Evaluacion Estrategica

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
EVALUACION DE LA DECISIN ESTRATEGICA DE LA

CORPORACIN BELCORP DE TERCERIZAR SU
OPERACIN LOGISTICA
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS
CHRISTIAN DAVID ENCINAS CASAAS
PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
HANZ NOLTE ALVA
SANTIAGO DE CHILE
Diciembre , 2008
RESUMEN
En el presente trabajo se analizaron los resultados obtenidos por la Corporacin
Belcorp al decidir tercerizar su operacin logstica en Chile, es decir evaluar si la
decisin fue acertada o no.
Este anlisis se centr en comparar la variacin de los costos y el nivel de servicio que
se tena antes de la tercerizacin de la operacin y posterior a ella.
Belcorp es una empresa del rubro cosmtico con presencia en trece pases de Centro y
Sudamrica, emplea una modalidad de venta directa a travs de catlogos, lo que
obliga a estructurar las operaciones de manera tal que permitan dar viabilidad a su
estrategia comercial.
Para medir la calidad de servicio la empresa utiliza los siguientes indicadores:
- El porcentaje de reclamos que llegan en cada periodo de venta; el ms
significativo es el reclamo por productos facturados y no entregados.
- El tiempo de entrega del pedido desde que el cliente gener su orden de compra
- La exactitud de sus inventarios
La causa que impuls a externalizar la operacin logstica fueron los altos costos
operativos que se mantenan, esto debido a que el principal dominio de la empresa est
en la comercializacin y no en aspectos operativos.
Esta decisin le significaba un alto riesgo a la empresa, en donde la estrategia principal
es la diferenciacin a travs del servicio, por lo tanto la operacin logstica se volva
fundamental.
Para la correcta evaluacin de esta decisin se realiz un levantamiento de ratios de
servicio y productividad que se manejaban as como los costos logs ticos mantenidos
antes de la tercerizacin y los resultados obtenidos posterior a ella.
El resultado final indica que la decisin fue acertada ya que se consigui reducir en un
11% los costos operativos, sin desmedro de los indicadores de servicio que se tenan.
En trminos generales se pretende obtener una gua practica que permita optimizar las
operaciones de logstica de entrada, gestin de stocks, logstica de salida e inversa, en
aquellas empresas que enfrentan una cadena logstica compleja con mucho s cdigos,
fraccionamiento intensivo de unidades y distribucin horizontal en mltiples puntos de
entrega.
INDICE
1. INTRODUCCION
1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA BELCORP S.A

1.2 ANALISIS DEL ENTORNO
1.3 DESCRIPCION DE LA EMPRESA YOBELSCM S.A
3
4
9
2.PROBLEMATICA ACTUAL
10
3. LA DECISIN ESTRATEGICA
10
4. EVALUACION DEL INSOURCING
11
4.1. ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD

4.2. ANALISIS DE INDICADORES DE SERVICIO
4.3. ANALISIS DE COSTOS
Error! Marcador no definido.7
12
14
5.DISEO E IMPLEMENTACION DE LAS MEJORAS LLEVADAS A CABO
20
5.1. REDUCCION EN COSTOS DE FLETES, REGIONES Y SANTIAGO

5.2. DETERMINACION DE HORAS HOMBRE EN CENTRO DE DISTRIBUC ION
5.3. DISEO DE ARQUITECTURA PARA ANAQUELES
5.4. ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA LINEA Y PROPUESTA DEL CAR PICKING
20
31
40
52
6. CONCLUSIONES
70
7. BIBLIOGRAFIA
70
ANEXO 1. PRESUPUESTO COSTO POR PEDIDO BELCORP

71
ANEXO 2. PRESUPUESTO COSTO POR PEDIDO YOBEL
79
ANEXO 3. COSTOS DE PERSONAL
89
ANEXO 4. VOLUMENES PARA LOS CAMIONES Y FURGONES
94
ANEXO 5.
EJEMPLO DE CLCULO DE VOLUMENES PARA DISEAR LA
ARQUITECTURA DE ANAQUELES
100
ANEXO 6. DISEO DE CARRO PARA PICKING
103
1.- INTRODUCCIN
1.1 Descripcin de la empresa Belcorp S.A

BELCORP S.A es una corporacin que tiene presencia actualmente en 12 pases
en Latinoamrica, la casa matriz se encuentra en Per y cada 2 aos se inicia
operaciones en un nuevo pas, esto dentro de sus planes de expansin.
Se dedica a la comercializacin de productos cosmticos, la modalidad empleada
es de venta directa va catlogo.
En Chile la empresa est establecida hace 14 aos, an no ha logrado los
objetivos o crecimiento experimentado en otros pases, el 2001 fue un ao
complicado econmicamente para la empresa, se tomaron una serie de medidas
comerciales para revertir este panorama, pero a su vez se decidi dar la operacin
logstica a un proveedor de estos servicios ms especializados; esta empresa
tiene un enfoque comercial muy fuerte, con una gran fuerza de ventas a nivel
nacional y la logstica no era un dominio desarrollado en la empresa, se tena
muchos problemas, costos elevados, prdida de productos por tener sistemas de
locacin ineficientes, etc.
Es en este panorama que se da el Insourcing que ya lleva 3 aos operando.
VISIN
Ser reconocidos
como lderes por la mujer
al brindarle belleza y bienestar,
mediante un equipo de gente comprometida en satisfacer sus deseos a travs

de productos y servicios de calidad mundial.
1.2 Anlisis del Entorno

1.2.1 Variables Macro econmicas y Demogrficas
Chile
empieza
mostrar
una
mejora
constante
en
sus
indicadores
macroeconmicos.
2001
2,8
2,6%
14,6%
9%
PBI
INFLACIN
DEVALUACIN
DESEMPLEO
2002
2,9
2,8%
9,5%
9%
2003
3,1
3,5%
1,0%
8%
2004
4,0
3,0%
3,4%
7%
(Ao 2004 proyectado)

Fuente: Diario Financiero y Banco Santander
ENTORNO MACRO
Tratado de libre comercio con EEUU antes de lo esperado, lo que mejora las
expectativas de los inversionistas.
Estabilidad poltica y econmica tanto local como en la regin
Eliminacin con algunos pases de la doble tributacin
Aumento del valor de la libra del cobre, enero a la fecha ha aumentado en un
13%, buena seal para la economa
Estabilidad del tipo de cambio, luego de terminar el conflicto en Irak y en el
mercado interno haber superado la crisis Corfo e Inverlink.
Reactivacin del consumo, ha trado un aumento en las ventas del 3,6% en los
primeros 5 meses del ao respecto igual periodo de 2002, en junio stas crecieron
en un 6,7% siendo su mayor crecimiento en los ltimos tres aos.
Aumento de IVA, se espera que por este concepto la inflacin en el ltimo
trimestre aumente en 0,5 %.
DATOS DEMOGRFICOS
Poblacin 2002:
15.116.435 habitantes
7.668.740 mujeres
7.447.695 hombres
Hombres
49%
Mujeres
51%
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica Censo 2002

Poblacin Femenina 2002
7.668.740 hab.
Pob. Femenina por Tramos de Edad

0 14 aos 1.908.089 hab.
15 49 aos
4.100.047 hab.
50 y +
1.660.604 hab.
El tramo que va de los 15 a los 49 aos se considera como el Target de la
empresa, esta representa el 53% de la poblacin femenina y un 27% de la
poblacin total.
50 aos y
mas
0 a 14 aos
22%
25%
15 a 49 aos
53%
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica Censo 2002
ANLISIS DEL CRECIMIENTO POBLACIONAL:

Ao
2000
14.756
Ao
2001
14.935
Ao
2002
15.116
93%
42%
37%
14%
1,06
Ao
2003
15.297
93%
42%
37%
14%
1,19
Ao
2004
15.480
93%
42%
37%
14%
1,40
N Consultoras por cada mil habit.
1,34
0,85
0,84
0,93
1,11
BENCHMARK
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
Poblacin total ( miles)

Poblacin por NSE B+C+D
Poblacin NSE B (C2 + C3)
Poblacin NSE C (D)
Poblacin NSE D
N Consultoras por cada mil B+C
F u en te P o b lacin : INE Ch ile - C enso 2002 F u en te N S E: C orp a Ch ile 2002

La empresa an se encuentra lejos del Benchmark para el sector, pero en los
ltimos aos se denota un crecimiento.
CARACTERSTICAS DEL MERCADO COSMTICO

Se espera que el mercado Chileno en Chile empiece un crecimiento luego de
haber estado contrayndose hasta el ao 2002
Total Mercado Cosmtico Chile (miles US$)

500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
1999
2000
2001
2002
2003
Fuente Cmara Industria Cosmtica
2004
2005
2006
DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN POR NSE
ABC1
7%
E
14%
D
37%
C2
17%
C3
25%
Fuente: Estudios de Mercado CORPA 2002
Target Ebel:
Target Classic:
NSE A (ABC1)
NSE B (C2+C3) y C (D)
7% del mercado.
79% del mercado.
DISTRIBUCIN DEL MERCADO COSMTICO POR NSE
ABC1
10%
DE
42%
C2
25%
C3
23%
Fuente: Estudios de Mercado CORPA 2002
1.2.2 Caractersticas del mercado cosmtico
RANKING TOTAL MERCADO COSMTICOS

Participacin en ventas
1
2
3
4
5
2001
%
25%
16%
16%
8%
8%
Lever Chile
Cosmticos Avon
L'Oral Chile
Procter & Gamble Chile
Colgate Palmolive Chile
Industria
Qumica
y
6 Cosmtica
5%
7 Beiersdorf
4%
8 Promotora de Belleza
3%
9 Oriflame de Chile
2%
10 Petrizzio Comercial
2%
2002
%
25%
16%
16%
8%
8%
2003
%
28.0%
15.4%
15.9%
8.6%
9.1%
2004
%
35.3%
18.1%
16.0%
12.1%
12.0%
2005
%*
36.0%
16.1%
16.0%
10.4%
6.7%
5%
4%
2%
2%
2%
3.5%
3.8%
2.2%
1.7%
1.5%
2.2%
4.1%
3.0%
2.1%
1.5%
2.2%
4.2%
3.1%
2.1%
1.6%
Fuente: Cmara de la Industria Cosmtica de Chile, Mayo 2003
Promotora de Belleza es la razn social con la que Belcorp opera en Chile, en el

cuadro adjunto podemos observar que la mayor parte de participacin del
mercado cosmtico se concentra en Lever y Loreal y en tercer lugar aparece
Avon, la forma de comercializar de esta empresa es tambin por venta directa.
La Venta Directa de cosmticos representa un 23.2% (ao 2004), del mercado en
Chile.
Avon
Ebel
Oriflame
Natura
Mary Kay
Vta. Directa
Fuente :
1999
70.6%
2000
69.7%
2001
73.4%
2002
76.3%
2003
78.0%
13.8%
11.5%
3.0%
1.1%
14.9%
11.9%
2.1%
1.3%
12.6%
11.0%
2.2%
0.8%
11.0%
10.3%
2.4%
0.0%
11.2%
8.6%
2.1%
0.0%
21.0%
23.3%
21.7%
23.1%
19.3%
C mara Industria C os m tica,
C hile M ayo 2003
Las empresas que actan en la venta directa prcticamente poseen un formato

muy parecido, la Campaa de venta de cada catlogo dura 21 das, adems su
principal activo lo son las consultoras o consejeras de belleza, que son personas
naturales que consolidan pedidos de distintos clientes y lo remiten a la empresa,
indicadores importantes en este rubro lo son el nmero de activas, la tasa de
incorporacin de nuevas consultoras, as como la tasa de egresos.
Estas empresas se diferencian tambin por el costo de su catlogo, el costo del

material de venta que necesita la consultora, los fletes asociados al despacho
entre otros.
A continuacin se presenta un cuadro con las caractersticas de las distintas
empresas competidoras.
Ebel
Avon
Oriflame
Natura
Near
US$0,5 a US$0,7
(Segn cantidad)
US$0,15 a US$0,18
(Segn cantidad)
US$0,28 (US$0,15
Dia del Catlogo)
US$0,28
US$0,56
Precio Kit
US$9,9
(Descontado 2
cuotas) A partir de
C13 a US$13,4
US$5,6 (Descontado
2 cuotas)
US$5,6
Costo Flete
US$1,4 a US$3,2
(segn monto venta
y lugar)
Sin Costo
US$0,85 y US$2,1
(300 ptos. Gratis)
Sin Costo
US$1,4 (Santiago)
US$2,1 (Provincia)
Monto Minimo
US$41,5
Sin monto minimo
US$22,5
US$63,4
US$12,7
Accesibilidad Oficina
---
Apumanque,
Providencia y
Agustinas
Inversin Publicitaria y
P. De Marca
US$0
US$684.420 (TV +
Revistas)
US$0
US$17.000 (Revistas)
Inversin en Avisos de
Reclutamiento
US$19.800**
US$60.000*
US$4.500*
US$70.000*
Participacin de
mercado Mayo 2003
2,4%
15,1%
1,7%
1,0%
Precio Catlogo
US$29,6
US$5,6 (Descontado
(Descontado 1 cuota)
en 1 cuota)
Las Condes, La
Oficina Providencia
Florida, Via del Mar,
Oficina Las Condes
(Oficina Capacitacion)
Concepcin y Temuco
S/I
* Fuente Megatome. Valores tarifa sin dcto. Considera inversin actividad total 2002
** Inversin Real 2002. Incorpora Descuentos
1.3 DESCRIPCION DE LA EMPRESA YOBELSCM

YOBEL Supply Chain Management es una empresa con ms de 36 aos de
experiencia, cuenta con profesionales dedicados al servicio de la optimizacin de
procesos en las cadenas de suministro a travs de sus empresas.
yobel SCM Logistics, Servicios logsticos integrados.

yobel SCM Manufacturing, Servicios de manufactura a terceros: diseando,
produciendo, envasando y transformando productos.
9
yobel SCM Costume Jewelry, Servicios de manufactura a terceros.

yobel SCM Sales, Servicios de representacin y comercializacin de productos
de consumo masivo.
yobel SCM Consulting, Estrategias que sincronizan las metas del negocio con
las capacidades operativas.
Adems, YOBEL Supply Chain Management es la primera empre sa en la regin
sudamericana en ofrecer el servicio tercerizado en el manejo de cadenas de
suministro en 11 pases: Per, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador,
Guatemala, Mxico, Puerto Rico, Repblica Dominicana y Venezuela.
2.- LA PROBLEMTICA
La empresa apuesta a una estrategia de diferenciacin en el servicio y en la

calidad de los productos.
Las operaciones al interior de la empresa se han diseado de tal modo de
cumplir con esta estrategia.
- Capacitacin constante de la fuerza de ventas, tanto en Chile como en
pases lderes en resultados (Colombia y Per)
- Diseo del Call Center con un nivel de servicio mayor del 95%
- Pedido Perfecto > 92%. ( indicadores de reclamo e indicadores de
entrega a tiempo)
- Registro de exactitud de inventario cclico (ERI) > 98%
- Servicio de logstica inversa en 24 horas.
- Productividad de 12 pedidos por hora por hombre
La empresa esta especializada en la comercializacin de productos
cosmticos, aqu reside su core business y flaquese de dominio en las
actividades logsticas.
Los costos por pedido es bastante alto, esto le quita competitividad y le
disminuye el margen final.
Los altos costos logsticos se deben al diseo que la empresa realiz para
cumplir con los niveles de servicio ofrecidos
La problemtica de la empresa est en reducir el costo por pedido
manteniendo la calidad y niveles de servicio actuales.
3.- LA DECISIN ESTRATGICA
Ante la problemtica antes mencionada la empresa evala dos posibles

soluciones:
- Mejorar su performance logstico al interior de la empresa, contratando a
profesionales con experiencia en el rubro capaces de brindar una
solucin inmediata.
- Contratar los servicios de un operador logstico y de este modo entrar en
un modelo de Insourcing
10
La primera alternativa fue desechada, esto debido a que la empresa no quera

desviar su atencin (recursos y tiempo) en un rea que no es de su inters ni
dominio.
Corporativamente se decide una alianza estratgica con la empresa

YOBELSCM, esto debido a las siguientes consideraciones:
- Esta empresa es el principal maquilador de Belcorp en Per, adems
posea una planta en Chile.
- En Per esta empresa adems de la maquila da los servicios de
almacenaje, fraccionamiento y armado de pedidos as como la
distribucin final.
- Los niveles de servicios ofrecidos eran bastante buenos.
- Dado el tamao y respaldo de la empresa esta poda dar soporte a las
operaciones del cliente en todos los pases donde esta se encontrara
Trminos del contrato:

- El ao 2002 ser de evaluacin, durante este se entregar la
administracin del centro de distribucin a Yobelscm, por este servicio
se har una remuneracin mensual fija.
- Todos los ahorros obtenidos por la nueva administracin sern
mensurados y compartidos en un 50% para Belcorp y otro 50% para
Yobelscm.
- De acuerdo a los resultados obtenidos, se llevar a cabo la entrega de la
operacin logstica en los dems pases de la corporacin.
- En el ao 2003 todo el personal del centro de distribucin pasar a
planillas de Yobelscm, a su vez esta empresa comprar los activos
existentes en el CD (Racks, anaqueles, Yale, traspaletas, fajas
transportadoras, computadoras, impresoras, escritorios, etc)
- El pago por los servicios prestados ya no ser fijo, sino variable, este
pago se canalizar mediante el costo por pedidos armados y
despachados durante el mes.
4.- EVALUACIN DEL INSOURCING

