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La Universidad de Montevideo en la prensa 2009

La Universidad de Montevideo en la prensa 2009

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Artículos publicados en medios escritos y online uruguayos sobre la Universidad de Montevideo
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La Universidad de montevideo en la Prensa

2009
UNIVERSIDAD DE

MONTEVIDEO

La Universidad de Montevideo en la prensa 2009
En este documento se recopilan todos los artículos publicados por distintos medios de comunicación acerca de temas vinculados con la Universidad de Montevideo en el año 2009. Principalmente se relevaron los medios de prensa escrita, por ser los que más fácilmente permiten generar copias de las notas publicadas, aunque también se registran algunas noticias emitidas por medios televisivos y radiales. En el año se registró un total de 138 noticias vinculadas con la Universidad de Montevideo. El 91% de éstas fueron publicadas en medios de prensa escrita, mientras que el resto se publicaron en Internet, programas de televisión y de radio. Los medios de prensa escrita que se relevaron fueron El País, El Observador, Búsqueda y Últimas Noticias. A su vez se incluyen artículos publicados en otros medios como La Diaria, y revistas como Galería, entre otras. Prensa escrita De las noticias emitidas en prensa escrita, resulta que El Observador publicó el 51% de las mismas, El País el 41%, Búsqueda al igual que Últimas Noticias el 3% cada uno, y Otros medios el 2%. (*)

Porcentaje de noticias publicadas en prensa escrita por cada medio
Otros 2% Últimas Noticias 3% Búsqueda 3%

Búsqueda El País El Observador Últimas Noticias Otros

El País 41%

El Observador 51%

Otros medios En cuanto a los sitios web que publicaron noticias de este tipo a lo largo del 2009, se destacan Universia, Observa, Latin Lawer Online y Arbitration News Letter. Los canales de televisión que se destacan son Canal 12 y Canal 10. Y dentro de las radios, se encuentran Radio El Espectador, Sarandí y Oriental.

Noticias por mes Atendiendo a la cantidad de noticias publicadas por mes a lo largo del año en todos los medios, se aprecia que
Mes Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Noticias 4% 9% 10% 10%
Porcentaje 16% 14% 12% 10% 9% 8% 6% 4% 2% 0%
En

Porcentaje de noticias publicadas por mes

14% 12% 10% 10% 9% 8% 8% 12%

12% 9% 12% 4% 14% 8% 8%

4%

4%

0%
Ag os to Se t ie m br e O ct ub re No vie m br Di e ci em br e er o Fe br er o M ar zo Ab ril M ay o Ju Ju lio ni o

Mes

(*) Entre las noticias relevadas en este reporte incluimos secciones fijas realizadas por docentes de la UM. En el caso de El Observador, durante todo el año se publicó semanalmente (sábados) una columna del IEEM en conjunto con el IESE. El País, por su parte, publicó entre marzo y noviembre la sección especial de análisis “Encuesta de Encuestas”, generada por el departamento de Opinión Pública de la Facultad de Comunicación.

DOMINGO 3 DE 8 ACTUALIDAD NACIONAL | EL OBSERVADORMAYO DE 2009

UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO LANZÓ UN PROGRAMA DE CULMINACIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES

Programa para que docentes sin título terminen la carrera
f El nuevo rector Pérez

Habilitación provisoria
e Los profesorados fueron habilitados en forma provisoria en diciembre de 2008 por el Codicen después de algunas idas y venidas. El comienzo del plan previsto por la UM está sujeto al final de la obra de una de sus edificaciones, que será habilitada por la IMM este año.

del Castillo se propone desarrollar la formación de los educadores

L

os profesores de Secundaria que no culminaron sus estudios de licenciatura o profesorado podrán titularse a través de un programa que lanzó este año la Universidad de Montevideo (UM). El Programa de Culminación de Estudios Superiores revalida los conocimientos de los docentes y les ofrece cursar algunas materias para que puedan titularse en Filosofía, Historia, Matemática, Inglés y Literatura. El rector de la UM, Santiago Pérez del Castillo, explicó que uno de los objetivos de su gestión será desarrollar la formación de docentes. La universidad se propone ser “una alternativa al sector público para mejorar la educación secundaria”, afirmó. En un encuentro reciente que mantuvo con periodistas, Pérez del Castillo manifestó su preocupación por la formación de los profesores y por los niveles de deserción que existen en Secundaria. Sobre todo, se refirió a las dificultades que existen en Matemática, asignatura en la que solo el 10% de los profesores está graduado. También mencionó que en los

RECTOR. Pérez del Castillo quedó desde el 1 de abril al frente de la UM

exámenes internacionales Pisa, los estudiantes uruguayos alcanzan niveles de calificación muy bajos. El nuevo programa que ofrece la UM está dirigido a los docentes de hasta 35 años que hayan cursado en alguna de las instituciones terciarias (universidad, IPA o CERP) sin haber culminado.

A los candidatos seleccionados se les otorga un descuento de 50% en la carrera.
BECAS.

La carrera de profesorados está dirigida a los bachilleres que quieran ser docentes y se enfoca especialmente en los estudiantes del interior.

El rector de la UM destacó el propósito de dar “igualdad de oportunidades” a quienes quieran formarse en la docencia. Con ese objetivo señaló que “funciona aceitadamente” un sistema de becas, que empezó a regir con la reforma tributaria, y que le permite a las empresas que quie-

ren financiar la carrera de alumnos de escasos recursos, deducir tributos. Por cada 100 pesos donados las empresas tributan 18,75 pesos. Este sistema está enfocado en los alumnos del interior que tengan buenas calificaciones, según explicó Pérez del Castillo. Por provenir del interior, la UM les concede además un descuento inicial de 20%, al que también se suma la beca. La carrera de profesorado se compone de 330 créditos y cada uno cuesta $ 1.309. En el primer semestre hay 38 créditos obligatorios, con lo cual la cuota mensual es de aproximadamente $ 8.290. Otros semestres tienen menor carga de créditos, por lo que el precio varía. Las carreras, programas y seminarios en el área de la educación quedaron bajo la órbita del Instituto Superior de Educación (INSE), que fue lanzado el jueves 24 de abril en la Universidad de Montevideo. El rector subrayó que se proponen “servir a la sociedad quebrando una lanza por la libertad y la verdad, en una línea de investigación sincera y con garra”. ●

AMPLIACIÓN DEL AEROPUERTO DE USHUAIA

Inauguran una obra diseñada por el estudio de Carlos Ott
Con la presencia de la presidenta argentina, Cristina Fernández de Kirchner, fue inaugurada el viernes 24 de abril la ampliación del aeropuerto internacional Islas Malvinas de Ushuaia, obra proyectada por el estudio del arquitecto uruguayo Carlos Ott. La terminal, construida hace poco más de una década e inaugurada el 12 de junio de 1997, demandó una inversión inicial de US$ 10 millones. Para su ampliación, la gobernación de Tierra del Fuego hizo un llamado a licitación, tras el cual fue seleccionado el proyecto presentado por el estudio Carlos Ott & Associates Architects. El proyecto ejecutivo –que insumió 3.000 horas de trabajo– fue realizado en el estudio de Ott, en las oficinas de Zonamerica, junto con asesores de Argentina y Chile. puerto fue tomada como consecuencia del “vertiginoso” incremento del tráfico aéreo. A la superficie original construida se agregaron otros 4.000 metros cuadrados. La ampliación permitió renovar la totalidad de la estructura de la cubierta del aeropuerto, construida en madera laminada –de excelente comportamiento frente al fuego– , mediante el uso de paneles tipo “sándwich” para optimizar la aislación térmica y lograr, de esa forma, un uso racional de la energía, informó el estudio. Algunos elementos destacados del proyecto, que resaltan con la ampliación, son las amplias salas de embarque y halls, los múltiples comercios, las mangas de embarque móviles, los accesos cubiertos y un amplio estacionamiento. ●

AEROPUERTO. Otra obra de Ott

Las obras de ampliación de la terminal implicaron una inversión de US$ 8,5 millones. La decisión de ampliar el aero-

08/02/2010
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EL PAIS DIGITAL
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"No hablamos, innovamos"
El cirujano traumatólogo Alberto Fernández recibió el mayor premio mundial en su área, en cuanto a desarrollo de tecnología. "En Uruguay se puede", asegura.

MAGDALENA HERRERA En Uruguay son cientas. Pero en el mundo miles las operaciones traumatológicas que requieren clavos hélice de fémur, fijador externo por rótula, placa bloqueada de ángulo variable, entre otros "fierros" con los que muchos pacientes deben convivir por el resto de su vida. ¿Cuál es el común denominador de esas y otras innovaciones que permiten una mejor calidad de vida? En común tienen a un uruguayo, el médico traumatólogo Alberto Fernández Dell`Oca. El especialista, conjuntamente con su equipo, fue el "inventor" de esas contribuciones high tech que hoy comercializa la más importante y sofisticada multinacional en el tema, Synthes, que acapara el 50% del mercado mundial, con una facturación anual de tres mil millones de dólares. Sólo por su aporte innovador en 2008, Fernández fue distinguido con el TK Innovation Price, el máximo galardón que puede aspirar un experto en traumatología en todo el planeta. Ese es el techo, y lo otorga la Technical Comission (TK) de la fundación académica AO de Synthes. El cirujano uruguayo y su equipo han presentado casi cuarenta proyectos, de los cuales el 90% fueron aprobados, y varios de ellos ya están en el mercado con el aval de la FDA norteamericana. "Nadie se postula, la comisión académica TK -conformada por los más expertos internacionales- analiza los grupos científicos, y los otorga. Me enteré porque directamente me llamaron para invitarme a la cena de premiación", explica Alberto Fernández. cuestionador. En la página web www.aofoundation.org se puede acceder a la información y fotografías de la ceremonia, en donde se explica que Fernández fue reconocido "por sus numerosas contribuciones al mejoramiento del cuidado del paciente". Además del galardón, el uruguayo recibió las distinciones de sus pares: "Alberto Fernández es un pensador inteligente, un cirujano-ingeniero quien a lo largo de los años ha desarrollado un increíble número de herramientas para facilitar los procedimientos quirúrgicos. No sólo genera nuevas ideas, sino que posee el talento para convencer a otros y hacer realidad esos nuevos conceptos". También se refieren a él como una persona que cuestiona el conocimiento establecido y sale fuera del camino que todos recorren. En la charla con el médico queda claro: "Para innovar hay que ser un poco irreverente. Uno no puede quedarse con un `no` de un jefe. Hay personas incompetentes que destrozan la creatividad, la pulverizan", señala. Más que el premio, Fernández intenta promocionar que "en Uruguay se puede". "Todo el mundo habla de innovación, todo el mundo dice que hay que innovar, que se deben construir centros, que se necesitan recursos, etcétera. Pero no aparece nada. ¿Dónde está la innovación real en Uruguay? ¿Dónde se encuentran los proyectos que el mundo acepta, diseñados por uruguayos? Hay poca cosa. Nosotros no hablamos de innovación, hacemos innovación", señala, y asegura que si él y su equipo pueden, otros también. "No creo ser más vivo que nadie. Pero entiendo que el verdaderamente creativo es aquel que no se queja de lo que no tiene, sino que utiliza lo que dispone. El llorón nunca inventa nada. En Uruguay, en los ámbitos universitarios y también sanitarios, siempre nos estamos quejando, que falta esto o lo otro. Claro que hay problemas, pero si me siento a llorar no los soluciono ni hago nada. Ya pudimos hacerlo sin apoyo de salvo del Hospital Británico. Si yo lo logré, todos pueden. No tengo nada especial, lo único es que soy menos respetuoso de las normas. No me gusta que me digan que no se puede".
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08/02/2010

