NDICE

I.

ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS .................................................. 2

II. OBJETIVOS................................................................................................. 2
III.

PASOS A SEGUIR PARA EL DISEO DE SISTEMA DE COSTEO ABC 3

IV.

VENTAJAS ............................................................................................... 3

V.

DESVENTAJAS........................................................................................ 4

VI.

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC ...................... 5

VII.

LAS 7 ETAPAS DE UN PROCESO ABC ................................................. 5

PASO 1.- ALCANCE Y METODO DEL PROYECTO ..................................... 5

PASO 2.- ANLISIS DE ACTIVIDADES E INDUCTORES ............................ 8
PASO 3.- DIAGRAMA DE FLUJO DE COSTOS .......................................... 10
PASO 4.- RECOLECCIN DE INFORMACIN ........................................... 14
PASO 5.- CONSTRUIR EL MODELO ABC .................................................. 17
PASO 6.- INTERPRETACIN Y ANLISIS.................................................. 20
PASO 7.- INTEGRACIN CON LA GERENCIA ........................................... 22
VIII. CASO APLICATIVO ............................................................................... 24
IX.

BILIOGRAFA ...................................................................................... 30

I.

ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS

El costeo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus

promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para
fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.
El Mtodo de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo
y desempeo de las actividades, fundamentado en el uso de recursos, as como
organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las
diferentes actividades.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de
las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad
segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de
Empresas del MG Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma
en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir
transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas".

II.

OBJETIVOS

1. PRINCIPAL
Gestionar integralmente la empresa, conociendo las actividades que intervienen
dentro; la fabricacin, venta de los productos y el consumo de los recursos, como
se incorporan los costos a dichos productos.
2. ESPECFICAS

Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un

negocio o entidad.

Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en

la contabilidad gerencial.
Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de
satisfaccin y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de
utilidades, control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.

III.

PASOS A SEGUIR PARA EL DISEO DE SISTEMA DE

COSTEO ABC

Analizar e identificar las actividades de apoyo, a la fabricacin que aportan

los "Departamentos de Servicio" (a los productivos y los generales)
denominados por los autores " Departamentos Indirectos".
b) Formar grupos de costos homogneos (costos de cada grupo, referido a
una actividad) valundolas, las actividades, separadamente.
c) Un argumento clsico en el que se basan los autores del ABC, es que
a)

d)

e)

f)

g)

IV.

dicen que: "no son los productos sino las actividades, quienes causan los
costos, y son los artculos fabricados quienes absorben las actividades.
Contradiciendo la primera parte con la segunda, pues los productos
originan las actividades, por lo que es lgico que aquellos absorban sus
costos, de acuerdo con el "Principio de Origen y Beneficio", que es
inobjetable.
Localizar las "Medidas de Actividad", identificndolas en "Unidades de
Actividad", que mejor apliquen el origen y la variacin de los gastos de
referencia. Estas medidas, en el Idioma Ingls se conocen como "Cost
Drivers", que en castellano podran ser "Gene-ra-dores del Costo" u
"Origen del Costo".
Procede ahora obtener el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad al
Proceso de Fabricacin", dividiendo el costo total de cada actividad entre
el "NMERO DE UNIDADES DE ACTIVIDAD CONSUMIDAS" de la
"Medida de Actividad Identificada".
Identificar el "Nmero de Unidades de Actividad", consumidas por cada
producto.
Aplicacin de los Gastos Indirectos de Fabricacin a los artculos
elaborados, multiplicando el "Costo Unitario de Proveer Cada Actividad",
por el nmero de "Unidades de Actividad" ocupadas para cada producto.

VENTAJAS

Segn Malcolm Smith, las ventajas para las empresas que implantan un sistema
ABC son:

Las organizaciones con mltiples productos pueden observar una

ordenacin totalmente distinta de los costos de sus productos; esta nueva
ordenacin refleja una correccin de las ventajas previamente atribuidas
a los productos con menor volumen de venta.

Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos

estructurales puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos
incurridos de esa naturaleza.

Puede crear una base informativa que facilite la implantacin de un

proceso de gestin de calidad total, para superar los problemas que
limitan los resultados actuales.

El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos,

facilita medidas de gestin, adems de medios para valorar los costos de
produccin. Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y
las actividades sin valor aadido.

El anlisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el

examen del comportamiento de los costos y el anlisis posterior que se
requiere a efectos de planificacin y presupuestos.

El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la informacin de costos en

el proceso de toma de decisiones y hace posible la comparacin de
operaciones entre plantas y divisiones.

V.

DESVENTAJAS

Malcolm Smith en l artculo citado anteriormente plantea las siguientes

limitaciones:

Un sistema ABC es todava esencialmente un sistema de costos

histricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente
si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia.

Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones

arbitrarias, si no se precisan criterios de decisin respecto a la
combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades,
a travs de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos.

A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos
de entradas deben tener la capacidad de medir las actividades no
financieras como inductores de costos y de apreciar la importancia de la

exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema

completo.

A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos

relacionados con los compromisos que afecten el diseo del producto y la
disposicin de la planta. En su lugar se pone ms nfasis en la generacin
de costos. Tambin se suele ignorar aquellas actividades sobre las que
no se dispone de datos, o stos no son fiables, tales como las de
marketing y distribucin.

VI.