El objetivo del presente trabajo es determinar si la decisin de tercerizar el
servicio logstico fue una decisin acertada o no.
Para esto se debe evaluar cuatro aspectos relevantes:
a) Indicadores de productividad
b) Indicadores de servicio
c) Exactitud en el registro de inventarios cclicos (ERI)
d) Resultado final en los costos logsticos.
11
4.1)
Indicadores de Productividad
Este indicador es de suma importancia ya que hace referencia a la cantidad de

pedidos que finalmente la empresa es capaz de atender en un da, cuanto mayor
sea la productividad, mayor ser el tiempo que dispone el repartidor para cumplir
su objetivo de entrega de estar dentro de las 24 horas de haber sido facturado el
pedido.
Los princ ipales ratios son: Las Unidades por Hora por Hombre, Los pedidos por
hora por hombre y los pedidos por hora.
Estos ratios estn negativamente correlacionados con el PUP(promedio de
Unidades por Pedido), es importante estar atento a este comportamiento, ya que
la variacin en el PUP puede traer cadas grandes en la cantidad de pedidos
por hora que la lnea de armado pueda producir. Es en base a este indicador que
se disean y balancean las lneas de armado es por esto que se debe realizar
monitoreos constantes a fin de detectar si escapa de los rangos establecidos.
Los indicadores de productividad que manejaba la corporacin Belcorp en el ao
2001 eran los siguientes:
Campaa
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Total
Pedidos
12169
10585
10758
11001
9137
9294
9445
10373
9665
P.U.P.
Facturacin
24,31
34,13
29,23
31,77
26,04
31,14
31,78
30,39
33,03
Total prod.
armados
295883
361298
314445
349483
237891
289409
300167
315184
319230
Total
personal
17
17
17
17
17
17
17
17
17
Total
Horas
60,39
72,57
65,84
72,13
48,75
59,54
61,98
65,79
66,34
u.u./h.h.
p.p/h.h.
288
293
281
285
287
286
285
282
283
12
9
10
9
11
9
9
9
9
pedidos prom.
x hora
202
146
163
153
187
156
152
158
146
Fuente Elaboracin Propia
De acuerdo al cuadro anterior vemos que la productividad por operario estaba en

aproximadamente en 285 unidades por HH.
Durante la administracin Yobel se hicieron cambios en las lneas de armado,
tales como agrupacin de productos por familias, disminucin de los tamaos de
las estaciones de trabajo a fin de reducir recorridos, nuevo diseo de anaquelera,
etc.
Estos cambios producieron grandes variaciones en la productividad que se
detallan en el siguiente cuadro.
12
Campaa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Total
Pedidos
6780
8355
7519
8269
9936
10763
10889
10645
10471
10624
10386
10671
10916
P.U.P.
Facturacin
22,32
23,08
21,31
26,51
30,13
25,24
27,89
26,62
27,69
27,71
35,05
24,97
25,89
Total prod.
armados
151352
192817
160261
219176
299399
271618
303698
283369
289893
294372
363994
266507
282635
Total
personal
13
13
13
12
12
12
12
12
12
12
12
16
16
Total
Horas
20,90
27,33
23,27
33,54
46,07
41,71
45,74
42,80
44,05
45,15
53,94
40,20
42,60
u.u./h.h.
p.p/h.h.
557
543
530
545
542
543
553
552
548
543
562
414
415
25
24
25
21
18
22
20
21
20
20
16
17
16
pedidos prom.
x hora
324
306
323
247
216
258
238
249
238
235
193
265
256
Fuente Elaboracin Propia
C O M P A R A T I V O D E P R O D U C T I V I D A D
B E L C O R P - Y O B E L S C M
600
500
400
300
200
100
0
1
B E L C O R P
Y O B E L S C M
Hoy en da tambin podemos compararnos con los indicadores que los dems
pases presentan, estos pases estuvieron en manos de Belcorp y de otros
operadores logsticos, hoy en da Yobelscm opera como nico operador para la
corporacin en todos los pases.
PASES
PRODUCTIVIDAD
El Salvador
580
Per
576
Colombia
570
Chile
547
Venezuela
530
Bolivia
464
Puerto Rico
438
Repblica Dominicana
434
Mexico
425
Guatemala
415
Costa Rica
380
Ecuador
294
Fuente: Elaboracin Propia
13
4.2) Indicadores de Servicio

- Faltante Facturado No enviado
Este es el indicador ms crtico de servicio que maneja la corporacin.
Este indicador se refiere a los reclamos que las consultoras presentan
por productos que pese a venir cobrados fsicamente no vienen dentro
de su caja de pedido. Es sumamente crtico ya que consultoras con este
tipo de problema por lo general se pierden y los comentarios que
realizan inciden en por lo menos 15 consultoras ms. Belcorp en Chile
manejaba bastante bien este indicador, ya que estaba por debajo del
Benchmark de este sector que es de 1%.
A continuacin se detalla cuadro que muestra la evolucin del ratio, el
ao 2001 correspondi a Belcorp, los aos siguientes pertenecen a
Yobelscm
C01
C02
C03
C04
C05
C06
C07
C08
C09
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
2001
1.40%
0.80%
0.90%
0.76%
0.51%
0.47%
0.67%
0.87%
0.84%
0.56%
0.50%
0.42%
0.95%
1.01%
0.84%
0.67%
0.72%
1.19%
0.78%
2002
1.48%
0.70%
0.91%
1.40%
1.04%
0.84%
0.66%
0.82%
0.66%
0.54%
0.45%
0.81%
0.84%
0.83%
0.84%
0.72%
0.79%
1.00%
0.85%
2003
0.93%
0.55%
0.88%
0.86%
0.80%
0.51%
0.71%
0.62%
0.50%
0.44%
0.52%
0.89%
0.64%
0.97%
0.58%
0.60%
0.62%
0.73%
0.69%
2004
1.11%
0.69%
1.02%
0.70%
0.61%
0.80%
0.96%
0.72%
0.58%
0.49%
0.49%
0.85%
0.75%
Indicadores que manejan los dems pases:

PASES
Chile
Costa Rica
El Salvador
Guatemala
Per
Mexico
Bolivia
Repblica Dominicana
Ecuador
Colombia
Puerto Rico
Venezuela
14
FFNE (%)
0,75%
0,80%
1,10%
1,20%
1,50%
1,50%
1,60%
1,70%
2,60%
3,30%
5,00%
6,00%
Tiempo de Entrega
Este indicador hace referencia al tiempo transcurrido desde que a al
consultora se le factura el pedido hasta que le llega; el cliente exige que
este lapso de tiempo no sea superior a 24 horas, actualmente se tiene
un cumplimiento del 95% , este indicador se ha mantenido desde la
anterior administracin.
Para el caso de la regiones extremas se descuenta el tiempo de
traslado, hasta el momento de entregar la carga al repartidor final.
A continuacin se presenta una tabla tipo, sobre este indicador.
Ms de
Ms de
Pedidos
24
48
% 24 % 4848
48
Enviados
Horas Horas Horas Horas Horas Horas
PUERTO NATALES
14
0
0
0
0%
0%
0%
PUNTA ARENAS
135
0
0
135
0%
0%
100%
COYHAIQUE
110
109 1
0
99% 1%
0%
CASTRO
71
71
0
0
100% 0%
0%
PUERTO MONTT
105
105 0
0
100% 0%
0%
OSORNO
125
125 0
0
100% 0%
0%
VALDIVIA
55
55
0
0
100% 0%
0%
TEMUCO
93
72
21
0
77% 23% 0%
TEMUCO
85
85
0
0
100% 0%
0%
CALBUCO
96
96
0
0
100% 0%
0%
CARAHUE -NVA. IMPE 93
93
0
0
100% 0%
0%
VALDIVIA
142
142 0
0
100% 0%
0%
LAJA
137
134 0
0
98% 0%
0%
CHILLAN
93
92
0
0
99% 0%
0%
CORONEL- LOTA
188
188 0
0
100% 0%
0%
CONCEPCION
118
77
40
0
65% 34% 0%
TALCAHUANO
126
125 0
0
99% 0%
0%
CONCEPCION- TOME 103
103 1
0
100% 1%
0%
CHILLAN
149
149 0
0
100% 0%
0%
TALCAHUANO
91
91
0
0
100% 0%
0%
LINARES
129
112 17
0
87% 13% 0%
LAS CONDES
113
113 0
0
100% 0%
0%
UOA
113
113 0
0
100% 0%
0%
MACUL
117
117 0
0
100% 0%
0%
SAN JOAQUIN
62
62
0
0
100% 0%
0%
SANTIAGO
168
168 0
0
100% 0%
0%
RECOLETA
97
97
0
0
100% 0%
0%
CONCHALI- QUILICU 76
76
0
0
100% 0%
0%
RENCA - INDEPENDE 87
87
0
0
100% 0%
0%
LAMPA - COLINA
72
72
0
0
100% 0%
0%
Localidad
15
SAN FELIPE-L.ANDES 112

QUILLOTA -LA CALER 186
VITAC.-LO BARNECH 78
PEALOLEN
81
CONCHALI
51
QUILLOTA
51
ARICA
168
Pedidos
Localidad
Enviados
ANTOFAGASTA
132
ANTOFAGASTA
117
TAL-TAL
6
TOCOPILLA
23
COPIAPO-CHAARAL 109
LA SERENA
123
COQUIMBO
102
OVALLE
110
ILLAPEL
46
ANTOFAGASTA
113
MARIA ELENA
8
CALAMA
100
COPIAPO-VALLENAR 85
IQUIQUE
102
SAN BERNARDO
154
EL BOSQUE- S.RAMO 225
PUENTE ALTO
128
LA FLORIDA
136
LA GRANJA
81
LA CISTERNA
73
BUIN - PAINE
167
RANCAGUA.
213
RANCAGUA.
140
CURICO
156
TALCA
116
SAN MIGUEL
64
SAN FERNANDO
122
CERRO NAVIA.Q.NOR 113
ESTACION CENTRAL 136
LO ESPEJO- P.A.C. 146
MAIPU-CERRILLOS 202
MAIPU
91
MAIPU
145
PEAFLOR
138
VIA DEL MAR
148
VALPARAISO
109
112 0
0
100% 0%
0%
184 0
0
99% 0%
0%
78
0
0
100% 0%
0%
81
0
0
100% 0%
0%
51
0
0
100% 0%
0%
49
0
0
96% 0%
0%
168 0
0
100% 0%
0%
24
48
+
48 % 24 % 48+ % 48
Horas Horas Horas Horas Horas Horas
128 4
0
97% 3%
0%
113 0
0
97% 0%
0%
6
0
0
100% 0%
0%
23
0
0
100% 0%
0%
109 0
0
100% 0%
0%
123 0
0
100% 0%
0%
102 0
0
100% 0%
0%
110 0
0
100% 0%
0%
46
0
0
100% 0%
0%
105 0
0
93% 0%
0%
8
0
0
100% 0%
0%
100 0
0
100% 0%
0%
32
7
0
38% 8%
0%
102 0
0
100% 0%
0%
154 0
0
100% 0%
0%
225 0
0
100% 0%
0%
128 0
0
100% 0%
0%
136 0
0
100% 0%
0%
81
0
0
100% 0%
0%
73
0
0
100% 0%
0%
166 0
0
99% 0%
0%
213 0
0
100% 0%
0%
140 0
0
100% 0%
0%
156 0
0
100% 0%
0%
116 0
0
100% 0%
0%
64
0
0
100% 0%
0%
122 0
0
100% 0%
0%
113 0
0
100% 0%
0%
88
48
0
65% 35% 0%
146 0
0
100% 0%
0%
197 5
0
98% 2%
0%
91
0
0
100% 0%
0%
143 0
0
99% 0%
0%
138 0
0
100% 0%
0%
146 2
0
99% 1%
0%
106 2
0
97% 2%
0%
16
MELIPILLA-SN.ANTO 106
QUILPUE - VILLA ALE 104
SAN ANTONIO - CART 139
LIMACHE
102
CASA BLANCA
142
PUDAHUEL
53
9310
- Exactitud de Inventario Cclico
79
104
139
76
119
53
8862
0
0
0
26
23
0
200
0
0
0
0
0
0
135
75%
100%
100%
75%
84%
100%
95%
0%
0%
0%
25%
16%
0%
2%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
Este indicador se mantiene en 98%, durante la administracin de Belcorp

este indicador era el mismo.
ERI, es un sistema de inventario cclico que permite a la empresa durante el
ao inventariar toda su mercadera ms de una vez, as se evitan los
inventarios globales de fin de ao y sus costos asociados.
ERI comprende 3 fases, en la fase 1, no importa que haya diferencia
siempre y cuando esta se mantenga durante toda la semana, de lo contrario
se registra como error, lo que se busca en esta fase es el estandarizar las
operaciones y detectar y corregir las causas de estas diferencias, luego de
un ao y si este indicador se mantiene por sobre 95%, se puede pasar a la
fase 2 que consiste de un inventario Total de la mercadera, en esta
instancia tanto el fsico como el sistema estn cuadrados.
De inmediato se inicia la fase tres, en donde la muestra se hace diaria y a
diferencia de la fase 1 cualquier diferencia se considera error.
La seleccin del tamao de muestra se define a partir del total de items que
se tiene, los cuales se clasifican por pareto en A, B y C, los productos del
sector A se inventaran tres veces al ao, el sector B dos veces al ao y el
sector C una vez
La empresa se encuentra actualmente en fase tres.
4.3) Anlisis de los costos.

La reduccin de costos logsticos se reflejan en el costo por pedido final, a
continuacin se detallan los clculos de estos costos antes y despus del
insourcing, en l se puede observar una disminucin del 11%, esto sustentado
principalmente en los nuevos valores de fletes negociados as como la reduccin
de personal al interi or del centro de distribucin producto del rediseo de
actividades, creacin de procesos integrados eliminando as tareas que no
agregaban valor a la operacin.
17
COSTO POR PEDIDO GESTIN BELCORP S.A
Chile
Por
2004
Costo Pedidos Empaque Armado Total

Flete
Pedido
y Embalaje
Picking
Nmero Pesos
Fletes
Cosper
Embalaje
Alquiler Local
Gasto
Admin.
Almacn
Depreciacin
Gasto
Admin.
Gestin
Otras
Cargas
del Personal
Materiales
Total
187.295
%
Participacin
68
142
210
6%
Pesos
Pesos
585
653
142
41
41
625
18%
835
25%
Total
FEE
Variable
Pesos Pesos
1.405 1.405
671
18
142
41
1.424
42%
2.259
66%
Total
CxP
Pesos Pesos
1.452
46
270
941
142
354
354
275
275
79
6
120
6
113
113
2
2
1.146 3.405
34%
Fuente elaboracin propia
En anexo N 1 , se puede observar el detalle de las tablas que dan origen a esta
tabla resumen.
En el siguiente cuadro se muestra los resultados obtenidos luego de la gestin que

iniciara la empresa Yobel S.A.
18
COSTO POR PEDIDO GESTION YOBEL S.A

Chile Costo Pedidos
Por
Pedido
2004
Nmero
Fletes
Cosper
Embalaje
Empaque Armado Total

Flete
y
Picking
Embalaje
Pesos
Pesos
Pesos
Pesos
1.079
34
359
393
18
142
142
Alquiler Local
Gasto Admin.
Almacn
Depreciacin
Gasto Admin.
Gestin
Otras Cargas
Personal
Materiales
Subtotal
187.295 176
Honorarios
Yobel
Total
176
%
6%
Participacin
41
Total
FEE
Variable
Pesos
1.079
411
142
41
41
Total
CxP
Pesos Pesos
1.125
46
223
635
142
354
275
354
275
79
5
120
5
89
89
400
576
1.097
1.673
2
1.075
275
2
2.747
275
400
15%
576
21%
1.097
40%
1.673
61%
1.349
39%
3.022
Fuente elaboracin propia
En anexo N 2 , se puede observar el detalle de las tablas que dan origen a esta
tabla resumen.
CONCLUCIONES
1 El costo por pedido disminuy de 3405 pesos a 3022 pesos, es decir hubo una
reduccin del 11.25%.
2 La reduccin en los fletes explican el 52% en la reduccin del costo por pedido,
y la nueva estrucctura del personal explican el otro 48% restante.
3 Los dems gastos fijos se mantuvieron constantes en el anlisis de ambas
gestiones.
19
5.- DISEO E IMPLEMENTACIN DE MEJORAS LLEVADAS A CABO

En este punto se anali zar el diagnstico inicial, las mejoras llevadas a cabo en la
logstica de entrada, gestin de stocks y logstica de salida.
Tambin se vern los estudios de tiempos, y lay out finales.
5.1)
REDUCCIN EN COSTOS DE FLETES EN REGIONES Y SANTIAGO

