Unidad 3

Anlisis y valuacin de puestos

5.1. Importancia del estudio del trabajo para la
descripcin del puesto y la valuacin del mismo.
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS
Descripcin de Cargos
La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin
directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de
cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la
administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una
descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la
simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una
descripcin de puesto y anlisis de puestos.
La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones
y/o actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas
o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems
cargos que existen en una empresa; es la enumeracin detallada de las
atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las
atribuciones o tareas (cmo lo hace) y losobjetivos del cargo (por qu lo hace).
Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y
de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se
ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de
todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden
unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden
permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se
espera de l, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinacin

entre empleados tendr que saber cules son las funciones que corresponden
a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito
y discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada
vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor
de ms experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la
gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y
posibles medidas correctivas en la lnea de productos.

La descripcin de puestos se divide en:

1. Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.
2. Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una
de las actividades que debe realizar el trabajador.
La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:
1. CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, conel fin de evitar
confusiones.
2. SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que
lo lea entienda lo que se hace en se puesto.
3. CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.
4. PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones
5. VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est
leyendo.
En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los
cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.

Anlisis de Cargos
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con
los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo

de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la

clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin.
Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste:
se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos,
cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante,
que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la
utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos
desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce
descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e
intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica ycorrelaciona datos
ocupacionales; desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertos o
que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para
facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de
evaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos;
prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de
patrones y tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos
ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda
ocupacional relacionada.
El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que
se da cada uno de los factores de valuacin.
El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de
requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de
trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de
especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos
intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que
permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la
naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los
cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de
especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus
caractersticas de comportamiento.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr
variaciones segn setrate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y
dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son:
Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas
y solicitudes tpicas que recibir.
Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control".

Normas sobre desempeo y carga de trabajo.

Relaciones; interfaces del cargo.
Supervisin; relaciones de dependencia.
Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento.
Condiciones de trabajo; peligros.
Promocin y oportunidades de carrera.
Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La
observacin directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a
trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; mtodos
mixtos que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos brindan la
posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos,
haciendo de esta manera ms confiable el estudio.
Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:
1. Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos.
2. Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento
del anlisis (ni anteriores, ni futuras).
3. Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo
evitando la contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan.
4. Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios
posibles evitando que el empleado infle o menosprecie susresponsabilidades.
En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es
a travs de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es
importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy
conveniente contar con una gua o formato que facilite seguir un orden y que
evite que olvidemos algn punto importante:
Por lo tanto, se sugiere:
1. Explicar el propsito de la entrevista. No d ni ms ni menos informacin de
la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.
2. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.

3. Iniciar con preguntas directas y concretas.

4. Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
5. Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin
neutra, uso del eco, uso de la interpretacin).
6. Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin
al entrevistado.
7. Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar
aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni
hacerlo sentir que no le creemos.
8. Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni
pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar
cules sern los siguientes pasos.
En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente.Unos
das despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras
notas pueden convertirse en documentos indescifrables.
Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica
del puesto (si el anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el
primer caso, de establecer el propsito o responsabilidad central del puesto y
aclarando como se cumple con las responsabilidades y cul es la finalidad de
las mismas.
En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales
funciones o actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se
hace, cmo se hace y para qu se hace.
Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen,
indicando de la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada
uno de los factores de valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el
puesto. Cabe mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los
resultados, en una organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de
Puestos hay que pensar en su mantenimiento.
En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos
existentes hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin
continuamente.

En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a

travs del Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:
a) Sueldos bajos en comparacin con el mercado.
b) Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.
c) Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayorresponsabilidad.
d) Cambios en algunas actividades del puesto.
e) Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.
En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de
ninguna ayuda pues slo es til para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA
DE LOS PUESTO.
As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto
a valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer
cambios en el grado en que se dan uno o ms factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca
de un sistema de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe
comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de una
empresa puede ser un error gravsimo.
Los pasos para realizar el anlisis del puesto son:
1. APROBACIN DE LA GERENCIA
Los costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si
lo quiere o no, si tiene el presupuesto.
2. OBJETIVOS
Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto.
3. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES
Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con sta. Los
trabajadores deben de conocer en qu consiste este anlisis.
Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a

continuacin se indican:
TENER ENCABEZADO: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se
pone el nmero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a
que rea pertenece y donde se encuentra esepuesto dentro de la organizacin.
Debe de tener jerarqua, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se
debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del anlisis.
DESCRIPCIN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a travs de una
entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.
La redaccin del anlisis de puestos debe tratar de dejar la descripcin en un
sentido lgico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo
esencial, utilizar trminos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el
tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y
funcional.
Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
1. Lagunas o problemas que puede tener la organizacin.
2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
3. Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las
obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
PARA LOS SUPERVISORES
a) Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.
b) Evita interferencia en el mando.
c) La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede
salir de ellas.
PARA EL TRABAJADOR
1) Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.
2) Impide que invada las actividades de otro trabajador.
3) Seala las fallas o aciertos del trabajador.