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC

1. POR QU UTILIZAR ABC?

El costo toma una importancia estratgica desde el punto de vista de la
determinacin de precios y rentabilidades. Los sistemas de estimacin de costos
tradicionales no reconocen los diferentes recursos utilizados, los costos
asociados con los procesos complejos y el margen directo real de cada servicio.
Esto hace que se busquen herramientas administrativas que ayuden a la
gerencia en el proceso de toma de decisiones para lograr mejoras en los
procesos y reducciones de costos, que permitan obtener una ventaja
competitiva. La contabilidad de costos est cambiando radicalmente y es claro
que mtodos tradicionales que fueron perfectamente vlidos para asignar costos
hace aos ya no lo son.
ABC (Sistema de Costeo Basado en Actividades), es la respuesta para disear
sistemas de costos compatibles con las nuevas realidades competitivas, sin
producir las distorsiones de precios que los sistemas actuales inducen.

VII.

LAS 7 ETAPAS DE UN PROCESO ABC

PASO 1.- ALCANCE Y METODO DEL PROYECTO

El ABC fue generado como un mtodo destinado a dar solucin a un problema
que tiene lugar en la mayora de las organizaciones que utilizar
el sistema tradicional de costeo, consistentes ello en:
La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel
razonable de exactitud.

La incapacidad de proporcionar retroinformacin til para la administracin de la

empresa a los efectos del control de las operaciones.
Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una variedad
de productos y servicios toman decisiones cruciales para la marcha de
la organizacin, como lo son la determinacin de precios, la composicin de
productos y la tecnologa de procesos a aplicar, basndose en
una informacin de costos notoriamente inexacta e inadecuada.
Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de "costeo" en
el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada
elemento
del
producto
consume
los
recursos
en
proporcin
al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales
como el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad
invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos
indirectos.
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la
diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. No existiendo
tampoco una relacin directa entre el volumen de produccin y el consumo de
costos.
Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en Actividades basa el
proceso de costeo en las actividades; lo cual implica que los costos se rastrean
de las actividades a los productos, basndose para ello en la demanda de
productos para estas actividades durante el proceso de produccin. Por lo tanto,
los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de preparacin, o
nmero de veces involucrados, se utilizan como "direccionadores" para asignar
los costos indirectos.
Otra distincin importante entre los sistemas de costo tradicionales y el sistema
ABC es el alcance de las operaciones. Los sistemas tradicionales, que se
dedican principalmente a la valoracin del inventario, analizan solamente los
costos incurridos dentro de las paredes de la fbrica. La teora de ABC sostiene
que, debido a que virtualmente todas las actividades de la empresa existen para
apoyar la produccin y la entrega de los bienes y servicios actuales, se les debe
incluir integralmente como costos del producto no a los efectos de los inventarios,
sino a los de la toma de decisiones.
O sea que para tomar una decisin correcta no slo debemos tener en cuenta el
costo de fabricacin de un producto, sino tambin los costos
de publicidad, venta y entrega entre otros relacionados al mismo. Entre los

ejemplos de estos costos de fabricacin y de apoyo empresarial, que pueden

dividirse y remitirse a productos individuales o a familiar de productos, cabe
mencionar:

Logstica

Produccin

Marketing

Ventas

Servicios

Investigacin y Desarrollo

Distribucin

La
teora
econmica
convencional
y
los
sistemas
de contabilidad de gestin tratan los costos como una variable solamente si
cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de ABC
sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los
cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en
el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa.
Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.
Qu dio lugar al Sistema ABC?
Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables
distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para
compensar. Sin embargo pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el
impacto de los ajustes que deberan hacer.
El ABC se desarroll por primera vez como solucin a estos problemas por dos
profesores de la Universidad de Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan. Ellos
identificaron tres factores independientes pero simultneos como las razones
principales que justifican la necesidad y la prctica del ABC:
El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de
siglo, la mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los
costos totales del producto, mientras que los materiales representaban un 35%
y los gastos generales el 15%. Ahora, los gastos generales normalmente
hacienden a cerca del 60% del costo del producto, con los materiales en el orden
del 30% y la mano de obra directa en tan slo un 10%. Obviamente, el empleo de
las horas de mano de obra directa como base de asignacin tena sentido hace
90 aos, pero no tiene validez dentro de la estructura de costos actual.

El nivel de competencia que confrontan la mayora de las firmas ha aumentado

notoriamente. El entorno competitivo mundial y rpidamente cambiante no es un
clich, es una realidad perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos
reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situacin
competitiva.
El costo de la medicin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de
procesamiento de la informacin. Incluso hace veinte aos, el costo de acumular,
procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema de ABC habra
sido prohibitivo. Hoy, sin embargo, estos sistemas de medicin de actividades
no slo son financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya
existen en alguna forma dentro de la organizacin. Por lo tanto, ABC puede
resultar sumamente valioso para una organizacin, porque proporciona
informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas.

PASO 2.- ANLISIS DE ACTIVIDADES E INDUCTORES

Primero entendamos que es una actividad, un recurso y un inductor.
Actividad: Es una combinacin de personas, tecnologa, materias primas,
mtodos y medio ambiente que produce un bien o servicio. La actividad describe
lo que la empresa hace, la forma en que utiliza su tiempo, y los productos del
proceso. Ejemplos de actividades son:

Cerrar una venta

Tramitar una orden de compra

Ensamblar el producto final

Determinar el saldo de un cliente

Una empresa solo puede administrar lo que hace, esto es, sus actividades. Las
actividades son el fundamento de la administracin de costos. Una actividad
describe el modo en que una empresa emplea su tiempo y recursos para
alcanzar sus fines. Las actividades consumen recursos para producir algo
(output), Por ejemplo algunas de las actividades de un departamento de
ingeniera de procesos serian:

Desarrollar las listas de materiales,

Llenar rdenes especiales,

Sugerir mejoras al proceso, y

Disear herramientas.