El servicio de reparto estaba tercerizado en una empresa de transporte
llamada Transfast, esta dispona de una flota tanto de camiones como de
furgones con los cuales llevaba a cabo el reparto de los pedidos que la
empresa Belcorp facturaba.
Este reparto estaba organizado de acuerdo a las facturaciones que Belcorp
diariamente efectuaba, esta empresa tiene una calendarizacin anual
distribuida en 18 campaas, cada campaa tiene una duracin de 21 das
corridos.
Cada campaa posee 10 das de facturacin, para esto se agrupan zonas
de venta y cada una tendr un da especfico, por ejemplo un da se factura
el norte grande que corresponde a Arica, Iquique, Antofagasta, Vallenar y
Copiap, para esto saldr un camin desde Santiago e ir dejando los
pedidos secuencialmente en cada una de estas localidades, esta carga es
recibida por repartidores locales contratados por la empresa Belcorp que se
encargan de la distribucin final al cliente.
FLETES REGIONES
Los fletes se negociaron a una tarifa fija , es decir el camin que ira al
norte grande cobrara todas las campaas una cantidad constante, lo
mismo hara el camin que va al sur, etc.
Los volmenes que se despachaban cada campaa no eran constantes,
estos dependan del tipo de promociones o premios que se estaban dando,
ya que estos podan ser por ejemplo maletines, microondas, menajera , ect;
es decir a parte del pedido normal de la clienta que consista de una caja
con productos de tratamiento y cosmticos le poda llegar estos premios.
Esto haca que hubiera campaas en que el camin viajara en un 80%
ocupado, otras en que iba en un 40%, etc.
En total en fletes se incurra en 6 repartos por campaa, los cuales se
detallan a continuacin:
20
DETALLE DE CARGA EMBARCADA EN CADA CAMIN DE REPARTO
SUR CHICO
SUR GRANDE
QUINTA REGION
NORTE CHICO
NORTE GRANDE
ILLAPEL
CORONEL/LOTA
CONCEPCION
TALCAHUANO
CONCEPCION/TOME
LOS ANGELES
CHILLAN/SAN CARLOS/COIHUECO
RANCAGUA
CURICO/SAN FERNANDO
TALCA
LINARES
PTA. ARENAS
COYHAIQUE
CASTRO
PTO. MONTT
OSORNO
VALDIVIA
TEMUCO
MELIPILLA/CURACAVI
SAN ANTONIO/CARTAGENA
VIA DEL MAR
VALPARAISO
QUILPUE
VILLA ALEMANA/LIMACHE/OLMUE
COPIAPO/CHAARAL
LA SERENA/VALLENAR
COQUIMBO
ARICA
IQUIQUE
CALAMA
ANTOFAGASTA
ILLAPEL/OVALLE
Fuent e: elaboracin propia
21
DIAGNSTICO
a) Desconocimiento por parte de la empresa Belcorp sobre los volmenes
que campaa a campaa se haban trasladado.
b) No exista un mtodo que permitiera pronosticar los volmenes que
cada campaa originara.
c) Dada la falta de informacin todas las campaas se usan camiones de
30 m3 para el traslado de los pedidos, sin importar que estos a veces
vayan ocupados en un tercio de su capacidad.
d) Se negocia una tarifa fija de acuerdo a la distancia recorrida y tipo de
camion utilizado.
ESTUDIOS DESARROLLADOS
a) Anlisis de cubicaje
YOBELSCM implement un software propio, el DYT, el cual da soporte
a las actividades de distribucin y transporte; este software posee una
aplicacin que permite determinar el volumen de cada pedido de
acuerdo a los productos contenidos en cada uno; a su vez puede
tambin simular volmenes futuros de acuerdo al pronstico de ventas
que se tenga.
Metodologa del anlisis:
Escoger una muestra del comportamiento de los pedidos en Ebel Chile.
Analizar los pedidos volumtricamente.
Proponer grupos de cajas, considerando los rangos volumtricos que
dicte el anlisis de los pedidos a ese nivel.
Uso del simulador de Uso de Cajas (SUC) y determinacin de los tipos
de caja a utilizar.
A continuacin se detalla una distribucin de frecuencias de los

volmenes de una campaa tipo:
22
Rango (cm3)
1980
3960
5940
7920
9900
11880
13860
15840
17820
19800
21780
23760
25740
27720
29700
31680
33660
35640
37620
39600
41580
43560
45540
47520
49500
51480
53460
55440
57420
59400
61380
63360
65340
67320
69300
71280
73260
75240
77220
Frec
222
375
967
1096
932
732
534
374
305
248
190
133
115
85
70
58
42
38
27
22
26
23
13
8
7
9
8
5
6
5
6
2
2
4
4
2
3
0
2
Acumul
222
597
1564
2660
3592
4324
4858
5232
5537
5785
5975
6108
6223
6308
6378
6436
6478
6516
6543
6565
6591
6614
6627
6635
6642
6651
6659
6664
6670
6675
6681
6683
6685
6689
6693
6695
6698
6698
6700
%
3,31%
5,60%
14,43%
16,36%
13,91%
10,93%
7,97%
5,58%
4,55%
3,70%
2,84%
1,99%
1,72%
1,27%
1,04%
0,87%
0,63%
0,57%
0,40%
0,33%
0,39%
0,34%
0,19%
0,12%
0,10%
0,13%
0,12%
0,07%
0,09%
0,07%
0,09%
0,03%
0,03%
0,06%
0,06%
0,03%
0,04%
0,00%
0,03%
% Acum
3,31%
8,91%
23,34%
39,70%
53,61%
64,54%
72,51%
78,09%
82,64%
86,34%
89,18%
91,16%
92,88%
94,15%
95,19%
96,06%
96,69%
97,25%
97,66%
97,99%
98,37%
98,72%
98,91%
99,03%
99,13%
99,27%
99,39%
99,46%
99,55%
99,63%
99,72%
99,75%
99,78%
99,84%
99,90%
99,93%
99,97%
99,97%
100,00%
Fuente: elaboracin propia
A partir de esta informacin podemos determinar lo siguiente:
23
El 80% de los pedidos ocupan un volumen que va desde 1980 cm3 a los
15840 cm 3.
Se deben proponer una cantidad de tipos de cajas dentro de estos
rangos a fin de que el simulador determine la mejor opcin.
Para tomar la decisin sobre la caja a utilizar se debe proporcionar al
simulador varios tipos de cajas, as como ejecutar combinaciones de dos
o hasta tres tipos de cajas
Restricciones:
Lo ideal es que un pedido ocupe una caja, operativamente se puede
manipular promedios de pedido por cajas de hasta 1.25, es decir que
un pedido ocupe 1.25 cajas, ms de esto produce cadas de
productividad debido a una mayor actividad de codificacin en las
lneas de armado.
Bajo esta primera restriccin debemos buscar la combinacin que
nos proporcione la menor cantidad de aire transportado.
Las dimensiones de las cajas deben tener medidas proporcionales a
fin puedan ser estas apiladas en forma ordenada dentro de los
vehculos de reparto.
Existen campaas atpicas donde la venta aumenta considerablemente,
como es el da de la madre, fiestas navideas, etc; aqu nuevamente
debemos simular volmenes ya que los resultados sern distintos.
Tipos de caja ingresadas al sistema de Simulacin de acuerdo a

volmenes manejados.
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
LARGO (cm) ANCHO (cm)

13,50
22,00
18,00
22,00
20,25
22,00
22,50
22,00
27,00
22,00
31,50
22,00
33,75
22,00
36,00
22,00
40,50
22,00
45,00
22,00
47,25
22,00
54,00
22,00
60,75
22,00
63,00
22,00
24
ALTO (cm)
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
VOL (CM3)
5940
7920
8910
9900
11880
13860
14850
15840
17820
19800
20790
23760
26730
27720
RESULTADOS SIMULACIN
El programa descart el uso de tres cajas para una campaa normal; al realizar
las combinaciones de dos cajas se obtuvieron los siguientes resultados:
Caja a
31,5x22x20
40,5x22x20
27x22x20
36x22x20
31,5x22x20
22,5x22x20
27x22x20
22x18x20
22,5x22x20
13,5x22x20
18x22x20
13,5x22x20
Vol Caja a
13860
17820
11880
15840
13860
9900
11880
7920
9900
5940
7920
5940
Cala b
Vol Caja b
63x22x20
27720
60,75x22x20 26730
54x22x20
23760
54x22x20
23760
47,25x22x20 20790
45x22x20
19800
40,5x22x20 17820
36x22x20
15840
33,75x22x20 14850
27x22x20
11880
27x22x20
11880
20,25x22x20 8910
PCP
1,08
1,09
1,11
1,11
1,15
1,16
1,19
1,24
1,26
1,39
1,39
1,61
% AIRE
42,83%
49,13%
38,00%
44,64%
39,53%
32,35%
33,64%
26,85%
27,20%
19,92%
19,39%
10,30%
El software combin 2 tipos de cajas proporcionales, dando resultados de PCP

(promedio de cajas por pedido), as como total de volumen de aire transportado
por campaa.
Con esta informacin se decidi que la mejor alternativa era la combinacin de
cajas cuya PCP era de 1.24 con un 26.85% de aire transportado; esto queda a
criterio del responsable de la distribucin pudiendo este en futuro cambiar dado
que las restricciones iniciales cambien tambin.
En conclusin para el armado de pedidos se contar con 2 tipos de cajas
cuya descripcin es la siguiente:
Caja a: 22cm x 18cm x 20cm
Caja b: 36cm x 22cm x 20cm
b) Pronstico de los volmenes por campaa

Una vez que tenamos la informacin de las cajas utilizadas para los
pedidos, as como su consumo proyectado en base a la proyeccin de
pedidos por campaa podamos determinar con cierto grado de exactitud
los volmenes requeridos; adems el software implementado proporcionaba
informacin de medidas de todos los productos comercializados por la
empresa, incluyendo los premios y promociones, as podamos adems
25
determinar el volm en denominado fuera de pedido que corresponda

justamente a estos premios.
A continuacin se presenta un cuadro con el anlisis respecto a uno de los
fletes correspondientes al norte chico.
Zonas
1106
1107
1108
1109
1112
Pedido Caja
Chica
COPIAPO/CHAARAL 156
112
LA SERENA/VALLENAR 154
111
COQUIMBO
133
96
ILLAPEL/OVALLE
212
153
COPIAPO
113
81
768
553
Caja
Vol. Caj. Vol. Caj. Vol. Tot
Mediana
Chica
Median
78
1,003
1,357
2,360
77
0,990
1,339
2,329
67
0,860
1,163
2,023
106
1,368
1,850
3,218
57
0,730
0,987
1,716
384
5,0
6,7
11,6
Vol Fuera de Pedido =
8,7
TOTAL 20,3 m3
En anexo N5 se muestran la determinacin de volmenes para todas las

regiones y santiago.
RESULTADOS
Con esta informacin se pudo renegociar con la empresa de transporte

Transfast, ya que la cotizacin se hizo en base a requerimientos de camiones
de 40 pies y se determin que para muchos destinos se necesitaban camiones
de menor capacidad cuyo costo tambin era menor.
Valores que se venan trabajando:

CAMPAAS
sur grande
sur chico
norte grande
norte chico
V regin
Illapel
4
1.010.080
778.880
1.426.053
796.080
360.000
150.000
5
1.010.080
778.880
1.426.053
796.080
360.000
150.000
VALORES TARIFAS TRANSFAST

6
7
8
1.010.080
1.010.080
1.010.080
778.880
778.880
778.880
1.426.053
1.426.053
1.426.053
796.080
796.080
796.080
360.000
360.000
360.000
150.000
150.000
150.000
9
1.010.080
778.880
1.426.053
796.080
360.000
150.000
10
1.010.080
778.880
1.426.053
796.080
360.000
150.000
4.521.093
4.521.093
4.521.093
4.521.093
4.521.093
$ 4.521.093
$ 6.552
PESOS
total por campaa

promedio
Dolares

* (Tipo de cambio de la poca 690 pesos/dlar)
26
4.521.093
4.521.093
Valores renegociados:
CAMPAAS
sur grande
sur chico
norte grande
norte chico
V regin
Illapel
total campaa
promedio
DOLARES
4
707.060
544.800
987.268
557.260
240.000
150.000
5
707.060
544.800
1.426.053
557.260
240.000
150.000
REPARTO 2002 TRANSFAST

6
7
707.060
707.060
778.880
778.880
1.426.053
1.426.053
557.260
240.000
240.000
150.000
150.000
8
707.060
544.800
1.426.053
557.260
240.000
150.000
9
707.060
544.800
1.426.053
459.000
240.000
150.000
10
707.060
778.880
1.426.053
557.260
240.000
150.000
3.186.388
3.625.173
3.859.253
3.625.173
3.526.913
3.859.253
$ 3.569.164
$ 5.173
3.301.993
PESOS

* (Tipo de cambio de la poca 690 pesos/dlar)
Producto de esta negociacin se origin un ahorro promedio por campaa de

951929 pesos, los cuales si lo multiplicamos por 18 campaas al ao nos da
un total de 17134722 pesos.
De acuerdo a los trminos del contrato en su primera parte este ahorro debera
ser compartido por ambas empresas en un 50%, esta cantidad es de: 8567361
pesos.
La empresa Yobelscm, cotiz tarifas con otras empresas de transporte
obteniendo una nueva propuesta la cual fue aprobada por el cliente en el ao
2003.
CAMPAAS
sur grande
sur chico
norte grande
norte chico
V regin
Illapel
total campaa
promedio
DOLARES
4
550.000
340.000
850.000
490.000
150.000
110.000
5
550.000
340.000
850.000
490.000
150.000
110.000
6
550.000
340.000
850.000
490.000
150.000
110.000
PROPUESTA
7
550.000
340.000
850.000
490.000
150.000
110.000
8
550.000
340.000
850.000
490.000
150.000
110.000
9
550.000
340.000
850.000
490.000
150.000
110.000
10
550.000
340.000
850.000
490.000
150.000
110.000
2.490.000
2.490.000
2.490.000
2.490.000
2.490.000
2.490.000
2.490.000
$ 2.490.000
$ 3.609
PESOS
Con esta nueva propuesta los ahorros generados eran de 2031093 pesos por
campaa, en 18 campaas el total sera de 36559674 pesos.
El reparto en Santiago tena una tarifa por pedido, as que el monto que se
cobraba era variable y dependa del nmero de pedidos repartidos, aqu se
distinguan 2 tipos de pedidos, el normal que corresponda a un pedido
facturado el da que segn cronograma estableca y el pedido rezagado, el cual
27
era una pedido facturado fuera de su fecha por lo que era difcil consolidar
carga en su despacho. Ambos tipos de reparto tenan tarifas distintas. La
empresa Yobelscm renegoci estas tarifas obteniendo los siguientes ahorros.
PEDIDOS x CAMPAA
5
PEDIDOS NORMALES
PEDIDOS REZAGADOS
3.205
152
3.780
78
3.938
412
4.158
171
3.736
552
VALOR NORMAL
VALOR REZAGADO
600
1.000
600
1.000
600
1.000
600
1.000
600
1.000
2.075.000
3.007
2.346.000
3.400
2.774.800
4.021
2.665.800
3.863
2.793.600
4.049
500
700
500
700
500
700
500
700
500
700
1.708.900
2.477
1.944.600
2.818
2.257.400
3.272
2.198.700
3.187
2.254.400
3.267
531
582
750
677
781
TOTAL
DOLARES
VALOR NORMAL NUEVO
VALOR REZAGADO NUEVO
TOTAL
DOLARES
AHORRO EN DOLARES

664
PROMEDIO x CAMPAA (US$)

18 CAMPAAS AO
11.954
DOLARES PROMEDIO
AHORROS TOTALES GENERADOS EN PROMEDIO POR CAMPAA

Reparto Pedidos Santiago:
Despacho Regiones:
Ahorro por campaa promedio:
(US$) 664
(US$) 2944
(US$) 3608
Ahorro anual promedio:
(US$) 64944
Operativamente se dise una secuenciacin de armado y despacho de

pedidos, de esta forma los transportistas podan planificar sus horarios y
tiempos de despacho y a su vez se consegua cierto orden al interior del centro
de distribucin; a continuacin se adjunta cuadro modelo de secuenciacin de
armado y despacho.
28
ZONA DESCRIPCIN
1209 LAMPA/COLINA
1205 SANTIAGO
1212 VITACURA/LO BARNECHE
1201 LAS CONDES/LA REINA
1203 MACUL
1214 PEALOLEN
1202 UOA
1er
COLACION
Da
1208 RENCA/INDEPENDENCIA
1206 RECOLETA
1207 CONCHALI/QUILICURA/
1204 SAN JOAQUIN
2 do 1210 SAN FELIPE/LOS ANDES
Da
1211 QUILLOTA/CALERA
1511 CORONEL/LOTA
1512 CONCEPCION
1513 TALCAHUANO
1514 CONCEPCION/TOME
1518 TALCAHUANO
3 er 1509 LOS ANGELES
Da
1515 CHILLAN/SAN CARL OS
COLACION
1510 CHILLAN
1501 PTA. ARENAS
1502 COYHAIQUE
COLACION
1503 CASTRO
1504 PTO. MONTT
4 to 1516 PTO. MONTT
Da
1505 OSORNO
1506 VALDIVIA
1507 TEMUCO
1508 TEMUCO
1519 TEMUCO
1311 MELIPILLA/CURACAVI
1313 SAN ANTONIO/CARTAGE
1308
VIA DEL MAR
1309 VIA DEL MAR
1310 VALPARAISO
1314 VALPARAISO
29
Pedidos Hora fin Hora fin Carga

armado Vehculo
86
9:47
10:17
208
10:29
10:59
132
10:55
11:25
134
11:21
11:51
139
11:49
12:19
103
12:09
12:39
135
12:36
13:06
13:27
13:57
137
13:55
14:25
132
14:21
14:51
184
14:57
15:27
112
15:20
15:50
98
9:49
10:19
182
10:23
10:53
188
10:06
10:36
133
10:32
11:02
113
10:53
11:23
111
11:14
11:44
81
11:30
12:00
168
12:02
12:32
128
12:26
12:56
13:20
13:50
89
13:37
14:07
121
9:56
10:26
107
12:20
12:50
61
75
79
124
152
71
91
85
126
126
56
87
85
75
13:33
13:49
14:05
14:32
15:03
15:18
15:38
15:56
9:55
10:20
10:31
10:48
11:05
11:19
14:03
14:19
14:35
15:02
15:33
15:48
16:08
16:26
10:25
10:50
11:01
11:18
11:35
11:49
5 to 1316 VIA DEL MAR

