TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Introduccin.
1. Concepto de Administracin
1.1 Proporcionalidad de las funciones administrativas
2. Diferencias entre organizacin y administracin
2.1 principios generales de la administracin
3. Teora de la organizacin
3.1 divisin del trabajo
3.2 coordinacin
3.3 concepto de lnea y staff
4. elementos de la administracin
4.1 elementos de la administracin segn Urwick y Gulick
4.2 principios de la administracin segn Urwick
5. Evaluacin crtica de la teora clsica
5.1 enfoque simplificado de la organizacin.
5.2 ausencia de trabajos experimentales
5.3 el ultra racionalismo en al concepcin de la administracin
6. Teora de la maquina
6.1 enfoque incompleto de la organizacin
6.2 enfoque de sistema cerrado

INTRODUCCIN
A medida que en los Estados Unidos se estaba dando la Administracin Cientfica
(Taylor), en Francia se desarrollaba
la Teora Clsica en el ao 1916. La
Administracin Cientfica (Fayol) se caracterizaba por el nfasis en las tareas del

obrero, mientras que la Teora Clsica se preocupa por la estructura y fisiologa de la

organizacin. Las dos teoras buscaban el mismo fin busca una excelente estabilidad
econmica.
LA OBRA DE LA TAYLOR
Frederick Taylor (1856- 1915), fundador de la administracin cientfica, naci en
Filadelfia, Estados Unidos. En sus primeros estudios, tubo contacto directo con los
problemas empresariales y sociales, derivados de la revolucin Industrial. Inici su
vida profesional como obrero en 1878 Midvale Steel co, pasando despus a ser
capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, despus de formarse en el
Stevens Institution.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los
patronos buscaban ganar el mximo a la hora de fijar el precio de la tarea, y los
obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas,
buscando equilibrar de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros.
Esto llev a Taylor a estudiar el tema de la produccin en sus mnimos detalles pues,
gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patronos ni
decepcionar a sus compaeros de trabajos.
La administracin cientfica constituye una combinacin global:

ciencia en vez de empirismo.

Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin reducida.
Desarrollo en cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad.

Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estudio de tiempo y estndares de produccin

Supervisin funcional
Estandarizacin de herramientas e instrumentos
Planeacin de tareas y cargos
El principio de excepcin
Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar
tiempo
7. Guas de instrucciones de servicio
8. La idea de la tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente
9. La clasificacin de los productos y el material utilizado en la manufactura
10. Diseo de la rutina de trabajo.
OBRA DE FAYOL:

Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y

muri en pars, vivi las consecuencias de la revolucin Industrial y la primera guerra
mundial. Fayol expuso en su teora en su libro famoso administracin industrial y
general, publicado en pars en 1916, sus libros fueron bastantes publicados por Urwick
y Gulick, Fayol siempre afirmo que su xito no solo se deba a sus cualidades
personales sino tambin a los mtodos que utilizaba.
Taylor y fayol emplearon los ltimos aos de su vida en la tarea de demostrar que con
una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados
satisfactorios eran inevitables.
As como en los estados unidos la Taylor society fue fundada para la divulgacin y
desarrollo de la iba de Taylor, en Francia la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol
motivaron la fundacin del centro de estudios administrativos.
LAS SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA:
1. FUNCIONES TCNICAS: relacionadas con la produccin de bienes y de servicios
de la empresa
2. FUNCIONES COMERCIALES: relacionadas con la compra, La venta o el
intercambio.
3. FUNCIONES FINANCIERAS: relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. FUNCIONES DE SEGURIDAD: relacionadas con la proteccin y preservacin de
los bienes y de las personas
5. FUNCIONES CONTABLES: relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadsticas.
6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: relacionadas con la integracin, por parte de la
direccin, de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de
ellas.

Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas

anteriormente tienen la tarea de formular el programa de accin general de la
empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar sus esfuerzos y de armonizar
sus acciones. Esas atribuciones no hacen parte de la funcin tcnica ni de la
comercial, ni de la financiera, ni de la seguridad, ni de la contabilidad. Dichas
atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de
administracin

1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR Y CONTROLAR.