RECURSOS: Son los factores de produccin - mano de obra, tecnologa,

suministros, y otros, - empleados para realizar una actividad.
Ejemplos de recursos son:
Actividad

Recursos

Vende un automvil

Automovil
Vendedor
Saln de exhibicin

Servicio al automvil

Mecnico
Herramientas
Garage

Los recursos incluyen dinero, crdito, capital, terrenos, instalaciones, tecnologa

y personas.
OBJETO DE COSTO: Es la razn por la cual se realiza una actividad. Los
objetos de costo incluyen productos, servicios, clientes, proyectos, y contratos.
INDUCTORES DE ACTIVIDADES (DRIVERS): Son los mtodos para asignar el
costo de las actividades a los objetos del costo. Miden la frecuencia e intensidad
de la demanda de actividades por los objetos de costo. Ejemplos de drivers de
actividad seran:
Nivel

Actividad

Inductor

Unidad

Taladrar un agujero
Revisar un cheque de un cliente

# de agujeros

Lote

Preparar una mquina

Procesamiento mensual de los
cheques de los clientes

# de cheques

Producto

Mantener existencia de partes

# de partes

Compaa

Mantener el equipo

Complejidad de la
mquina

INDUCTORES DE RECURSOS: Son los enlaces entre las actividades y los

recursos. Miden la intensidad y frecuencia de las demandas de recursos hechas
por las actividades. Toman los costos del mayor y los asignan a las actividades.
Ejemplos de inductores de recursos (drivers) seran:

Recurso

Inductor

Personal

% de tiempo

Tecnologa

% de horas mquina

PASO 3.- DIAGRAMA DE FLUJO DE COSTOS

Es la arquitectura del modelo ABC:
Es la base en la que se puede sintetizar y definir actividades significativas e
inductores: Para ello primer lugar deben ubicarse las actividades de forma
adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el
momento que se inicien operaciones la organizacin tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.
Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen
en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los
transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir
con ello la productividad.
El anlisis de las actividades es el corazn del sistema ABC. Mientras el sistema
tradicional detiene su evaluacin en los centros de costos.
Las actividades describen, de forma, lo que se hace en la empresa, en qu se
invierte el tiempo y los distintos inputs. Actividad es un conjunto de tareas o

acciones que se realizan para satisfacer una determinada necesidad o demanda

en la empresa, ya que, las anteriormente denominadas tareas son en definitiva
una inversin de tiempo e inputs.
Obviamente el listado de las actividades que se realizan dentro de una
compaa, o tan slo en un sector de la misma, es prcticamente infinito; ya que
se podra llegar a descomponer cada actividad en tareas y stas en sus mnimas
unidades de movimiento, es decir hacer uso del trmino therbligs.
Dado que una gran cantidad de actividades significa mayores puntos de control,
mayor necesidad de anlisis de informacin, mayor cantidad de imputaciones
contables, etc.; es necesario formar un cuadro de situacin de las posibilidades
de cada compaa.
Cuando se empieza a desarrollar una lista de actividades, lo mejor es identificar
tantas como sea posible y no slo unas pocas. Posteriormente siempre es
posible combinar actividades si se considera pertinente. Las actividades de una
empresa pueden identificarse revisando los organigramas y la disposicin /
distribucin de las instalaciones, y entrevistando al personal de la empresa para
determinar lo que cada uno hace.
Si bien no es necesario que aparezcan en detalle cada accin que tenga lugar
dentro de la empresa, cualquier funcin ejecutada por un empleado, contratista
o por un equipo, debera ser considerada como una de las tantas actividades
identificadas por la empresa.
Para este anlisis, es de suma importancia considerar las siguientes
interrogantes:
Para qu? Una actividad en la que no se pueda encontrar respuesta a esta
pregunta ser porque seguramente no agrega casi ningn valor, entonces, se
justifica que contine siendo realizada.
En qu momento y dnde? En algunas oportunidades, una determinada
actividad debe ser realizada, pero si se complementa en otra etapa del proceso,
o en otro lugar fsico, siendo los resultados mejores en calidad, tiempo o costo.
Quin o cmo? Cul es la persona que la realiza, con qu conocimientos
cuenta, y cul es la metodologa empleada para realizarla.
Segundo identificar las actividades por departamento o centro de costo, que es
la unidad de la organizacin que es responsable por todos sus costos y gastos
en los que incurre para el desarrollo de todas sus actividades tal forma que sean
tiles para:

a) La toma de decisiones
b) Satisfacer las necesidades de reporte interno o externo.
Se sintetizan inductores y actividades (factor utilizado para medir como se
incurre en un costo, permitiendo la incorporacin de los costos de las actividades
al costo de los productos).
Los componentes de los costos pueden ser vistos como las partidas en un
presupuesto o como las cuentas incluidas en el libro de gastos. En esta situacin,
slo se consideran los componentes de coste indirectos. Los materiales directos,
las piezas o componentes adquiridos directos, los servicios externos directos y
los costes directos similares no se incluyen porque pueden ser asignados a los
productos directamente, sin necesidad de efectuar un anlisis de flujo de costes.
En la mayora de los casos, es necesario identificar ms componentes de coste
de los que han sido identificados en la prctica a travs de la contabilidad
ordinaria de la empresa. Es necesario porque los dos objetivos son: en primer
lugar, estimar la magnitud de cada coste y, en segundo, repartir cada coste a los
centros de coste.