Da
1312 QUILPUE
1315 VILLA ALEMANA/LIMACHE
1307 PEAFLOR
1302 EST. CENTRAL/PUDAHUEL
1304 MAIPU/CERRILLOS
1303 LO ESPEJO/P.A.CERDA
1306 MAIPU
6 to COLACION
Da
1305 MAIPU
1301 QUINTA NORMAL/LO PRAD
1106 COPIAPO/CHAARAL
1112 COPIAPO
7 mo 1107 LA SERENA/VALLENAR
Da
1108 COQUIMBO
1109 ILLAPEL/OVALLE
1101 ARICA
1102 IQUIQUE
1113 IQUIQUE
1103 CALAMA
8 vo 1111 CALAMA
Da
COLACION
1104 ANTOFAGASTA
1105 ANTOFAGASTA
1110 ANTOFAGASTA
1410 SAN BERNARDO/BUIN/PAI
1401 SAN BERNARDO
1403 PUENTE ALTO
1404 PUENTE ALTO
1402 EL BOSQUE/SAN RAMON
COLACION
9 no 1409 LA CISTERNA
Da
1416 SAN MIGUEL
1407 LA FLORIDA
1406 LA FLORIDA
1408 LA GRANJA
1411 RANCAGUA
1412 RANCAGUA
10
1413 CURICO/SAN FERNANDO
mo
1414 TALCA
Da
1415 LINARES
30
93
81
62
176
214
240
176
172
122
179
148
86
170
142
208
197
124
60
157
124
182
133
142
182
161
128
154
208
78
102
117
169
100
239
143
165
119
104
11:38
11:53
12:06
10:05
10:47
11:35
12:09
12:43
13:34
13:58
14:33
10:01
10:19
10:54
11:23
12:06
10:14
10:41
10:54
11:28
11:55
12:49
13:29
13:57
14:29
10:07
10:39
11:05
11:36
12:17
13:11
13:27
13:47
14:11
14:45
15:05
10:18
10:46
11:19
11:42
12:03
12:08
12:23
12:36
10:35
11:17
12:05
12:39
13:13
14:04
14:28
15:03
10:31
10:49
11:24
11:53
12:36
10:44
11:11
11:24
11:58
12:25
13:19
13:59
14:27
14:59
10:37
11:09
11:35
12:06
12:47
13:41
13:57
14:17
14:41
15:15
15:35
10:48
11:16
11:49
12:12
12:33
5.2)
DETERMINACIN
DISTRIBUCION
DE
HORAS
HOMBRE
EN
EL
CENTRO
DE
1. SITUACIN ACTUAL
Estructura de personal
La operacin logstica est estructurada de acuerdo a reas, estas
son:
rea de Recepcin, rea de bodega y el rea de Distribucin, estas
reas son independientes, mantienen una cantidad fija de personal,
los cuales no pueden reasignarse de un rea a otra.
Fsicamente tambin existe una separacin entre las reas a travs
de rejas, en donde existe portones corredizos que las comunican.
La jefatura de Almacn tiene responsabilidad por el rea de bodega y
recepcin, mientras que otra jefatura velador el rea de distribucin y
despachos.
rea de Almacn
Jefatura:
Supervisores
Operarios Recepcin
Operarios Almacn
Operario Abastecimiento
1
2
5
11
1
20
rea Distribucin
Jefatura:
1
Supervisores:
Alimentador Lnea:
1
Operarios Picking:
8
Operarios Embalado:
Reponedores:
Operarios Chequeo:
Recepcin:
3
Operarios de Despacho: 2
Chofer:
1
Operarios Logstica Inversa:
32
Total Personal:
52.
31
7
3
2
Actividades y Tiempos Actuales

Teniendo en cuenta el volumen de mercadera tanto en unidades
como nmero de referencias y multiplicndolo por los tiempos
estimados por actividad y productividades que se manejan se
desarroll el siguiente cuadro:
ACTIVIDADES
Recepcin
Inventario Cclico
Abastecimiento Interno
Abastecimiento
Interno
Anaquel
Abastecimiento
Externo
Maquila
Mantenimiento
de
Ubicaciones
Devoluciones Maquila
Salidas Varias y Tienda
Preparacin de Pedidos
Despachos
Logstica Inversa
HORAS POR MES

758
248
879
1354
310
204
85
244
2200
350
146
TOTAL: 6778
Estructura Organizacional
Organizacin Funcional:
Organizacin con reas definidas y dentro de ellas
actividades marcadas con personal especifico para
cada una de estas labores.
Caractersticas:
-
El personal
es unifuncional,
entre
reas
las reas separadas a nivel funcional no permiten la

optimizacin de los recursos
32
no permite integracin
Como consecuencia de ello:

-
Aumento de costos
Responsabilidades compartidas
Procesos Funcionales:
Procesos basados en responsabilidades separadas;

recepcin, almacenamiento, abastecimiento, Picking, y
despachos.
Se tiene en el almacn aproximadamente un 20% de

tems descontinuados, y 4,000 tems sin movimiento.
Actualmente desarrollan ERI fase I
Como consecuencia de la inexactitud de inventarios, se

cuentan con dos almacenes lgicos: Bodega y Picking.
Se abastece a los Flow Racks hasta 3 veces al da.
Se desarrollan operaciones en la lnea Operativa como:

sacado, chequeo, cubicaje visual (no existe programa de
cubicaje) embalaje, encintado y sellado.
En el despacho existe un traslado manual de pedidos a la

zona de cuadre de cuentas.
No se cuenta con una faja directa a la carga del vehculo.
El Transportista realiza el ruteo y carga al vehculo.
Lay Out Actual
33
SALIDA
YOBEL
3 m
3 , 47 m
Yobel
Canjes
y
Dev.
3,19 m
2,8 m
2,8 m
4,49 m
3 m
4,60 m
3,20 m
Zona de
3,75 m
Recepcin
de Almacn
P"M"
P "L"
P "K""
P "J"
P "I"
P "H"
P "G"
3 ,80
Oficina
Alm.
3 ,86
Bijout
2 ,
RECEPCION
PASADIZOS
B
C
D
E
F
G
OFICINAS
PRODUCTOS
PROMOCIONES
PROMOCIONES
FRASCOS / PROMOCION
FRASCOS
BIJOUTERIE
PROMOCIONES / CAJAS E INTERIORES
34
BAO
6mt.
3 98 m
PASADIZOS
PRODUCTOS
TAPAS LAINAS
H / PROMOCIONES
TAPAS LAINAS / PROMOCIONES
TRATAMIENTO
I
/ PROM
TRATAMIENTO
/ FRAGANCIA
/ PROM / FRAGANCIA
J
FRAGANCIAS
K
MAQUILLAJES
L
TRATAMIENTO
M
MATERIAS PRIMAS / TALCOS
Bodega:
Diferentes medidas de pasillos,

almacenamiento.
lo cual limita la capacidad
de
Existencia de artculos de diferentes Familias ubicados en zonas

asignadas a una sola Familia
La disposicin actual de racks genera mayores recorridos para las

diversas actividades de almacn.
Falta de aprovechamiento optimo del Volumen disponible en los

racks al no consolidar saldos.
No se cuenta con
manualmente.
multilocaciones en el sistema. Se controla
Preparacin de pedidos y despachos:
Una faja (U) en donde se arma la totalidad de pedidos.
Capacidad de Flow racks limitada para la cantidad unidades de

venta en la campaa.
La arquitectura de Flow racks tienen capacidad de 0.25 a 1 da

de ve nta, segn el tipo de tem.
En la zona de picking se almacenan tems que no se encuentran

en campaa.
Estacionamiento transitorio de pedidos para el cuadre de cuentas

previo al despacho.
35
2. PROPUESTA
Proceso Integrado
Conjunto de actividades
secuencialmente integradas con
informacin valida, que da como resultado una optimizacin de
recursos del tubo logstico y traslado de valor al consumidor,
eliminando actividades que no agregan valor.
Se propone un cambio de reas funcionales a procesos funcionales,
de esta manera el personal se hace responsable desde que llega la
mercadera hasta que se despacha, circula a travs de actividades
dependiendo la incidencia en ese momento, antiguamente por
ejemplo si en el rea de Recepcin no llegaba mercadera se tenia a
seis personas sin trabajo alguno. Adems lo ms importante que se
eliminan actividades de recuento entre las reas ya que ahora el
personal del proceso es responsable de la mercadera en todos los
puntos, as se eliminan actividades que no agregaban valor y que
adems generaban traslados lgicos (digitacin) y fsicos.
Ventajas:
> Trabajar con personal
>
poli funcional (capacitado para realizar

actividades),
> experto en familias de productos (procesos)
> con conocimiento focalizado
>
Maximizacin de recursos (reduccin de mod y moi)
>
mejor planificacin de la capacidad
>
reduccin de costos
36
mltiples
Proceso Integrado Propuesto:

ESTACION DE
RECEPCION
ESTACION DE
ALMACEN
ESTACION DE
PICKING
ESTACION DE
DESPACHOS
DESESTIBA
VERIFICACION
CONTROL DE
CALIDAD
CONFIRMA INGRESO
ALMACENAMIENTO
ABAST. A MAQUILA
ABAST. A LINEA OP.
BALANCE DE LINEA
SECUENCIACION
PREP. DE PEDIDOS
DESPACHO
CHEQUEO DE
CUENTAS
CONFIRMA
DESPACHO
ERI
PROCESO MAQUILLAJE
PROCESO CREMAS Y SHAMPOO
PROCESO PROMS , REG
PROCESO BIJOUTERIE
PROCESO COLONIAS Y TALCOS
PROCESO MATERIAS PRIMAS
PROCESO ENVASES - ETIQUETAS Y CAJAS
PROCESO INTEGRADO
Estructura de Personal Propuesta

TIEMPOS POR ACTIVIDAD (Horas)
PICKING RECEP. ALM. ABAST. ERI REQUER TOTAL
PROCESO
DE
MAQUILLAJES
32
PROCESO CREMAS Y
SHAMPOOS
26
PROCESO COLONIAS Y
TALCOS
58
PROCESO BIJOUTERIE
PROCESO PROMOCION
ARMADO MATERIAL GZ
ARMADO DE PEDIDOS
ARMADO Y SELLADO DE
CAJAS
481
236
166
101 39
1054
201
94
72
53
35
481
236
45
70
207
58
67
107
76
66
62
64
17
32
26
28
701
268
247
80
818
100
3749
Total Horas Mes =
3749
3749 H-H x FCTSEG (30%) =
4873.7
4873.7 H-H / 204 Horas =
23.89 Hombres
37
Mes
Mes
Total de Operarios =
24
PROCESO INTEGRADO
JEFES
SUPERVISORES
OPERARIOS
24
DIGITADOR
CHOFER
TOTAL
29
Actividades y Tiempos por Proceso
Actividades y Tiempos al mes por

Proceso
Proceso de Maquillaje
Proceso de Tratamiento e Higiene
Proceso de Colonias y Talcos
Proceso de Bijouterie
Proceso de Premios y Promociones
TOTAL =
HORAS
1254
680
901
468
446
3749
Personal Asignado por Proceso
PROCESOS
PROCESO
MAQUILLAJE
PROCESO CREMAS
PROCESO
FRAGANCIAS
PROCESO
BIJOUTERIE
PROCESO
PROMOCIONES
HORAS %
PERSONAL
ASIGNADO
1254
680
33.44% 8
18.14% 4
901
24.03% 6
468
12.48% 3
446
11.91% 3
38
3749
24
Lay Out Propuesto
83 m
ZONA DE PICKING
5m
3m
5m
2m
6m
ALMACEN
RECEPCION
OFICINAS
BAO
20 m
LEYENDA
DESPACHOS
BIJOUTERIE
CREMAS Y SHAMPOO
ENVASES
PROMOCIONES
MATERIAS PRIMAS
COLONIAS Y TALCOS
MAQUILLAJE
Beneficios del Lay Out Propuesto:

Bodega:
Uniformidad en las medidas de pasillos ( aprovechamiento del rea

disponible). Incremento del 16% en capacidad de almacenamiento
Reubicacin de artculos en base al concepto de Organizacin por

Procesos
Desarrollo efectivo del ERI
Nueva disposicin de racks, optimizando recorridos para las

diferentes actividades de almacn
39
5.3)
Consolidacin de saldos en pallets, incrementando la capacidad

de almacn
Eliminacin de handling innecesario

Zona de Preparacin de Pedidos y despacho:
Incremento en la longitud de la lnea de sacado, obteniendo una

mayor exposicin de unidades ( dependiendo del tipo de
rotacin ABC ).
Balance de lnea, que responda a

la lnea de armado.
Mayor capacidad en los Flow Racks para un abastecimiento hasta

3 das
Minimizacin de Recorridos en el handling de mercadera de

mayor volumen y peso.
Ubicacin de Racks en la lnea

capacidad abastecimiento a sacado.
Incremento en la productividad de pedidos ( 45%)
Fajas transportadoras para carga directa al vehculo.
la
nueva disposicin de
para incrementar la
DISEO DE ARQUITECTURA PARA ANAQUELES EN LA LINEA DE

ARMADO
Para poder llevar a cabo este estudio es necesario identificar, separar y agrupar
en familias los diferentes tipos de productos que la empresa comercializa; as se
identificaron 5 familias, estas son:
Proceso de Colonias y Talcos

Proceso de Higiene, Tratamiento Facial y Corporal
Proceso de Maquillaje
Proceso de Bijouterie
Proceso de Premios y Promociones
Los productos que conforman estas familias o procesos manejan volmenes

distintos, as un labial que pertenece al proceso de maquillaje tiene un volumen
bastante menor a una crema que pertenece al proceso de Tratamiento.
40
Dada la diferencia de volmenes entre las familias es que debemos proponer la

arquitectura de anaqueles dentro de la lnea de armado que ms se acomode y
facilite la operacin de picking, optimizando la productividad.
A continuacin se detallan algunos conceptos explicativos para entender como
opera una lnea de armado de pedidos.
Estacin de trabajo
Una estacin est formada por una agrupacin de flow rakcs los cuales contienen
anaqueles en donde se almacenan los productos. El tamao de una estacin
depende de la cantidad de productos que poseer as como el promedio de venta
de estos.
Al disear esta estacin buscamos que esta posea el menor tamao posible a fin
de que el recorrido que tenga que realizar el operario sobre la misma sea tambin
bajo y as lograr una mayor productividad.
Lnea de armado
La lnea de armado cuenta de fajas transportadoras, sobre las cuales se
desplazan cajas, las cuales sern llenadas con productos a medida que estas
recorran las estaciones de trabajo, al finalizar este recorrido las cajas sern
selladas y cargadas directamente a vehculos para que inicien as la actividad de
despacho.
Matriz de campaa
La empresa realiza su venta en forma
cambiando cada 21 das, as tenemos
cuales se conocen como campaas. Una
contiene la descripcin de los productos
estimado de venta.
directa va catlogo, este catlogo va

18 periodos de venta anualmente, los
matriz de campaa es un archivo el cual
que se venden en la misma junto a su
Cambio de Campaa
Dado que los periodos de venta duran 21 das, al culminar este periodo se lleva a
cabo una rotacin de los productos que se encuentran en la lnea de armado, en
promedio, de campaa a campaa se mantienen un 70% de los productos ya
existentes, el otro 30% son reemplazados por otros productos, as se origina
abastecimientos desde el almacn a la lnea y devoluciones de la lnea al
almacn. Los estimados de venta de campaa a campaa tambin varan as un
producto dado el precio, promocin o publicidad que tuvo, pudo tener un estimado
de venta alto, sin embargo en la campaa siguiente decae y viceversa, otro
producto de bajo estimado puede aumentar de una campaa a otra.
La matriz de campaa alberga alrededor de 1100 referencias de las cuales el 60%

corresponde a maquillajes, un 10% es bijouterie y el 30% restante lo ocupan las
colonias y las cremas. Dada esta alternancia de productos es que se desarrollaron
dos tipos de flows racks, uno destinado a productos de productos de bajo volumen
41
y/o bajo estimado de venta (flow racks chicos) y otro destinado a productos de
mayor volumen o estimado de venta (flow racks grandes).
Las estanteras que encontramos dentro de los flow racks guardan relacin con el
tamao de las cajas en las que el maquilador despacha los productos, as se evita
tiempos de trasvasije y las cajas son cargadas directamente a los flow racks.
FLOW RACK CHICO (Alto: 1.97m, Ancho:0.78m, Largo:2.00m)
FLOW RACK GRANDE (Alto: 1.72m, Ancho:1.80m, Largo:1.80m)
42
Dado los volmenes que poseen los productos de cremas y colonias que son
similares al igual que sus estimados de venta es que podemos proponer una
arquitectura similar para estos procesos; para bijouterie se debe proponer otra
arquitectura as como para maquillaje.
El proceso de premios y promociones que corresponde a productos de gran
volumen, son fraccionados fuera de la lnea de armado, esta actividad es de
parking, dejando as la actividad de picking al repartidor, el cual deber entregar a
la clienta junto a su caja de pedido algn premio en caso le corresponda.
5.3.1 ARQUITECTURA ACTUAL
Se cuenta con 6 estaciones de trabajo idnticas, las cuales constan de 3

flow racks grandes en la parte delantera y 3 flow racks chicos en la parte
posterior.
Los flows racks chicos tienen capacidad para 40 anaq ueles, mientras los
flows raks grandes para 15 anaqueles, es decir una estacin tipo puede
albergar a 165 referencias.
ESTACIN
X
La distribucin de los productos en los anaqueles consta de un mix de

productos es decir en ellas encontramos colonias, talcos, bijouterie, cremas
y maquillajes.
En las estaciones se maneja el concepto de zonas de alta rotacin, esta

est ubicada en la parte central de la estacin, es decir que los productos
con mayor incidencia de ventas estn locacionadas en estos anaqueles y lo
que se busca es que el operario tenga el menor recorrido posible a lo largo
de la estacin.
Los pedidos son armados en unas bandejas plsticas las cuales recorren
las fajas transportadoras y al cruzar las estaciones los operarios depositan
los productos que este pedido solicita.
Al culminar el recorrido estas bandejas llegan a una zona de embalado, en
donde se encuentran operarios los cuales traspasan los productos de la
bandeja a cajas de cartn, ellos se encargan de seleccionar el tamao de
caja adecuado para cada producto .
43
5.3.2 ARQUITECTURA PROPUESTA
Al contar con un software de cubicaje es posible saber el tamao de caja

requerido para cada pedido, as envs de de realizar el picking en bandejas
para luego pasarlo a cajas de cartn se decidi realizar el armado
directamente a la caja de cartn.
Dado que el picking se realiza directamente a la caja es necesario que los

productos de mayor volumen sean los primeros en ser depositados y
finalmente los ms pequeos de esta forma no habr problemas para sellar
la caja contenedora al final de la lnea.
Se propone una arquitectura por familias y procesos, as tendremos