Las funciones administrativas comprenden los elementos de la administracin, es

decir, las funciones del administrador:
1. PLANEAR: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. ORGANIZAR: construir tanto la estructura material como social de la empresa.
3. DIRIGIR: guiar y orientar al personal.
4. COORDINAR: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. CONTROLAR: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las rdenes dadas.
stos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso
administrativo y que se encuentran en cualquier trabajo del administrador, y en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones bsicas. Es necesario no confundirlas con la direccin. Dirigir es conducir la
empresa, teniendo en cuenta los fines previstos, buscando obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de
las seis funciones bsicas.
La administracin no es slo una de las seis funciones cuya dinmica est asegurada
por la direccin, sin embargo ocupa un lugar tan importante en las funciones de los
altos ejecutivos que, a veces, parece que las funciones administrativas estn
concentradas exclusivamente en la alta direccin, lo cual no es verdad.
FUNCIONES UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN
1. PLANEACIN: implica la evolucin del futuro y la previsin en funcin de l.
Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin son los aspectos principales de un
buen plan de accin.
2. ORGANIZACIN: proporciona todos los elementos necesarios para el
funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.
3. DIRECCIN: conduce la organizacin para que funcione. su objetivo es alcanzar
el mximo rendimiento de los empleados en inters de los aspectos generales.
4. COORDINACIN: armoniza todas las actividades de una empresa, facilitando el
trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones
adecuadas y ajusta los medios a los fines.
5. CONTROL: consiste en la verificacin para comprobar si todas las etapas
marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los
principios establecidos. Su objetivo es y ubicar las debilidades y los errores para
rectificarlos y evitar su repeticin.
1.1 PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Segn Fayol, existe una PROPORCIONALIDAD de las funciones administrativas; es
decir, se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no son
privativas de la alta direccin. En otros trminos, las funciones administrativas no se

concentran en la cima de la empresa, ni son privilegio de los directores, sino que se

distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. A medida que se
desciende en la escala jerrquica aumenta la proporcin de las otras funciones de la
empresa, y a medida que se asciende, aumenta la extensin y el volumen de las
funciones administrativas.
Fayol afirma que en cualquier tipo de empresa la capacidad bsica de las personas
situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la
empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad
administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:
a) La capacidad principal de un obrero es la capacidad tcnica
b) A medida que asciende en la escala jerrquica, la importancia relativa de la
capacidad administrativa aumenta, mientras que la capacidad tcnica disminuye.
La equivalencia entre esas dos capacidades se establece en el tercer o cuarto
nivel jerrquico.
c) La capacidad principal del director e3s la capacidad administrativa. Cuanto ms
elevado sea el nivel jerrquico del director, ms necesita de dicha capacidad.
d) Las capacidades COMERCIAL, FINANCIERA, de SEGURIDAD y CONTABILIDAD
tienen la mxima importancia para el quinto o sexto grado del nivel jerrquico. A
medida que asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en
cada categora.
e) A partir del cuarto o quinto nivel jerrquico, el coeficiente de las funciones
administrativas aumenta a costa de los de las funciones, que disminuyen.
2. Diferencia entre Administracin y Organizacin:
Aun reconociendo el empleo de la palabra Administracin como sinnimo de
organizacin, Fayol hace una profunda distincin entre estos dos vocablos. Para l,
administracin es un todo el cual la organizacin es una de sus partes. Su concepto
amplio y comprensivo de administracin como un conjunto de procesos
estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por si
solano abarcara, como la planeacin, coordinacin, direccin y control. La
organizacin se refiere solamente al establecimiento de la estructura y de la forma, y
es por tanto esttica y limitada.
Despus de la diferenciacin, la palabra organizacin se utilizar con dos significados:
1. La organizacin como unidad o entidad social, en la cual las personas interactan
entre s para alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin, la palabra
organizacin denota cualquier iniciativa humana intencional emprendida para
alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de
organizacin social. Desde este punto de vista, la organizacin puede ser
visualizada desde dos perspectivas:
a) Organizacin formal: se basa en una divisin del trabajo racional, mediante
la diferenciacin e interaccin de las partes, de acuerdo con algn criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso de toma de decisiones. Es