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

A. Facilita la conduccinde entrevistas.
B. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el
trabajador debe de realizar y lo que ste realiza.
C. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

5.2. El estudio del trabajo en la estructura de salarios

Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el
trabajador, en dinero o en especie.
El salario mnimo: Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para
subvencionar sus necesidades normales y las de su familia, en el orden
material, moral o cultural.
Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de l no se puede pactar ninguna
remuneracin; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las
condiciones de la macroeconoma imperantes.
El Salario base
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o
de ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta
para percibir los complementos.
Puede venir constituido por el Salario Mnimo Interprofesional, por el Salario
Convenio segn su categora o puede referirse al salario pactado en el contrato
individual de trabajo (Salario segn Contrato laboral).

Los complementos salariales

Son cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atencin a
circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin
y resultados de la empresa. Por tanto, se puede distinguir entre:

Complementos personales. Son los que se establecen en atencin a las

circunstancias personales del trabajador, tales como antigedad, titulacin,
idiomas y otros similares
Complementos de puesto de trabajo. Estos complementos se determinan:
En funcin de ciertas caractersticas del puesto de trabajo tales como
peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.
Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo
realizado. As los pluses de actividad, asistencia y asiduidad, Incentivos, horas
extraordinarias, festivos, etc.
Complementos segn los resultados de la empresa

Que suponen la participacin en los beneficios. Los distintos complementos

pueden tener o no carcter consolidable en funcin del concepto al que
obedezcan. Esto es, si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de
trabajo, el carcter consolidable lo tendrn aquellos complementos que
acompaen al trabajador pese a la modificacin efectuada. As son
complementos consolidables los relativos a la persona del trabajador.
La liquidacin y pago del Salario
La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la
fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo de
tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones peridicas y regulares no
podr exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn
derecho a percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a
cuenta del trabajo ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de
un recibo individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se
ajustar al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social,
salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la
empresa y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo
que contenga con la debida claridad y separacin las diferentes percepciones
del trabajador, as como las deducciones que legalmente procedan.
El inters por demora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo
adeudado.
El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad
Social, podr efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante

taln u otra modalidad de pago similar a travs de entidades de crdito, previo

informe al comit de empresa o delegados de personal.
Artculos sobre salariados y garantas salariales
Artculo 26. Del salario.
Se considerar salario la totalidad de las percepciones econmicas de los
trabajadores, en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los
servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo,
cualquiera que sea la forma de remuneracin, o los perodos de descanso
computables como de trabajo.
Mediante la negociacin colectiva o, en su defecto, el contrato individual, se
determinar la estructura del salario, que deber comprender el salario base,
como retribucin fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso,
complementos salariales fijados en funcin de circunstancias relativas a las
condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa, que se calcularn conforme a los criterios que a tal
efecto se pacten. Igualmente se pactar el carcter consolidable o no de dichos
complementos salariales, no teniendo el carcter de consolidables, salvo
acuerdo en contrario, los que estn vinculados al puesto de trabajo o a la
situacin y resultados de la empresa.

Artculo 27. Salario mnimo interprofesional.

1. El Gobierno fijar, previa consulta con las organizaciones sindicales y
asociaciones empresariales ms representativas, anualmente, el salario
mnimo interprofesional, teniendo en cuenta:

El ndice de precios al consumo.

La productividad media nacional alcanzada.

El incremento de la participacin del trabajo en la renta nacional.

La coyuntura econmica general.

Igualmente se fijar una revisin semestral para el caso de que no se cumplan

las previsiones sobre el ndice de precios citado.
La revisin del salario mnimo interprofesional no afectar a la estructura ni a
la cuanta de los salarios profesionales cuando stos, en su conjunto y cmputo
anual, fueran superiores a aqul.
El salario mnimo interprofesional, en su cuanta, es inembargable.

Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn del sexo.