estaciones para colonias y cremas (al comienzo de la lnea) , estaciones
para bijouterie en la parte intermedia) y finalmente estaciones para
maquillajes (al final de la lnea de armado).
Esta nueva arquitectura facilitar actividades de ERI (inventario cclico),

cuya redundancia final se ver en los tiempos invertidos.
5.3.3 ARQUITECTURA MAQUILLAJES
Situacin Actual
1.- Utilizacin del 20% de los cajones plsticos que conforman los anaqueles
actuales.
2.- Diseo de los cajones plsticos sobredimensionados ; las medidas son:
(La=32cm; An=21cm; Al=17cm); (2 cajones por anaquel); el ancho es la
medida crtica, slo hay capacidad para 8 cajones por fila en un flow rack
chico; dada la gran cantidad de referencias por campaa hace que las
estaciones de maquillaje tengan gran tamao, perjudicando los tiempos de
sacado al aumentar el recorrido de la sacadora.
3.- Actualmente el 25% de horas-hombre empleados en el centro de distribucin
provienen de actividades tales como abastecimiento de los anaqueles de
acuerdo a la venta, devoluciones al fin de campaa, cambios de posicin de
productos dentro de la lnea cada campaa y el ERI (inventario cclico).
44
PROPUESTA:
a. Diseo de arquitectura especfica para cada familia de maquillaje, que
permita su almacenaje total dentro del bin, as la utilizacin sera del
espacio sera de un 100%.
b. El diseo del cajn ser a su vez igual al lote de produccin necesario para
cubrir la campaa. Maquila (fbrica o proveedor) envasar en esta caja al
momento de abastecer al centro de distribucin.
c. Locacin final de los productos ser en la lnea de armado y no en la
bodega.
d. El nuevo diseo debe permitir obtener una mayor exposicin de referencias
en un menor espacio, disminuyendo as los tiempos de recorrido en el
sacado.
e. Dado el menor recorrido no ser necesario la reubicacin de los items cada
cambio de campaa, estas locaciones permanecern fijas.
f.
Con las locaciones fijas se eliminarn las devoluciones, cambios de

anaqueles y abastecimientos, de igual modo, el ERI (inventario cclico) se
realizar de manera ms eficiente y rpida al realizar la toma en una sola
locacin
RESULTADOS:
- Arquitectura y lote de produccin por familia:
Colorfix
Promedio
de
Volumen
Necesario =
Mximo Volumen Necesario =
Diseo de bin (80x15x20) =
Total de tems =
N tems que no entraran al
100% =
% tems que no entraran al
100% =
45
7284 cm3
39990 cm3
24000 cm3
60
4
6.67%
Delineadores
Promedio
de
Volumen
Necesario =
Total de tems =
100% =
100% =
10221 cm3
85157 cm3
24000 cm3
61
6
10%
Esmaltes
Promedio
de
Volumen
Necesario =
Total de tems =
100% =
100% =
8036 cm3
65960 cm3
24000 cm3
113
8
7.08%
Labiales
Promedio
Necesario =
de
Volumen
8577 cm3
116256
cm3
24000
cm3
267

Total de tems =
100% =
17
6.37%
100% =
46
Compactos
Promedio
Necesario =
de
Volumen 7325
cm3
35184
Mximo Volumen Necesario = cm3
24000
cm3
Total de tems =
80
100% =
3
100% =
3.75%
Octetos
Promedio
Necesario =
de
Volumen 280619
cm3
282103
108000
cm3
N de bin necesarios =
2
Total Vol. Disponible= =
216000
Total Bines =
4
Maquillajes
Promedio
Necesario =
de
Volumen 10685
cm3
42866
24000
cm3
Total de tems =
90
100% =
9
100% =
10%
47
Mscara de pestaas
Promedio
Necesario =
de
Volumen 131420
cm3
525334
108000
cm3
Total Bines =
9
Octetos
Promedio
Necesario =
de
Volumen 280835
cm3
487005
108000
cm3
Total Bines =
2
Promedio
Necesario =
de
Otros
Volumen
8301 cm3
29232
cm3
24000
cm3
51

Total de tems =
100% =
3
6%
100% =
Promedio
Necesario =
de
Volumen

Total Bines =
48
84357 cm3
328144
cm3
108000
cm3
15
Resumen
Clorf Esm Lab Comp Maq Mas Otros TOTAL
N
de
Chicos
N
de
Grandes
Bin
121
113
267 80
90
51
722
11
15
30
Bin
4
Capacidad de bines en flow rack chico

=
Capacidad de bines en flow rack
grande =
Necesidad de flow rack chicos =
Necesidad de flow rack grandes =
60
15
12
2
DISEO
:
Estacin N
X
Estacin P
X
Estacin R
X
Leyenda:
Flow Rack Chico
Flow
Rack
Grande
- Disminucin en alrededor de 8% las horas -hombre necesarias en el Centro de

Distribucin.
- Diseo de los nuevos Cajones de Cartn: (Largo = 90cm; Ancho = 15cm; Alto =
15cm)
Flow Rack Chicos pasan de 40 anaqueles a 60 anaqueles, el aumento es de

un 50%; esto se debe al nuevo diseo de los cajones.
49
5.4 ARQUITECTURA COLONIAS, CREMAS Y BIJOUTERIE

PROPUESTA:
-
Por campaa siempre se realizan promociones especificas de colonias o

cremas que en total podran referirse a 7 referencias, dado esto, la
arquitectura de estos productos no puede ser una anaquelera ya que se
incurriran en tiempos de reposicin constante, para esto se propone
incluir pallets dentro de la arquitectura.
Se analizar el comportamiento de los volmenes de venta de estas

familias, luego viendo el nmero de referencias que manejan se
determinar el nmero de estaciones necesarias as como su
conformacin.
RESULTADOS
-
Analizando los volmenes en que se incurren en una campaa tipo se

determino la siguiente necesidad de flows racks grandes, chicos y
pallets.
COLONIAS CREMAS BIJOUTERIE
Flow Rack Chico 1.7
3.4
2.9
Flow
Rack
Grande
5.4
6.5
2.2
Pallets
9.0
10.0
1.0
50
TOTAL
8
14
20
Estacin D
Estacin C
Estacin B
Estacin E
Estacin F
Estacin G
Estacin H
Estacin I
X
51
Estacin A
Estacin J
X
Leyenda:
Flow Rack Chico
Flow Rack Grande
Pallets
Las estaciones A, B, C, D, E, F pertenecen a la familia de cremas y colonias, la estacin
F pertenece a Bijouterie y las estaciones H, I, J pertenecen a maquillaje.
5.4)
ESTUDIO DE TIEMPOS EN LINEA Y PROPUESTA DE CAR PICKING
La nueva arquitectura propuesta ordenaba las estaciones y los productos que van
en ellas de acuerdo a procesos, es decir existen estaciones de colonias, cremas,
bijouterie, y maquillaje. Con esto se buscaba tener un balanceo de la lnea ABC,
en donde los productos de mayor volumen ( Colonias, Cremas), se ubican en as
primeras estaciones y los de menor volumen como bijouterie y maquillaje en las
ltimas estaciones, esto permita que al final de la lnea las cajas de los pedidos se
pudieran sellar sin problemas.
Adems de este balance ABC es necesario balancear la lnea de acuerdo a
unidades pickeadas, de este modo cada estacin tendra un nivel de sacado
parejo permitiendo la fluidez y eliminacin de cuellos de botella, para esto se
necesitaba saber el tiempo requerido en el piteado de los diferentes productos ya
sean estos una crema, una joya o maquillaje.
a) Tiempo de Pickeado por Unidad:

El estudio se hizo en base al cronometraje de una muestra de 200
observaciones de picking por cada operaria, luego estos tiempos fueron
promediados entre las pickeadoras de cada proceso obteniendo un tiempo
tipo para cada familia de productos.
Observaciones: La matriz de venta tiene la siguiente composicin, 60%
productos de maquillajes, 10% productos de bijouterie, 15% productos de
cremas y otro 15$ productos de colonias, esto origina que las estaciones de
maquillaje sean de mayor tamao al tener que albergar mayor nmero de
referencias por lo que los tiempos de recorrido en la estacin son mayores,
esto se compensa con el tiempo de picking de estas unidades que al ser
pequeas son fciles de manipular.
Resultados:
A continuacin se presenta los tiempos obtenidos en cada una de las diez
estaciones que conforman la lnea de armado.
52
Estacin A: (Estacin de Colonia y Crema)
EMPRESA: YOBELSCM
ESTUDIOS DE TIEMPOS
.....
Producto:
U. PRODUCCION:
U. DE OBRA:
N SIMBOLO ELEMENTO
1 L
Tomar hoja y leer
2 S
Sacar
T.
Tiempo Coe. Fat Tipo
2
1.21
2.42
3.2
1.21
3.87
CICLO = Tmp + Ttm + Tm
CICLO
TOTAL MANUAL = Tmp + Ttm +

Tmm
TOTAL MAQUINA = Ttm + Tmm
+ Tt
HOJA
DE
RESULTADOS
N ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FECHA:
Tpo
Frec.
Tmp Tmm Ttm Tm Tpo N I
0.3333
0.807
0.80667 0.65
1
3.872
3.87
3.10
NORMAL
4.679
INCENTIVO
3.743
OPTIMO
3.509
53
Tpo
O
0.61
2.90
4.68
3.74
3.51
Estacin B: (Estacin de Colonia y Crema)
EMPRESA:
ESTUDIOS DE TIEMPOS
.....
Producto:
U. PRODUCCION:
U. DE OBRA:
N SIMBOLO ELEMENTO
1 L
Tomar hoja y leer
2 S
Sacar
T.
2
1.21
2.42
3.13
1.21
3.79
CICLO

Tmm
+ Tt
HOJA
DE
RESULTADOS
N ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FECHA:
Tpo
Frec.
0.3333
0.807
0.80667 0.65
1
3.787
3.79
3.03
NORMAL
4.594
INCENTIVO
3.675
OPTIMO
3.445
54
Tpo
O
0.61
2.84
4.59
3.68
3.45
Estacin C: (Estacin de Colonia y Crema)
EMPRESA:
ESTUDIOS DE TIEMPOS
.....
Producto:
U. PRODUCCION:
U. DE OBRA:
N SIMBOLO ELEMENTO
1 L
Tomar hoja y leer
2 S
Sacar
T.
2
1.21
2.42
2.77
1.21
3.35
CICLO

Tmm
+ Tt
HOJA
DE
RESULTADOS
N ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FECHA:
Tpo
Frec.
0.3333
0.807
0.80667 0.65
1
3.352
3.35
2.68
NORMAL
4.158
INCENTIVO
3.327
OPTIMO
3.119
55
Tpo
O
0.61
2.51
4.16
3.33
3.12
Estacin D: (Estacin de Colonia y Crema)
EMPRESA:
ESTUDIOS DE TIEMPOS
.....
Producto:
U. PRODUCCION:
U. DE OBRA:
N SIMBOLO ELEMENTO
1 L
Tomar hoja y leer
2 S
Sacar
T.
2
1.21
2.42
2.42
1.21
2.93
CICLO

Tmm
+ Tt
HOJA
DE
RESULTADOS
N ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FECHA:
Tpo
Frec.
0.3333
0.807
0.80667 0.65
1
2.928
2.93
2.34
NORMAL
3.735
INCENTIVO
2.988
OPTIMO
2.801
56
Tpo
O
0.61
2.20
3.73
2.99
2.80
Estacin E: (Estacin de Colonia y Crema)
EMPRESA:
ESTUDIOS DE TIEMPOS
.....
Producto:
U. PRODUCCION:
U. DE OBRA:
N SIMBOLO ELEMENTO
1 L
Tomar hoja y leer
2 S
Sacar
T.
2
1.21
2.42
2.42
1.21
2.93
CICLO

Tmm
+ Tt
HOJA
DE
RESULTADOS
N ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FECHA:
Tpo
Frec.
0.3333
0.807
0.80667 0.65
1
2.928
2.93
2.34
NORMAL
3.735
INCENTIVO
2.988
OPTIMO
2.801
57
Tpo
O
0.61
2.20
3.73
2.99
2.80
Estacin F: (Estacin de Colonia y Crema)
EMPRESA:
ESTUDIOS DE TIEMPOS
.....
Producto:
U. PRODUCCION:
U. DE OBRA:
N SIMBOLO ELEMENTO
1 L
Tomar hoja y leer
2 S
Sacar
T.
2
1.21
2.42
2.42
1.21
2.93
CICLO

Tmm
+ Tt
HOJA
DE
RESULTADOS
N ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FECHA:
Tpo
Frec.
0.3333
0.807
0.80667 0.65
1
2.928
2.93
2.34
NORMAL
3.735
INCENTIVO
2.988
OPTIMO
2.801
58
Tpo
O
0.61
2.20
3.73
2.99
2.80
Estacin G: (Estacin de Bijouterie)
EMPRESA:
ESTUDIOS DE TIEMPOS
.....
Producto:
U. PRODUCCION:
U. DE OBRA:
N SIMBOLO ELEMENTO
1 L
Tomar hoja y leer
2 S
Sacar
T.
2
1.21
2.42
2.64
1.21
3.19
CICLO

Tmm
+ Tt
HOJA
DE
RESULTADOS
N ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FECHA:
Tpo
Frec.
0.3333
0.807
0.80667 0.65
1
3.194
3.19
2.56
NORMAL
4.001
INCENTIVO
3.201
OPTIMO
3.001
59
Tpo
O
0.61
2.40
4.00
3.20
3.00
Estacin H: (Estacin de Maquillaje)

EMPRESA:
ESTUDIOS DE TIEMPOS
.....
Producto:
U. PRODUCCION:
U. DE OBRA:
N SIMBOLO ELEMENTO
1 L
Tomar hoja y leer
2 S
Sacar
T.
2
1.21
2.42
2.74
1.21
3.32
CICLO

Tmm
+ Tt
HOJA
DE
RESULTADOS
N ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FECHA:
Tpo
Frec.
0.3333
0.807
0.80667 0.65
1
3.315
3.32
2.65
NORMAL
4.122
INCENTIVO
3.298
OPTIMO
3.092
60
Tpo
O
0.61
2.49
4.12
3.30
3.09
Estacin I: (Estacin de Maquillaje)
EMPRESA:
ESTUDIOS DE TIEMPOS
.....
Producto:
U. PRODUCCION:
U. DE OBRA:
N SIMBOLO ELEMENTO
1 L
Tomar hoja y leer
2 S
Sacar
T.
2
1.21
2.42
3.07
1.21
3.71
CICLO

Tmm
+ Tt
HOJA
DE
RESULTADOS
N ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FECHA:
Tpo
Frec.
0.3333
0.807
0.80667 0.65
1
3.715
3.71
2.97
NORMAL
4.521
INCENTIVO
3.617
OPTIMO
3.391
61
Tpo
O
0.61
2.79
4.52
3.62
3.39
Estacin J: (Estacin de Maquillaje)
EMPRESA:
ESTUDIOS DE TIEMPOS
.....
Producto:
U. PRODUCCION:
U. DE OBRA:
N SIMBOLO ELEMENTO
1 L
Tomar hoja y leer
2 S
Sacar
T.
2
1.21
2.42
3.33
1.21
4.03
CICLO

Tmm
+ Tt
HOJA
DE
RESULTADOS
N ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
FECHA:
Tpo
Frec.
0.3333
0.807
0.80667 0.65
1
4.029
4.03
3.22
NORMAL
4.836
INCENTIVO
3.869
OPTIMO
3.627
62
Tpo
O
0.61
3.02
4.84
3.87
3.63
RESUMEN:
T x
(seg)
Estacin
A
Estacin
B
Estacin
C
Estacin
D
Estacin
E
Estacin F
Promedio
=
4.68
4.59
4.16
3.73
3.73
3.73
4.10
T x
(seg)
Estacin
G
Unidad
4.00
T x
(seg)
Estacin
H
Estacin I
Estacin J
Promedio
=
Unidad
Unidad
4.12
4.52
4.84
4.49
Los tiempos obtenidos son cargados en un software que cada campaa realiza el
balance de cada estacin, teniendo como imputs los estimados de venta de cada
producto, los tiempos de de picking de cada uno. El software primero analiza que
los procesos estn balanceados pudiendo proponer una estacin ms de
algn proceso especfico, luego realiza un balanceo a travs de cada
estacin que conforman el proceso.
b) Propuesta de armado de pedidos por fuera de la lnea
63
Problemtica: Aumento en el PUP (Promedio de Unidades por Producto) de los