la organizacin planeada: la que est en el papel, generalmente aprobada

por la direccin y explicada a todos a travs de manuales de organizacin,
de descripciones de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos,
etc. Es la organizacin formalizada oficialmente.
b) Organizacin informal: es la que emerge espontnea y naturalmente entre
personas que ocupan posiciones en la organizacin formal, a partir de las
relaciones que establecen entre s como ocupantes de los cargos. Se forma
a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) o de el surgimiento
de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro
documento formal. La organizacin informal surge a partir de las relaciones e
interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de
cargos.
2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (como
la planeacin, la direccin, la coordinacin y el control). En este sentido,
organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los
rganos responsables de la administracin, establecer relaciones entre ellos y fijar
sus atribuciones respectivas.
2.1 principios generales de la administracin, segn fayol:
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, debe basar en leyes o principios.
Fayol intent definir los principios generales de administracin, sistematizndolos
muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los recopil de muchos autores
de su poca. Como la funcin administrativa se circunscribe solo al personal, es decir,
al componente social, es necesario establecer cierto nmero de componentes y reglas
a las que se podra denominar como principios, para asegurar su buen funcionamiento.
Fayol adopta la denominacin principio, apartndose as de cualquier idea de rigidez,
ya que nada hay de rgido o absoluto en la materia administrativa. Todo en la
administracin es cuestin de medida, de ponderacin y de sentido comn. En
consecuencia, tales partes principios son maleantes y se adaptan a cualquier
circunstancia, tiempo o lugar.
Segn Fayol, los principios generales de la administracin son:
1.
2.

3.
4.
5.
6.

Divisin del trabajo: o especializacin de las tareas y de las personas para

aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s.
Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el
comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es
el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin: es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada
grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada

para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al
ms bajo. Es el principio del mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y
humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: la rotacin tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca
una persona en un cargo, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organizacin.
La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar
cuales elementos de la administracin (funciones del administrador) y cuales principios
generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por
tanto, en la razn de ser principal de la teora clsica.
3.

TEORIA DE LA ORAGANIZACIN

1. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA

Los seguidores de la teora clsica afirman unnimemente que la organizacin y la
administracin deben estudiarse y planearse de modo cientfico y que el empirismo y
la improvisacin deben sustituirse por tcnicas cientficas. Se intenta desarrollar as
una ciencia de la administracin.
Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la
administracin, de carcter general, para formar mejores administradores a partir de
sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad. Su
posicin era de la que, siendo la administracin una ciencia como las dems, su
enseanza en las escuelas y universidades era absolutamente posible y necesaria.

2. TEORIA DE LA ORGANIZACIN
La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. Este modo de
concebir la estructura organizacional est bastante influenciado por las concepciones
antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la organizacin eclesistica),

rgidas y jerarquizadas. En este aspecto; la teora clsica no se deslig totalmente del

pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial del caos
primitivo que enfrentaba desde el comienzo de ste siglo, como consecuencia de la
revolucin industrial, la teora clsica avanz poco en trminos de teora de la
organizacin. Para Fayol, la organizacin slo abarca el establecimiento de la estructura y
de la forma, y es, en consecuencia, esttica y limitada.
Mooney, considerado el innovador de la teora de la organizacin, hizo un anlisis
histrico de las estructuras organizacionales, buscando identificar en las estructuras
militar y eclesistica los orgenes de la moderna estructura industrial. Segn ste autor, la
organizacin es la manera como se da toda asociacin humana, cuando se requiere el
logro de todo objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita, entonces,
como la manera de intercambiar actividades o funciones especficas en un todo
coordinado. De all la importancia que asume la coordinacin. Para Mooney, como para
Fayol y Urwick (para ste principalmente), la organizacin militar es el modelo del
comportamiento administrativo. De ste modo, la preocupacin por la estructura y la
forma de la organizacin marca la esencial la teora clsica.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora de la organizacin son tratados en
algunos de los principios generales de la administracin:
a) DIVISIN DEL TRABAJO: es el principio de la especializacin necesaria para
utilizar eficientemente a las personas. Consiste en la designacin de tareas
especficas a cada una de las partes de la organizacin.
b) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: la autoridad es el poder derivado de la
posicin ocupada por las personas (autoridad oficial), y debe ser combinada con la
inteligencia, experiencia y valor moral de la persona (autoridad personal).
c) UNIDAD DE MANDO: una persona debe recibir rdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad nica.
d) UNIDAD DE DIRECCIN: es el principio segn el cual cada grupo de actividades
que tienen un mismo objetivo, de tener un solo jefe y un solo plan.
e) CENTRALIZACIN. Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima
jerrquica de la organizacin.
f) JERARQUA O CADENA ESCALAR: debe existir una lnea de autoridad, del nivel
ms alto al ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los niveles
intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada: es la cadena escalar o
principio escalar.
La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y
disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas
partes. Solo se circunscribe a los aspectos de la organizacin formal.
Para la teora clsica, los aspectos organizacionales desde arriba hacia abajo (de la
direccin a la ejecucin)n y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis),
exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica.
3.1 DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN

La organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida.
Para Gulick, la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; de hecho,
es la razn de la organizacin. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y a
la diferenciacin de las tareas, es decir a la heterogeneidad. La idea bsica era la que
de las organizaciones con elevada organizacin del trabajo seran ms eficientes que
aquellas con poca divisin del mismo. Mientras la administracin cientfica se
preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel obrero, fragmentando las tareas de
ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la
organizacin, esto es, por los departamentos, las divisiones, las secciones, las
unidades, etc. Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse
en dos direcciones, a saber:
a) Verticalmente: segn los niveles de autoridad y responsabilidad como en la escala
jerrquica de Fayol, definiendo los diferentes niveles de organizacin con sus varios
grados de autoridad. Esta ltima a medida en que se asciende en la jerarqua de la
organizacin.
La idea principal era que las organizaciones con lneas de autoridad rgidamente
especificadas serian ms eficientes que las de lnea de autoridad con menor rigidez.
La jerarqua define la graduacin no de acuerdo con las diferentes funciones, sino
con los diferentes grados de autoridad.
La lnea de autoridad significa la autoridad de un superior sobre un subordinado,
como de mando como de tipo jerrquico
b) Horizontalmente: Segn los tipos de actividades desarrollados en la organizacin,
en un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsable de
una actividad especfica y propia.
Urwick destaca mejor las dos formas de divisin del trabajo al enunciar que En una
organizacin el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos
contrarios; uno en el que las lneas son verticales e indican los tipos o variedades de
actividades, y otro, en el cual las lneas delimitadoras son horizontales e indican
niveles de autoridad
En la divisin del trabajo en sentido horizontal, Gulick afirma que la divisin de los
rganos que componen la estructura de la empresa debe hacerse a travs de un
esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio, pues se obtiene cuando se
rene en una misma unidad todos los que estn ejecutando el mismo trabajo, por el
mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. Cuando cualquiera de