Definidos los pasos anteriores, se procede a analizar y tratar de calcular los

costos de las actividades o grupo, es decir buscamos ahora la metodologa para
trasladar los costos de los centros de costos a las actividades.
La cascada de los costos Los costos fluyen en cascada a travs de la
organizacin. Habr algunas actividades que son de apoyo para la realizacin
de otras actividades y habr centros de costos que son en su totalidad de apoyo
para otros centros de costos.
Los recursos que haremos referencia son en forma genrica de dos tipos:
a) Los recursos humanos:
Estos recursos se trasladarn a las actividades generalmente mediante bases
temporales, es decir se determinar cunto tiempo le dedica el personal del
centro de costos a cada una de las actividades que se realizan en el mismo.
b) Los recursos no humanos:
Cuando nos referimos a recursos no humanos, la asignacin suele poder
realizarse ms sencillamente ya que existe una mayor posibilidad de medicin.
Si pensamos, por ejemplo, la energa elctrica, la utilizacin de sistemas
informticos, los seguros o amortizaciones de equipo, podemos encontrar
claramente el cost driver que permita distribuir stos entre las actividades.
Es decir el grado de utilizacin de recursos no humanos es ms fcilmente
identificable, mensurable y asignable que el de los humanos.
Se muestra el flujo operacional que son:

Relacionar actividades de una seccin a otras secciones.

Relacionar actividades a los objetos de costo.

PASO 4.- RECOLECCIN DE INFORMACIN

Determinar las relaciones entre actividades y costes
Una vez que las actividades se han identificado y organizado en centros de
costes y se han establecido los componentes de costos principales, deben
determinarse las relaciones entre las actividades y los costos. Este paso consiste
bsicamente en determinar qu costes pertenecen a qu centros de costes.
Los objetos de costos son productos, servicios o departamentos para el cual se
desea medir, acumular y asignar el costo.
En forma ms general se puede decir que objeto de costos, son aquellos tems
en los que se desea acumular costos
Esta parece la etap3 ms sencilla en la implementacin de un modelo de costos
ABC. Toda empresa conoce los productos que elabora y comercializa y de los
cuales necesita conocer sus costos.
Si se parte de la base, que estos objetos valorizados, son los que darn la
primera seal de alerta el empresario, se est reconociendo la verdadera
importancia que tiene determinar los costos de aquellos objetos de costos que
resulten fundamentales. Esto nos permitir reconocer cules son los objetos ms
costosos y a veces tambin cules son los ms intiles.
Esta etapa tiene la caracterstica de poder ser realizada en cualquier momento
de la implementacin de un modelo ABC. A pesar de ello, se recomienda
realizarla cuando ya se posee un alto grado de conocimiento de la empresa y de
su problemtica.
Identificar los inductores de costes (cost drivers) para asignar los costes a
las actividades
Conocidos los costos de las actividades, y habiendo realizado un detalle de qu
objetos de costos se aplicara a las mismas, se procede a determinar los
inductores de costos o cost driver de actividades.
Si bien cada actividad puede tener sus inductores de costos para ser asignados
a los objetos de costos, cada inductor de costos distinto que se defina, dar lugar
a sistemas de medicin y control tambin independientes.
Cada inductor de costos debe tener consistencia interna. Esto significa que se
puede utilizar una determinada metodologa para distribuir las actividades entre

los productos, si y slo si ese indicador es igualmente vlido para todos los
objetos de costos.
Los inductores de costos de actividades, a diferencia de los recursos, no utilizan
casi exclusivamente una base temporal sino que suelen distinguirse tambin en
funcin de la cantidad de partes o piezas.
Habiendo establecido los centros de costes, los componentes de costos y los
inductores que hacen que tales componentes de coste ocurran en los centros de
coses, el paso siguiente es establecer un flujo de costes lgico para conducir los
costes a travs de tos centros de costes hacia tos objetivos de los costes.

Figura donde se identifican los inductores involucrados

Figura donde se aprecia los inductores a ser medidos, pues estos pueden variar
en el tiempo

Esquema de una estructura de empresa adaptado a costeo basado en

actividades

Cuadro donde se aprecia la existencia de ms de un inductor para una actividad.

Seis diferentes inductores de costo son sugeridos en el ejemplo anterior as
como tres de ellos para una misma actividad. Las decisiones deben tomarse
como un paso entre la exactitud y el costo, como tambin las dificultades de
operar un sistema de costos ms complejo. Aunque todos los inductores de costo
del de la ltima figura mostrada son cuantificables tambin hay no cuantificables,
y es aqu donde se debe de considerar donde son apropiados. Para este ejemplo
se podran incluir la escasez del producto a comprar, variabilidad del costo de
los productos en el mercado o la relativa materialidad del costo involucrado en
cada uno de los diferentes pasos para llegar a los centros de costo.

PASO 5.- CONSTRUIR EL MODELO ABC

Robert S. Kaplan y Robin Cooper son considerados los creadores del Costeo
basado en actividades, ellos proponen en su libro ms importante Coste y
efecto del ao 1999 los basamentos de esta metodologa que busca asignar
valor a las actividades que la empresa realiza en la bsqueda de lucro.
La teora detrs de nuestro mtodo es simple. Virtualmente todas las actividades
de la empresa existen como soporte de produccin y entrega de los bienes y
servicios de hoy (Kaplan & Cooper, ao 1988: 96)
Como podramos incrementar la eficiencia de un sistema de costeo por
actividades en una empresa grande, con mucha informacin, gran cantidad de
actividades como as tambin de objetos de costos sumado a la complejidad de
las operaciones de un grupo empresario y teniendo en cuenta las mltiples
necesidades de los usuarios de la informacin con la presin que ejercen sobre
los analistas y que adems pueda utilizarse en varias empresas?
Crear un software que tome datos de la contabilidad y que permita configurarlos
teniendo en cuenta los pasos para la implantacin del sistema de costos por
actividades.
Ventajas del software Co.P.A.
Mejora el trabajo del analista porque importa los datos contables desde una
planilla de clculo o de una base de datos compatible con java.
Evita errores humanos por transcribir informacin, omitir datos, borrarlos.
Permite modelizar con facilidad y simpleza.

