidad de negocio, debe ser

productiva, es decir debe respaldar su accin con el reporte de valor agregado a la
empresa, para lo cual trabajar definiendo algunos indicadores que le permitan
medir sus resultados.
Figura 6. Algunos ndices para la medicin del EVA en Gestin.
112
El Departamento de Gestin Humana en XYZ

Al interior de la organizacin hace falta una mayor conciencia a la hora de
adoptar programas de Desarrollo Humano. Actualmente ante la ausencia de un
profesional de tiempo completo que se encargue de la ejecucin de estos programas,
se han venido realizando de manera precaria. A continuacin se presenta en cada
una de las reas de intervencin, la situacin actual en que se encuentra en esta
empresa y se realiza un paralelo entre la inversin en procesos dirigidos al
mejoramiento del Talento Humano y lo que sucede al no implementarlos.
Cmo Es:
Reclutamiento: ste se realiza teniendo como referencia las palancas de los

socios. Por la cultura de los socios y accionistas este proceso se ve dificultado.
Seleccin: De la misma forma, a la hora de decidir quin ser el prximo

conductor, es el dueo del bus quien lo determina, planteando que es su bus el que
conducir. Este inconveniente se presenta mucho ms para el rea operativa.
Cmo Debe Ser:

Provisin y Reclutamiento del Talento Humano: Debe hacerse con base en
las polticas y necesidades de la organizacin, mediante el trabajo interdisciplinario
buscando mejorar el proceso y poder definir con claridad el tipo de colaborador que
la empresa necesita.
A travs del trabajo conjunto con las diversas reas de la organizacin, se

conocern con exactitud las principales actividades de cada unidad y el tipo de
personal requerido por cada una de ellas. El diseo de polticas a este nivel debe
113
estar definido por un grupo de trabajo consciente de la necesidad de mejorar el

proceso de Reclutamiento y Provisin y debe igualmente contar con el apoyo de los
directivos de la empresa. Como elemento fundamental es necesario el diseo de
programas dirigidos a la capitacin tanto humana como operativa del nuevo
colaborador.
El Proceso de Seleccin: Se trabajar en la implementacin de estrategias que

conduzcan al mejoramiento del proceso, como la aplicacin estricta del mismo,
teniendo como base fundamental la realizacin de una entrevista y la aplicacin del
un test al aspirante con el nimo de seleccionar el ms opcionado.
Para el adecuado proceso de seleccin es fundamental que el Gerente de

Gestin Humana tenga pleno conocimiento y dominio de los perfiles ocupacional,
humano y mdico-laboral definidos para cada cargo, con el fin de buscar una
persona que fcilmente se adapte a ellos. El Proceso de Seleccin diseado para
XYZ muestra sus principales caractersticas y la manera como debe ser desarrollado
Figura 7. Los perfiles en el proceso de seleccin
114
Cuadro 20. Cuadro Comparativo de Seleccin
Cmo Es:
Induccin: Este proceso no se lleva a cabo en la organizacin por
considerrsele una prdida de tiempo al ser el conductor un individuo con baja
escolaridad, y la empresa ser tan pequea. Los directivos consideran que el
colaborador se adapta a la empresa en pocos das.
Cmo Debe Ser:

El Proceso de Induccin: Garantiza una vinculacin apropiada del nuevo
empleado y una mayor identificacin de las principales caractersticas de la empresa.
Cuando se ha diseado un adecuado proceso, vinculado apropia con mayor facilidad
el rumbo Corporativo y los objetivos de la institucin, conoce con mayor propiedad
sus funciones y se genera en l un grado de compromiso frente a la institucin.
Cuando se aplica una induccin a nuevos vinculados, se aumenta su

productividad, debido a que estn dedicados de lleno a sus actividades y no tanto a
115
escudriar detalles organizacionales. El Proceso de Induccin como tal, requiere de

