I .

FILOSOFIAS DE CALIDAD
1.1 FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA
1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO
Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo. Cuando un
ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como
diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la ms alta
competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios,
que ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el
profesionalismo no suele reconocerlos.
2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL
Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre los de
arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la
relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las divisiones que participan
directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseo y mercado de
compras, son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad,
son dbiles.
Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen odos
sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.
3. -SINDICATOS LABORALES
En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias
japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas especialidades y se
forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los
sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
4. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO
Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos, pero no es aplicable al Japn
actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El mtodo Taylor no
reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano
y trata a los empleados como maquinas, causando resentimientos y que los empleados
muestren escaso inters por su trabajo, en tales condiciones no es posible esperar
productos confiables y de buena calidad.
5. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES
Los japoneses dueos de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de
Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos
pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y adems no les
gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo mismo
preferan contratar a los egresados de escuelas tcnicas y capacitarlos para convertirlos
en mejores tcnicos e ingenieros.
6. -SISTEMAS DE PAGOS
ltimamente el Japn esta introduciendo el elemento del mrito en su sistema de pagos
con el argumento de que el dinero segn los mritos, hace que la gente trabaje. Casi

todas las naciones del mundo estn interesadas en el cambio de actitud en el trabajo
que se ha efectuado en el Japn.
7. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO VITALICIO
La modalidad de contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la
fabrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas
de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto, lo cul crea
problemas.
Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la capacitacin,
especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo
como a la empresa.
El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca
empleados que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo.
8. -DIFERENCIA DE ESCRITURA
Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de
escritura ms difcil del mundo.
Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse ms, es por eso que
los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china de muestran un gran inters por
la educacin.
9. -NACIONES HOMOGNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y TRABAJADORES
EXTRANJEROS.
El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una poblacin de
mas de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su produccin
industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones.
10. -EDUCACION
En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura y
aritmtica. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos
acadmicos de sus hijos. Los exmenes de admisin a las universidades solan llamarse
guerras de examen, lo cul demuestra la seriedad del propsito que los animaba. En el
caso del Japn, la educacin es obligatoria hasta el noveno grado, pero el numero de
nios que pasan de escuela media a escuela secundaria y de secundaria a universidad,
es muy alto, por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y
escribir y tienen adems buenas aptitudes matemticas.
11. -RELIGION
En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia,
principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo se
produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el Japn se
da la mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin de manufactura,
Esto les permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de productos
libres de defectos.
12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS

Hace 25 aos mas de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la

categora de empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y operaciones estaban en
mal estado.
13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.
En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus de la
guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.
14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO s.
En Japn los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido
un buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estimulo al sector
privado, pero nunca controlarlo.

1.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL

En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapi en el profesionalismo ven la
especializacin. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en
campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales cuando un especialista
en control de calidad se vincula a una empresa, pasa directamente ala divisin de c.c.e.
ese sistema es bueno para producir especialistas pero desde el punto de vista de la
empresa en general es ms probable que forme personas de visin limitada.
En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin funcional, por
ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de
plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operacin de todo el astillero
aunque los 44 sindicatos restantes no estn en huelga.
Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los E.U. y Europa. Este mtodo
sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y laborales y que
los trabajadores se limiten a seguir las ordenes y las normas que se les han fijado.
En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es un
sistema que paga mas a quienes son ms eficientes sin tener encuentra la edad, as
como tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy alto. En E.U. hay
muchos grupos tnicos, incluso personas que no hablan ingles, en Europa la mayora de
las naciones estn formadas por una sola raza pero tiene muchos trabajadores
extranjeros en sus fabricas.
En cuestin ala educacin los piases occidentales no hacen un gran nfasis por obligar
a la poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la primaria y la
secundaria. En relacin con los subcontratistas, los piases occidentales pretenden
producir todas sus piezas en la propia fabrica, en los E.U. las empresas piden a los
subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan.
En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puado de
capitalistas son dueo de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos
casos los dueos pueden manejar la empresa directamente. En aos recientes estn
acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre utilidades acorto
plazo, se espera que el presidente tenga utilidades rpidas y se vigila su desempeo
peridicamente. Si este no esta a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.

En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales es muy

fuerte ya que desempea el control del comercio y no permite libre competencia que es
la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una nacin.
1.3 PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD
Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor numero de errores.
Menos demora y obstculos.
Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
I) ESTRATEGIAS DE DEMING:
1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer
competitivos y permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de demoras,
errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica
de que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en ves de esto,
mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los
sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de
mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una
empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los
integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer
mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal
meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse
orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar
nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de
la empresa.

14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13 puntos
anteriores.

II. FILOSOFIA DE JURAN

Planificacin de la calidad, control de calidad.
La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes
repercute.
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las
necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son
una realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros.
Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas
involucradas.
El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y
proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma.
Muchas empresas tienen que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del
proceso de planeacin.

III. FILOSOFIA DE CROSBY.

1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.

6. Equipos de accin correctiva.

7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14.

Repetir

el

proceso

de

mejoramiento

de

calidad.