Otorga una visin panormica del sistema de costos de la empresa en una

ventana nica, principal.
Tiene la misma flexibilidad de las planillas de clculo para agregar y quitar datos.
Con que informacin cuenta la ventana principal del programa?
En la ventana principal se pueden ver los recursos importados desde la
contabilidad ubicada en la primera columna, la segunda columna nos muestra
los procesos y las actividades, y la tercera columna muestra los objetos de costo.
Esta ventana se llama flujo de costos. Cabe destacar que los datos de recursos
o actividades que no han sido imputados a una actividad quedan de color rojo y
los imputados quedan negros.
Adems el encabezado de cada columna nos muestra el monto global que ha
sido imputado para controlar si toda la informacin se est imputando
correctamente.
Otro dato importante que se puede visualizar en la tercera columna es la cantidad
y el monto unitario de cada objeto de costo.
Cada recurso o actividad muestra con una flecha la actividad u objeto de costo
al que est imputado con el solo hecho de ubicar el cursor sobre ella.

Cmo configuro los recursos por actividades?

1- El primer paso es dar de alta los procesos en la pestaa Procesos
2- Luego en la pestaa Actividades se da de alta la actividad y se la relaciona
con un proceso.

3-Posteriormente en la pestaa Recursos x actividad se relaciona el recurso

con la actividad

Cmo determino los costos unitarios de las actividades?

Primeramente de manera muy similar a la anterior se dan de alta los objetos de
costo en la pestaa Objeto de costo y se relacionan las actividades con dichos
objetos en la pestaa Actividades x objeto de costo.
Luego en la ventana Objeto de costo se cargan las cantidades de los mismos,
eso bastara para que en la ventana principal se puedan ver los importes
unitarios.
Puedo cargar datos exgenos al sistema?

S. Puedo importar costos estndar.

Puedo agregar recursos de manera manual.

Puedo importar otros datos mientras tengan formatos de planilla de

clculo.

El software excluye la posibilidad de utilizar otros sistemas de costeo?

No. Co.P.A. permite clasificar los recursos de acuerdo a fijos y variables.

Adems no hace falta modificar el sistema de gestin contable que se est

utilizando porque los mdulos permiten reclasificar las imputaciones de centros
de costos en actividades, por lo tanto se puede continuar con los sistemas de
costos tradicionales funcionando ambos de manera simultnea

PASO 6.- INTERPRETACIN Y ANLISIS

Para empezar, se debe de tener en cuenta de que el valor cuantificado de los

costos indirectos hallados de la forma tradicional o del mtodo ABC presentan el
mismo valor. Esto se debe a que el sistema de costos ABC no interfiere en cuanto
al valor del costo indirecto total, lo nico que hace es distribuir los costo de cada
actividad que son vistas en cada producto y luego mediante una suma de los
costos de las actividades se obtiene un costo indirecto ms preciso de cada
producto.
Una vez obtenido los resultados podemos observar que existen diferencias en
cuanto a la reparticin de los costos indirectos para cada producto, esto se debe
a que al hallarlo de la forma tradicional obviamos las actividades y nos guiamos
de solo un parmetro, bien ya sea por la mano de obra empleada o las horas
que se emplea de mquina, a cambio el sistema de costos basados en
actividades toma varios parmetros, que tambin son llamados inductores o
drivers y detalla ms a fondo el valor que interfiere cada actividad y mediante
esto hace precisar este costo indirecto para cada producto.
Esto en particular es muy beneficioso para la empresa debido a que encuentra
un valor preciso de costo para un producto determinado y con esta informacin,
la empresa, puede mejorar en cuanto a competencia de mercado, si es que
consigue un costo menor, ya que podra responder oportunamente a las
necesidades del cliente.
Otro punto que hay que considerar en el anlisis es en cuanto a los beneficios
que ofrece las diferencias de un sistema tradicional y un sistema basado en
actividades, pues tomando un ejemplo para guiarnos podremos detallar esto.
Supongamos dos productos A y B con los dos tipos de costos, el tradicional y el
ABC.
Producto

Costo Tradicional

Costo ABC

Producto A

1000 (100 unidades)

700 (100 unidades)

Producto B

2400 (120 unidades)

2700 (120 unidades)

Total

34000

3400

Viendo el ejemplo podemos observar que el producto A tiene un costo indirecto

unitario de 10 cuando se halla mediante el costeo tradicional y una disminucin
a 7 cuanto se halla mediante el costeo ABC. Esto puede influenciar mucho en

cuanto la cantidad de produccin para el producto ya que al tener menos costos

puede responder en mayor cantidad a las necesidades de los clientes.
Viendo el producto B, observamos que con el sistema tradicional tiene un costo
indirecto unitario de 20 y cuando lo hallamos mediante el costeo ABC el costo es
de 22.5. A gran rasgo se ve un incremento del costo, por lo que se debe de tomar
una decisin para la mejora del producto. Bien se puede mejorar reduciendo los
recursos de algunas actividades que se usan demasiado o simplemente evaluar
si es que hay posibilidades de eliminar actividades innecesarias que no generen
valores.
Esta cuestin a acerca de los valores para cada actividad estn ordenados en
una escala que se puede observar en el siguiente cuadro

Tambin, se debe de mencionar que la utilidad que generan los productos a

primera instancia sin modificar la cantidad de productos es la misma si lo vemos
con el costeo tradicional o el ABC.
Concepto

Producto A

Producto B

CMP

500 (5 por unid.)

480 (4 por unid)

COM

600 (6 por unid.)

720 (6 por unidad)

CIF
PV

3200
25 por unid.