EL PAIS DIGITAL

PROCESO. Alberto Fernández está dispuesto a brindar su know-how de manera que Uruguay pueda explotar esa área en su máximo potencial. "Si existen personas interesadas, desde el gobierno hasta inversores privados, se le puede dar a esto una dimensión inimaginable. Yo, encantado, cuento cómo llegué, para que otros puedan hacerlo. Porque, multiplicado, puede cambiar la situación en el país. Quienes trabajan conmigo crecen pensando que se pueden inventar cosas que sirvan en el mundo. Crecen comunicándose con sus pares en Estados Unidos y Europa, quienes nos tratan de igual a igual. Es importante cambiar la cabeza, incluso en la Universidad. Nos educamos pensando que somos `pobrecitos`. Es una Facultad de `pobrecitos`". Claro que se debe producir, lograr resultados acorde a lo que necesitan las multinacionales. "Nadie regala nada, se tiene que trabajar mucho. Pero nuestras innovaciones son muy simples. Buscamos pequeñas cosas que pueden ser muy útiles. Son tan sencillas que a veces nos preguntan: `¿y nadie lo inventó antes?` Esa es la clave: encontrar y desarrollar cosas sencillas, que tengan utilidad comercial internacional", asegura el cirujano. ¿Dónde se observan esas necesidades? En la sala de operaciones. Cuando colocaba ciertos clavos en huesos, por ejemplo, Fernández vio una clara necesidad: los clavos inventados hasta el momento no permitían cierta inclinación requerida en muchas de las cirugías. Luego de varios prototipos, el médico llegó a una rosca y clavo que permiten colocarlo con diferentes inclinaciones. Esa innovación -clavo hélice de fémur- se comercializa en el mundo con sofisticado metal, y se utiliza en los quirófanos de última generación. "Ahora lo desarrollaremos para los huesos restantes", asegura Fernández Dell`Oca. Su sueño: "que Uruguay todo sea como el Hospital Británico, con un nivel traumatológico de punta. Yo opero a mis pacientes con tecnología de primer nivel, prácticamente sin costo instrumental. Mis desarrollos me los envían gratis. Sueño con que Uruguay se convierta en un gran laboratorio donde el paciente asistiera al mejor nivel del mundo. Estoy convencido que se puede. Hay que proponérselo". "El creativo es aquel que no se queja, y soluciona . El llorón nunca llega a nada". "High tech" hecha en Uruguay El jueves 19 de marzo, a las 15.30 horas, en el Edificio Libertad, el médico Alberto Fernández Dell`Oca será reconocido por la Ministra de Salud Pública María Julia Muñoz, y otras autoridades, por la distinción internacional recibida. ¿Cuál es la clave para lograrlo? "Nosotros operamos en el Hospital Británico en condiciones de excelencia absoluta. Cuando se me presenta un problema o una necesidad mientras opero, es porque eso mismo sucede en el mundo. Porque contamos con el mejor instrumental, no nos falta nada. Al arrancar desde ese nivel, me es posible ver las necesidades que existen en Europa o Estados Unidos. Una vez que detecto un problema real de la técnica, comenzamos a trabajar. Conjuntamente con un arquitecto y excelente diseñador virtual, generamos una solución rápida. Luego, cuento con artesanos que busco en Montevideo y el interior, que me desarrollan los prototipos en madera o acrílico. Luego, con mi idea hecha realidad, comienzo a sofisticarla, y luego a veces las pruebo en ovejas. Llegado ese nivel con éxito, patento la innovación en Estados Unidos. Luego, viajo y pregunto: ¿le interesa? El 90% de las veces, me responden que sí".
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EL OBSERVADOR SÁBADO 7 DE MARZO DE 2009

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NEGOCIOS 17

Dirigir a través de favores
E
n estos tiempos en que tanto se habla de que hay que descubrir nuevas formas de organizar la economía y el funcionamiento de los negocios, los profesores Calleja y Urrutia proponen algo diferente, con un título tan poco común al management como lo es “Gestión de favores” (1). A partir de la historia narrada por Ryan Hide (ver recuadro Favor por favor) los autores argumentan que el fenómeno de los favores en las organizaciones se podría convertir en un método eficiente de promover el deseo innato de mejora personal de los miembros de una empresa en particular y, por qué no, de la sociedad en la que la organización está inserta. Se trata de descubrir si la realización y fomento de favores pueden influir en la cultura, en la forma de hacer negocios y en el gobierno de las empresas. Si bien el concepto de hacer un favor puede ser visto como algo ingenuo para el duro mundo de los negocios, algo útil para crear un clima amistoso y humanista pero poco orientado a resultados, la propuesta de Calleja y Urrutia apunta exactamente hacia el lado opuesto. El argumento ancla es que los favores personales/profesionales que se hacen entre los miembros de una organización fortalecen la convivencia profesional, lo que permite

FAVOR POR FAVOR
Catherine Ryan Hyde publicó un libro llamado Favor por favor (2000), en el que se basó Mimi Leder para dirigir lo película Cadena de favores. El guión narraba la vida de un profesor con el rostro y el alma llenos de cicatrices, que decidió ordenar a sus discípulos la tarea de buscar métodos para mejorar el mundo o, por lo menos, la comunidad que les rodeaba. Uno de los chicos se tomó en serio la propuesta de su profesor e inventó un sistema ingeniosamente simple: su idea consistía en ayudar a tres personas en algo que no podrían lograr por sí mismas y, en lugar de que el favor le fuese devuelto, debían cada uno ayudar a su vez a otras tres personas y así sucesivamente; en términos empresariales, estaba diseñando la estructura de un negocio piramidal aplicada a la mejora del mundo y ayudando a las personas a ser mejores.

robustecer la lealtad y la confianza en la organización y en sus dirigentes. Estas mayores dosis de confianza mutua y de lealtad hacia la empresa se traducen en una mayor fortaleza para desarrollar su misión, su negocio y, en definitiva, su capacidad de lograr resultados en forma sostenible. La gestión de favores asume ciertas hipótesis necesarias que a continuación se presentan: 1. Los favores personales/profesionales son servicios que hace una persona sin recibir nada a cambio. 2. Las personas libres al recibir un favor se sienten en deuda con la persona/empresa que se lo ha hecho. 3. Esta deuda (gratitud) permite fortalecer la convivencia personal/profesional dentro de la organización.

4. Esta gratitud robustece la lealtad y la confianza en la organización y en sus dirigentes. Los hombres de empresa están siempre buscando la piedra filosofal que les permita convertir sus acciones de negocio en buenos resultados. Casi siempre, todo lo que se lee como novedoso y prometedor no deja de ser la misma herramienta de ayer vestida de forma diferente. La propuesta de Calleja y Urrutia es totalmente innovadora, provocativa y, sin lugar a dudas, atrapante para aquellos que buscan de verdad nuevas formas de dirigir sin miedo al cambio. ●
1- Gestión de favores. Por favor, utilízame, Luis Manuel Calleja e Ignacio Urrutia de Hoyos. Business pocket, Netbiblo, 2008

GLOSARIO

e

El difícil arte de fijar precios
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

Fijar el precio de un producto es un arte, aunque para muchos se trata simplemente de agregar el margen que corresponda sobre el costo. En tiempos de bonanza, cuando la demanda tira más que la oferta, vaya y pase; es posible sustituir la política de precios por una función macro en el Excel sin que los daños se noten demasiado. Otra cosa muy diferente es cuando los vientos cambian a favor de los consumidores y la oferta sobrepasa a la demanda. Nunca en la historia de la humanidad ha habido mortal que se preocupe del costo que le significa un bien o servicio llegado

el momento de venderlo. Lo que realmente le preocupa es descubrir el valor que ese bien tiene para el cliente. En descubrir con la mayor exactitud el valor que su oferta tiene para el otro le va la posibilidad de cobrar la mayor cantidad posible. Una vez descubierto ese valor, y sólo en ese momento, el costo tendrá alguna utilidad: si lo que le cuesta a él producirlo es mayor que lo que el cliente está dispuesto a pagar, no habrá negocio. Esta realidad explica por qué tantos bienes y servicios no son “negocio” en algunos países. El valor que allí se le da al producto no logra superar la destrucción de valor (el costo) necesario para producirlo, y el negocio no se hace. Un refresco de 285 ml comprado en un almacén no llega a cos-