El empresario est obligado a pagar por la prestacin de un trabajo de igual
valor el mismo salario, tanto por salario base como por los complementos
salariales, sin discriminacin alguna por razn de sexo.
Artculo 29. Liquidacin y pago.
1. La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en
la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El perodo de
tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones peridicas y regulares no
podr exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn
derecho a percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a
cuenta del trabajo ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de
un recibo individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se
ajustar al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social,
salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la
empresa y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo
que contenga con la debida claridad y separacin las diferentes percepciones
del trabajador, as como las deducciones que legalmente procedan.
La liquidacin de los salarios que correspondan a quienes presten servicios en
trabajos que tengan el carcter de fijos discontinuos, en los supuestos de
conclusin de cada perodo de actividad, se llevar a cabo con sujecin a los
trmites y garantas establecidos en el apartado 2 del artculo 49.
2. El derecho al salario a comisin nacer en el momento de realizarse y
pagarse el negocio, la colocacin o venta en que hubiera intervenido el
trabajador, liquidndose y pagndose, salvo que se hubiese pactado otra cosa,
al finalizar el ao.
El trabajador y sus representantes legales pueden pedir en cualquier momento
comunicaciones de la parte de los libros referentes a tales devengos.
3. El inters por mora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo
adeudado.
4. El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad
Social, podr efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante
taln u otra modalidad de pago similar a travs de entidades de crdito, previo
informe al comit de empresa o delegados de personal.

Artculo 30. Imposibilidad de la prestacin.

Si el trabajador no pudiera prestar. Sus servicios una vez vigente el contrato
porque el empresario se retrasare en darle trabajo por impedimentos
imputables al mismo y no al trabajador, ste conservar el derecho a su
salario, sin que pueda hacrsele compensar el que perdi con otro trabajo
realizado en otro tiempo.
Artculo 31. Gratificaciones extraordinarias.
El trabajador tiene derecho a dos gratificaciones extraordinarias al ao, una de
ellas con ocasin de las fiestas de Navidad y la otra en el mes que se fije por
convenio colectivo o por acuerdo entre el empresario y los representantes
legales de los trabajadores. Igualmente se fijar por convenio colectivo la
cuanta de tales gratificaciones.
No obstante, podr acordarse en convenio colectivo que las gratificaciones
extraordinarias se prorrateen en las doce mensualidades.
Artculo 32. Garantas del salario.
1. Los crditos por salarios por los ltimos treinta das de trabajo y en cuanta
que no supere el doble del salario mnimo interprofesional, gozarn de
preferencia sobre cualquier otro crdito, aunque ste se encuentre garantizado
por prenda o hipoteca.
2. Los crditos salariales gozarn de preferencia sobre cualquier otro crdito
respecto de los objetos elaborados por los trabajadores, mientras sean
propiedad o estn en posesin del empresario.
3. Los crditos por salarios no protegidos en los apartados anteriores tendrn la
condicin de singularmente privilegiados en la cuanta que resulte de
multiplicar el triple del salario mnimo interprofesional por el nmero de das de
salario pendientes de pago, gozando de preferencia sobre cualquier otro
crdito, excepto los crditos con derecho real, en los supuestos en los que
stos, con arreglo a la Ley, sean preferentes. La misma consideracin tendrn
las indemnizaciones por despido en la cuanta correspondiente al mnimo legal
calculada sobre una base que no supere el triple del salario mnimo.
4. Las preferencias reconocidas en los nmeros precedentes sern de
aplicacin tanto en el supuesto de que el empresario haya iniciado un
procedimiento concursal, como en cualquier otro en el que concurra con otro u
otros crditos sobre bienes del empresario.
5. Las acciones que puedan ejercitar los trabajadores para el cobro de los
crditos a los que se refiere este artculo no quedarn en suspenso por la
tramitacin de un procedimiento concursal.

6. El plazo para ejercitar los derechos de preferencia del crdito salarial es de

un ao, a contar desde el momento en que debi percibirse el salario,
transcurrido el cual prescribirn tales derechos.
Artculo 33. El Fondo de Garanta Salarial
1. El Fondo de Garanta Salarial, organismo autnomo dependiente del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, con personalidad jurdica y capacidad
de obrar para el cumplimiento de sus fines, abonar a los trabajadores el
importe de los salarios pendientes de pago a causa de insolvencia, suspensin
de pagos, quiebra o concurso de acreedores de los empresarios.
A los anteriores efectos se considerar salario la cantidad reconocida como tal
en acto de conciliacin o en resolucin judicial por todos los conceptos a que se
refiere el artculo 26.1, as como la indemnizacin complementaria por salarios
de tramitacin que en su caso acuerde la jurisdiccin competente, sin que
pueda el Fondo abonar, por uno u otro concepto, conjunta o separadamente,
un importe superior a la cantidad resultante de multiplicar el duplo del salario
mnimo interprofesional diario por el nmero de das de salario pendiente de
pago, con un mximo de ciento veinte das.
2. El Fondo de Garanta Salarial, en los casos del apartado anterior, abonar
indemnizaciones reconocidas como consecuencia de sentencia o resolucin
administrativa a favor de los trabajadores a causa de despido o extincin de los
contratos conforme a los artculos 50 y 51 de esta Ley, con el lmite mximo de
una anualidad, sin que el salario diario, base del clculo, pueda exceder del
duplo del salario mnimo interprofesional.
El importe de la indemnizacin, a los solos efectos de abono por el Fondo de
Garanta Salarial para los casos de despido o extincin de los contratos
conforme al artculo 50 de esta Ley, se calcular sobre la base de veinticinco
das por ao de servicio, con el lmite fijado en el prrafo anterior.