IV. FILOSOFIA DE TAGUSHI.

Propone la palanca de calidad.
Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad
causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad Diseo del producto Diseo del proceso. Produccin.
Mejoras del producto.
V) FILOSOFIA DE ISHIKAWA.
1. El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El
control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que
hacer con ella.
4. El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para
todos desde el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
consumidores.
9. Proveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de
inspeccin.

11. Eliminase la causa bsica y no los sintamos

12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de crculos de calidad son partes del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15.

Si

no

existe

liderazgo

desde

arriba

no

se

insiste

en

el

C.

T.

C.

1.4 CICLO ADMINISTRATIVO DE CALI DAD

Ciclos de Calidad o Crculos de Deming:
El Dr. Deming ( 1900 -1993) nacido en Octubre en Sioux ( E.E.U.U), consigui su
doctorado en fsica matemtica en 1928. Trabajo posteriormente en el US Government
Service varios aos.
Despus de la guerra fue enviado al Japn como consejero del censo japons. Estuvo
vinculado a la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses ( JUSE).
Los miembros del Juse estaban fascinados con sus teoras y sus conocimientos que
pensaron que les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin.
EI19 de Junio de 1950 ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce
conferencias.
En 1951 los japoneses para mostrar su aprecio establecen el premio Deming una medalla
de plata el cual se otorgaba en dos categoras, aun individuo por sus conocimientos de
teora estadstica ya una compaa por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.
Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos.

DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS ( PLANEAR)

El primer paso para el cambio radica en facilitar la visin interna, reconocer que hay
cosas que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnostico y querer tomar las
medidas apropiadas.
Una vez superadas estas dificultades, las personas comprendern que los problemas
son superables, y que tiene derecho a otra actividad.
Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comit tendr la
responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades:
.Establecer la poltica de calidad .Asignar los recursos necesarios .Planificar y orientar el
proyecto.
Evaluacin Previa

Esta evaluacin se har al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el fin de

identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados con
la norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar:
.La fase de procedimientos escritos
.El incumplimiento de procedimientos
.Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la
norma.
.Requisitos

de

la

norma

que

son

aplicables

la

empresa.

DETERMINAR METODOS DE ALCANZAR METAS

Las actividades bsicas en el diseo de dicho plan son: .Teniendo definida la poltica de
calidad
.Diseo del soporte documental .Preparar el plan de difusin
Se establecern los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo ser
alguno de ellos:
.Logotipo .Tabln de la calidad .Revistas
El plan de formacin podr contener:
.Los objetivos del plan .Programas necesarios .Recursos necesarios .Valoracin de
costes
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de planificacin?
.Iniciar el proceso sin que la direccin este comprometida en la implantacin .No hacer
un estudio previo de los costes de la calidad y de la no-calidad .Crear un sistema de
calidad que no se ajusta a la empresa .No programar un plan de difusin para toda la
empresa .Poner como nico motivo obtener la certificacin.

DAR EDUCACION Y CAPACITACION ( HACER)

En esta fase es donde iniciamos el proyecto: .Aprobacin de la poltica de calidad
.Elaboracin del manual de calidad
.Aprobacin de los procedimientos y distribucin .Presentacin del sistema de calidad
.Explicar el sistema de calidad
.La Direccin transmitir el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios .Razonar los
beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores. .Dar confianza y
seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios. .Informacin sobre el proyecto
a todos los empleados. .Desarrollo del plan de formacin

Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se
impartirn, pudiendo ser:
.Formacin en herramientas humanas como motivacin, resistencia al cambio
.Formacin en herramientas tcnicas referentes a la calidad total .Formacin para
auditores
internos.

REALIZACION DEL TRABAJO

Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribi en los procedimientos,
siendo aqu donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos
redactados, adems de surgir las necesidades de cambio en dichos
.documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades consensuado
los cambios entre todo el personal involucrado, y asegurndose de que se llevan acabo
las revisiones y aprobaciones correspondientes, teniendo que mantener informado al
comit sobre la marcha de estas actividades.
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de ejecucin:
.Trabas de los empleados para la utilizacin de procedimientos escritos .Imponer el
cambio y no estimular esfuerzos y xitos
.Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participacin y colaboracin
no ser posible.
.Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados.
VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION ( VERIFICAR):
Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de
lo proyectado; significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se
realizara mediante las auditorias internas.
Se requerir de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de
la efectividad del sistema.
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de control:
.No dar importancia a las auditorias ntimas .No determinar acciones correctoras

TOMAR ACCION APROPIADA ( ACTUAR)

El sistema de calidad es un sistema vivo y dinmico, y si no se mejora da a da, no llega
a ser til, ya que se convierte en un paso mas a realizar en el proceso, por lo que en esta
fase se confeccionara una planificacin para implantar las acciones correctoras,
estableciendo as las fechas de nuevas auditorias internas que verifiquen la efectividad
de las acciones correctoras hasta que el sistema sea operativo.
Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar
una auditoria con una entidad externa.

Llegado este momento se concierta una evaluacin formal con una entidad de
certificacin, para la obtencin de un certificado de calidad del sistema empleado por la
empresa.
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de actuacin:
.No llevar a cabo las auditorias interna
.Informar a la entidad de certificacin cuando aun no se esta preparado para la revisin
del sistema.