Lo que realmente le preocupa es descubrir el valor que ese bien tiene para el cliente
tar 25 pesos. Pero ese mismo refresco un 2 de enero a la orilla del mar en La Olla no baja de 50 pesos. ¿Qué costo diferente tiene uno y otro producto? Ninguno. ¿Lo están robando? Para nada. Si no quiere pagar 50 pesos, levántese, póngase las ojotas para no quemarse los pies, camine a través de los cien metros de arena y médanos, atraviese la rambla y llegue al almacén más cercano. Pague 25 pesos, disfrute la bebida y con resignación emprenda el camino de

vuelta, el cual seguramente lo dejará cansado, con más sed que antes y oteando en el horizonte con la esperanza de encontrar un vendedor ambulante que lo “robe” vendiéndole un refresco a 50 pesos. Muchas personas están dispuestas a pagar 50 pesos pues el valor que le dan a un refresco a la orilla del mar es bastante mayor que el costo que destruyen, los 50 pesos. Quizás si el precio fuera 60 o 70, ya no lo harían, pero el secreto del vendedor está en encontrar ese valor “ideal”. Si dejamos de lado productos esenciales, ofertas monopólicas y otras patologías que merecen ser tratadas como tales, la regla es siempre la misma: el valor es para el cliente, el costo para el productor. ●

••• ADQUISICIÓN APALANCADA (LEVERAGED BUYOUT O LBO). La compra de las acciones de una empresa cuando los recursos para financiarla provienen básicamente de préstamos que son una deuda de la empresa. El resultado es una empresa altamente endeudada. ••• ADQUISICIÓN POR LA GERENCIA (MANAGEMENT BUYOUT). La compra de una empresa por sus gerentes. Con frecuencia estas transacciones fueron también adquisiciones apalancadas, puesto que fueron financiadas con grandes emisiones de deuda. ••• APALANCAMIENTO FINANCIERO. Utilización de la financiación a través de deuda para incrementar los recursos disponibles de una empresa con un capital determinado provisto por los propietarios.
Milgrom y Roberts, 1993.

EL OBSERVADOR SÁBADO 14 DE MARZO DE 2009

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NEGOCIOS 17

Branding y beneficios
POR JOSÉ IGNACIO ABÓ PROFESOR DEL IEEM

L

uego de comprar carne argentina durante cuatro años en la ciudad de Barcelona tuve la oportunidad de preguntarle al dueño del local: “¿Por qué no traen también carne uruguaya?”. Ni lento ni perezoso me respondió: “¡En realidad es uruguaya pero como argentina la puedo vender un 20% más cara!” Esta anécdota, que viví personalmente, me abrió los ojos acerca del impacto de la marca en la cuenta de resultados. Pese a su importancia, la gran mayoría de los gerentes fallan en la gestión del Branding. En estas líneas, comentaré brevemente tres errores muy frecuentes que deben ser evitados.
LA MARCA ES UN NOMBRE Y UN LOGO

guido que sea el nombre, logo con diseño, página web de alta tecnología, facebook, proyecto de imagen corporativa, etc., si no existen simbolismos a través de los cuales la marca ha penetrado la mente y preferencia de consumidor, aún no hemos avanzado nada en su creación.
LA FORTALEZA DE LA MARCA ES PROPORCIONAL A SU CALIDAD

UNA MARCA NECESITA GRANDES INVERSIONES DE PUBLICIDAD MASIVA

Con un nombre y un logo no he creado aún ninguna marca. Lo único que tengo es un nombre y un logo. Hasta que ese nombre o logo no tenga un significado importante y diferente en la mente del consumidor no poseo una marca. Hay marcas reconocidas que ni siquiera lo tienen. Excelentes marcas que se definen a nivel de una descripción son “tecnología alemana”, “diseño italiano”, “automóviles japoneses”, “carne ar-

gentina” o hasta más ambiguos como “países nórdicos” o “alegría brasileña”. Todas estas marcas están llenas de significado en la

mente del consumidor y determinan en mayor o menor grado su preferencia. En resumen, por más distin-

Este es uno de los errores más frecuentes en el proceso de creación de marca. La fortaleza de la marca va mucho más allá de temas técnicos. Se trata del resultado de años de experiencia entre el consumidor y la marca; esto es lo que determina por qué se hace fuerte. Ferrari no solamente es un auto deportivo de lujo y muy caro: es además portador de una historia, donde confluyen grandes pilotos como Fangio, importantes competidores como Alfa Romeo, una figura descollante, influyente y controversial como don Enzo Ferrari. Cuando uno se sube a una Ferrari puede estar subiéndose a un auto de peor calidad que otro, pero se sube a una “historia” y a un presente que poco tienen que ver con la calidad. El ejemplo sobre la marca “carne argentina” es igual de claro. Ni calidad técnica ni percibida: simplemente gana la marca más fuerte.

Esta es una de las creencias más extendidas. Aunque es cierto que para crear una marca una buena publicidad ayuda, adicionalmente existen otros medios de igual o mejor eficacia para lograr los mismos fines. Este error, pocas veces discutido, proviene de Estados Unidos, cuya literatura sobre branding es la más difundida a nivel global. Sin embargo, existen notables ejemplos de marcas que se han construido con muy poca o ninguna publicidad. Zara, The Body Shop, Hugo Boss, Cadbury, Buitoni, Haagen-Dazs o Swatch son solo algunos de los casos más emblemáticos. Dichas marcas han creado todo su potencial con herramientas muy baratas o inclusive gratis. Así es el caso de programas de sponsorship, diseño de tiendas, habilidad para lograr que se hable de ellas gratuitamente, el boca a boca, personalidad atractiva de sus creadores, concursos y modernos medios basados en tecnología. En el proceso de creación de una marca es imprescindible hacer muchas cosas bien. Un buen comienzo es al menos evitar estos tres errores conceptuales en los cuales tantos empresarios caen. ●

GLOSARIO

e

Los pilares de la rentabilidad
¿Se ha preguntado alguna vez de qué depende la rentabilidad de su empresa? Su modelo de negocio, ¿se basa en el apalancamiento, en la rotación o solamente en el margen? Ante un enlentecimiento de la economía, su modelo, ¿es sustentable? A partir de una derivación del modelo de crecimiento sostenible que impuso la química Du Pont muchas décadas atrás, se puede afirmar que hay tres grandes áreas de trabajo para mejorar la rentabilidad. Factor comercial: el margen sobre ventas, que no es más que el beneficio que le queda a la empresa luego de pagar todos los factores de producción. Factor de inversión: la rotación de activos, esto es la relación que se obtiene entre las ventas de la empresa y los activos que se mantienen en forma estable. Factor financiero: el apalancamiento, o la proporción de los activos que se financia con deuda. Si la empresa obtiene beneficios, incrementar la rotación de activos potencia la rentabilidad de la empresa. Esto se puede lograr reduciendo los activos que la empresa mantiene. Por ejemplo, trabajando con un nivel de inventarios menor, mejorando la cobranza para reducir los días de crédito o gestionando más plazo de parte de los proveedores. De la misma forma, el factor financiero potencia el factor comercial al incrementar el porcentaje de deuda de la empresa. Un buen ejercicio que puede

••• BETA. El cambio porcentual esperado en el valor de un activo financiero cuando el valor de la cartera del mercado de todos los activos cambia en 1%. ••• BONOS BASURA. Obligaciones emitidas por una entidad que son consideradas particularmente arriesgadas y, por tanto, conllevan un alto tipo de interés. De manera más formal, bonos que no son valorados por ninguno de los servicios de calificación de títulos. ••• PRIMA DE CONTROL (TAKEOVER PREMIUM). La cantidad pagada por las acciones de una empresa en exceso del valor de mercado que tendrían si no hubiera un cambio de control.
Milgrom y Roberts, 1993.

Si la empresa obtiene beneficios, incrementar la rotación de activos potencia su rentabilidad. Esto se puede lograr reduciendo los activos que la empresa mantiene. Por ejemplo, trabajando con un nivel de inventarios menor o mejorando la cobranza para reducir los días de crédito

hacerse para diagnosticar el modelo de negocios que la empresa está utilizando es calcular el valor

de cada uno de estos factores. ¿En cuál de estos factores se puede hacer una mejora significativa?, ¿cuál de los tres presenta un valor exagerado?, ¿cuáles son los valores promedio de las empresas que compiten en el mismo sector?, ¿cuáles serían los nuevos valores que resultarían de poner en prácticas las diferentes alternativas estratégicas? Considerar los valores de cada uno de los factores permite a la dirección de la empresa, como mínimo, comprender cómo se logra la rentabilidad. A partir de este conocimiento será más sencillo evaluar las alternativas de mejora, que cuando son llevadas a cabo a ciegas y suelen convertirse en una destrucción de valor. ●

14

c&n

Domingo 15 de marzo de 2009 EL OBSERVADOR

gente en obra
OFICINA,VIAJES,CONSUMO En sus zapatos D UNA INSTANCIA PARA VER QUE HARÍAS EN SU LUGAR

Foro en Internet pondrá en línea a destacados empresarios
Convocatoria. La instancia organizada por IEEM estará abierta a personas con experiencia gerencial, que podrán registrarse sin costo a través de LinkedIn
A. CUENCA

Fotografía D Concurso de MP

En busca de nuevas miradas a Carrasco
M edicina Personalizada (MP) convoca a participar del Primer Concurso Fotográfico
denominado “Carrasco: un barrio, una mirada”. La consigna del certamen, orientado a fotógrafos aficionados, es captar la esencia de las casas y jardines del tradicional barrio y reflejarlo en una fotografía. El jurado estará integrado por Enrique Benech, Denise Caubarrere y María José Ferrere. El plazo de entrega de los trabajos vencerá el 20 de abril y existirán dos categorías para participar: socios y no socios de MP. Los tres primeros ganadores de cada categoría se harán acreedores de cámara Nikon de última generación. Además las fotografías ganadoras se expondrán a partir del 13 de mayo en el Carrasco Lawn Tennis. Los interesados en participar del concurso podrán acceder a las bases en la web de MP: http://www.mp.com.uy/concursofotografia.

de E ldePrograma de Alta Dirección la Escuela de Negocios de la Universidad Montevideo (IEEM) convoca a inscripciones sin costo para el primer foro on line de empresarios. Mañana: Corralito, ¿Usted que haría? se propone dar a conocer las habilidades directivas de empresarios uruguayos a través de Internet. Durante una semana, distintos referentes del ámbito empresarial, moderados por el docente Pablo Regent, debatirán en la web sobre un caso empresarial uruguayo real, ocurrido durante los meses previos a la crisis de 2002. Los participantes del debate serán destacados egresados del IEEM como el director de Aiva

ELDATO
Por más información escribir a pad@ieem.edu. uy o llamar al teléfono 7097220

Lanzamiento

Nuevo Data Center de ANTEL
foro orientado a personas con experiencia gerencial, se desarrollará en LinkedIn.com, red social y profesional en la que podrán participar solamente los usuarios que tengan una cuenta generada. on el objetivo de dar soporte de infraestructura tecnológica de gran calidad a empresas, ANTEL inauguró el primer Data Center Nivel Tier III del Uruguay. El centro cuenta con completa y moderna infraestructura a nivel eléctrico, mecánico y de telecomunicaciones. Entre los servicios que

C

Holding, Federico Cella, el gerente general de Mosca Hermanos, Esteban Pino, el gerente general de San Roque, Humberto Rivero y el director general de Geant, Armando Torres, entre otros. El

ofrecerá a las empresas se destacan: el alojamiento para equipamiento de tecnología de la información, variedad de servicios de conectividad con gran ancho de banda corporativo y de acceso a Internet y máxima seguridad física y lógica para activos de información y soluciones de contingencia.