estos procesos vara se hace necesaria una seleccin para determinar a cual de ellos
se debe dar prelacin en la delimitacin de lo que es y lo que no es homogneo, y en
consecuencia combinable
La homogeneidad se obtiene mediante la departamentalizacin de la funcin ejercida,
del proceso, de la clientela o de la localizacin geogrfica. De acuerdo con este
principio de la homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier tipo de
organizacin. La idea bsica era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una
organizacin, mas eficiente seria.
3.2 COORDINACIN
Fayol incluye la coordinacin como uno de los elemento de la administracin,
mientras que otros autores clsicos la incluyen en entre los principios. Fayol
considera que la coordinacin es la reunin, la unificacin y la armonizacin de
toda actividad y esfuerzo.
Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin
es obligatoria
Mooney la coordinacin es la distribucin ordenada del esfuerzo de grupo, con
el fin de obtener unidad de accin en la consecuencia de un fin comn. La
coordinacin debe basarse en una comunin real de intereses, ella indica que
hay un punto de vista u objetivo por alcanzar que debe guiar los actos de
todos.
El presupuesto bsico plantea que cuanto mas grande sea la organizacin y
mayor la divisin del trabajo, tanto mayor ser la necesidad de coordinacin, para
asegurar su eficiencia como un todo.
3.3 CONCEPTO DE LINEA Y STAFF
Fayol se intereso por la organizacin lineal, uno de los tipos ms simples de
organizacin, la
cual se basa en los principios de:
a) Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y
exclusivo,
b) Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que
conduzcan a los objetivos de la organizacin
c) Centralizacin de autoridad : la autoridad mxima de una organizacin debe estar
concentrada en su cima
d) Cadena escalar : La autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en
niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre
subordinado al nivel inmediatamente superior.( autoridad de mando)

La organizacin lineal presenta una forma ntidamente piramidal. En ella se ad supervisin

lineal (o autoridad lineal), basada en la autoridad de mando, siendo lo opuesto de la
supervisin funcional propuesta por Taylor en la administracin cientfica. Fayol y sus
seguidores disienten profundamente de al supervisin funcional porque creen que
constituye una negacin dela unidad de mando, principio vital para la perfecta
coordinacin de las actividades de al organizacin. En la organizacin lineal, los rganos
de lnea, es decir, los rganos que la conforman siguen con rigidez el principio escalar
(autoridad de mando). Sin embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse
exclusivamente a sus actividades especializadas se hace necesario contar con otros
rganos encargados de la prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades
de los primeros. Esos rganos prestadores de servicio, denominados Rogarnos de Staff
o de asesora, proveen servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultora a los
rganos de lnea cundo estos no estn en condiciones de proveerse por si mismos. T ales
servicios y asesoras no pueden ser impuestos a los rganos de lnea, solo pueden
ofrecerse. En consecuencia los rganos de staff no se rigen por el principio escalar, ni
poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea. Su autoridad llamada
autoridad de staff, es solo autoridad de especialista y no autoridad de mando.
4. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION
Al determinar que es la administracin, fayol defini de manera implcita los elementos
que la componen: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Esos cinco
elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los
seguidores de fayol no aceptaron la definicin que de los elementos de la administracin
propuso el viejo maestro. Cada autor clsico define de modo ligeramente diferente los
elementos de la administracin, aunque sin apartarse mucho de la concepcin fayoliana.
4.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION, SEGN URWICK
Los elementos de la administracin segn urwick (funciones del administrador) son
exactamente los propuestos por fayol, aunque urwick los desdobla en siete elementos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Investigacin
Previsin
Planeacin
Organizacin
Coordinacin
Direccin
control

En el fondo, urwick lo nico que hizo fue desdoblar el primer elemento de fayol, la
previsin, en tres fases distintas (investigacin, previsin y planeacin), para una
mayor calidad.
Los elementos de la administracin constituyen, para urwick, la base de una buena
organizacin, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas,

sino a su organizacin. Un esquema lgico de organizacin debe estar basado en

principios establecidos a largo plazo y que tengan prioridad sobre las personas.
4.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION, SEGN GULICK
Luther gulick, considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone siete
elementos de la administracin como las principales funciones del administrador:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Planeacin (planning)
Organizacin (organizing)
Asesora (staffing)
Direccin (directing)
Coordinacin (coordinating)
Informacin (reporting)
Presupuestacin (budgeting)