pedidos, origina que la productividad vare de 300 pedidos por hora a
245, es decir disminuye la velocidad en un 20%; adems los errores
producto de la mayor carga de trabajo por operaria, aumentando los
reclamos de un 0.57% a 0.8%.
Situacin Actual:
La lnea de armado est diseada para trabajar con 10 estaciones mientras se
tenga un PUP que oscilen entre las 24 unidades por pedido, actualmente dada la
restriccin de personal se est operando con 9 estaciones para un PUP promedio
de 28.
Distribucin de Frecuencias e Histograma
Xi
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Ni
1
3
6
11
21
18
32
43
35
50
50
51
60
49
55
48
41
37
49
27
34
39
27
28
27
35
Xi
x(Xi
Ni
Xm) 2xNi
4
565
15
1555
36
2843
77
4744
168 8205
162 6339
320 10101
473 12088
420 8701
650 10903
700 9476
765 8312
960 8307
833 5680
990 5246
912 3689
820 2473
777 1694
1078 1629
621 613
816 482
975 299
702 84
756 16
756 1
1015 53
64
Frec.
Frec Acum
0,07 0,07
0,22 0,3
0,45 0,75
0,83 1,58
1,58 3,17
1,35 4,53
2,41 6,94
3,24 10,19
2,64 12,83
3,77 16,61
3,77 20,39
3,85 24,24
4,53 28,77
3,7 32,47
4,15 36,63
3,62 40,25
3,09 43,35
2,79 46,14
3,7 49,84
2,03 51,88
2,56 54,45
2,94 57,4
2,03 59,44
2,11 61,55
2,03 63,59
2,64 66,23
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
74
77
21
28
23
20
26
18
22
21
13
13
19
14
12
10
13
8
8
12
7
6
8
7
7
4
8
4
1
10
6
2
4
3
5
1
7
2
3
3
7
3
1
3
3
1
1
630
868
736
660
884
630
792
777
494
507
760
574
504
430
572
360
368
564
336
294
400
357
364
212
432
220
56
570
348
118
240
183
310
63
448
130
198
201
476
207
70
213
216
74
77
105
293
412
548
1010
942
1491
1790
1361
1640
2843
2452
2431
2321
3426
2376
2660
4439
2866
2705
3955
3779
4111
2547
5506
2967
797
8546
5484
1951
4156
3313
5860
1241
9190
2773
4385
4618
11331
5101
1784
5607
5870
2138
2424
65
1,58 67,82
2,11 69,93
1,73 71,67
1,51 73,18
1,96 75,15
1,35 76,51
1,66 78,17
1,58 79,75
0,98 80,74
0,98 81,72
1,43 83,15
1,05 84,21
0,9 85,12
0,75 85,87
0,98 86,85
0,6 87,46
0,6 88,06
0,9 88,97
0,52 89,5
0,45 89,95
0,6 90,55
0,52 91,08
0,52 91,61
0,3 91,91
0,6 92,52
0,3 92,82
0,07 92,9
0,75 93,65
0,45 94,1
0,15 94,25
0,3 94,56
0,22 94,78
0,37 95,16
0,07 95,24
0,52 95,77
0,15 95,92
0,22 96,14
0,22 96,37
0,52 96,9
0,22 97,12
0,07 97,2
0,22 97,43
0,22 97,65
0,07 97,73
0,07 97,8
78 4
79 1
80 3
84 2
85 1
86 1
87 3
90 2
97 1
98 1
1001
1112
1161
1201
1411
1471
1551
312
79
240
168
85
86
261
180
97
98
100
222
116
120
141
147
155
10094
2625
8185
6324
3276
3391
10526
7746
4793
4933
5218
13856
7785
8507
12822
14217
16188
0,3 98,11
0,07 98,18
0,22 98,41
0,15 98,56
0,07 98,64
0,07 98,71
0,22 98,94
0,15 99,09
0,07 99,16
0,07 99,24
0,07 99,32
0,15 99,47
0,07 99,54
0,07 99,62
0,07 99,69
0,07 99,77
0,07 99,84
70
60
Pedidos
50
40
30
20
10
98
12
0
17
3
86
79
72
68
64
60
56
52
48
44
40
36
32
28
24
20
16
12
Unidades
El histograma muestra una distribucin asimtrica negativa, recargada hacia el

lado izquierdo, y su distribucin corresponde a una chi cuadrada.
Indicadores:
Media = 28
315
Var =
Desv = 18
66
Situacin Propuesta:
Hiptesis: Necesitamos tener un PUP de 24 para el normal funcionamiento de la
lnea de armado
Para obtener este PUP necesitamos acotar el extremo de la campana observada
en la grfica1. Eliminando los pedidos mayores a 55 unidades obtenemos una
media de 24 unidades, que es la deseada con una desviacin de 12
La nueva distribucin sera:
Xi
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Ni
1
3
6
11
21
18
32
43
35
50
50
51
60
49
55
48
41
37
49
27
34
39
27
28
27
35
21
28
Xi
x(Xi
Ni
Xm) 2xNi
4
556
15
1529
36
2792
77
4655
168 8044
162 6209
320 9881
473 11809
420 8487
650 10617
700 9210
765 8061
960 8035
833 5477
990 5039
912 3527
820 2351
777 1598
1078 1521
621 564
816 434
975 258
702 67
756 9
756 5
1015 71
630 124
868 329
67
Frec.
Frec Acum
0,07 0,07
0,22 0,3
0,45 0,75
0,83 1,58
1,58 3,17
1,35 4,53
2,41 6,94
3,24 10,19
2,64 12,83
3,77 16,61
3,77 20,39
3,85 24,24
4,53 28,77
3,7 32,47
4,15 36,63
3,62 40,25
3,09 43,35
2,79 46,14
3,7 49,84
2,03 51,88
2,56 54,45
2,94 57,4
2,03 59,44
2,11 61,55
2,03 63,59
2,64 66,23
1,58 67,82
2,11 69,93
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
23
20
26
18
22
21
13
13
19
14
12
10
13
8
8
12
7
6
8
7
7
4
8
736
660
884
630
792
777
494
507
760
574
504
430
572
360
368
564
336
294
400
357
364
212
432
451
589
1074
993
1563
1867
1414
1698
2935
2524
2498
2380
3508
2430
2717
4529
2921
2755
4024
3842
4177
2586
5587
1,73 71,67
1,51 73,18
1,96 75,15
1,35 76,51
1,66 78,17
1,58 79,75
0,98 80,74
0,98 81,72
1,43 83,15
1,05 84,21
0,9 85,12
0,75 85,87
0,98 86,85
0,6 87,46
0,6 88,06
0,9 88,97
0,52 89,5
0,45 89,95
0,6 90,55
0,52 91,08
0,52 91,61
0,3 91,91
0,6 92,52
70
60
40
30
20
10
Unidades
68
55
52
49
46
43
40
37
34
31
28
25
22
19
16
13
10
0
4
Pedidos
50
Los nuevos indicadores son:

Media = 24
141
Var =
Desv = 12
Con las nuevas mtricas hemos obtenido mayor concentracin, la desviacin
promedio baj y se obtuvo la media deseada.
La probabilidad (segn tablas con los datos iniciales) de obtener pedidos por
debajo de 55 unidades es del 93.5%, por consiguiente el extremo de la campana a
eliminar corresponde a un 6.5%
Conclusin:
-
Se necesita separar los pedidos que irn por la lnea de armado de los que
se armarn por fuera.
Esta separacin no debe hacerse a partir de un numero de unidades fijo, ya
que como hemos visto la presencia de la folletera vara en gran medida el
valor real del PUP. Ejm: si en la actual campaa yo decido armar por la
lnea los pedidos menores a 55 unidades, quizs esto slo corresponda a
un 35% del total de los pedidos ya que la presencia de un cupn ha hecho
que el PUP se site en 40.
El sistema deber calcular el 6.5% de la facturacin total y luego teniendo
en cuenta los pedidos ordenados de mayor a menor , deber extraer esta
cantidad. Ejm: Si la facturacin es de 1000 pedidos, quiere decir que 65
pedidos se armarn por fuera, y estos correspondern a los de mayor
cantidad de unidades.
Con esto nos aseguramos que la lnea tendr un PUP promedio de 24
unidades con 12 de desviacin.
Para llevar a cabo el armado de estos pedidos es necesario crear una lnea
elespejo al interior del almacn, en donde se pondra flor racks al interior de
los Racks fijos, a su vez se deben fabricar unos carritos con ruedas que
permitan albergar en promedio unas 10 cajas, que en promedio sera la
cantidad por cada zona de venta a preparar por este medio.
69
6.- CONCLUSION
-
La decisin por parte de la empresa Belcorp de llevar a cabo el insourcing

fue acertada, debido a que se consigui disminucin de sus costes sin
perjuicio de los niveles de servicio exigidos.
Al llevar a cabo una decisin de tercerizar hay que tener bastante cuidado
en la eleccin del socio estratgico, dada la relacin de confianza existente
entre las empresas se pudo externalizar actividades claves para la
empresa, como era la distribucin en donde se comparte la base de datos
de clientes de la empresa lo que para ella es su activo primordial.
7.- BIBLIOGRAFA
Garca, Roberto, Estudio del Trabajo Medicin del Trabajo, McGraw

Hill,1994
Niebel, Benjamn, Ingeniera Industrial

Movimientos, Alfaomega, 1995 Mxico
70
Mtodos,
Tiempos
ANEXO N 1 : PRESUPUESTO COSTO POR PEDIDO BELCORP
Chile - Base
Informacin
Presupuesto Costo por
Pedido
Costo de Personal
Ceco
Periodo
Fijo
(Var)
Sustitucin patronal a Yobel
Cantidad
Costo Por
Campaa
(Variable)
Costo
Por Mes
(Fijo)
52
Hora Extra
Total
Sueldo
2472692
2.472.692 Incluye
factor
prestacional
1,00
393.750
393.750
GG de Operaciones / Jefe CD /
Supervisor Operaciones Yobel
Admon D.
Mes
Logstica de entrada (recepcin

mercadera + nuevo almacn)
Auxiliar de amacn
Admon D.
Mes
Admon D.
Auxiliar de amacn
Auxiliar de amacn
Auxiliar Recepcin
Auxiliar de amacn
Operarios CDR
Admon D.
Admon D.
Admon D.
Admon D.
CDR
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
2
2
2
2
2
2
1
2
2
3
25
Supervisor de reparto - Campo

Digitador de bodega
Auxiliar de bodega
Auxiliar de C.Calidad
Total personas
Reparto
Reparto
Reparto
C.Calidad
71
Costo
Pesos
214.000
208.500
220.420
241.500
150.000
189.000
250.000
262.500
300.000
250.000
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
214.000
208.500
220.420
241.500
150.000
189.000
250.000
262.500
300.000
250.000
Auxiliar de picking
Armado
Auxiliar de picking
Auxiliar de picking
Armado
Armado
Auxiliar de picking
Auxiliar de picking
Auxiliar de picking
Armado
Armado
Armado
Auxiliar Empaque
Auxiliar Empaque
Auxiliar Empaque
Embalaje
Embalaje
Embalaje
Mes
F
F
F
Mes
Total
4
6
5
3
3
21
150.000
170.000
178.500
189.000
210.000
897.500
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
150.000
170.000
178.500
189.000
210.000
2
2
2
6
150.000
178.500
140.000
468.500
1,00
1,00
1,00
150.000
178.500
140.000
Otras Cargas de
Personal
Almuerzos
Renegociar contrato , cambiar a

nombre de Yobel
Armado
Mes
Nmero de Personas para "n"

pedidos
Dias al mes (Incluye refrigerios en horarios
especiales de sbado)
Costo por almuerzo
Total
Refrigerios
49
22
754,0
812.812

nombre de Yobel
Nmero de das
Nmero de personas
Refrigerios
Total
7,0
2,0
1.024,0
14.336
72
827.148
Uniformes al Personal
Dotacin de jeans, poleras,
guantes y botas, delantal (1)
49
No. Personas
Costo Unitario por Ao
Costo Anual
Meses
Costo Mensual
33.179
Movilidad personal - Bus ida y Renegociar contrato , cambiar a

vuelta
nombre de Yobel
Costo por viaje
N viajes al mes
Costo Unitario
Costo Total
Mes
Movilidad - Taxis casos
especiales
Movil - Radio taxi
Movil - Radio taxi
Costo Total
1.625.771
12
135.481
135.481
780.824,0
780.824
15.176,0
15.176
15.176
17.746,0
44,0
Ok. Confirmado
Mes
Total Movilidad
796.000
73
Gasto Administrativo
Comunicaciones ( En base a consumo de
anexos es una sla central)
Enlace Equant 8% de US$2,521,- x mes, se cierra el monto en
pesos (TC 650)
Telfono Almacn
Telfono CDR
Telfono Reparto
Yobel solicitar anexos

propios
F
131.092
Mes
F
F
F
Mes
Mes
Mes
50.000
20.000
90.000
160.000
291.092
Agua - Es un solo medidor ( se divide en funcin consumo Ok. Confirmado

por metro cbico)
Agua - CD
mes
Electricidad Es un solo Medidor

Ok. Confirmado
F
Electricidad - CD (se ha asignado en funcin a M"
mes
75% del total de consumo, existe 1 slo medidor
en la CIA
F
Mantenimiento Electricidad
mes
Mantenimiento - Contratos
pasan a Yobel)
Mantenimiento ( rancks,
anaqueles, pinturas e
iluminacin)
Mantenimiento 13 extintores
Mantenimiento Grifera
670.000
670.000
853.000
853.000
60.000
60.000
167.592
167.592
Ok. Confirmado
anual
2.011.10
0
anual
anual
325.000,
0
100.000,
0
74
27.083
8.333
203.008
Mantenimiento Equipos de Almacn (montacarga,
transpaleta, lnea de armado)
Mantenimiento Equipos de
Almacn
Utiles de Oficina
(simplificacin )
Material Impreso de
almacen,distribucin y ppto
Trabajos imprenta distribucin
Imprenta Transportista
Material control de Inventario
Material Impreso Almacen PT
Material de Contro de Calidad (etiquetas - bolsas
- suministros)
Cajas para Almacenamiento
Guias de despacho Legales
Lapiceros, Hojas Bond,
cuadernos, hules, clips, papel fax
Plumones, franela, gasas
Vigilancia
anual
mes
Anual
Anual
Anual
Anual
Mes
F
F
F
F
F
777.600
360.000
400.000
742.396
47.000
Mes
Mes
Mes
F
F
F
500.000
40.000
80.000
Mes
70.000
1.600.00
0
75
Coordinar con proveedor para que facture

50% Yobel
Contrato 2 guardias (12 Hras por

turno)
La vigilancia es para toda la
CIA
75
133.333
133.408
927.000
760.000
760.000
Ok. Confirmado
Limpieza
Limpieza de oficinas y almacen
Demarcacin
Aseo especializado

nombre de Yobel
F
mes
F
Anual
F
Anual
Limpieza de almacen
mes
150.000
359.996
1.200.00
0
120.000
150.000
30.000
100.000
400.000
Gastos Administrativo
de Gestin
Gastos de Viaje
Viajes de supervisin dentro
del pas
3 Veces al ao
564.000
47.000
3.000
49.000
Atenciones al personal
Dia Madre, Padre, Fiestas Patrias, Navidad,
Aniversario, Ao Nuevo, Nacimiento,
Especiales
4 veces al ao
mes
Alquileres- local propio
49,0
Centro Distribucion
3400 m2 / US$2.5
Depreciacion
Segn relacin adjunta
Armado (170304)
412.617
Se evaluar
tratamiento
63%
F
F
mes
mes
76
635.779
Almacn (170105 - 170301 170306 - 170405)
37%
mes
mes
Materiales de Sistemas
Material de Sistemas (toner
impresora, etiquetas)
33.333
33.333
% particip
Empaque y Embalaje
1,15
Factor caja/pedido
Costo Caja Chica
Costo Caja Mediana
79,00
125,00
365,00
Costo Caja Contenedor
60%
40%
100%
5%
pedidos
pedidos
pedidos
pedidos
677
817
615
706
807
591
4,00
7,00
Cinta Embalaje para caja chica

Cinta Embalaje para caja
Mediana
Contenedora
21,00
Film transparente (para

exportaciones)
Fijo
Mes
Costo Por Pedido
0,00
141,64
Fletes
Reparto Capital
Reparto Provincia
Flete provincia
45,3%
54,7%
Pedido
Pedido
Pedido
V
V
77
800
827
1.080
Recojo O/C
Campaa
F
Recojo de O/C (1.098% de los
pedidos)
Se deber incluir en costo x pedido los recojos que llegan con
otros doc administrativos de ventas Belcorp
30.000,0
45.000
450.000
2.000
678.000
Recojo CDR
Recojo CDR fijo por campaa
Recojo CDR ( GZ slo provincia 1 bulto)
Campaa
Campaa
Total
78
F
F
ANEXO N 2 : PRESUPUESTO COSTO POR PEDIDO YOBEL
Chile - Base
Informacin
Presupuesto Costo
por Pedido
Costo de Personal
Ceco
Periodo
Fijo Cantidad
(Var)
33
Sustitucin patronal a Yobel
Costo
Pesos
Costo Por
Campaa
(Variable)
Costo
Por Mes
(Fijo)
Hora Extra
Total
Sueldo
2.472.692 Incluye factor 2.472.692
prestacional
1,00
393.750
393.750
GG de Yobel Chile / Jefe CD /

Supervisor Operaciones Yobel
Admon D.
Mes

mercadera Fany Pizarro + nuevo
almacn)
Auxiliar de amacn
Auxiliar de amacn
Admon D.
Mes
Admon D.
Admon D.
Auxiliar de amacn
Apoyo a Fany Pizarro
Auxiliar de amacn
Operarios CDR
Admon D.
Admon D.
Admon D.
CDR
Reparto
Digitador de bodega
Auxiliar de bodega
Reparto
Reparto
C.Calidad
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
Mes
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
16
214.000
208.500
220.420
241.500
150.000
189.000
250.000
262.500
300.000
250.000
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
214.000
208.500
220.420
241.500
150.000
189.000
250.000
262.500
300.000
250.000
Mes
F
2
6
150.000
170.000
1,00
1,00
150.000
170.000
Total personas
Auxiliar de picking
Auxiliar de picking
Auxiliar de picking
Armado
Armado
Armado
79
Auxiliar de picking
Armado
Auxiliar de picking
Auxiliar de picking
Armado
Armado
Auxiliar Empaque
Embalaje
Auxiliar Empaque
Auxiliar Empaque- Vacante
Embalaje
Embalaje
F
F
F
Mes
Total
4
1
1
14
178.500
189.000
210.000
897.500
1,00
1,00
1,00
178.500
189.000
210.000
1
1
1
3
150.000
178.500
140.000
468.500
1,00
1,00
1,00
150.000
178.500
140.000
Otras Cargas de
Personal
Almuerzos
Renegociar contrato , cambiar a nombre de Yobel
Armado
Nmero de Personas para "n"
Mes
30
pedidos
Dias al mes (Incluye refrigerios en horarios especiales de
22
sbado)
Costo por almuerzo
754,0
Total
Refrigerios
Nmero de das
Nmero de personas
Refrigerios
Total
497.640