CONSUMOYTENDENCIAS
SEGÚN COMSCORE OLYMPUS SP-565 UZ NUEVA NOTEBOOK

YOUTUBE PREFERIDA PARA VER VIDEOS
El número de videos vistos a través de Internet en EEUU alcanzó los 14.800 millones este enero. El portal YouTube tuvo 100 millones de espectadores y quedó en el primer lugar entre las empresas del sector.

CHICA PERO PODEROSA
Olympus lanzó su nuevo modelo de cámara SP-565 Ultra Zoom que dispone de la misma capacidad de gran anular que la SP-770 UZ pero con la facilidad de uso de una cámara automática.

FUERTE COMO PARA AGENCIAS MILITARES
La firma de PC Dell lanzó en EEUU un nuevo equipo,E6400 XFR ,diseñado para personas que trabajan en condiciones extremas.El robusto notebook tiene un precio de lista de más de US$ 4.300.

JUEGOS DE AZAR

INICIA EL CONRAD POKER TOUR 2009
A partir del 20 de marzo y durante todo el año 2009 se realizarán 14 fechas de juego hasta llegar a la Gran Final Millonaria que en diciembre de 2008 entregó US$ 1.555.300 en premios.

RÍO DE JANEIRO

DEMOCRATIZAN ACCESO A INTERNET
Más de 10.000 habitantes de la favela brasilera Santa Marta tendrán acceso gratuito a Internet mediante conexión inalámbrica, tras una inversión de US$ 210.970 realizada por el gobierno regional del estado de Río de Janeiro.

EL OBSERVADOR SÁBADO 21 DE MARZO DE 2009

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NEGOCIOS 15

Mejor pensar en innovar
POR LEONARDO VEIGA PROFESOR DEL IEEM

L

as estrategias para contextos recesivos suelen orientarse fundamentalmente a la reducción de los gastos, de forma de atenuar el impacto de la disminución de las ventas en volúmenes y precios. Algunas empresas han optado por buscar la salida a través de la innovación, logrando por esa vía un aumento de las ventas que neutralice las pérdidas en las operaciones tradicionales. Si bien algunas modalidades de innovación efectivamente están muy asociadas a la realización de inversiones en bienes de capital, existen innovaciones de producto, de comercialización o de modelos de negocios que no requieren el empleo significativo de recursos adicionales. En materia de innovaciones de producto, por ejemplo, pueden desarrollarse aquellos que se distingan por excluir atributos que no son esenciales para el consumidor y que permitan una disminución importante del precio. El fenómeno del surgimiento de nuevas marcas de bebidas cola, tanto en Uruguay como en la mayoría de los países de Latinoamérica, es un típico ejemplo de que muchos emprendimientos surgen en períodos recesivos, ofreciendo productos que apuntan al corazón de las necesidades del consumidor, y en un contexto donde las grandes empresas ya no pueden

competir en base a grandes presupuestos publicitarios. Es cierto que lanzarse a innovar implica asumir riesgos. Pero cuan-

do una empresa trabaja bien, lo inesperado no es fruto de impericia sino la indicación de que algún supuesto, que todo el mundo ha-

ce, sobre un aspecto específico del funcionamiento del mercado es incorrecto. Quien identifique esos acontecimientos, y los interprete

adecuadamente, tendrá una ventaja importante. Veamos un ejemplo. Hace unos años se instaló una pequeña fuente en la esquina de 18 de julio y Yí, con una reja que la rodea por razones de seguridad. Con el paso del tiempo comenzaron a aparecer candados en la reja, la mayoría con los nombres de las personas que los habían colocado. Al dueño del restaurante ubicado frente a la fuente le llamo la atención. Primero los mandó retirar y al final investigó en Internet. Descubrió que esa práctica tiene origen en Italia, en los faroles del Puente Milvio de Roma, y que constituye un gran atracción turístico. Su reacción fue poner un cartel, inicialmente de cartón, invitando a los enamorados y turistas a construir esa nueva tradición. Funcionó, a tal punto que este empresario terminó sustituyendo el cartel por una placa de bronce. En realidad se trata de una oportunidad que podría explotarse aún más. Por ejemplo, el dueño del restaurante podría ofrecer a las parejas un candado grabado mientras almuerzan, hacer que el mismo tenga forma de corazón, y que sólo se pueda cerrar una vez (lo que lo haría de muy económica y sencilla construcción). En síntesis, las innovaciones no tienen que ser costosas ni arriesgadas, pero exigen más esfuerzo, trabajo y dedicación que el simple expediente que ordena recortar gastos.

GLOSARIO

e

Las 7Es del buen jefe
¿Qué es ser un buen jefe? Esta es una pregunta de difícil respuesta. Algunas personas responderán que un buen jefe es aquel que logra que sus subordinados cumplan la tarea que se les ha encomendado, otros creerán que es aquel que se preocupa por el bien de las personas a su cargo, otros sostendrán que es quien consigue el mejor desempeño de sus empleados e inclusive habrá quienes dirán que un buen jefe es la suma de las tres cosas. La regla nemotécnica de las 7 Es* puede ser vista como una hoja de ruta para aquellos jefes que necesiten organizar su trabajo como directivos de personas. 1. Estructurar: los objetivos que le han encomendado a su unidad descompóngalos en subobjetivos que serán asignados a cada uno de sus subordinados de tal forma que la sumatoria de los subobjetivos se aproxime lo más posible al objetivo asignado. 2. Estipular: establecer las reglas que cada subordinado habrá de respetar en su esfuerzo por alcanzar los objetivos asignados. 3. Evitar: hacer lo necesario para que sus subordinados no se desvíen del espíritu y la letra de las reglas. 4. Evaluar: realizar juicios de valor acerca de la conveniencia de introducir cambios en las reglas o

••• CAPITAL. 1- Recursos aportados a una sociedad mercantil a cambio de un derecho de propiedad sobre la misma.

Las siete reglas permiten organizar el trabajo de los que dirigen personas y allanan el camino para convertirlos en mejores jefes
en los propios objetivos debido a sucesos supervinientes; o a realidades que no pudieron ser consideradas en toda su dimensión en el momento de la definición. 5. Enseñar: facilitar que cada uno de sus subordinados dé el máximo de sí y, a la vez, transferir a las personas que parecen necesitar un grado de responsabilidad menor o mayor.

6. Encontrar: descubrir sistemáticamente a aquellos subordinados que en la ejecución de sus responsabilidades específicas demuestran tener aptitudes y actitudes que los habilitan para asumir responsabilidades de un grado mayor. 7. Encaminar: encontrar sin demora aquellas situaciones en las cuales, por tratarse de un hecho extraordinario no previsto, por alguna circunstancia particular o por omisión u error de algún subordinado, sea imprescindible actuar en forma directa.

2- Fondos necesarios para realzar una inversión. ••• CAPITAL ESPECÍFICO PARA LA EMPRESA. Capital físico o humano que es menos productivo cuando se usa fuera de una empresa determinada. ••• CAPITAL HUMANO. Habilidades y conocimientos adquiridos que hacen que un individuo sea más productivo.
Milgrom y Roberts, 1993.

* Hoja de ruta para jefes responsables, N. T. del IEEM, C-75

Domingo 22 de marzo de 2009 EL OBSERVADOR

c&n

15

KpaSiTC 23 AL 28
MARZO

MA.24-03
LATU. CONFERENCIA. 15.30hs. Marketing on line, a cargo de la gerente de Adwords de Google Irlanda. Apoya: ANII

MA.24-03
ADM. CURSO. Dirección empresarial de comercio internacional. Informes: 9025611.

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POCITOS PLAZA HOTEL.TALLER. 9.00hs. Conversaciones difíciles. Organiza: CMI Internacional Group Uruguay. J. B. Blanco 640.

MIE.25-03
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Diploma D GESTIÓN DE NEGOCIOS AUDIOVISUALES DE LA UM

¿QUIÉN ES...

Nueva apuesta al desarrollo audiovisual
Motivación. La nueva propuesta responde a la creciente demanda de una industria en auge y pretende hacer hincapié en los modelos de negocios
a Universidad de Montevideo inaugurará en mayo un Diploma en Gestión de Negocios Audiovisuales que será dictado por profesores de la facultades de Comunicación, Ciencias Empre-sariales y del IEEM, además de destacados docentes extranjeros. El curso se impartirá dos veces por semana y se extenderá de mayo a noviembre. La sesión inaugural estará a cargo de Fernando La-brada, director de Media Research & Consulting y profesor asociado de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra y de la Escuela de Cine de la Universidad Central de Barcelona. El experto disertará sobre los desafíos que plantea la incorporación de la tecnología digital a la producción audiovisual. La directora de la Escuela de medios de La Voz de Galicia, María

...el director de situacioninmobiliaria.com?
HUGO CERSÓSIMO
OTRO CARGO: Director ejecutivo de Valora Consultoría & Valuaciones EDAD: 49 años FANÁTICO DE: “Mis cuatro hijos” LA MEJOR PROPIEDAD PARA ALQUILAR: una casa UNA PLAYA: Punta del Este

L

José Arrojo, el consultor y ex gerente de Programación de canal 13 de Argentina, Hugo Di Guglielmo, el director de la productora de contenidos Vértice 360 de España, José María Irisarri, entre otros destacados profesionales, formarán parte del cuerpo docente.