un estudio detallado de la empresa y un posterior diseo del mismo.
Cuadro 21. Cuadro Comparativo de Induccin
Cmo Es:
Mantenimiento y desarrollo: Es una preocupacin muy grande de la
Gerencia y muy apoyada por el gremio de conductores; sin embargo, a la hora de
poner en prctica los procesos propuestos, Jefatura de Trfico no permite la
aplicacin de manera adecuada y oportuna., sino ms bien los consideran
actividades de relleno que pueden ser ejecutadas o no sin inconveniente alguno.
Cmo Debe Ser:
Mantenimiento y conservacin: Para el diseo de polticas a este nivel el

Gerente de Gestin Humana debe conocer las necesidades de los empleados y el
116
inters de la empresa por satisfacerlas. Partiendo de este punto, se proceder al

diseo de estrategias encaminadas a la formacin tanto humana como tcnica
procurando el desarrollo de la persona y contribuyendo a generar valor a la
organizacin. Es importante tener en cuenta la necesidad de difundir el rumbo
Corporativo y hacerlo lenguaje propio de los trabajadores y la importancia para el
buen desempeo empresarial de un adecuado clima organizacional.
En el sector transportador el rea de Riesgos Profesionales es indispensable

ya que por el tipo de labor, el ndice de accidentalidad es alto; de esta forma se
requiere un proceso continuo de formacin y capacitacin buscando concientizar al
conductor de la importancia de la precaucin en carretera y del acatamiento de las
normas de trnsito, aspectos que puede mejorar; de igual forma brindar capacitacin
sobre la manera de conservar su cuerpo saludable aunque las caractersticas de su
puesto laboral sea netamente sedentario.
Cuadro 22. Cuadro Comparativo de Mantenimiento
117
Cmo Es:
Evaluacin del desempeo: En XYZ. todo el personal se desempea a mitad
de su mxima capacidad, sin existir motivacin; quiz por eso son tan importantes y
tienen tanta aceptacin los programas de mantenimiento y desarrollo, porque stos
son vistos como la nica oportunidad e mejorar a todo nivel, ya que por cumplir un
horario exigente, aquellos que desean continuar estudiando o tener otro tipo de
aprendizaje no pueden hacerlo.
Hasta el momento no se ha realizado una evaluacin de desempeo, lo cual

significa que existen muchas debilidades y fortalezas en cada puesto de trabajo y en
cada uno de los colaboradores de XYZ tanto del rea administrativa como
operativa.
Cmo Debe Ser:

Evaluacin del desempeo: Significa la apreciacin objetiva del desempeo
de los empleados. Es un proceso continuo por lo que debe ser realizado sin
traumatismos y buscando el mejoramiento del individuo y de la labor que ste
realiza. El proceso evaluativo busca proporcionar datos acerca del desempeo
pasado, presente y esperado de un empleado, buscando siempre soluciones
apropiadas.
118
Figura 8 . Proceso de Evaluacin
El proceso evaluativo est conformado por los siguientes pasos: diseo del
instrumento de evaluacin para cada rea, aplicacin del instrumento, anlisis de los
resultados, retroalimentacin, nueva propuesta de mejoramiento.
En la bsqueda de generar valor al interior de la organizacin, es importante

llevar a cabo procesos evaluativos que garanticen la deteccin oportuna de
debilidades y amenazas buscando siempre mejorar la rentabilidad de la empresa.
Con la descentralizacin de la organizacin por unidades de negocio, la

evaluacin de desempeo brindar un informe real del rendimiento por rea y por
persona. Es importante tener claridad acerca del objetivo de la evaluacin: es
siempre optimizar los procesos existentes.
119
Cuadro 23. Cuadro Comparativo de Evaluacin
Cmo Es:
Balance Social: Como este es proceso para el que se requiere haber realizado
los inmediatamente anteriores, no se ha implementado por lo que no existe la
medicin adecuada de la respuesta social que tiene la empresa con su entorno.
Es imprescindible la concientizacin por parte de los niveles directivos de la