7,0
2,0
1.024,0
14.336
511.976
80
Uniformes al Personal
Dotacin de jeans, poleras, guantes y botas,
delantal (1)
30
No. Personas
33.179
Costo Unitario por Ao
Costo Anual
995.370
Meses
12
Costo Mensual
82.948
Movilidad personal - Bus ida y Renegociar contrato , cambiar a nombre de Yobel
vuelta
Costo por viaje
17.746,0
N viajes al mes
44,0
Costo Unitario
780.824,0
Costo Total
Mes
Movilidad - Taxis casos
especiales
Movil - Radio taxi
Movil - Radio taxi
Costo Total
82.948
780.824
Ok.
Confirmado
Mes
15.176,0
15.176
Total Movilidad
15.176
796.000
81
Gasto Administrativo
Comunicaciones ( En base a consumo de anexos es
una sla central)
Enlace Equant 8% de US$2,521,- x mes, se cierra el monto en
Mes
Yobel solicitar anexos

propios
F
131.092
pesos (TC 650)
Telfono Almacn
Telfono CDR
Telfono Reparto
Agua - Es un solo medidor ( se divide en funcin
consumo por metro cbico)
Agua - CD
Electricidad
Es un solo Medidor
Electricidad - CD (se ha asignado en funcin a

M" 75% del total de consumo, existe 1 slo
medidor en la CIA
Mantenimiento Electricidad
Mantenimiento - Contratos pasan a Yobel)
Mantenimiento ( rancks, anaqueles, pinturas e
iluminacin)
Mantenimiento 13 extintores
Mantenimiento Grifera
Mantenimiento Equipos de Almacn
(montacarga, transpaleta, lnea de armado)
Mantenimiento Equipos de Alm
F
F
F
50.000
20.000
90.000
Ok.
Confirmado
F
mes
670.000
670.000
Ok.
Confirmado
F
mes
853.000
853.000
60.000
60.000
167.592
167.592
Mes
Mes
Mes
mes
Ok.
Confirmado
F
anual
2.011.100
anual
anual
F
F
325.000,0
100.000,0
anual
1.600.000
mes
82
160.000
291.092
27.083
8.333
203.008
133.333
75
133.408
Utiles de Oficina
(simplificacin )
Material Impreso de almacen,distribucin y
ppto
Trabajos imprenta distribucin
Imprenta Transportista
Material control de Inventario
Material Impreso Almacen PT
Material de Contro de Calidad (etiquetas bolsas - suministros)
Cajas para Almacenamiento
Guias de despacho Legales
Lapiceros, Hojas Bond, cuadernos, hules, clips,
papel fax
Plumones, franela, gasas
Vigilancia
2.279.996
Anual
Anual
Anual
Anual
Mes
F
F
F
F
F
777.600
360.000
400.000
742.396
47.000
Mes
Mes
Mes
F
F
F
500.000
40.000
80.000
Mes
70.000
Coordinar con proveedor para que

facture 50% Yobel
927.000
760.000
760.000
Contrato 2 guardias (12 Hras

por turno)
La vigilancia es para toda la
CIA
Ok.
Confirmado
Limpieza
F
Limpieza de oficinas y almacen
mes
150.000 150.000
F
Demarcacin
Anual
359.996 30.000
F
Aseo especializado
Anual
1.200.000 100.000
F
Limpieza de almacen
mes
120.000
83
400.000
Gastos Administrativo
de Gestin
Gastos de Viaje
Viajes de supervisin dentro
del pas
3 Veces al ao
564.000
47.000
3.000
30.000
Atenciones al
personal
Dia Madre, Padre, Fiestas Patrias, Navidad,
Aniversario, Ao Nuevo, Nacimiento,
Especiales
4 veces al ao
mes
Alquileres- local
propio
Centro Distribucion
3400 m2 / US$2.5
Depreciacion
Segn relacin adjunta
Armado (170304)
Almacn (170105 - 170301 170306 - 170405)
30,0
412.617
5.531.022
Se evaluar tratamiento
63%
37%
mes
mes
mes
F
F
F
mes
635.779
1.233.398
En base a los activos que Yobel

comprar
84
1.869.177
Materiales de
Sistemas
Material de Sistemas (toner impresora,
etiquetas)
mes
33.333
33.333
% particip
Empaque y Embalaje
1,15
Factor caja/pedido
Costo Caja Chica
Costo Caja Mediana
79,00
125,00
365,00
Costo Caja Contenedor
60%
40%
100%
5%
pedidos
pedidos
pedidos
pedidos
677
817
615
706
807
591
4,00
7,00
Cinta Embalaje para caja chica

Mediana
Contenedora
21,00
Film transparente (para

exportaciones)
Mes
Fijo
Costo Por Pedido
0,00
141,64
Fletes
Reparto Capital
Reparto Provincia
Flete provincia
45,3%
54,7%
Pedido
Pedido
Pedido
V
V
85
657
827
602
Recojo O/C
Campaa
F
30.000,0
Recojo de O/C (1.098% de los
pedidos)
Se deber incluir en costo x pedido los recojos que llegan con otros doc administrativos de
ventas Belcorp
45.000
Recojo CDR
Recojo CDR fijo por campaa
Recojo CDR ( GZ slo provincia 1
bulto)
Campaa
Campaa
F
F
450.000
2.000
Total
4.288.24
Honorarios Yobel 10%

Fee total
86
678.000
COSTO POR PEDIDO YOBEL

Presupuesto
Gastos Costo
por Pedidos Chile
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
Total
FEE Mes
FEE
Camp.
Nmero de
Pedidos
13844
11695
14600
15282
14738
16374
16272
16992
17137
15323
19166
15872
187295
FEE
EMPAQUE Y
EMBALAJE
ARMADO
DESPACHO
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
2493184
2188736
2600325
2696847
2619794
2851476
2837155
2939084
2959601
2702739
3246936
2780489
252751188
21062599
14041733
32916366
2743030
1828687
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
74886752
6240563
4160375
15221242
12902073
16037402
16772671
16185705
17950573
17841481
18617933
18774228
16817548
20963035
17409817
205493707
17124476
11416317
TOTAL GASTO CD
45017588
42393971
45940889
46772680
46108661
48105211
47981798
48860179
49036991
46823448
51513133
47493467
566048013
47170668
31447112
TOTAL USD
67110
63032
68091
69076
67830
70478
70020
71015
70978
67520
73868
67599
826615
DETALLE DEL PRESUPUESTO

FEE
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
Total
Fletes - CDR
678000
678000
678000
678000
678000
678000
678000
678000
678000
678000
678000
678000
8136000
FEE Mes FEE Camp.

678000
452000
Fletes - ORDEN
COMPRA
45000
45000
45000
45000
45000
45000
45000
45000
45000
45000
45000
45000
540000
45000
30000
Materiales
33333
33333
33333
33333
33333
33333
33333
33333
33333
33333
33333
33333
399996
33333
22222
Costo de personal
3488171
3488171
3488171
3488171
3488171
3488171
3488171
3488171
3488171
3488171
3488171
3488171
41858053
3488171
2325447
Otras cargas de
personal
Gasto Admin. Almacn
1390924
1390924
1390924
1390924
1390924
1390924
1390924
1390924
1390924
1390924
1390924
1390924
16691082
1390924
927282
4297508
4297508
4297508
4297508
4297508
4297508
4297508
4297508
4297508
4297508
4297508
4297508
51570096
4297508
2865005
Gasto Admin. Gestin
77000
77000
77000
77000
77000
77000
77000
77000
77000
77000
77000
77000
924000
77000
51333
Alquiler Local
5531022
5531022
5531022
5531022
5531022
5531022
5531022
5531022
5531022
5531022
5531022
5531022
66372269
5531022
3687348
Honorarios Yobel
4288243
4288243
4288243
4288243
4288243
4288243
4288243
4288243
4288243
4288243
4288243
4288243
51458910
4288243
2858828
Depreciacin
1233398
1233398
1233398
1233398
1233398
1233398
1233398
1233398
1233398
1233398
1233398
1233398
14800781
1233398
822266
Total FEE
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
21062599
252751187
21062599
14041733
87
EMPAQUE Y
EMBALAJE
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
Total
Costo de personal
532310
532310
532310
532310
532310
532310
532310
532310
532310
532310
532310
532310
6387716
Embalaje
1960874
1656426
2068016
2164538
2087484
2319166
2304845
2406774
2427291
2170429
2714626
2248179
26528650
Total Embalaje
2493184
2188736
2600325
2696847
2619794
2851476
2837155
2939084
2959601
2702739
3246936
2780489
32916366
ARMADO
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
Total
Costo de personal
5604784
5604784
5604784
5604784
5604784
5604784
5604784
5604784
5604784
5604784
5604784
5604784
67257404
Depreciacin
635779
635779
635779
635779
635779
635779
635779
635779
635779
635779
635779
635779
7629348
Total Armado
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
6240563
74886752
DESPACHO
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
Total
Costo de personal
284050
284050
284050
284050
284050
284050
284050
284050
284050
284050
284050
284050
3408600
Temporales
Fletes
14937192
12618023
15753352
16488621
15901655
17666523
17557431
18333883
18490178
16533498
20678985
17125767
202085107
Total Despacho
15221242
12902073
16037402
16772671
16185705
17950573
17841481
18617933
18774228
16817548
20963035
17409817
205493707
88
Anexo N 3 : COSTOS DE PERSONAL

Chile Costo de
Personal
TOTAL
Ene
Pesos
Feb
Pesos
Mar
Pesos
Abr
Pesos
May
Pesos
Jun
Pesos
Jul
Pesos
Ago
Pesos
Sep
Pesos
Oct
Pesos
Nov
Pesos
Dic
Pesos
Total
Pesos
ADMINISTRACION
DISTRIBUCION
3.488.171
3.488.171
3.488.171
3.488.171
3.488.171
3.488.171
3.488.171
3.488.171
3.488.171
3.488.171
3.488.171
3.488.171
41.858.053
ARMADO
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
67.257.404
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
6.387.716
EMPAQUE Y
EMBALAJE
DESPACHO
TOTAL
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
3.408.600
9.909.315
9.909.315
9.909.315
9.909.315
9.909.315
9.909.315
9.909.315
9.909.315
9.909.315
9.909.315
9.909.315
9.909.315
118.911.773
En los siguientes cuadros adjuntos se muestra el desgloce de cada uno de los componentes del costo de personal.
89
Chile - Costo de Personal Administracin

Sueldo Bsico
mercadera Fany Pizarro + nuevo
almacn)
Nmero
Personas
Sueldo
Bsico
1
393.750
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Pesos
Pesos
Pesos
Pesos
Pesos
Pesos
Pesos
Pesos
Pesos
Pesos
Pesos
Pesos
393.750
393.750
393.750
393.750
393.750
393.750
393.750
393.750
393.750
393.750
393.750
Total
393.750
4.725.000
250.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
6.000.000
GG de Yobel Chile / Jefe CD / Supervisor

Operaciones Yobel
2.472.692
2.472.692
2.472.692
2.472.692
2.472.692
2.472.692
2.472.692
2.472.692
2.472.692
2.472.692
2.472.692
2.472.692
2.472.692
29.672.308
893.750
893.750
893.750
893.750
893.750
893.750
893.750
893.750
893.750
893.750
893.750
893.750
10.725.000
Sueldos Operativos
PRESTACIONES SOCIALES
Vacaciones
Aguinaldo Navideo (13vo sueldo)
Sub Total Prestaciones Sociales
5,80%
5,40%
11,20%
52.106
52.106
52.106
52.106
52.106
52.106
52.106
52.106
52.106
52.106
52.106
52.106
625.268
47.816
47.816
47.816
47.816
47.816
47.816
47.816
47.816
47.816
47.816
47.816
47.816
573.788
1,20%
1,20%
2,40%
11.083
11.083
11.083
11.083
11.083
11.083
11.083
11.083
11.083
11.083
11.083
11.083
132.990
10.725
10.725
10.725
10.725
10.725
10.725
10.725
10.725
10.725
10.725
10.725
10.725
128.700
1.015.479
1.015.479
1.015.479
1.015.479
1.015.479
1.015.479
1.015.479
1.015.479
1.015.479
1.015.479
12.185.745
3.488.171 3.488.171 3.488.171
3.488.171
3.488.171
3.488.171 3.488.171 3.488.171
3.488.171
3.488.171
41.858.053
APORTES PATRONALES
Seguro Social
Cesanta
Sub Total Aportes Patronales
SUB TOTAL
TOTAL
1.015.479
1.015.479
3.488.171
3.488.171
90
Chile -Costo de Personal Empaque y

Sueldo Bsico
Nmero
Personas
Sueldo
Bsico
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Total
Auxiliar Empaque
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
1.800.000
Auxiliar Empaque
178.500
178.500
178.500
178.500
178.500
178.500
178.500
178.500
178.500
178.500
178.500
178.500
178.500
2.142.000
Auxiliar Empaque- Vacante
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
140.000
1.680.000
Total
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
5.622.000
Sueldos
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
468.500
5.622.000
27.314
27.314
27.314
27.314
27.314
27.314
27.314
27.314
27.314
27.314
27.314
27.314
327.763
25.065
25.065
25.065
25.065
25.065
25.065
25.065
25.065
25.065
25.065
25.065
25.065
300.777
5.809
5.809
5.809
5.809
5.809
5.809
5.809
5.809
5.809
5.809
5.809
5.809
69.713
5.622
5.622
5.622
5.622
5.622
5.622
5.622
5.622
5.622
5.622
5.622
5.622
67.464
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
532.310
6.387.716
Vacaciones
Aguinaldo Navideo (13vo
sueldo)
Sub Total Prestaciones
Sociales
5,80%
5,40%
11,20%
APORTES PATRONALES
Seguro Social
Cesanta
TOTAL
1,20%
1,20%
2,40%
91
Chile -Costo de Personal

Sueldo Bsico
Armado
Nmero
Personas
Sueldo
Bsico
Ene
Feb
Prom
Pesos
Mar
Pesos
Abr
Pesos
Pesos
May
Jun
Jul
Pesos
Pesos
Pesos
Ago
Sep
Oct
Pesos
Pesos
Nov
Pesos
Dic
Pesos
Total
Pesos
Pesos
Auxiliar de amacn
214.000
428.000
428.000
428.000
428.000
428.000
428.000
428.000
428.000
428.000
428.000
428.000
428.000
5.136.000
Auxiliar de amacn
208.500
208.500
208.500
208.500
208.500
208.500
208.500
208.500
208.500
208.500
208.500
208.500
208.500
2.502.000
Auxiliar de amacn
220.420
220.420
220.420
220.420
220.420
220.420
220.420
220.420
220.420
220.420
220.420
220.420
220.420
2.645.040
Apoyo a Fany Pizarro
241.500
241.500
241.500
241.500
241.500
241.500
241.500
241.500
241.500
241.500
241.500
241.500
241.500
2.898.000
Auxiliar de amacn
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
150.000
1.800.000
Operarios CDR
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
2.268.000
Digitador de bodega
262.500
262.500
262.500
262.500
262.500
262.500
262.500
262.500
262.500
262.500
262.500
262.500
262.500
3.150.000
Auxiliar de bodega
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
3.600.000
250.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
6.000.000
Auxiliar de picking
150.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
3.600.000
Auxiliar de picking
170.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
12.240.000
Auxiliar de picking
178.500
714.000
714.000
714.000
714.000
714.000
714.000
714.000
714.000
714.000
714.000
714.000
714.000
8.568.000
Auxiliar de picking
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
189.000
2.268.000
Auxiliar de picking
210.000
210.000
210.000
210.000
210.000
210.000
210.000
210.000
210.000
210.000
210.000
210.000
210.000
2.520.000
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
59.195.040
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
4.932.920
59.195.040
287.589
287.589
287.589
287.589
287.589
287.589
287.589
287.589
287.589
287.589
287.589
287.589
3.451.071
263.911
263.911
263.911
263.911
263.911
263.911
263.911
263.911
263.911
263.911
263.911
263.911
3.166.935
61.168
61.168
61.168
61.168
61.168
61.168
61.168
61.168
61.168
61.168
61.168
61.168
734.018
59.195
59.195
59.195
59.195
59.195
59.195
59.195
59.195
59.195
59.195
59.195
59.195
710.340
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
5.604.784
67.257.404
Total
25
Sueldos
Vacaciones
sueldo)
Sociales
5,80%
5,40%
11,20%
APORTES PATRONALES
Seguro Social
Cesanta
TOTAL
1,20%
1,20%
2,40%
92
Chile -Costo de Personal Despacho

Sueldo Bsico
Despacho
Nmero
Personas
Sueldo Bsico
Ene
Pesos
Total
Sueldos
250.000
250.000
Feb
Pesos
250.000
Mar
Pesos
Abr
May
Pesos
250.000
Pesos
250.000
250.000
Jun
Pesos
250.000
Jul
Pesos
250.000
Ago
Pesos
250.000
Sep
Pesos
250.000
Oct
Pesos
250.000
Nov
Pesos
250.000
Dic
Pesos
250.000
Total
Pesos
3.000.000
250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 3.000.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
250.000
3.000.000
Vacaciones
sueldo)
Sociales
5,80%
5,40%
14.575
14.575
14.575
14.575
14.575
14.575
14.575
14.575
14.575
14.575
14.575
14.575
174.900
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
13.375
160.500
3.100
3.100
3.100
3.100
3.100
3.100
3.100
3.100
3.100
3.100
3.100
3.100
37.200
3.000
3.000
3.000
3.000
3.000
3.000
3.000
3.000
3.000
3.000
3.000
3.000
36.000
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
284.050
3.408.600
11,20%
APORTES PATRONALES
Seguro Social
Cesanta
TOTAL
1,20%
1,20%
2,40%
93
ANEXO N4: VOLMENES PARA LOS CAMIONES Y FURGONES

NORTE GRANDE
Zonas Pedido
1101
226
1102
149
1103
184
1104
162
1105
145
1110
143
1111
141
1113
91
1114
10
1242
Caja
Chica
138
91
112
99
89
87
86
55
6
758
Vol. Caj.
Caja Mediana Chi
113
1.236
75
0.817
92
1.005
81
0.883
73
0.795
72
0.784
71
0.773
45
0.497
5
0.055
621
6.8
Vol. Caj.
Med
Vol.
Tot
1.973
1.304
1.603
1.410
1.269
1.251
1.233
0.793
0.088
10.8
3.210
2.121
2.608
2.293
2.063
2.035
2.006
1.290
0.143
17.6
31.1
TOTAL =
48.7
NORTE CHICO
Zonas Pedido
1106
156
1107
154
1108
133
1109
212
1112
113
768
Caja
Chica
95
94
81
129
69
468
Vol. Caj.
Caja Mediana Chi
78
0.850
77
0.839
67
0.729
106
1.159
57
0.618
384
4.2
Vol. Caj.
Med
1.357
1.339
1.163
1.850
0.987
6.7
Vol.
Tot
2.207
2.178
1.891
3.009
1.605
10.9
19.3
TOTAL =
94
30.2
SANTIAGO
Caja
Chica
92
87
83
70
133
100
126
93
52
85
74
11
Vol. Caj.
Caja Mediana Chi
75
0.823
71
0.780
68
0.747
57
0.628
109
1.191
82
0.899
103
1.126
76
0.834
43
0.466
69
0.758
60
0.661
9
0.097
Vol. Caj.
Med
1.314
1.245
1.193
1.003
1.902
1.435
1.798
1.331
0.743
1.210
1.055
0.156
SAN FELIPE QUILLOTA

Caja
Chica
Zonas Pedido
1210
119
73
1211
199
121
1216
14
9
332
Vol. Caj.
Caja Mediana Chi
60
0.650
100
1.087
7
0.077
Vol. Caj.
Med
1.038
1.736
0.122
Zonas Pedido
1201
151
1202
143
1203
137
1204
115
1205
218
1206
165
1207
206
1208
153
1209
85
1212
139
1214
121
1215
18
95
Vol. Tot Vol Tot + Vol F. Ped.