ELDATO
Por más información comunicarse al 7074461 .

Libro D CUADERNO DE ECONOMÍA
de la Universidad Católica
Ucudal, US$ 14 en Amazon

En la tercera edición del Cuaderno de Economía a cargo de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Ucudal se destacan investigaciones sobre la relación entre innovación y la inestabilidad financiera

de los últimos años, la variación del precio del petróleo desde una perspectiva de largo plazo y aportes de distinguidos autores extranjeros sobre el comercio internacional, entre otros temas.

1. 2. 3. 4. 5.

¿Cómo define a situación inmobiliaria.com? Como el primer portal de información del sector inmobiliario del Uruguay que nuclea a todos los actores del mismo. ¿Qué servicios ofrece ? El principal es la información para que se puedan tomar decisiones acertadas. Es posible encontrar informes de mercado, indicadores, calculadora de tasación on line, entrevistas y noticias del sector. ¿Qué es lo que más lo sorprendió del sector en los últimos años? La rápida recuperación de la economía reflejada en la inversión extranjera y local.También el haber sabido superar la crisis de 2002, que nos impactó mucho. ¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo? Que me divierto mucho en lo que hago. Creo que esa es la base del éxito de cualquier individuo.

¿Cómo le gusta pasar sus vacaciones? Me gusta pasarlas combinando descanso con actividad. Por ejemplo, nunca me tomé 20 días completos con mi familia.

LAACADEMIA
CONVENIO RANKING ESTADOUNIDENSE

PROGRAMA DE GESTIÓN FINANCIERA
DIPLOMA
La Universidad de la Empresa dictará conjuntamente con la Escuela de Finanzas de La Coruña, España, el Programa Experto en Gestión Financiera. El curso va dirigido a profesionales que, perteneciendo a la Comunidad Gallega, tengan un claro perfil financiero. El curso comenzará el 23 de abril y se desarrollará hasta diciembre los viernes y sábados. Las clases se dictarán en el Local de Pocitos de la UDE ubicado en Antonio Costa, esquina rambla Armenia.

CERES: THINK TANKS INFLUYENTE EN AMÉRICA
Las instituciones uruguayas Ceres y Claeh fueron incluidas en el ranking de los principales centros de investigación orientados al análisis y la recomendación de políticas públicas (think tanks) que realiza la Universidad de Pennsylvania en Estados Unidos. De un total de 5.465 think tanks a nivel mundial, sólo 407 fueron nominados como los más influyentes del mundo. Ceres obtuvo el puesto 11 entre 538 instituciones de América Latina y Caribe.

DIRECCIÓN DE MARKETING
El 27 de abril comenzará la primera edición del Diploma en Dirección de Marketing de la Universidad ORT. Los participantes podrán optar por continuar sus estudios para obtener el MBA.

ERNESTO TALVI.

Director general de Ceres.

EL OBSERVADOR SÁBADO 28 DE MARZO DE 2009

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NEGOCIOS 15

¿Clientes o pacientes?
POR ADRIÁN EDELMAN PROFESOR DEL IEEM

EL ENFOQUE DEL INGENIERO.

U

n cliente que espera en una cola es, salvando las distancias, como un preso cumpliendo su condena: lo único que tiene para hacer durante la mayor parte del tiempo es (a) comprobar cómo el sistema lo tiene atrapado o fastidiado, y (b) evaluar cómo escapar o fastidiar al sistema. No hace falta explicar por qué ninguna de las alternativas es buena para la empresa. Si en su em-

presa es usual hacer esperar a los clientes en colas, pero hay intenciones serias de mejorar la calidad de servicio, hay cuatro estrategias que lo pueden ayudar.
EL ENFOQUE INNOVADOR.

El tiempo de espera real es resultado de la cantidad de recursos disponibles, la tasa y distribución de los clientes o usuarios, y varios tipos de variabilidad asociadas a estas dimensiones. La reducción del tiempo de espera real se consigue solamente con cambios costosos: aumentar la capacidad, estandarizar o simplificar el proceso de atención y ordenar o segmentar la llegada de cliente, entre otras alternativas. La clave es conseguir que la mejora en tiempos de espera sea más valiosa para el cliente que el costo de los cambios.
EL ENFOQUE DEL PSICÓLOGO.

angustia, no ver injusticias en la cola, entender por qué se produce, y comprobar que el proveedor hace todo lo posible por hacerlo rápido.
EL ENFOQUE DEL POLÍTICO.

La mejor cola es aquella en la que el cliente no espera. Fácil de decir, difícil de lograr. No se consigue simplemente “abriendo más mostradores”. Requiere cambiar radicalmente la lógica de la atención de tal forma que la propia necesidad de hacer fila quede eliminada. Por ejemplo, usar tecnología, como el chip para pasar expreso por el peaje, o rediseñar por completo el sistema de atención, programando turnos en lugar de atender a medida que llegan los clientes.

Salvo obsesivos de los servicios –conozco a alguno– los clientes no cronometran el tiempo esperado. Para cualquier efecto, el tiempo que importa es el tiempo que el cliente cree que tuvo que esperar, no el tiempo real. No se trata de engañar al cliente, sino de hacer que la espera le resulte más tolerable. ¿Qué hace que un cliente perciba que el tiempo de espera es menor o que la incomodidad de la espera sea menor? La lista es larga: estar acompañado, estar entretenido, estar cómodo, saber cuánto falta, saber qué sucederá luego, no tener ansiedad o

Qué tan larga o corta, tolerable o desagradable, es una espera, depende también de las expectativas que el cliente tenga a priori. Dentro de ciertos rangos, no hay malos y buenos absolutos. Por lo tanto, también es válido intentar influir sobre los clientes en sus expectativas respecto a la espera. Aun si una espera no es muy larga en términos absolutos, lo será en la mente del cliente si éste tenía expectativas de que fuera más corta. Si nos guiáramos estricta-

mente por la evidencia, muchas de las empresas que dicen atender clientes deberían reconocer que en realidad los tratan como pacientes… individuos que padecen con paciencia. En definitiva, la mejor estrategia es directamente eliminar la necesidad de esperar; si no se puede, intentar reducirla; si tampoco se puede, al menos que la espera sea placentera, o por lo menos tolerable; si eso tampoco es posible, prevenir al cliente. Y si tampoco se puede, encontrar qué venderle al cliente durante el tiempo que nos acompañe

GLOSARIO

e

Gestionar, dirigir y gobernar
El significado de los términos gestionar, dirigir y gobernar depende de situaciones y países. En Uruguay se usa gobierno en sentido de lo cotidiano y su manejo. Como al órgano supremo de la empresa lo llaman directorio, sus miembros son “directores”… La confusión está servida: sugiere que dirigir está por encima de gobernar. Según Luis Manuel Calleja*, gobernar es la tarea de más alto nivel, gestionar es la más próxima a la ejecución y dirigir es lo que media entre ambas. Las tres se ejercitan a través de otras personas, de modo que el contenido técnico es secundario frente al político y éste es conseguir que una serie de personas parcialmente libres lleven a cabo tareas orientadas a un mismo fin. Correspondería a los de gobierno la elección de esos fines, objetivos y políticas generales, así como las personas y medios principales para su ejecución –personal directivo– y a éstos corresponde concretarlos en programas de acción para los mandos medios –personal de gestión– más ejecutores. Gobierno implica legitimidad y mínima ejecutoria profesional: lo típico de la propiedad o titularidad. La dirección implica personal de confianza con suficiente habilidad técnica. La gestión implica un gran conocimiento del cómo se hacen las cosas y la supervisión directa de la ejecución. Gestionar es ejecutar algo decidido por otro que dirige, dentro de los negocios, fines y maneras ele-

Gobernar es la tarea de más alto nivel, gestionar es la más próxima a la ejecución y dirigir es lo que media entre ambas.
gidas por quien gobierna. Quien gobierna define y elige personas y cosas, pero después supervisa y controla. Quien dirige desarrolla las metas y políticas generales convirtiéndolas en programas de acción. Finalmente, quien gestiona se encarga de llevarlos a cabo con un mínimo margen discrecional. El campo de competencias de los tres es una decisión de gobierno. Un ejemplo aclaratorio puede ser

la “gestión del cambio” traducción de change management.
LAS DIFERENCIAS

Mientras la dirección y la gestión se concentran en lo que va a cambiar, el gobierno se concentra en lo que permanecerá fijo. En empresas chicas o en fase neonatal unas mismas personas hacen de todo –gobernar, dirigir, gestionar–, pero no por eso la distinción pierde importancia. En estos casos es aún más importante distinguir cuándo se actúa como propietario, directivo o gestor, para así ser consciente y estar vigilante a lo que corresponde en cada momento. * Curso de Política de Empresa Avanzada, trimestre VI, MBA del IEEM

••• CEO (CHIEF EXECUTIVE OFFICER). Designa a la máxima autoridad ejecutiva de una sociedad anónima (Corporation). Normalmente es el presidente, cuando tiene carácter ejecutivo, o el consejero delegado de la empresa, o lo son ambos a la vez. ••• COMPAÑÍA HOLDING. Una compañía que es propietaria de varias empresas sobre las que ejerce poco o ningún control de gestión. ••• COMPETENCIAS FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA. Una forma de economía de gama que aparece como consecuencia de la especial habilidad de una empresa para realizar algunos tipos de actividades. Habitualmente se refieren a la capacidad de la empresa para diseñar, hacer, vender o distribuir un cierto tipo de producto.
Milgrom y Roberts, 1993.