35 por unid.

Considerando la cantidad de produccin para el producto A de 100 y para el

producto B de 120.

Concepto

Costeo tradicional

Costeo ABC

Producto A

Producto B

Producto A

Producto B

Costo

21

30

18

32.5

venta

25

35

25

35

Utilidad

2.5

Utilidad total

400

600

700

300

Total

1000

1000

Para terminar, se puede ver las variaciones que ocurre en cuanto al costo unitario
cuando se cambia del sistema tradicional al sistema ABC
Producto

Costo Indirecto

Costo de produccin

Tradicional

ABC

Tradicional

ABC

Variacin
CIF

Variacin
Total

10

21

18

-30%

-14.3%

20

22.5

30

32.5

12.5%

8.3%

PASO 7.- INTEGRACIN CON LA GERENCIA

El ABM (Activity-Based Management) o la Gestin de Costes por las Actividades

es un modelo de Gestin de Costes basado fundamentalmente en la informacin
que le proporciona el ABC (Activity Based Costing). Este modelo empieza
tomando referencia de los principios y de los procesos de negocio frente al
Mejor (Banchmarking). El ABM es una disciplina que se centra en la gestin
de las actividades como va para mejorar el valor recibido por los clientes y el
beneficio alcanzado al proporcionar dicho valor. Esta disciplina incluye el anlisis
de lo que genera costes, el anlisis de las actividades desarrolladas por la
empresa y la medida del rendimiento.

Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos,

gracias a la puesta en prctica del ABM y el ABC, pueden y deben encararse
aquellos cambios y modificaciones en los procesos tendientes a reducir los
costes, mejorar el servicio al cliente, reducir los tiempos de procesamiento,
acortar los tiempos de respuesta, e incrementar la rentabilidad de la empresa.
Estos cambios en los procesos son efectuados mediante la reingeniera de los
mismos.
El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el
gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management ABM).
Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar
las actividades para poder decidir acerca de una correcta disposicin de los
recursos disponibles. Una vez determinado su costo podr decidirse acerca de
s conviene modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla.
ABM se inserta dentro de un marco de administracin estratgica de costos y
en los procesos de mejora continua, incorporando tcnicas de anlisis tales
como:

Anlisis de actividades.
Anlisis de causa/efecto a travs de los drivers.
Anlisis de las actividades que agregan y no agregan valor.
Calidad y satisfaccin de clientes.
Benchmarking/Mejores Prcticas.

El ABM tambin ayuda a mejorar la posicin de la empresa en el mercado as

como su capacidad estratgica. Ayuda a mejorar la posicin mostrando cmo
deben desplegarse los recursos para favorecer las actividades que proporcionan
valor econmico a los productos o servicios de la empresa. Ayudan a mejorar la
capacidad estratgica sirviendo de gua para la mejora de los factores
importantes para los clientes. En resumen el ABM se centra en:
Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las
actividades.
Eliminar las actividades innecesarias (Las que no aaden valor al cliente).
Seleccionar las actividades de coste ptimo para llevar a cabo el trabajo.

 Compartir actividades siempre que ello sea posible.

Reasignacin de los recursos disponibles como consecuencia de los
esfuerzos de mejora.
Es importante comprender que una implementacin de ABC/M es un proceso
evolutivo de aproximacin en etapas al negocio y, como tal, es un proyecto en
constante desarrollo y maduracin. Cada implementacin de ABC/M es nica e
implica sus propias restricciones y desafos de acuerdo a las caractersticas de
cada empresa, industria y complejidad del negocio.
Un proyecto inicial ABC/M puede tomar un tiempo de tres a siete meses para ser
completado. Los proyectos de plazos breves se enfocan en reas muy
especficas y delimitadas del negocio, lo que permite mostrar resultados en el
corto plazo y a la vez ir progresando a travs de la curva de experiencia.

VIII. CASO APLICATIVO

Empresa Jugos Naturales
La empresa Jugos Naturales, se dedica a la produccin de jugos de frutas naturales, que
comercializa en envases de aluminio, se fabrica 3 tipos de jugos de fruta conocidos como A, B y
C.
Desde sus inicios en el ao 2000, la empresa emplea el costeo por absorcin asignando los
Costos Indirectos de Fbrica sobre la base de Horas Mquina u Horas de Maquinado, consumidas
en la fabricacin de cada producto.
La empresa esta evaluando la posibilidad de aplicar el costeo ABC que mejore el actual sistema.
Se dispone de los siguientes datos correspondientes al ltimo perodo:
a) Datos de unidades producidas, vendidas y elementos de costo.
Concepto
A
B
Unidades producidas y vendidas
30,000
20,000
Costo Materiales Directos
25
20
Costo MOD
9
12
CIF
Horas MOD/Unidad
1.5
2
Horas Maquina / Unidad
1.3
1

C
8,000
11
6
1
2

Totales
1,238,000
558,000
1,845,000
93,000
75,000

b) Se han analizado las actividades, los inductores de costos respectivos y los CIF por actividad.
Actividades
Inductores
CIF
1. Maquinar
No. Horas / Mquina
757,500
2. Cambiar moldes
No. Lotes de fabricacin
30,000
3. Recepcionar materiales
No. Recepciones
434,700
4. Expedir productos
No. Expediciones
249,600
5. Planificar produccin
No. ordenes de produccin
373,200
Total CIF
1,845,000
c) Adems se ha revelado la informacin siguiente:
Concepto
A
A. Los productos se fabrica en lotes, cada lote contiene.
6,000 u
B. Las recepciones de materiales para cada producto
15