importancia de establecer el Departamento de Gestin Humana como elemento
generador de valor en la organizacin.
Cmo Debe Ser:
Responsabilidad Social: La organizacin en su proceso de mejoramiento

debe conocer todos los elementos generadores de satisfaccin y aquellos que debe
120
mejorar, y de qu manera influye en los diversos sectores con los cuales tiene
relacin en el ejercicio de su razn social. Esta Responsabilidad Social comienza
con el pleno conocimiento de todos sus empleados de manera integral para
finalmente analizar el entorno; puede determinarse con base en los ndices de
ausentismo,
incapacidades,
resultados
de
evaluaciones
de
desempeo,
nivel
educacional, entre otros, para lo cual el Gerente de Gestin Humana debe estar
informado sobre estos aspectos y gestionar su actualizacin oportuna.
Para poder implementar un Balance Social en una organizacin, es necesario tener

en cuenta los siguientes requerimientos:
Estructuracin de una Poltica Social.
Apoyo de la Alta Gerencia.
Debe existir una estrategia corporativa integral.
Debe conocerse muy bien el concepto y contenido del Balance

Social.
El proceso necesario para desarrollar el Balance Social consta de los siguientes

pasos:
Definicin del rea o dependencia que se encargar de realizar el

Balance Social.
Definicin del Plan de Trabajo.
Se requiere capacitar a las personas vinculadas al proceso.
Adecuacin
del
modelo
mediante
la
indicadores, entre otros.
Recoleccin de la informacin.
Anlisis de la informacin.
Cuadro de Balance.
Presentacin del Balance Social a la Gerencia.
121
definicin
de
variables,
En XYZ se requiere el desarrollo de un Balance Social, buscando equilibrar

la relacin trabajador-empresa y cumplir as con el contrato Psico-Social, teniendo
como base que el empleado se ha vinculado a la organizacin no solo para brindad
rentabilidad a la misma, sino tambin para dar satisfaccin a sus innumerables
necesidades, para el caso de XYZ., bsicas insatisfechas.
Cuadro 24. Cuadro Comparativo de Balance Social
De la presentacin del anterior anlisis, se deduce la importancia de los

procesos, su impacto en la organizacin y la inversin requerida para la ejecucin de
los
mismos.
Para
XYZ
una
empresa
preocupada
constantemente
por
sus
rendimientos financieros, resulta bastante econmico y al mismo tiempo productivo,

implementar esta propuesta.
122
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Administracin Financiera. 10 edicin. Mxico: McGraw-Hill.
125
ANEXOS
126
ANEXOS 1
127
Cuestionario
El presente cuestionario tiene como finalidad recopilar informacin valiosa
para continuar el desarrollo de una investigacin cientfica que constituye la tesis
para optar al titulo de Magster Scientiarum en gerencia- Mencin: Financiera, en
la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
El rea estudiada esta referida a la gerencia financiera en las empresas del

sector industrial ubicadas en Venezuela.
La encuesta tiene carcter estrictamente confidencial y solo ser utilizada con

fines acadmicos, por lo tanto puede contestar con absoluta sinceridad y confianza.
Pues de ello depende el logro de nuestros objetivos. Cualquier duda que tenga al
respecto podr aclarrsela en el momento que usted considere por el telfono:
04145216939
Agradeciendo anticipadamente su valiosa colaboracin y en procura de un

mayor acercamiento Universidad-Sector productivo, se despide de ustedes.
Atentamente
Ing. Dustin Alvarez
128
ING. DUSTIN ALVAREZ

TESISTA DE POSTGRADO
GERENCIA FINANCIERA
LEA CUIDADOSAMENTE CADA PREGUNTA
MARQUE CON UNA X LA RESPUESTA SELECCIONADA
RECUERDE RESPONDER CON ABSOLUTA SINCERIDAD, PUES SU