EL OBSERVADOR SÁBADO 11 DE ABRIL DE 2009

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NEGOCIOS 15

¿Por qué las innovaciones tecnológicas fallan?
POR LEONARDO VEIGA PROFESOR DEL IEEM

L

as innovaciones de base tecnológica suelen ser las más complejas y riesgosas, y las empresas que innovan inteligentemente suelen pensarlo dos veces antes de embarcarse en proyectos de ese tipo. Sin perjuicio de ello la tecnología es uno de los factores fundamentales que aceleran el cambio del entorno en el que se desenvuelven las empresas. ¿Por qué es riesgosa la innovación de base tecnológica? Hay varios motivos. El primero es que los consumidores muchas veces no aprecian tanto el valor de esas innovaciones como el empresario, particularmente si la innovación tecnológica requiere un cambio en el comportamiento del consumidor. Las personas somos seres de hábitos, y para que los cambiemos las razones tienen que ser muy poderosas. Hace algún tiempo una empresa quiso introducir en Uruguay una nueva forma de compra a crédito para la cual los compradores usaban el celular y no la tarjeta de crédito. El emprendimiento no tuvo éxito, y la resistencia tanto de los potenciales clientes (consumidores y negocios) a los

cambios que la nueva tecnología exigía seguramente fue uno de los factores que llevaron a ese desenlace. Otra razón es que las innovaciones tecnológicas rara vez se introducen cuando la tecnología ya está madura. El emplear tecnologías en proceso de perfeccionamiento requiere una introducción cui-

dadosa, apuntando –mientras la tecnología va mejorando– a aquellos segmentos de clientes que están dispuestos a ser tolerantes con esas deficiencias en tanto la contrapartida es la existencia de beneficios que les son particularmente valiosos. Los celulares al comienzo tenían muy poco alcance, en mu-

chos edificios se perdía comunicación, no había cobertura fuera de las grandes ciudades… y eran del tamaño de un maletín –luego fueron como ladrillos–. Sin perjuicio de ello, planteaban una enorme ventaja para aquellos clientes que necesitan estar ubicables permanentemente, entre los que se des-

tacaban los ejecutivos de las grandes empresas. Por último debe tenerse presente que las innovaciones tecnológicas muchas veces dejan heridos y muertos por el camino. La tecnología para los libros electrónicos ha evolucionado enormemente, han superado muchas de las carencias de los libros físicos y agregado ventajas importantísimas (uno puede, por ejemplo, hacer búsquedas automáticas de palabras o frases en libros electrónicos en fracciones de segundo). Lo que hace que su introducción haya sido tan lenta no es sólo el riesgo de la piratería informática, sino también el brutal impacto que tendrá sobre toda la industria editorial y de comercialización de libros actual. En síntesis, debe procurarse ser muy prudentes al momento de requerir cambios en el comportamiento de los consumidores. Se debe ser consciente de las limitaciones que son inherentes a una tecnología nueva y buscar aquellos clientes que tengan motivos para ser tolerantes con ellas. Y por último, debe tenerse presente que uno no innova en solitario, sino que la implantación exitosa requiere la colaboración de otros agentes económicos. ●

GLOSARIO

e

Ecología humana
En 1999 acuñaron en el IESE el término “empresa familiarmente responsable”, frente al término anglosajón “family-friendly”, para remarcar que hay que responder a las necesidades cambiantes de las personas que allí trabajan. Se pretendía que la familia del empleado, ese nuevo “stakeholder” de la empresa, no quedara fagocitado dentro del concepto de la responsabilidad social corporativa, que en esos momentos se refería, sobre todo, a la responsabilidad social externa: la lucha contra el trabajo infantil en el Tercer Mundo y la ecología medioambiental, olvidando la responsabilidad social interna, es decir, los empleados y sus familias. Al igual que ocurría antes, cuando no se era consciente del impacto externo de las empresas en el medio ambiente, mutatis mutandis muchas empresas ignoraron, hoy, que están destruyendo la ecología humana, contaminando su propia organización y la sociedad, con prácticas que la dañan y deshumanizan, cuando no permiten que los empleados ejerzan su papel como esposos y padres, esposas y madres. De este modo se debilita la familia, ese hábitat natural de todo ser humano y única “humanofactoría” forjadora de capital humano y social. Con el fin de ayudar a las empresas en este magno empeño el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE desarrolló el Índice de Empresas Familiarmente Responsables (IFREI), que permi-

El índice permite a las empresas hacer un autodiagnóstico de su entorno interno y externo

sables Internacional, encontrará los resultados de este estudio para Iberoamérica, incluido Uruguay, realizado por la profesora del IESE Nuria Chinchilla y el profesor Steven Poelmans. ●

••• ECONOMÍAS DE GAMA. La reducción del costo total alcanzable cuando un grupo de productos es fabricado por una misma empresa, en lugar de ser producidos en las mismas cantidades por un conjunto de empresas independientes. ••• EMPRESA CONGLOMERADA. Una empresa que opera en varios sectores no relacionados entre sí. ••• ESTRATEGIA CORPORATIVA. Determinación de los sectores de actividad en los que operará la empresa. Contrasta con estrategia empresarial, que se refiere a la forma en que una empresa competirá dentro de un determinado sector.
Milgrom y Roberts, 1993.

te a las empresas autodiagnosticarse para ver en qué medida son conciliadoras o contaminantes de su entorno interno y externo. Este Centro lleva adelante el Estudio Empresas Familiarmente Responsables Internacional, que presenta datos y características que muestran la realidad acerca de esta materia en distintos países. En Sócrates, www.ieem.edu.uy/ socrates, bajo el título: Estudio Empresas Familiarmente Respon-

ACLARACIÓN

e

••• Sábado 4 de abril. El profesor del IEEM que escribió Decisiones con costos es Pablo Regent, no Regert. La nota Cortesía en la empresa no es de la autoría de Pablo Regent, fue producida a partir de un artículo de Brian Leggett de la Revista de Antiguos Alumnos del IESE, N° 112, enero-marzo 2009.

EL OBSERVADOR SÁBADO 18 DE ABRIL DE 2009

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NEGOCIOS 15

Publicidad en crisis
S
e dice que un buen indicador del estado de salud de la economía es la cantidad de avisos publicitarios en las tandas de la radio y la televisión. Según esta regla no escrita, las épocas de bonanza vienen con cantidad de avisos bajo el brazo, mientras que en la crisis estos desaparecen. En una primera instancia, este comportamiento de los anunciantes tendría lógica. Cuando hay más dinero, más se puede gastar en publicidad, mientras que si hay menos, la publicidad, como buen gasto de tipo discrecional, es de las primeras en sufrir los recortes. Por otra parte, si un mercado está en crecimiento, parece razonable invertir en publicidad pues hay clientes ávidos de consumir, mientras que si se está viviendo una época de vacas flacas, ¿para qué atraer la atención de los clientes? Abusando de la hoy tan famosa frase, “como te digo una cosa, te digo la otra”, ¿no sería más útil invertir en publicidad justamente cuando hay menos avidez por consumir?, ¿no es acaso cuando es más necesario esforzarse por captar el reducido gasto disponible? Si bien la cifra para invertir en publicidad depende de muchas más variables que el simple estado de la economía, parece bastante cierto que en demasiadas ocasiones, el presupuesto de publicidad se trata como un simple porcentaje de las ventas. Esta regla, nunca admitida, pero infinidad de veces aplicada, hace que en ocasiones se gaste mucho más de lo necesario, mientras que en otros, se profundice la caída de las ventas por recortar en exceso y sin pensar demasiado. Sin lugar a dudas que en tiempos como los que estamos comenzando a vivir es necesario ser muy cuidadoso con la liquidez. Pero no hay que limitar este cuidado a gastar menos simplemente; se trata de gastar en forma más inteligente. En el último número de la HBR 1 , los profesores John Quelch y Katherine Jocz ofrecen una guía para economizar en forma inteligente el gasto en publicidad. Como se puede ver en cada uno de sus siete consejos, el énfasis se focaliza en aprovechar las nuevas circunstancias más que en recortar el gasto.
SIETE FORMAS INTELIGENTES DE ECONOMIZAR EN LA PUBLICIDAD

especialmente cuando es importante mantener una alta frecuencia del mensaje para recordar a los consumidores que actúen. 3 Cámbiese a los medios que le permiten dirigirse a los clientes con precisión y rastrear detalladamente sus respuestas. Por ejemplo, escoja publicidad relacionada con búsqueda en Google por sobre la publicidad de banner. 4 Publicite marcas en conjunto con una empresa de marketing de otra categoría de producto que apunte a un segmento de clientes similar. 5 Adapte o extienda la campaña existente en vez de encargar una costosa campaña nueva. 6 Consolide la publicidad en una sola agencia para maximizar los descuentos por anunciar. 7 Evite compromisos de largo plazo con los medios al comienzo de la recesión; espere que bajen las tarifas de avisaje antes de comprar espacio en los medios. Las empresas con harto efectivo deberían pensar en asegurar tasas favorables a futuro.
1. Harvard Business Review, abril 2009

1 Cambie de spots televisivos de 30 segundos a spots de 15 segundos. 2 Reemplace la televisión por la publicidad más barata de la radio,

GLOSARIO

e

Lo malo de los malos resultados
POR LUIS M. CALLEJA Y PABLO REGENT PROFESORES DEL IEEM

ocasiones, estos daños no sean percibidos por los afectados. 1. El mal resultado impide mantener la política de dividendos más prudente y adecuada al sector y al país, y se reduce el margen de discrecionalidad sobre su reparto. 2. El mal resultado del gestor le hace perder influencia para elegir sucesor. Suelen entonces elegirlo personas de afuera y con criterios inadecuados. Impide captar y retener los profesionales e inversores más adecuados. 3. El mal resultado hace perder el control del “proyecto de empresa” que se tenga iniciado. Induce a usar menos dinero en la empresa o drenar el negocio, lo que hace aún más difícil su recuperación y continuidad.