B
4,000 u
35

C
400 u
220

Costo Materiales Directos

Costo MOD
CIF
Horas MOD/Unidad
Horas Maquina / Unidad

25
9

20
12

11
6

1.5
1.3

2
1

1
2

1,238,000
558,000
1,845,000
93,000
75,000

b) Se han analizado las actividades, los inductores de costos respectivos y los CIF por actividad.
Actividades
Inductores
CIF
1. Maquinar
No. Horas / Mquina
757,500
2. Cambiar moldes
No. Lotes de fabricacin
30,000
3. Recepcionar materiales
No. Recepciones
434,700
4. Expedir productos
No. Expediciones
249,600
5. Planificar produccin
No. ordenes de produccin
373,200
Total CIF
1,845,000
c) Adems se ha revelado la informacin siguiente:
Concepto
A
B
C
A. Los productos se fabrica en lotes, cada lote contiene.
6,000 u 4,000 u 400 u
B. Las recepciones de materiales para cada producto
15
35
220
fueron (No. veces)
C. Los productos se han expedido el siguiente nmero de
9
3
20
veces.
D. Las ordenes de produccin lanzadas a la planta han sido
15
10
25
Calcular los costos de los productos por el mtodo tradicional y el costeo ABC. Explicar las
diferencias.

SOLUCIN

Calculo del costo por producto por

el Mtodo Tradicional
DATOS TOTALES DE PRODUCCION
Producto

Unidades
Horas MOD
Horas Maq

Totales

NaranjaMandarina

PapayaLucuma

Maca-Andinos

30,000
45,000
39,000

20,000
40,000
20,000

8,000
8,000
16,000

58,000
93,000
75,000

Calculo del costo unitario de los materiales directos y Mano de Obra Directa
Producto
NaranjaMandarina
Concepto
25
Costo Mat Directo
9
Costo MOD
Total
34

PapayaLucuma

Maca-Andinos

20
12

11
6

32

17

COSTOS HORARIOS --> MOD Y MAQUINA

Producto

Horas MOD
Horas Maq

NaranjaMandarina

PapayaLucuma

Maca-Andinos

1.5
1.3

2.0
1.0

1.0
2.0

COSTO TOTAL CIF :

1,845,000

Calculo del Costo CIF por el Mtodo Tradicional por producto

Valor a distribuir
Base de distribucin
Total Base de distribucin
Costo Unitario CIF

1,845,000
Horas Maq
75,000 Horas-Maq
24.6 S/. CIF x HM

Base de

Costo Unit

Valor CIF

Distribucion

CIF

Distribuido

A
B
C

39,000
20,000
16,000

24.6
24.6
24.6

TOTAL

75,000

Producto

Costo Mat Directo

Costo MOD
Costo CIF

CIF

959,400
492,000
393,600

30,000
20,000
8,000

1,845,000

58,000

Calculo del costo unitario por el mtodo tradicional

Producto

Concepto

Produccion Costo Unit

25.00
9.00
31.98

20.00
12.00
24.60

11.00
6.00
49.20

31.98
24.60
49.20

A
B
C

39,000
20,000
16,000

TOTAL

75,000

24.6
24.6
24.6

959,400
492,000
393,600

30,000
20,000
8,000

1,845,000

58,000

31.98
24.60
49.20

Calculo del costo unitario por el mtodo tradicional

Producto

Concepto
A

Costo CIF

25.00
9.00
31.98

20.00
12.00
24.60

11.00
6.00
49.20

Costo Unit Prod

65.98

56.60

66.20

Costo Mat Directo

Costo MOD

Calculo del costo CIF por el Mtodo ABC

Produccin (Unidades)
Actividades
Maquinar

Inductores

Cambiar moldes
Recepcionar materiales
Expedir
productos
Planificar produccin

30,000

20,000

8,000

CIF
Producto A Producto B Producto C
757,500
39,000
20,000
16,000

No Hora-Maq
No Lotes
Fabricacion

Total Medida Act

75,000
10.1

No Recep

30,000
434,700

5
15

5
35

20
220

30
270

1,000
1,610

No Exped

249,600

20

32

7,800
7,464

373,200

No Ord Prod

TOTAL :

1,845,000

15

10

25

50

39,044

20,053

16,285

75,382

Calculo del costo CIF por producto

1. Actividad Maquinar
Valor a identificar
757,500
Inductor de Costo
Horas Maq
Total No veces Inductor
75,000 Horas Maq
Costo Unit de la Actividad
10.1 S/. CIF x HM
Producto
Inductor
Costo Unit Costo Ident Produccion
A
39,000
10.1
393,900
30,000
B
20,000
10.1
202,000
20,000
C
16,000
10.1
161,600
8,000
TOTAL:
75,000
757,500
58,000

CIF Unit
13.13
10.10
20.20

2. cambiar de Moldes
Valor a identificar
Inductor de
Costo
Total No veces Inductor
Costo Unit de la Actividad
Producto
A
B
C
TOTAL:

30,000
No Lotes
Fabricacion
30 Lotes de Fabricacion
1,000 S/. CIF x Lote de Fabric
Costo
Ident
Inductor Costo Unit
Produccion CIF Unit
5
1,000
5,000
30,000
0.17
5
1,000
5,000
20,000
0.25
20
1,000
20,000
8,000
2.50
30
30,000
58,000