Las palabras en ingles (planning, organizing, staffing, directing,

coordinating,
reporting, budgeting) forman el acrstico POSDCORB, que gulick utilizaba para
memorizar mejor los elementos de la administracin, y cuyas definiciones son la
siguiente:
Planeacin: es la tarea de trazar las lneas generales de lo que debe hacerse y de los
mtodos para hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
Organizacin: es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la
cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas hacia el
objeto buscado.
Asesora: es la funcin de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones
favorables de trabajo.
Direccin: es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en ordenes e
instrucciones especificas y generales, y adems de asumir el liderazgo de la empresa.
Coordinacin: el proceso de establecer relaciones relaciones entre las varias partes
del trabajo.
Informacin (o relato): es el esfuerzo para mantener informados de lo que pasa a
aquellas ante quienes el jefe es responsable; esfuerzo la existencia de registros,
documentacin, investigacin e inspeccin;
Presupuestacin: es la funcin que incluye todo lo relacionado con la elaboracin,
ejecucin y fiscalizacin presupuestales, o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el
control.
Entre los elementos de la administracin (POSDCORB), Gulick enumera la
planeacin, la organizacin, la conduccin y la coordinacin mencionados por Fayol.
Sin embargo, los elementos de asesora (staffing), informacin (reporting) y
presupuestacin (budgeting), son nuevos en apariencia. En realidad, para fayol la

organizacin implica la constitucin de un doble organismo material y social en la

empresa, lo que incluye el staffing de Gulick. El reporting encierra la previsin y el
control de fayol, simultneamente, por cuanto a la fase preliminar de previsin se
fundamenta en la investigacin y documentacin, y la fase de control contiene la
presentacin de los datos e informes a la autoridad superior. El budgeting, en la
concepcin moderna, es un instrumento tanto de planeacin y previsin, como de
control.
La proposicin Fayoliana fue alterada por urwick (investigacin, previsin,
planeamiento, organizacin, coordinacin, conduccin y control) y por Gulick
(POSDCORB). Otros autores neoclsicos, retomaron el asunto e hicieron algunas
proposiciones aceptadas en la actualidad. Hoy en da, los elementos de la
administracin tomados en su conjunto forman el denominado proceso administrativo,
que se estudiar con la teora neoclsica.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN:
Para los autores clsicos no bastaba enunciar los elementos de la administracin que
servan de base para las funciones del administrador. Era necesario ir ms all y
establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deberan aplicarse y
desarrollarse las funciones del administrador. El administrador debe obedecer ciertas
normas o reglas de comportamiento, esto es, principios generales que le permitan
desempear bien las funciones de planear, organizar dirigir, coordinar y controlar.
De all surgieron los denominados principios generales de la administracin o,
simplemente, los principios de la administracin, desarrollados por casi todos los
autores clsicos, a manera de normas o leyes capaces de resolver los problemas
organizacionales. Sin embargo, la disposicin de los principios muestra algunas
divergencias entre los autores clsicos. Fayol lleg a recopilar cerca de catorce
principios. Los dems autores son ciertamente menos ambiciosos y proponen una
cantidad mucho menor, como veremos a continuacin.

Principios de la administracin, segn Urwick

Urwick, quin procur los puntos de vista de los autores clsicos de su
propuso cuatro principios de la administracin:

poca,

1. principio de la especializacin: una persona debe realizar una sola funcin en

cuanto sea posible. El principio da origen a la organizacin en lnea, a la de
staff y la funcional. La coordinacin de las especializaciones, segn Urwick,
debe ser efectuada por los especialistas de la lnea de staff.
2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada
individuo de la base.