4. Se puede tener la tentación de acudir a un accionista salvador. 5. La mentalidad de jugador al “todo o nada” –buscar el pelotazo–, aumenta la probabilidad de malos resultados por decidir arriesgadamente, fuera del momento oportuno, etc. La alternativa a lo óptimo suele ser lo pésimo: “Lo mejor es enemigo de lo bueno”. 6. La regularidad –sin óptimos ni pésimos– ayuda a mantener la fidelidad de clientes y proveedores, especialmente los financieros. 7. El esfuerzo por la estabilidad en los resultados ayuda al acierto en las previsiones y al uso más racional de los medios. Es un círculo virtuoso.

¿Es malo tener malos resultados? ¡Qué otra respuesta que sin lugar a dudas! Pero, ¿por qué es malo? La pregunta genera seguramente un gesto de incredulidad: porque es malo, porque se pierde dinero, porque es mejor ganar que perder... Obviamente es la respuesta correcta. Pero también es conveniente reflexionar sobre las muchas otras razones por las cuales tener malos resultados es malo. En general estas no se tienen presentes, y esta ignorancia lleva a que los “malos resultados” no se perciban como todo lo malo que realmente son. Los efectos colaterales de los malos resultados son peores de lo que uno imagina. A continuación se proponen diez razones por las cuales los malos resultados hacen daño, aunque en

8. El mal resultado favorece cierta confusión por no saber exactamente a qué fue debido: ¿mala estrategia?, ¿mala ejecución? Los resultados ordinarios, sin embargo, permiten diagnósticos finos y buenas reacciones para mejorar. 9. El mal resultado va parejo a cierta falta de serenidad que lleva a “quemar” etapas, tentación de cambiar de rumbo, a no consolidar los ritmos de evolución de la empresa, y al predominio de lo urgente sobre lo importante. 10. Tener resultados razonables ayuda a consolidar el poder. Y el uso prudente del poder lleva a su vez a la estabilidad de resultados. Encontrará un desarrollo de estos puntos en Sócrates (www.ieem.edu.uy/socrates), abril 2008. ●

••• FLUJO DE FONDOS (CASH-FLOW) Beneficios contables más amortizaciones de una empresa en un período dado. Es, en esencia, la cantidad de dinero generada por las operaciones que habitualmente está disponible para invertir, pagar nuevas deudas o distribuir a los accionistas. ••• GARANTÍA PRENDARIA Propiedad del prestatario que, por contrato, es transferida al acreedor crediticio si no se satisfacen los términos de pago del préstamo. ••• GRILLETES DORADOS Forma de retribución dirigida a reducir la rotación del personal pagando sumas excepcionalmente grandes u otorgando cantidades sustanciales en pagos diferidos que se perderían si el empleado abandonase la empresa. Milgrom y Roberts, 1993.

EL OBSERVADOR 4 | O2 | LUNES 20 DE ABRIL DE 2009

espectáculos
personaje

La excelencia que no se extingue
Pocos días antes de la presentación de un libro en su homenaje, Ramón Díaz habló con El Observador sobre la vida, la política y la economía
FOTOS: M. ZUBILLAGA

POR PABLO COHEN

e puede estar más o menos de acuerdo con las ideas que Ramón Díaz ha propuesto y ejecutado a lo largo de su vida, pero quienes niegan la inteligencia, la coherencia y la honestidad de este intelectual habitan en terrenos donde hay demasiado lugar para la mediocridad o el rencor. El Uruguay político, el mundo económico y una vida dedicada a aquellas creencias fueron algunos de los temas que Díaz –un lector empedernido que maneja el inglés, el francés, el ruso, el español, el alemán y el griego– habló con El Observador pocos días antes del lanzamiento del libro Sobre esto y aquello que la Universidad de Montevideo realizó el jueves pasado para homenajearlo. Díaz, un abogado especialista en Economía que fundó el semanario Búsqueda (1972), que escribe en El Observador desde hace más de una década y que fue presidente del Banco Central (1990-1993), subsecretario del Ministerio de Industria (19681969), director de la OPP (1970) y presidente de la Academia Nacional de Economía, se expresó con una sinceridad a prueba de balas y demostró que, pese a que tiene más de 80 años, su lucidez es una virtud imperecedera.

S

los impuestos, disminuyó la intervención y el resultado fue notable. Del otro lado, en Inglaterra, estaba Margaret Thatcher. Ese fue un momento maravilloso del mundo. ¿En Uruguay la gente cree eso? No, pero tampoco se anima a tener un modelo soviético. Es increíble que la gente no le de importancia a esto. ¿Por qué sucede este fenómeno? Porque nosotros tenemos un sistema socialista en el sentido amplio desde comienzos del siglo XX. Antes éramos uno de los países más ricos del mundo. ¿Cuándo se empezó a joder Uruguay? El principio fue el Militarismo (1875-1890). Y después estuvo Batlle y Ordóñez. Ahí Uruguay se terminó de joder. Pero repasemos algunos líderes fundamentales para la historia uruguaya. Tanto Batlle y Ordóñez como Líber Seregni y Wilson Ferreira Aldunate fueron estatistas en algún grado... Creo que Wilson Ferreira era un hombre encantador pero muy ambicioso. Él tuvo momentos brillantes y sus últimos años fueron muy buenos, pero antes de eso mataba por poder aplastar al rival. Wilson era un hombre complejo, yo lo traté bastante y era muy simpático: era un encantador de serpientes. Cuando estaba en Preparatorios, yo tenía un profesor que estimaba mucho y que me dijo que le pidiera un empleo a Wilson en el Ministerio de Ganadería. Si mi madre me pide, yo le digo que no, pero tenía tanta admiración por él que fui, y me recibió de una forma notable, aunque ya habíamos hablado en un partido de fútbol, porque Ferreira era hincha de Nacional como yo. Y le dio el empleo. Cada vez que lo vi, me resultó tremendamente atractivo. Pero después, cuando interpeló a Jorge Peirano (1969)... Wilson era muy amigo de Peirano e iba todas las semanas al Ministerio de Industria, pero después lo interpeló severamente y además se contradijo, porque pasó de

¿Cómo le va? Bueno, me va más o menos. Yo puse todos los ahorros en bancos y me pegaron bastante con esta crisis. Por ahora estoy sin apremios pero también sin el tipo de vida que podría tener.
Para Díaz, Danilo Astori no es honesto intelectualmente, José Mujica es peligroso y Batlle y Ordóñez destrozó el país

¿Qué defectos del hombre han quedado expuestos en esta crisis? Ah, no, no lo podría decir. Para mí todas las crisis son un misterio. No es economía: para mí es psicología y gente que se pone nerviosa. No sé, pero lo que no creo es que esta crisis sea muy importante. Ahora da la impresión de que como hay crisis vamos a ir al socialismo, que no tiene crisis. No, no tiene crisis pero te lleva a la pobreza, la tiranía y el hastío. Y

un día, como hicieron en Rusia, todo el mundo dice basta. ¿Piensa que con la impresionante intervención en la economía que han hecho Estados Unidos y algunos países de Europa se ha terminado el liberalismo a ultranza? No. Creo que lo básico es que el mercado es el que manda. Yo no digo que un poco de intervención sea

indeseable o limite gravemente la libertad. Los franceses, por ejemplo, nunca tuvieron el afán de la libertad y la creencia en la libertad. Pero Estados Unidos, que para usted es un modelo, ha pedido más regulaciones... Es que en las crisis no funciona nada, y yo no las entiendo y por eso no escribo sobre ellas. No sé qué es

lo que producen, pero pienso que dentro de la teoría hay casos en los que la intervención está justificada. Pero hoy todo está trastocado. ¿Entonces no le ha llamado la atención la intervención que ha hecho Estados Unidos? No, porque el poder ahora es de los demócratas. El gran presidente para mí fue Ronald Reagan. Él bajó

EL OBSERVADOR LUNES 20 DE ABRIL DE 2009

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querer cerrar el Frigorífico Nacional a apoyarlo. Pero tú también me hablaste de Batlle y Ordóñez, quien para mí es el diablo porque destrozó al Uruguay, aunque lo hizo de burro, no de malo. En cuanto a Seregni, él era un buen hombre aunque muy, muy limitado intelectualmente. Pero todos son estatistas en Uruguay, ¿quién no lo es? Algún muchacho joven, Ignacio de Posadas y Luis Alberto Lacalle. ¿Se siente un bicho raro? Claro, pero lo que pasa es que tengo amigos que son como yo. Este es el pequeño país modelo que quiso organizar Batlle y Ordóñez. ¿Hoy usted es tan liberal como siempre? Sí, hay que mirar la historia. Durante la Edad Media, Occidente estaba bastante atrasado y los musulmanes estaban más adelantados. Pero cuando Occidente comenzó a mejorar, se basó en un sistema liberal, de manera que eso le ha dado a la Humanidad lo que tiene de riquezas. Todo lo que nosotros tenemos es producto de la libertad. Así que considero que estoy ayudando a defender lo que nosotros hemos heredado. Pero usted no es solo liberal desde el punto de vista económico... Yo soy partidario de la libertad. A mí me preocupa mucho la cuestión penal. Sin eso, Uruguay no es un país libre. ¿Por qué? Porque los hermanos Peirano, por ejemplo, estuvieron cinco años sin sentencia. Hacen lo que quieren, lo que quieren, y el uruguayo medio le da poca importancia a la parte penal. Todas las cosas horribles que hay... Tuvieron parado seis meses el asunto de los casinos porque no tenían fiscal: una cuestión burocrática. ¿Cómo ve usted al país en los otros planos del liberalismo? Creo que no está muy bien. Acá la política es totalmente antiliberal. No es que todos los políticos sean así, pero en general lo que proponen es más intervención. ¿Cuáles son los asuntos que más le preocupan de Uruguay actualmente? Me preocupa quién va a llegar al gobierno. ¿Le preocuparía que José Mujica ganara las elecciones? Efectivamente. Acaban de terminar en Rusia un régimen de