2.137
3.317
2.025
3.880
1.940
3.734
1.631
3.458
3.093
4.754
2.334
4.638
2.924
4.873
2.165
4.317
1.209
3.078
1.968
3.423
1.715
3.419
0.253
1.839
Vol. Tot Vol Tot + Vol F. Ped.

1.688
3.343
2.823
5.009
0.199
1.156
9.508
SANTIAGO
Zonas Pedido
1301
194
1302
201
1303
196
1304
222
1305
103
1306
194
1307
191
1317
19
Caja
Chica
118
122
120
135
63
118
117
11
Vol. Caj.
Caja Mediana Chi
99
1.058
102
1.096
100
1.071
113
1.211
52
0.561
99
1.058
98
1.045
10
0.102
Vol. Caj. Med

1.723
1.785
1.744
1.972
0.913
1.723
1.702
0.166
Vol. Tot
2.781
2.882
2.815
3.183
1.474
2.781
2.748
0.268
Caja
Chica
40
73
74
90
61
93
60
48
81
619
Vol. Caj.
Caja Mediana Chi
33
0.357
59
0.650
61
0.663
73
0.803
50
0.548
76
0.829
49
0.535
40
0.433
66
0.727
507
5.55
Vol. Caj. Med

0.570
1.038
1.058
1.282
0.875
1.323
0.855
0.692
1.160
8.85
Vol. Tot
0.927
1.688
1.721
2.085
1.423
2.151
1.390
1.125
1.887
14.40
Vol Tot + Vol F. Ped.

6.355
6.553
6.421
7.149
3.775
6.355
6.289
1.393
QUINTA REGION
Zonas Pedido
1308
65
1309
119
1310
121
1311
147
1312
100
1313
152
1314
98
1315
79
1316
133
1015

TOTAL =
96
20.7
35.1 m
SANTIAGO
Zonas Pedido
1401
186
1402
259
1403
178
1404
166
1406
198
1407
134
1408
115
1409
95
1410
188
1416
137
1418
32
Caja
Chica
113
158
109
101
121
82
70
58
115
83
Vol. Caj.
Caja Mediana Chi
93
1.015
130
1.416
89
0.975
83
0.908
99
1.082
67
0.735
57
0.628
48
0.521
94
1.028
68
0.748
19
RANCAGUA - TALCA - LINARES

Caja
Chica
Zonas Pedido
Caja
1411
254
155
1412
149
91
1413
188
115
1414
142
86
1417
22
13
755
461
Vol. Caj.
Med
1.620
2.260
1.556
1.450
1.727
1.173
1.002
0.831
1.642
1.194
Vol.
Tot
2.635
3.675
2.531
2.358
2.809
1.907
1.630
1.352
2.670
1.942
Vol Tot + Vol F. Ped.

4.733
6.261
4.581
4.326
4.988
3.664
3.257
2.850
4.784
3.715
0.174
0.277
0.451
1.526
Vol. Caj.
Mediana Chi
127
1.389
75
0.815
94
1.028
71
0.775
11
0.120
378
4.13
Vol. Caj.
Med
2.217
1.300
1.642
1.236
0.192
6.59
Vol.
Tot
3.606
2.115
2.670
2.011
0.312
10.71
16

TOTAL =
97
9.5
3
20.2 m
PUNTA ARENAS
Zonas Pedido
1601
131
1602
117
248
Caja
Vol. Caj.
Vol. Caj.
Chica
Med
Caja Mediana Chi
80
66
0.716
1.143
71
59
0.639
1.021
151
124
1.36
2.16
Vol.
Tot
1.859
1.660
3.52
2.8
TOTAL =
6.3 m
SUR GRANDE
Zonas Pedido
1603
84
1604
103
1605
117
1606
28
1607
72
1608
90
1609
102
1610
153
1611
113
863
Caja
Chica
52
63
71
17
44
55
62
94
69
526
Vol. Caj.
Vol. Caj.
Caja Mediana Chi
Med
42
0.461
0.737
52
0.565
0.901
58
0.637
1.018
14
0.152
0.242
36
0.395
0.630
45
0.492
0.785
51
0.559
0.892
77
0.838
1.337
57
0.618
0.986
431
4.10
6.54

TOTAL =
98
Vol.
Tot
1.198
1.466
1.655
0.394
1.025
1.277
1.450
2.175
1.603
10.64
8.8
3
19.4 m
SUR CHICO
Zonas Pedido
1509
153
1510
104
1511
199
1512
141
1513
111
1514
132
1515
177
1517
9
1518
90
1521
106
1222
Caja
Chica
93
63
122
86
68
81
108
5
55
65
745
Vol. Caj.
Vol. Caj.
Caja Mediana Chi
Med
76
0.835
1.332
52
0.568
0.906
100
1.088
1.737
70
0.768
1.226
56
0.608
0.970
66
0.721
1.151
89
0.968
1.546
4
0.047
0.075
45
0.494
0.789
53
611
0.581
7
0.927
11

TOTAL =
99
Vol.
Tot
2.167
1.474
2.826
1.994
1.578
1.872
2.514
0.121
1.283
1.508
17.34
10.3
3
27.6 m
ANEXO 5: EJEMPLO DE CLCULO DE VOLMENES PARA DISEAR LA ARQUITECTURA DE

ANAQUELES
CODPROD TIPO
DESCRIP
C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 MAX
210061010 Delineador ESIKA DEL CEJAS NEGRO 1.1 GR
77 299
21 205 303 109 303
210061020 Delineador ESIKA DEL CEJ NATURAL 1.1 GR
174 225
12 169 254 157 254
ESIKA DEL OJO PLATEADO
210072010 Delineador BACARAT
166 814
24 381 668 203 814
210072020 Delineador ESIKA DEL OJO DORADO IMPERIAL
116 274
4 194 194 133 274
210072030 Delineador ESIKA DEL OJO MARRON BRESCIA
153 235
32 208 382
98 382
210072040 Delineador ESIKA DEL OJO VERDE SIDNEY
274 596
14 414 460 176 596
ESIKA DEL OJ AZUL
210072050 Delineador MEDITERRANEO
276 436
41 308 633 208 633
210072060 Delineador ESIKA DEL OJO MARRON CAFE
186 390
34 420 340 166 420
210072070 Delineador ESIKA DEL OJO NEGRO INTENSO
976 1592 106 1482 1388 535 1592
210072080 Delineador ESIKA DEL OJO CELESTE CAPRICE
294 538
5 432 754
22 754
ESIKA DEL LAB MARRON
210136010 Delineador COLONIAL
177 354
46 272 221
63 354
210136020 Delineador ESIKA DEL LAB MARRON MODENA
124 240
5 250 287
71 287
210136030 Delineador ESIKA DEL LAB ROSA AMBROSIA
90 220
8 124 269
44 269
210136040 Delineador ESIKA DEL LAB ROJO BROADWAY
119 153
18 168 110
52 168
210136050 Delineador ESIKA DEL LAB MARRON ALBANO
246 910
33 494 249 127 910
210136060 Delineador ESIKA DEL LAB MARRON AIDA
166 188
21 243 496
32 496
210136070 Delineador ESIKA DEL LAB VIOLETA ACCENT
74 181
2 183 301
40 301
ESIKA DEL DUO MARRON 210069010 Delineador DORADO
514
0
0
0 146 2438 2438
210069020 Delineador ESIKA DEL DUO GRANATE -PLATA
371
0
0
0
95 934 934
ESIKA DEL DUO PALO ROSA210069030 Delineador BLANCO
76
0
0
0
46 300 300
210069040 Delineador ESIKA DEL DUO NEGRO-ROJO
178
0
0
0
58 725 725
210069050 Delineador ESIKA DEL DUO CORAL-MARRON
121
0
0
0
62 648 648
100
VOL
13.3
13.3
Vol
Tamao
Necs
Lote
4030
1805
3378
1805
13.3
13.3
13.3
13.3
10826
3644
5081
7927
1805
1805
1805
1805
13.3
13.3
13.3
13.3
8419
5586
21174
10028
1805
1805
1805
1805
13.3
13.3
13.3
13.3
13.3
13.3
13.3
4708
3817
3578
2234
12103
6597
4003
1805
1805
1805
1805
1805
1805
1805
14.2
14.2
34620
13263
1690
1690
14.2
14.2
14.2
4260
10295
9202
1690
1690
1690
210069060 Delineador ESIKA DEL DUO MARRON-AZUL

187061015 Delineador Ultra SILK delin cejas NOCHE
187061025 Delineador Ultra SILK delin cejas CABAA
EBEL DOUBLE EFFET DEL CEJ
260061010 Delineador NOIR
EBEL DOUBLE EFFET DEL CEJ
260061020 Delineador BRUN
EBEL DEFINI DEL OJOS
260072010 Delineador NEGRILLON
260072020 Delineador EBEL DEFINI DEL OJOS TERRE
260072030 Delineador PLATINAGE
260072040 Delineador EBEL DEFINI DEL OJO BLEU MARIN
260072050 Delineador EBEL DEFINI DEL OJOS PRAIRIE
260072060 Delineador EBEL DEFINI DEL OJOS BLANC
260072070 Delineador CAPUCCINO
260132010 Delineador EBEL PARFAIT LEV DEL L COLORE
EBEL PARFAIT LEV DEL L
260132020 Delineador CAMPAGN
260132030 Delineador EBEL PARFAIT LEV DEL L MURE
260132040 Delineador EBEL PARFAIT LEV DEL L MADERE
EBEL PARFAIT LEV DEL L
260132050 Delineador CARAMEL
260132060 Delineador EBEL PARFAIT LEV DEL L ROSE
187132015 Delineador Ultra SILK delin lab COLONIAL
187132025 Delineador Ultra SILK delin lab MAPLE
187132035 Delineador Ultra SILK delin lab PINKETTE
187132045 Delineador Ultra SILK delin lab PASSIONET
187132055 Delineador Ultra SILK delin lab CEDRO
187132065 Delineador Ultra SILK delin lab TIMBER
187132085 Delineador Ultra SILK delin lab FRUTILLA
187072015 Delineador Ultra SILK delin ojos SILVERY
187072025 Delineador Ultra SILK delin ojos DOREN
186
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
71
0
0
921
70
129
921
14.2
70 30.345
129 30.345
13078
2124
3915
1690
791
791
24
65
11
35
65 36.864
2396
651
47
13
212
16
17
63
212 36.864
7815
651
148
22
30
0
483
114
0
0
0
0
0
0
483 36.864
114 36.864
17805
4202
651
651
60
114
141
22
14
2
25
2
283
350
387
88
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
283
350
387
88
36.864
36.864
36.864
36.864
10433
12902
14266
3244
651
651
651
651
39
10
2
13
255
64
0
4
0
5
0
41
255 36.864
64 36.864
9400
2359
651
651
12
46
60
5
10
17
128
153
296
8
9
27
7
4
17
156
100
103
156 36.864
153 36.864
296 36.864
5751
5640
10912
651
651
651
30
24
0
0
0
0
0
0
0
0
0
15
7
0
0
0
0
0
0
0
0
0
463
153
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
16
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
95
98
255
62
104
40
112
119
53
280
155
463 36.864
153 36.864
255
13.3
62
13.3
104
13.3
40
13.3
112
13.3
119
13.3
53
13.3
280
13.3
155
13.3
17068
5640
3392
825
1383
532
1490
1583
705
3724
2062
651
651
1805
1805
1805
1805
1805
1805
1805
1805
1805
101
187072032
187072035
187072045
187072055
187072065
187072075
Delineador
Delineador
Delineador
Delineador
Delineador
Delineador
199060010 Delineador
ULT DEL LAP OJO NEGRO EBANO

Ultra SILK delin ojos MADEIRA
Ultra SILK delin ojos CELEST
Ultra SILK delin ojos ZAFIRO
Ultra SILK delin ojos CAFETO
Ultra SILK delin ojos NEGRESS
DEST DEL O L TURQUESA
ILLUSION
DEST DEL OJ LIQ NATURAL OASIS
DEST DEL OJ LIQ ROSADO
MIRACLE
DEST DEL O L BLANCO
INNOCENCE
DEST DEL OJ LIQ CORAL MAGIC
199060060 Delineador DEST DEL OJ LIQ GRIS FANTASY
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
74
95
221
173
194
879
74
95
221
173
194
879
13.3
13.3
13.3
13.3
13.3
13.3
984
1264
2939
2301
2580
11691
1805
1805
1805
1805
1805
1805
0
0
0 1931 1233
0 694 556
807
176
216 1931
220 694
44.1
44.1
85157
30605
544
544
695
403
127
84
695
44.1
30650
544
0
0
0
0
375
491
500
624
200
395
34
51
500
624
44.1
44.1
22050
27518
544
544
0 1186
534
257
98 1186
44.1
52303
544
RESUMEN:
Promedio de Volmen Necesario =
Mximo Volmen Necesario =
Total de items =
N Items que no entraran al 100% =
% Items que no entraran al 100% =
102
10221
85157
24000
61
6
10%
ANEXO 6: DISEO DE CARRO PARA PICKING
103

Evaluacion Estrategica

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

EVALUACION DE LA DECISIN ESTRATEGICA DE LA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

CHRISTIAN DAVID ENCINAS CASAAS

1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA BELCORP S.A

4. EVALUACION DEL INSOURCING

4.1. ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD

5.DISEO E IMPLEMENTACION DE LAS MEJORAS LLEVADAS A CABO

5.1. REDUCCION EN COSTOS DE FLETES, REGIONES Y SANTIAGO

ANEXO 1. PRESUPUESTO COSTO POR PEDIDO BELCORP

1.1 Descripcin de la empresa Belcorp S.A

como lderes por la mujer

al brindarle belleza y bienestar,

mediante un equipo de gente comprometida en satisfacer sus deseos a travs

1.2 Anlisis del Entorno

(Ao 2004 proyectado)

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica Censo 2002

Pob. Femenina por Tramos de Edad

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica Censo 2002

ANLISIS DEL CRECIMIENTO POBLACIONAL:

N Consultoras por cada mil habit.

Poblacin total ( miles)

F u en te P o b lacin : INE Ch ile - C enso 2002 F u en te N S E: C orp a Ch ile 2002

CARACTERSTICAS DEL MERCADO COSMTICO

Total Mercado Cosmtico Chile (miles US$)

Fuente Cmara Industria Cosmtica

DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN POR NSE

Fuente: Estudios de Mercado CORPA 2002

DISTRIBUCIN DEL MERCADO COSMTICO POR NSE

Fuente: Estudios de Mercado CORPA 2002

1.2.2 Caractersticas del mercado cosmtico

RANKING TOTAL MERCADO COSMTICOS

Fuente: Cmara de la Industria Cosmtica de Chile, Mayo 2003

Promotora de Belleza es la razn social con la que Belcorp opera en Chile, en el

C mara Industria C os m tica,

C hile M ayo 2003

Las empresas que actan en la venta directa prcticamente poseen un formato

Estas empresas se diferencian tambin por el costo de su catlogo, el costo del

Sin monto minimo

1.3 DESCRIPCION DE LA EMPRESA YOBELSCM

yobel SCM Logistics, Servicios logsticos integrados.

yobel SCM Costume Jewelry, Servicios de manufactura a terceros.

La empresa apuesta a una estrategia de diferenciacin en el servicio y en la

3.- LA DECISIN ESTRATGICA

Ante la problemtica antes mencionada la empresa evala dos posibles

La primera alternativa fue desechada, esto debido a que la empresa no quera

Corporativamente se decide una alianza estratgica con la empresa

Trminos del contrato:

4.- EVALUACIN DEL INSOURCING

Este indicador es de suma importancia ya que hace referencia a la cantidad de

Fuente Elaboracin Propia

De acuerdo al cuadro anterior vemos que la productividad por operario estaba en

Fuente Elaboracin Propia

4.2) Indicadores de Servicio

Indicadores que manejan los dems pases:

SAN FELIPE-L.ANDES 112

Este indicador se mantiene en 98%, durante la administracin de Belcorp

4.3) Anlisis de los costos.

COSTO POR PEDIDO GESTIN BELCORP S.A

Costo Pedidos Empaque Armado Total

Fuente elaboracin propia

En el siguiente cuadro se muestra los resultados obtenidos luego de la gestin que