5.3 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE

INCENTIVOS
INCENTIVOS

Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores

(salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta,
elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo
tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de
un individuo a otro; lo que es til para un individuo puede
ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin
alicientes, recompensas o estmulos.

Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de pagos

de incentivos Enriquecimiento del puesto y Administracin de objetivos.
Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin
incluyen:
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el
salario de un empleado como premio por una actuacin superior.
Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin
superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado
recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin
por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza,
pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los
empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin
de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro
del mismo.
Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a
sus tarifas de pago por hora.
Enriquecimiento del puesto. Es un enfoque para el rediseo de puestos para
incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin
intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto
de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin,
competencia y actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor
responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo
interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del
puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto
mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una
unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en
el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo,
permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de

retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto corregir su

conducta en el trabajo.

La Motivacin. Es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se

lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje.
A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no
obtendr progreso en el aprendizaje.
Complejidad de la motivacin. Uno de los principales errores de la industria ha
sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene
muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno
de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con
respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia
previas. Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y las experiencias
anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior
de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior.
Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino
tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

TIPOS DE INCENTIVOS
Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no
obstante sera ms conveniente clasificarlos como competitivos y cooperativos.

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un

fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
produccin en el nivel industrial.
El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un
medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de
dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado
a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en
reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de
alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos. La
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al
lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales
y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la
cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de
la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del
mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en
proporcin a sus tarifas de pago por hora.
La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al
lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales
y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la
cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.

TIPOS DE PLANES CON INCENTIVOS

Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin ms o menos ligada a
la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneracin sobre el
salario base se le denomina prima. El establecimiento de los salarios con
incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se
quiere obtener el debido rendimiento de su personal.
Antiguamente, cuando los operarios hacan obras completas sentan el natural
inters que inspira toda labor de creacin y el gusto de hacer una obra bien hecha.

Pero en la industria moderna, con la mecanizacin y divisin del trabajo, la gran

mayora de los trabajadores no realizan ms operaciones, y a veces una sola, de
un proceso de fabricacin en lnea, repetido miles de veces, y que por lo tanto no
puedes tener el menor inters en ellos.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y
obtener as mejor rendimiento, se han establecido incentivos econmicos. Es
decir, que el operario moderno, cuando trabaja, est pensando cmo hacerlo ms
de prisa para sacar ms dinero y en esto estriba su inters por el trabajo.
VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS
El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos,
beneficia no slo a los trabajadores sino tambin a las empresas, que producen
con menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos ms
baratos.
Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.
Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes
condiciones:
a) Deben ser justos
- Deben establecerse con la nica intencin de estimular a los trabajadores, pero
sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.
- Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su
capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un
trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal trabajando su
jornada de trabajo.
b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento debe ser
econmico.
c) Deben ser eficientes:
-Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
- Debe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los trabajadores antes de
comenzar los trabajos.
- Deben calcularse rpidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles a
ellos de ser posible de un da para otro.

- Deben pagarse las primas sin ningn retraso, si es que ha de servir como
estmulo del trabajo

5.4 CURVA DE APRENDIZAJE.

Cada vez que se hace algo con el afn de mejorar un lote de produccin, se
presentan diversas situaciones de las cuales, siempre aprendemos algo nuevo, y
es muy importante valorar lo aprendido para poder hacer uso de ellos en otros
procesos y situaciones.
Una curva de aprendizaje, se puede definir como: un registro grfico de las
mejoras que se producen en los costos a medida que los productores ganan
experiencia y aumenta el nmero total de unidades producidas. Puede ser
aplicada tanto a individuos como a organizaciones.
La curva de aprendizaje permite aumentar el volumen de produccin y reducir
costos, la empresa reduce precios sin perder rentabilidad, aumenta la demanda,
disminuyen los costos unitarios, entre muchas otras.
En conclusin, es un mecanismo que nos ayuda a mejorar la cuestin econmica
de una empresa, la mejora de la eficiencia, teniendo presente la experiencia de
sucesos pasados y la mejora de los mtodos actuales