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Edwards Deming practic una exitosa consultora por mas de 40 aos. Sus
clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manofactureras,
telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias,
universidades y form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a
muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de
manofactura y servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos
principios siguen siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la
calidad que ha contribuido a la hegemona americana en el competitivo mundo que
hoy enfrentamos.
El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde
desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y
metodologas de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiran radicalmente la
economa japonesa.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out
of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva
economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento
gerencial.
Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea
una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y
los de maana, supuesto caso que exista un problema maana para la compaa que
espera continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las
necesidades inmediatas de la compaa: como mantener la calidad, como igualar la
produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las
relaciones publicas.
El Dr. Deming dice que ninguna compaa que carezca de un plan para el
futuro, podr continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa
que esta invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de
buscar otro empleo.
Innovacin;
Investigacin e instruccin;
Mejoramiento continuo del producto y del servicio;
Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin.
Innovacin:
Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo
nuevo que vender, debe tener algn beneficio. Todo plan debe responder a las
siguientes preguntas satisfactoriamente: Qu materiales se requerirn? A qu costo?
Cul ser el mtodo de produccin? Qu gente nueva deber contratarse? Qu
cambios sern necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades se requerirn, y para
cunta gente? Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados
actuales? Cmo sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo de
produccin? Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y el mtodo de
servicio? Como sabr la compaa si el cliente esta satisfecho?
Invertir recursos en investigacin y en instruccin:
Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede
haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados
apropiadamente instruidos.
Una vez que un producto ha sido diseado en 15% es demasiado tarde para
mejorarlo, los problemas ya forman parte de l.
Su Organizacin debe tener un proceso para obtener retroalimentacin
(feedback) de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las
variables ms crticas primero, por cuanto as tendr ms impacto en la Calidad.
Los Grficos de Control, los Flujogramas, y el Diseo de Experimentos
pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el
proceso constantemente.
Lo que necesitamos son menos crticos y ms entrenadores conocedores,
verdaderos Lderes que dejen de juzgar y medir cada aspecto de la productividad y
guen a todo el mundo hacia el mejoramiento.
la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema
inestable produce una mala impresin de la gerencia.
Punto once: Eliminar las cuotas numricas.
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de
trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo
incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta
de que la gerencia los obtendr.
En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un
estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede
cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la
desmoralizacin aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de
calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como
elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objetos de
deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen.
La fijacin de cuotas dentro de los lmites de control, o por encima del Lmite
de Control Superior (CL) promueve la manipulacin. La cuota menos onerosa es la
que se fija basada en el Lmite de Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a menos
que el individuo caiga bajo el Lmite de Control Inferior, en cuyo caso la gerencia
debe investigar si hay causas especiales involucradas.
La fijacin arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variacin es una de las
realidades de la vida. No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere es
liderazgo.
Los objetivos no son malos de por s. El problema es cuando se fijan objetivos
sin proveer los medios para alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con
criterio de inspeccin final, y no con el objeto que el seguimiento indique los recursos
que son necesarios proveer para su logro.
Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en
cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en
adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se
estudie el trabajo y que se definan los lmites del trabajo.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un
trabajo.
Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos,
destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia
para eludir su responsabilidad.
Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:
1. Falta de Direccin
2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.
3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.
4. Falta de Metas y Objetivos claros.
5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.
6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.
7. Poca disponibilidad de informacin.
8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa.
9. Gerencia excesivamente colegiada.
10. Ansiedad ante las fechas tope.
11. Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados
arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa.
12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea.
13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden.
14. Falta de Comunicacin:
Objetivos conflictivos o poco claros.
Falta de informacin a tiempo.
Flujo de informacin inadecuado.
Retroalimentacin inadecuada.
Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.
15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.
16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.
17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas.
18. Entrenamiento deficiente.
19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la
manufactura.
20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin.
21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato.
22. Burocracia interna.
23. Metas y Objetivos irreales.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que
ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con
la motivacin intrnseca.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria
existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que
las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la
verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin
a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos
casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner
en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad.
La educacin y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos
cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica,