ELABORACIN OBJETIVOS E

INDICADORES
Compilado y ajustado por
ADOLFO LEN DELGADO

RAZONES PARA ELABORAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

CONCEPTO
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin
deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

1. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua para la
etapa de ejecucin de las acciones.
2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
3. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin.
4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organizacin.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

1.Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren su logro.

2.Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones
del entorno.
3.Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder
determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
4.Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
5.Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los
objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
6.Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador,
en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
1. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
2. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa.

TIPO DE OBJETIVOS
Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms especulativos
para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los
objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres
aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa.
Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.
La fcil accesibilidad en la compra del producto.
Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo general de la
organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa
y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao, tambin son
llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos
que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para que los objetivos a
corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer
un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser
revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.

REAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los
objetivos de un sistema administrativo:
1. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar
en relacin con sus competidores.
2. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo
de nuevos mtodos de operacin.
3. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que
deben alcanzarse.
4. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin
y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
5. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa
quisiera generar.
6. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas
y los niveles de productividad y de crecimiento global.
7. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la
cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la
organizacin se presentan a continuacin:
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente
influir en la operacin de la organizacin.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.
Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes
personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

CMO SE REDACTA UN OBJETIVO?

Explicacin y ejemplos.
VERBO

OBJETO

INDICADOR
CONDICION
TIEMPO
Indicador que Caractersticas de Tiempo en el cual
propone niveles cumplimento de la se piensa puede
Es el elemento
de logro en
accin como
lograrse lo
Un verbo activo sobre el cual recae
cantidad.
calidad,
propuesto en el
en infinitivo la accion del verbo
oportunidad, etc.
objetivo.
DESAROLLANDO
PROCESOS
POR
TECNICOS DEL
ALCANZAR
INGRESOS
$3.000.000.000
CALIDAD
EN DOS AOS
SISTEMAS DE
DE ACUERDO CON
GESTION
EN TODOS LOS LOS ESTANDARES
IMPLEMENTAR
INTEGRAL
PROCESOS
ISO
EN UN AO
CON CLIENTES DE
MEDIANA
(1.000.000)CANTI
NUEVOS
DAD DE PEDIDO
REALIZAR
NEGOCIOS
DOS
ANUAL
EN TRES AOS

CMO SE REDACTA UN OBJETIVO?

Propuestas.

VERBO

OBJETO

INDICADOR

CONDICION

TIEMPO

LISTADO DE VERBOS
VERBOS ADECUADOS SUGERIDOS
Estos verbos denotan accin observable y, por lo tanto, los puedes utilizar al redactar objetivos
operacionales
Identificar
Definir
Deletrear
Resolver
Demostrar
Disear
Explicar
Redactar
Instalar
Verificar

Completar
Organizar
Bosquejar
Calibrar
Enumerar
Seleccionar
Predecir
Revisar
Operar
Recitar

Escribir
Distinguir
Calcular
Conectar
Reagrupar
Clasificar
Convertir
Seleccionar
Organizar
Dramatizar

Resolver
Ilustrar
Computar
Convertir
Agrupar
Comparar
Nombrar
Computar
Revisar
Representar

Describir
Traducir
Resumir
Tabular
Medir
Contrastar
Combinar
Indicar
Reconstruir
Concluir

TABLA DE VERBOS INADECUADOS

No es recomendable que uses estos verbos en la redaccin de objetivos operacionales
porque estn sujetos a muchas interpretaciones y no denotan accin observable.
Saber
Familiarizar
Desarrollar
Lograr
Capacitar

Entender
Apreciar
Sentir
Interesar

Captar
Conocer
Interesar
Proveer
Relacionar

Apreciar
Enriquecer
Aprender
Estar aptos
Tener fe en

Guiar
Fomentar
Percibir
Ensear
Trabajar

Lo que no se mide con hechos y

datos, no puede mejorarse

CARACTERSTICAS DEL INDICADOR.

Oportunidad y Fidelidad: Deben permitir obtener informacin en tiempo real, adecuada
y oportuna y medir con un grado de aceptable de precisin los resultados alcanzados y
los desfases con respecto a los objetivos propuestos, para posibilitar la toma de
decisiones que corrijan y reorienten la gestin antes de que las consecuencias afecten
significativamente los resultados o estos sean irreversibles.
Prcticos: Ser fciles de generar, recolectar y procesar.
Objetivos: Poderse expresar numrica o cuantitativamente.
Sencillos: Ser comprensibles para las diferentes partes.
Finalidad: Ser tiles para la toma de decisiones. Cada indicador debe tener un fin que
justifica su diseo y adopcin (tropismo).

FUENTES.
1. ESTADSTICAS:
2. OBJETIVOS, METAS FINES:
3. BENCHMARKING (referenciamiento
competitivo):

INDICADOR
Es una relacin entre variables especficas que mide el cumplimiento de las metas de acuerdo
con los resultados esperados del plan, programa, subprograma o proyecto, proporcionando una
escala con la que pueda medirse el cambio real logrado.

Indicador =

X (Resultado logrado)
-----------------------------Y (Resultado planeado)

X 100

Es de gran importancia tener presente que el indicador es una herramienta que nos permite
conocer el estado y/o evolucin de una organizacin, objeto, situacin, etc., en un momento
determinado, proveyendo la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Indicadores cuantitativos: Los que se muestran valores y cifras peridicamente de los resultados
de las operaciones.
Indicadores cualitativos: Son los que permiten evaluar con un enfoque gerencial la capacidad de
gestin de la direccin y dems niveles de la organizacin de tal manera que permitan
identificar las amenazas y las oportunidades del entorno organizacional.

TIPO DE INDICADORES

Eficacia o Resultado:
Esta se define como el logro de los resultados propuestos, por lo tanto conformaran este grupo los indicadores que nos indiquen si se cumpli o
no el resultado esperado.
Ejemplo de estos indicadores puede ser:
Objetivo: Vender 10 televisores en la semana 1
Resultado: Se venden 8 televisores en la semana 1
Numero de equipos instalados en la semana 1
Indicador = -------------------------------------------------------------------------- X 100 = __8____ X 100 = 80%
Numero de equipos planeados instalar en la semana 1
10
Eficiencia o Gestin:
Se define como la utilizacin de los recursos de acuerdo con un programa establecido.
La eficiencia tiene que ver entre otros con los siguientes recursos: financieros, tcnicos, humanos y tiempo, los cuales se miden en pesos, horasmaquina, horas-hombre, y horas, das, meses, etc., respectivamente.
Como ejemplo, podramos pensar en implementar el Sistema de PQR (Peticiones, Quejas y Reclamos) en tres meses y nos demoramos cuatro en
hacerlo.
Tiempo de Ejecucin
El Indicador es: ------------------------------- X 100
Tiempo Planeado
8
El resultado obtenido = ----- X 100 = 133.3%
6
Como se puede observar se tuvo una ineficiencia del 33%, lo anterior nos sirve para aclarar que no es bueno tener un resultado superior al
100%.

Clases de indicadores de eficiencia:

Indicadores de composicin: Miden la eficiencia de la organizacin en trminos de la forma como asigna o distribuye los recursos de que dispone, como por ejemplo:
Composicin del personal.
Por nivel de cargo ( directivo, asesor, ejecutivo, profesional, tcnico, etc. )
Por nivel educativo ( con postgrado, titulo universitario, tecnolgico, bachiller)
Por sexo ( para programas de salud, educativos, de capacitacin ).
Distribucin del personal entre reas o dependencias
Composicin de la inversin.
Indicadores de densidad
Miden la relacin entre las variables involucradas en la generacin de un producto o prestacin de un servicio. Ejemplo:
Nmero de Kw. instalados por 1.000 usuarios
Nmero de funcionarios par cada 1.000 usuarios
Indicadores de anlisis global
Los indicadores globales permiten una visin de conjunto de la organizacin con base en cifras consolidadas. Permiten generar promedios que son tiles al momento de
establecer objetivos o determinar costos.
Gastos por funcionario
Gastos por afiliado promedio
Ingresos por funcionario
Subsidio por usuario
Economa.
Estos indicadores se basan en el principio gerencial de obtener los insumos, materiales y dems al menor costo posible con las mejores caractersticas tcnicas.
Impacto.
Miden los cambios o modificaciones positivas o negativas que se han producido en el entorno o sobre la poblacin objetivo como consecuencia de la ejecucin del plan o el
cumplimiento de las funciones asignadas.
Estos estn relacionados con las contribuciones de los resultados generados a la solucin de las necesidades existentes en el rea de intervencin de la entidad.
La evaluacin del impacto es la valoracin de lo que la accin institucional despus de un tiempo de haber realizado los planes, programas o proyectos o de haber cumplido
las funciones asignadas.
Para realizar la evaluacin del impacto, bsicamente existen dos procedimientos:
a. Determinar el valor de los indicadores relevantes antes de iniciar el proyecto, y el valor que asumen estos mismos indicadores despus de un tiempo de finalizado
el proyecto, determinando las variaciones positivas o negativas.
b. Dividir la poblacin objetivo en dos segmentos: el primero (grupo testigo) que no recibe los beneficios del proyecto o no es objeto del accionar institucional, y el
segundo (grupo objeto), al cual se entregan los resultados del proyecto, y que ser evaluado en el cambio de sus condiciones para luego compararlas con las del
grupo testigo.

INDICADORES DE MERCADEO.

Mucho se ha escrito sobre la forma de medir efectividad comercial. Un buen sistema de mercadeo proporciona resultados, estos resultados
debern ser medibles; algunos son causa otros son efecto. A continuacin algunos indicadores que reflejan eficacia del mercadeo
1. Calidad reconocida por el cliente- Exige mantener garanta del producto/servicio permanentemente
2. Lealtad hacia la marca y empresa- Fruto de la estrategia de posicionamiento
3. Numero de clientes estables- La tasa de retencin de clientes es el soporte para el crecimiento en ventas
4. Nivel de satisfaccin del cliente- Medida por el nivel, frecuencia y severidad de reclamos
5. Precio comparado con competencia- Adicional al precio, el cliente mide valor agregado

6. Participacin de ventas dentro del mercado- Mayor facturacin de "lo mismo, al mismo"
7. Incremento facturacin Medida por frecuencia, monto y porcentaje de compra del total de las necesidades del cliente
8. Conocimiento del producto y empresa- Derivado del uso adecuado del CRM, como herramienta de la empresa hacia el cliente
9. Cubrimiento- Ms que cantidad, es la calidad , el nivel de excelencia de los clientes tanto antiguos, como nuevos clientes
10. Velocidad de respuesta A los requisitos del cliente. El ser ya grande no impera, prima el ms rapido. Hoy da este factor se lleva la
palma.

RESUMEN. Los clientes son fieles hasta que: encuentran mejores precios, mayores beneficios y ms agilidad; para lograr mantener clientes se
exigen factores diferenciadores en la forma de mercadear.

Indicadores genricos
P. Financiera: rendimientos sobre las inversiones, y valor
aadido econmico,
P. Clientes: satisfaccin, retencin y cuota de mercado.
P. Procesos Internos: calidad, tiempo de respuesta, coste
e introduccin de nuevos productos.
P. Formacin y Crecimiento: satisfaccin de los empleados
y disponibilidad de sistemas de informacin.

17

La perspectiva financiera

Ajustar los objetivos financieros al ciclo de vida del negocio (crecimiento, desarrollo,
cosecha). Gestin del riesgo.

Temas estratgicos
Reduccin de costes /
mejora de la
productividad

Utilizacin de los
activos

Crecimiento Desarrollo

Tasa de crecimiento de las ventas por

segmento. Porcentaje de ingresos procedentes
de nuevos productos, servicios y clientes

Ingresos / empleados

Inversiones (en
porcentaje de ventas)
I+D (en porcentaje de las
ventas)

Cuota de cuentas y clientes seleccionados.

Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de
nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la lnea
de producto y clientes.

Costes con relacin a

competidores. Tasas de
reduccin de los costes.
Costes indirectos (en
porcentaje de ventas)

Ratios de capital
circulante
(P.M.Maduracin)
ROE por activos clave
Tasa de uso de activos

Cosecha

Estrategias de la unidad de negocio

Crecimiento y diversificacin de los

ingresos

Rentabilidad de la lnea de producto y clientes.

Porcentaje de clientes por debajo del umbral de
rentabilidad.

Costes unitarios (por unidad

de output, por transaccin)

Periodo de recuperacin
(pay-back)

Prof. Dr. Jess Rodrguez Pomeda, 2004UAM

18

La perspectiva del cliente ( I )

INDICADOR

CONCEPTO

Cuota de mercado

Proporcin de ventas, en un mercado dado (en n de clientes, dinero

gastado o unidades vendidas), originados por una unidad de negocio

Incremento de clientes

Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa de atraccin o

ganancia de nuevos clientes por unidad de negocio

Retencin del clientes

Tasa de mantenimiento de la relacin con los clientes (repeticin de

compra).