3. Principio de amplitud de control: este principio (span of control) destaca que

cada superior no debe tener ms que un cierto nmero de subordinados que
vara segn el nivel de los cargos y la naturaleza de los mismos. El superior no
slo supervisa personas sino tambin, y especialmente, las relaciones entre
personas.
4. Principio de definicin: la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.
5. EVALUACION CRTICA DE LA TEORIA CLASICA
Las crticas a la teora clsica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las
dems teoras de la administracin se preocuparon por sealar fallas, distorsiones y
omisiones de ese enfoque, que sirvi como modelo para las organizaciones durante
algunas dcadas. Para facilitar didcticamente su comprensin, clasificamos a
continuacin algunas de las principales crticas hechas a la teora clsica:
5.1 Enfoque simplificado de la organizacin formal
Todos los autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, formales, rgidos
y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicolgico y social.
Se circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos preestablecidos,
segn los cuales todas las organizaciones deben ser construidas, y a los cuales todas
deben obedecer. En este sentido, son prescriptivos y normativos cmo debe conducirse el
administrador en todas las situaciones a travs del proceso de administracin, y cules
son los principios generales que debe seguir para obtener mxima eficiencia. La
preocupacin por las reglas del juego es fundamental.
Los autores clsicos partan del supuesto de que la adopcin de los principios generales
de la administracin como la divisin del trabajo, la unidad de mando y la amplitud del
control permite una organizacin formal de la empresa, capaz de proporcionar la mxima
eficiencia posible.
Se trata de un enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal. De ah, la
critica contundente de esta visin simplista y reduccionista de la actividad de la
organizacin.
La preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una ampliacin
significativa del objeto de estudio de la TGA. El micro enfoque individual de cada obrero,
con respecto a la tarea, se ampla significativamente a la empresa, como un todo en
relacin con su estructura organizacional.

5.2 Ausencia de trabajos experimentales

La teora clsica pretendi elaborar una ciencia de la administracin, para estudiar y tratar
la organizacin y la administracin de modo cientfico, sustituyendo el empirismo y la

improvisacin por tcnicas cientficas. Sin embargo, como Taylor, Fayol fundamenta sus
conceptos en la observacin y en el sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto,
basado en la experiencia directa y el pragmatismo.
En otros trminos, los autores clsicos se caracterizan por la ausencia de un mtodo
rigurosamente cientfico. March y Simon consideran que la falla ms grave de ese
enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaran la teora con elementos de
prueba: las afirmaciones de los autores clsicos se diluyen cuando se someten a
experimentacin. Hoy en da se critica el hecho de dominar principios a muchas de sus
proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la poca, quienes
acostumbraban caracterizar como tal sus ideas mas importantes, lo que provoc muchos
cuestionamientos, pues el principio utilizado como sinnimo de ley debe, como sta,
involucrar un alto grado de regularidad y consistencia, permitiendo una razonable
previsin en su aplicacin, tal como sucede en otras ciencias. Wahrlich destaca que
Fayol, con sus principios de administracin, completamente con el estudio de los
elementos de la administracin, lanzo las bases para una concepcin terica del asunto.
Muchos de sus principios resisten mejor a la critica que otros sugeridos posteriormente
por otros autores clsicos; tanto es as, que varios de sus principios son hoy verdades
evidentes. La misma autora agrega: sus principios de administracin carecen de
presentacin metdica: muchas veces se presentan muy enfticos y aun dogmaticos en
sus esfuerzos por probar lo acertado de sus opiniones. En resumen, falta de
comprobacin cientfica en las afirmaciones de los autores clsicos.

5.3 El ultra racionalismo en la concepcin de la administracin

Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus
proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. Se les critica intensamente el
abstraccionismo y el formalismo que lleva el anlisis de la administracin a la
superficialidad, a la supersimplificacin y a la falta de realismo. El hecho de insistir en la
concepcin de la administracin como un conjunto de principios universales aplicables ha
llevado a la denominacin de escuela universalista, mientras otros, por el espritu
pragmtico y utilitarista del enfoque clsico, han preferido la denominacin de teora
pragmtica. El pragmatismo de su sistema los lleva a apelar a la experiencia directa y no
representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato.
El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y
econmico: en otras palabras, la organizacin es un medio para alcanzar la eficiencia
mxima en los aspectos tcnicos y econmicos. De all, la visin anatmica de la
organizacin en trminos apenas de organizacin formal; esto es, la sntesis de los
diferentes rganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus
funciones dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia.

6. Teora de la mquina:

Algunos de los autores modernos denominan la Teora clsica como Teora de la

mquina, precisamente por hecho de que sus autores consideran el comportamiento
mecnico de una mquina: a determinadas acciones o causas, ocurran determinados
efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La organizacin debe
ser dispuesta como una mquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol
corresponden a la divisin del trabajo, en la que la divisin de las tareas es el medio de
que se vale el sistema; en ello radica la importancia de que el obrero sepa mucho
respecto de pocos aspectos.
Ese enfoque mecnico, lgico y determinista y determinista de la organizacin fue factor
principal que condujo a los clsicos, de modo equivocado, la bsqueda de una ciencia de
la administracin.
6.1 Enfoque incompleto de la organizacin:
Como sucedi con la administracin cientfica, la teora clsica slo se preocupaba por la
organizacin formal, descuidando por completo la organizacin informal. La preocupacin
por la forma, el nfasis en la estructura, obviamente llev a exageraciones.
La llamada teora formal no ignoraba, de hecho, los problemas humanos de la
organizacin; sin embargo, no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin
entre la personalidad y los grupos informales, ni a los conflictos intraorganizacionales,
como tampoco al progreso decisorio. A pesar de esa limitacin en los aspectos formales,
esto no quiere decir que la teora clsica est completamente errada o tenga que ser
totalmente sustituida. Quiere decir que, en ciertas circunstancias (), tratar una
organizacin como un simple mecanismo produce resultados no previstos por la teora
clsica, en otras palabras, el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto,
pues no considera el comportamiento humano dentro de la organizacin. Es ms, Urwick
y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocan las primeras informaciones
respecto de la experiencia de Hawthorne, quien dio inicio al enfoque que estudia la
importancia de las relaciones humanas y del componente humano dentro de las
organizaciones. No obstante, prefirieron mantener la posicin ortodoxa de la teora
clsica. Urwick el creador del POSDCORB prefiri ignorar las nuevas tendencias,
quedndose con la corriente tradicionalista que, aunque tomaba en consideracin el factor
humano, no lo haca como uno de los elementos fundamentales para la administracin,
sea que la tomemos como actividad o como disciplina.
Esa preocupacin por el enfoque exclusivista por la estructura y la forma de la
organizacin caracteriza el enfoque anatmico de la teora clsica. El estudio de la
organizacin desde el punto de vista de su anatoma.

6.2 enfoque de sistema cerrado:

de la misma forma como ocurra en la administracin cientfica, la teora clsica trata la
organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunos pocos aspectos
que pueden ser manipulados a travs de principios generales y universales de
administracin.
Sin embargo, a pesar de todas las crticas, la teora clsica es el enfoque ms
ampliamente utilizado para el entrenamiento en administracin, permite un abordaje
sistemtico del campo. Tambin para el manejo de las tareas administrativas rutinarias, el
enfoque clsico divide el trabajo gerencial en categoras fcilmente comprensibles y
tiles. Los principios proporcionan guas generales y permiten al gerente manejar con
confianza las funciones de su cargo da a da. Manteniendo esa filosofa de los factores
bsicos de la administracin, la escuela clsica facilita un enfoque continuo del campo.
Sin cambiar de base, asimila nuevos elementos como factores adicionales de su filosofa.

TAYLOR

FAYOL

rea de actividad: industrial.

Desarrolla un esquema de
supervisin funcional.

Desarrolla la Planificacin de
todas las tareas, estableciendo
normas y mtodos de operacin para
las mismas. Cronomtrica los
tiempos de proceso, elimina los
transportes y los movimientos
intiles.
Formalista y autoritario.
No tuvo en cuenta al hombre en
toda su dimensin.

Fue empirista y trabaj

nicamente en el campo formal.

Racionaliza y sistematiza los

procesos industriales.

Estudia e implementa sistemas

de incentivos econmicos.

Idea de implementacin de

capataces informales.

rea
de
actividad:
administrativa y de direccin general.
Formula un modelo primario de
organigrama y de profesiograma.

Desarrolla un modelo de
Manual de Procedimientos.

Formalista y autoritario.
No tuvo en cuenta las variables
de la conducta del hombre.

Su concepcin de las
comunicaciones y de la estructura
est
viciada
por
sus
ideas
formalistas.

Define seis reas bsicas de

operaciones: tcnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contables,
administrativas.

Enuncia catorce principios de

administracin.
Idea de Unidad de mando.