RESPUESTA SER EVALUADA EN FUNCIN DE OBJETIVOS
ESTRICTAMENTE ACADEMISMO
NO RESPONDA PREGUNTAS SI NO TIENE CLARIDAD DEL

PLANTEAMIENTO
129
Cuestionario
1. Conoce los tipos de intereses de la deuda externa de su empresa as como las
obligaciones y bonos del estado como de la deuda bancaria?
SI___ NO__
2. Conoce como se determina el riesgo financiero de una empresa?
SI___ NO__
3. Se emplea el calculo del coeficiente Beta para medir la relacin de riego de
una inversin?
SI___ NO__
4. Conoce en el Beneficio antes de los intereses pero despus de los impuestos:
BAIBT,NOPAT
SI___ NO__
5. Tiene conocimiento de cuales son los costos de produccin?
SI___ NO__
6. Conoce el grado de apalancamiento de su empresa?
SI___ NO__
7. Conoce el costo de financiacin que utiliza su empresa?
SI___ NO__
8. Se llevan a cabo los calculo de Recursos ajenos y Recursos Propios?
SI___ NO__
9. Para llevar cabo proyectos de inversin se utiliza como criterio:
Tasa Interna de Retorno ___
Otros ____
Valor Activo Neto ____

Periodo de Recuperacin ______
Eva ____
130
10. La Toma de decisiones relacionada con la Inversin se basan en la creacin

de valor para la empresa, es decir la conjuncin de los siguientes factores:
a) El rendimiento sobre el capital invertido es mayor al promedio ponderado
del costo de capital
b) Reinmersin en la empresa de altas tasas de rendimiento
SI___ NO__
11. Se emplean reportes de produccin con frecuencia establecida?
SI___ NO__
12. Conoce el porcentaje de costos de produccin?
SI___ NO__
13. Conoce el porcentaje de ventas por pedido?
SI___ NO__
14. Se llevan a cabo el uso de herramientas gerenciales como el benchmarking
para medir desempeo global de la empresa
SI___ NO__
15. Se observan objetivamente, cmo se toman las decisiones, basados en qu
parmetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo, etc.)
SI___ NO__
16. Se evala qu tanto compromiso existe, en todos los niveles de la empresa,
con el bienestar de la organizacin?
SI___ NO__
17. Se ejecutan planes y
estrategias, realizados en determinado nivel, son
conocidos por toda la organizacin, adems, si a otro nivel
se tiene la
posibilidad de generar ideas que puedan llegar a favorecer los resultados.

SI___ NO__
131
18. Se analizan si los planes de compensacin y los objetivos y metas trazados,

motivan al personal para alcanzar una mayor productividad y mejores
resultados, tanto a nivel operativo como administrativo.
SI___ NO__
19. Considera usd. Que la aplicacin de aplicar gerencia basada en valor
incrementara elevadamente sus costos?
SI___ NO__
132
ANEXOS 2
133
134

Analisis Del Valor Agregado

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LIS ANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

ANLISIS DEL VALOR AGREGADO ECONMICO (EVA) Y LA

Por: ING. DUSTIN SAID ALVAREZ VEGAS.

A Dios todopoderoso y a la Divina Pastora, por darme la vida, por guiarme y

A m amada madre, Elsis Maria por todo el apoyo y cario incondicional.

A Dios y a la virgen, por llevarme siempre en sus brazos.

A mi familia por su apoyo incondicional.

A las Empresas Corporativas Industriales, por permitirme la oportunidad de

Al Prof. Calos Bello y Jos Ache, por sus ayudas y dedicacin.

Planteamiento del Problema

Operacionalizacin de las variables

Anlisis de los Datos

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

PROPUESTA DEL ESTUDIO

Betas de la Economa Colombiana

Operacionalizacin de las variables

Estrategias para incrementar la utilidad econmica

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Cuadro Comparativo de Seleccin