Satisfaccin del cliente

Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de

actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido.

Rentabilidad del cliente

Mide el beneficio neto por cliente o por segmento, despus de

descontar nicamente los gastos necesarios para mantener a ese
cliente o segmento.
Prof. Dr. Jess Rodrguez Pomeda, 2004UAM

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La perspectiva del cliente ( II ): propuesta de

valor aadido al cliente
MDELO GENRICO: Valor = Atributos del producto / servicio
(funcionalidad, calidad, precio, tiempo) + Imagen + Relaciones
EJEMPLO: Banco Valor = Atributos del producto / servicio (extensin de
la oferta, sin errores, servicios sin problemas) + Imagen (Informacin) +
Relaciones (Adecuadas, asesor personal, sensible)
INDICADORES ESTRATGICOS: ndice de fallos en servicio, tiempo de
solicitud, satisfaccin.
INDICADORES CLAVE DE LOS CLIENTES:
Encuesta a clientes muy satisfechos.
Cuota de mercado (absoluta, crecimiento relativo de la cuota respecto a
competidores).
Tasa de crecimiento de nuevos clientes.
Tasa de retencin de clientes.

Prof. Dr. Jess Rodrguez Pomeda, 2004UAM

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La perspectiva del proceso interno

Cadena de valor (ejemplo: un Banco):
Las
necesida
des del
cliente
han sido
identifica
das

PROCESO DE INNOVACIN
Hacer el
mercado

Crear el
producto

Determinar
los canales

PROCESO OPERATIVO

PROCESO DEL
SERVICIO POST-VENTA

Comercializ
ar y vender

Relacin de
apalancamiento

Distribucin
y servicio

Las necesidades del

cliente estn satisfechas

Temas estratgicos: ( 1 ) Seleccionar los segmentos rentables,

( 2 ) Relacionar cliente y canal, ( 3 ) Calidad de servicio, ( 4 ) Venta cruzada.
Medidas estratgicas: ( 1 ) Calidad de la cuota de mercado (rentabilidad
por segmento); ( 2 ) % de ingresos procedentes de nuevos productos; mix
del canal de transacciones. ( 3 ) Satisfaccin del cliente interno; clientes
insatisfechos (largos tiempos de espera, informacin errnea, solicitud no
realizada, atencin al cliente defectuosa, ...) ( 4 ) Ratio de ventas
cruzadas; contactos de ventas por vendedor; nuevos ingresos por
vendedor.
Prof. Dr. Jess Rodrguez Pomeda, 2004UAM

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La perspectiva del aprendizaje y del crecimiento ( I )

INDICADORES CLAVE SOBRE LOS EMPLEADOS:

1)

Satisfaccin del empleado (participacin en decisiones, se siente reconocido

por haber hecho bien su trabajo, acceso a informacin suficiente para hacer su
trabajo, se les anima activamente para ser creativos y tener iniciativa, se sienten
apoyados por los directivos, estn en general- satisfechos con la empresa).
Retencin de empleados (la organizacin invierte a largo plazo en la creacin
de capital intelectual; se mide en porcentaje de rotacin de personal clave).
Productividad de los empleados (indicador del impacto global causado por la
mejora de las capacidades y motivacin de los empleados. Indicador ms
sencillo: ingresos por empleado)

2)
3)

Prof. Dr. Jess Rodrguez Pomeda, 2004UAM

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 INDUCTORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

PERFECCIONAMIENTO DE LA PLANTILLA
Nivel de recualificacin exigida.
Porcentaje de la plantilla que necesita ser recualificado.

CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Deben proporcionar informacin suficiente y oportuna al empleado.
Deben ofrecer al empleado un feedback rpido sobre lo que acaban de hacer.

MOTIVACIN, DELEGACIN DE PODER Y COHERENCIA DE OBJETIVOS

Indicadores de sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica.
Indicadores de mejora por sugerencias de empleados (tiempos, calidad, ...)
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y los de la
organizacin.
Indicadores de trabajo en equipo.
Prof. Dr. Jess Rodrguez Pomeda, 2004UAM

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