3. Recepcionar Materiales
Valor a identificar
Inductor de
Costo
Total No veces Inductor

434,700
No Recep
270 Nmero de recepciones

13.13
10.1
20.2

Costo
A
5
1,000
5,000
30,000
0.17
Ident
Producto
Inductor Costo Unit
Produccion CIF Unit
B
5
1,000
5,000
20,000
0.25
A
5
1,000
5,000
30,000
0.17
C
20
1,000
20,000
8,000
2.50
B
5
1,000
5,000
20,000
0.25
TOTAL:
30
30,000
58,000
C
20
1,000
20,000
8,000
2.50
TOTAL:
30
30,000
58,000
3. Recepcionar Materiales
Valor a identificar
434,700
3.
Recepcionar
Materiales
Inductor
de
Valor
434,700
Costoa identificar
No Recep
Inductor
de
Total No veces Inductor
270 Nmero de recepciones
Costo
No Recep
Costo Unit de la Actividad
1,610 S/. CIF x recepcin
Total No veces Inductor
270 Nmero
Costode recepciones
Costo
Unit de la Actividad
1,610 S/. CIF
x recepcin
Ident
Producto
Inductor Costo Unit
Produccion CIF Unit
Costo
A
15
1,610
24,150
30,000
0.81
Ident
Producto
Inductor Costo Unit
Produccion CIF Unit
B
35
1,610
56,350
20,000
2.82
A
15
1,610
24,150
30,000
0.81
C
220
1,610
354,200
8,000
44.28
B
35
1,610
56,350
20,000
2.82
TOTAL:
270
434,700
58,000
C
220
1,610
354,200
8,000
44.28
TOTAL:
270
434,700
58,000
4. Expedir productos
Valor a identificar
249,600
4.
Expedir
productos
Inductor de
Valor
249,600
Costoa identificar
No Exped
Inductor de
Expediciones de
Costo
No
Exped
Total No veces Inductor
32 productos
de
Costo Unit de la Actividad
7,800 Expediciones
S/. CIF x Expedicion
de producto
Total No veces Inductor
32 productos
Costo
Costo
Unit de la Actividad
7,800 S/. CIF
x Expedicion
de producto
Ident
Producto
Inductor Costo Unit
Produccion
CIF Unit
Costo
A
9
7,800
70,200
30,000
2.34
Ident
Producto
Inductor Costo Unit
Produccion CIF Unit
B
3
7,800
23,400
20,000
1.17
A
9
7,800
70,200
30,000
2.34
C
20
7,800
156,000
8,000
19.50
B
3
7,800
23,400
20,000
1.17
TOTAL:
32
249,600
58,000
C
20
7,800
156,000
8,000
19.50
TOTAL:
32
249,600
58,000

5. Planificar Produccin

Valor a identificar
Inductor de Costo
Total No veces Inductor

Costo Unit de la Actividad

373,200
No Ord Prod
50 Ordenes de Produccion
7,464 S/. CIF x Orden de Produccion

Producto

Inductor

Costo Unit

A
C

15
10
25

7,464
7,464
7,464

TOTAL:

50

Costo Ident Produccion

111,960
74,640
186,600

30,000
20,000
8,000

373,200

58,000

CIF Unit
3.73
3.73
23.33

RESUMEN DE DISTRIBUCION DE CIF A LOS PRODUCTOS SEGUN METODO ABC

Producto
Actividades

Planificar produccin

13.13
0.17
0.81
2.34
3.73

10.10
0.25
2.82
1.17
3.73

20.20
2.50
44.28
19.50
23.33

Total Costos Unitarios CIF

20.17

18.07

109.80

Maquinar
Cambiar moldes
Recepcionar materiales
Expedir productos

Producto

Inductor

Costo Unit

A
C

15
10
25

7,464
7,464
7,464

TOTAL:

50

Costo Ident Produccion

111,960
74,640
186,600

30,000
20,000
8,000

373,200

58,000

CIF Unit
3.73
3.73
23.33

RESUMEN DE DISTRIBUCION DE CIF A LOS PRODUCTOS SEGUN METODO ABC

Producto
Actividades

Planificar produccin

13.13
0.17
0.81
2.34
3.73

10.10
0.25
2.82
1.17
3.73

20.20
2.50
44.28
19.50
23.33

Total Costos Unitarios CIF

20.17

18.07

109.80

Maquinar
Cambiar moldes
Recepcionar materiales
Expedir productos

RESUMEN COSTO DE PRODUCCION - COSTEO

ABC
Producto
Concepto

Costo Mat Directo

CIF

25.00
9.00
20.17

20.00
12.00
18.07

11.00
6.00
109.80

TOTAL COSTO :

54.17

50.07

126.80

Costo MOD

COMPARACION DEL COSTO UNITARIO. METODO TRADICIONAL VS COSTEO ABC

Producto

A
B
C

COSTO CIF

COSTO PRODUCCION

Variacin

Variacin

Tradicional

ABC

Tradicional

ABC

CIF

Total

31.98
24.60
49.20

20.17
18.07
109.80

65.98

54.17
50.07
126.80

-36.9%

-17.9%

-26.5%

-11.5%

123.2%

91.5%

56.60

66.20

IX.

BILIOGRAFA

Libros.

Hormgren, Charles, Foster, Goerge; Datar, Srikant. Contabilidad de

Costos; Un Enfoque Gerencial, 10 Ed 2002. Prentice Hall
Hispanoamerica S.A.; Mexico.
Ramirez Padilla, David Noel; Contabilidad Administrativa, 8 Ed 2008.
Prentice Hall Hispanoamerica S.A.; Mexico

Enlaces Web.

http://libroweb.alfaomega.com.mx/catalogo/pmlproduccionmaslimpia/libr
eacceso/reflector/ovas_statics/unid6/PDF_Espanol/Costeo_Basado_Acti
vidades.pdf

http://www.monografias.com/trabajos38/costeo-basadoactividades/costeo-basado-actividades2.shtml#ixzz3aqFoWKkk

http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/vi
ew/143/html

http://www.gestiopolis.com/el-sistema-de-costeo-abc/