Díaz recordó el tiempo en el que convivió con Víctor Hugo Morales en la cárcel

ese tipo que quedó roto en pedacitos y acá lo queremos reproducir. Lo que ellos quieren no es posible. Ellos tuvieron suerte porque esta es la primera vez que llegaron a la Presidencia, y no fue un desastre aunque cometieron errores que todo el mundo podría haber cometido. Ahora, sin embargo, van a tener dificultades, porque lo que marchó bien no podía marchar mal. ¿Pero Tabaré Vázquez es distinto que Mujica? Sí. Yo no creo en Tabaré Vázquez, pero creo que es mucho mejor que los otros. Y el hecho de que haya tomado una posición contra el aborto indica que tiene principios o que la mujer lo obliga porque es católica (risas). Eso es distinto. Pero los que piensan que como va a haber crisis es necesario el socialismo... No tiene sentido, porque las crisis se superan. ¿Piensa que Mujica es peligroso? Sí, yo creo que es peligroso. Él quiere una dictadura. Él quiere su posición de tupa. Usted no ve muy bien el futuro de Uruguay... No, yo soy optimista y creo que van a ganar los blancos, sobre todo Luis Alberto Lacalle, que es quien tiene más condiciones intelectuales. ¿Piensa que Danilo Astori es un hombre sensato? No, no, no. Astori y yo tuvimos varias polémicas. Con Couriel también tuve polémicas: él es un desastre, pero es un hombre bue-

no. Y Astori, que es inteligente, no es sensato, no es auténtico, no es honesto intelectualmente y no sabe mucho. Una vez, yo hice en Búsqueda una crítica muy cruel de un libro suyo, cambiamos cartas y creo que lo hice pedacitos. Ahora, él es muy buen orador y muy buen polemista verbal, porque creo que me ganó una polémica en el teatro de Salto y otra en la radio. ¿Quién ha sido el mejor presidente desde que volvió la democracia? El Bocha Pacheco (1967-1972). Pero eso fue antes... Ah, bueno, después ninguno (risas). No, yo creo que el Cuqui. Él no es perfecto y es muy político, claro. Acá ser político implica que hay que violar los principios y darle plata a los funcionarios, porque es así. ¿Qué cualidades debe tener un buen político? Las que tenía Thatcher. Decir la verdad, adherirse a los principios y hacer lo que se dijo. En Uruguay, el que funcionó mejor fue El Bocha. Pacheco no era un hombre inteligente ni culto, pero había nacido para eso, eligió bien a los ministros y cuando los eligió los respetó. Usted tuvo mucha importancia en un plan antiinflación que se realizó durante ese gobierno (la congelación de precios y salarios de 1968) Sí, yo ahí hice una cosa original que tenía un defecto y era que se podía romper, como un vaso muy bueno pero un poco frágil. Pero había inflación y no estaba au-

mentando la oferta monetaria. Ahí hay dos cosas: la demanda y la oferta de dinero. La oferta de dinero había caído, estaba en cero, y la inflación seguía, entonces la gente quería liberarse del dinero, por lo cual era igual que le aumentaran la cantidad de plata. Por eso se me ocurrió sacar ese decreto de “congelamiento”. El resultado fue impresionante. Hablemos un poco de la última dictadura. ¿Es cierto que usted estuvo preso junto a Víctor Hugo Morales? Sí, sí, como no. Morales se había agarrado a piñas en un partido de fútbol de salón. Él estaba en el público y su hermano estaba jugando. Pero yo fui preso dos semanas porque le dije a un ministro en un artículo que el estilo de algo que había firmado él era confuso y artificial. Entonces, estuvo como un año y medio para conseguir un juez que me procesara, y al final me procesó. ¿Cómo fue el encuentro con Víctor Hugo? Ah, jugábamos al ajedrez y conversábamos, con él y con el hermano. Pero el ambiente en la cárcel era muy bueno, muy bueno. Me trataban con un respeto... No eran delincuentes. Nosotros hacíamos varios grupos de comida y, cuando un preso estaba muy deprimido y no quería comer, no comía ninguno. Había una solidaridad... La conducta de la gente era ejemplar. Y yo había traducido al inglés lo que me había pasado. Entonces mucha gente que conocía por la Mont Pelerin Society se

enteró y empezaron a llegar telegramas de ganadores del Premio Nobel (risas). ¿Qué importancia tiene la libertad para el ser humano? ¿Qué puede ser más importante que la libertad? Volvamos un poco a nuestro país. ¿Qué es Uruguay para usted? (Hace una pausa). Sabés que nunca lo pensé. Es un país que tuvo un origen muy bueno y que se fue barranca abajo. ¿Uruguay es un país mediocre? Sí. Probablemente sea injusto, ¿no? Pero desde el punto de vista de la función pública es mediocre, y desde la época de José Batlle y Ordóñez ha ido para atrás. En su biblioteca hay libros de Historia, Economía, Literatura y Filosofía. ¿Qué está leyendo en este momento y cuáles son los autores que más lo han influenciado? Estoy leyendo Point Counter Point, de Aldous Huxley. Y entre los autores que más me han influenciado están Edmond Burke y Friedrich Hayek. A lo largo de su vida, usted ha ocupado muchos puestos importantes tanto en la actividad pública como en la actividad privada. ¿Cómo le gustaría que lo recordaran? Como un hombre que fue fiel a sus creencias.

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18 TEMAS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 25 DE ABRIL

f La asamblea anual de los antiguos alumnos del

Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo suele ser un foro para la reflexión y el análisis. Este año una ola de ideas volverá a promover el debate

POR MARÍA DE LOS ÁNGELES ORFILA DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR

nticiparse al futuro no tiene por qué ser una tarea exclusiva de los astrólogos. José Ramón Pin, titular de la Cátedra de Gobierno y Liderazgo en la Administración Pública del IESE Business School de la Universidad de Navarra (España), sostiene que el análisis pormenorizado de los movimientos sociales y culturales del presente da signos de cuál será la próxima “ola ideológica”, la que los gobiernos y las empresas deberán aprender a navegar o morir en el intento. Las corrientes de pensamiento son como poderosos tsunamis. “Arrasan con todo lo que se les pone por delante”, calificó Pin, quien tratará el tema en una conferencia en la Universidad de Montevideo el 4 de mayo. Durante el siglo XX, el keynesianismo, el neoliberalismo conservador y el neolaborismo del pensamiento políticamente correcto han sido las tres grandes olas ideológicas que han golpeado las costas de las sociedades con sus efectos, sumergiendo a las voces opositoras. “Cuando una determinada ideología se convierte en la dominante en una época reduce a núcleos periféricos todo lo que se le opone (desde la cultura hasta las propuestas políticas). Las personas que piensan de manera diferente se ven arrolladas por ellas y se sienten casi impotentes ante sus argumentos. Incluso, aunque estén convencidos de que tienen razón y el tiempo, posteriormente, se la reconozca”, señaló el profesional español.

A

EL PASADO. La

Tsunamis
de pensamiento

hipótesis de Pin se basa en que cada ola ideológica tiene su epicentro en un reducto intelectual. Este puede manifestarse en un libro, en música, o en revistas especializadas, lo que puede quedar circunscrito a los académicos o a los activistas. “Rastrear los blogs y las discusiones en los mismos será un trabajo futuro de los sociólogos para avisar de la aparición del próximo tsunami ideológico”, dijo el profesor a El Observador.

El epicentro permanece oculto hasta que en un momento ondula en la superficie con un best-seller o alcanza la cresta con una serie de victorias electorales de partidos con propuestas de cambio. Una corriente de pensamiento es sustituida por una nueva cuando –prosiguiendo con la parábola marítima– entra en reflujo, es decir, cuando muestra signos de agotamiento. Por ejemplo, la teoría económica propuesta por John Maynard Keynes (1883-1946) fue una respuesta a la Gran Depresión de 1929. Los planes del New Deal y del Plan Marshall recogieron las ideas de la praxis keynesiana e incluso gobiernos corporativistas como los de Francisco Franco y Antonio de Oliveira Salazar, en España (1939-1975) y Portugal (1932-1968), respectivamente, utilizaron la filosofía económica que controlaba la economía mediante el gasto presupuestario del Estado. Esto, que primero fue una de sus fortalezas para combatir la crisis de posguerra, promovió su expiración décadas después. “La inflación generada por el exceso de gasto público de la política keynesiana hizo que le sucediera la ola neoliberal con una política monetaria estricta”, explicó Pin. La crisis que generó la decisión de la OPEP de no exportar más petróleo a los países que habían apoyado a Israel durante la guerra del Yom Kippur, que enfrentaba a Israel con Siria y Egipto, en 1973, fue determinante para el cambio de marejada ideológica. Mientras que moría el keynesianismo, la Fundación Nobel le dio el principal premio de Economía a Milton Friedman, en 1976, quien había comenzado una revolución académica opuesta al modelo imperante y a favor del monetarismo y liberalismo económico. Las consecuencias políticas que tuvo esta corriente fueron las asunciones al poder de la británica Margaret Thatcher y el estadounidense Ronald Reagan, en 1979 y 1981, respectivamente. La caída del Muro de Berlín, en 1989, supuso el triunfo definitivo de la corriente. Para Pin,

Otra posibilidad
e El catedrático español indicó que otro epicentro que puede disputar el futuro es el modelo de comunidad político-económica como el que actualmente existe en Singapur. “Muestra la importancia de las áreas locales en cuanto a la generación de riqueza en un mercado global”, explicó. Esto se da a través de la conjunción en una zona limitada de clusters industriales, administraciones públicas y organizaciones no gubernamentales sin ánimo de lucro.

EL OBSERVADOR SÁBADO 25 DE ABRIL DE 2009

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TEMAS 19

JOSÉ RAMÓN PIN

«Cuando una determinada ideología se convierte en la
dominante en una época reduce a núcleos periféricos todo lo que se le opone»

«En estos momentos, el movimiento bolivariano es una clara expresión del neolaboralismo del pensamiento políticamente correcto. Obama ha recogido las ideas y no es extraño que haya sido aplaudido en la Cumbre de las Américas»

Economista y diputado
e Licenciado. José Ramón Pin es licenciado en Ciencias Económicas, master en Economía y doctor en Sociología. Ha escrito varios libros como Las debilidades de la Economía Española y Dirigir es educar. El gobierno de la organización y el desarrollo de sus recursos directivos. Se desempeñó como diputado en las Cortes Valencianas (1979-1982) y en la Asamblea de Madrid (19821987). Es consultor de numerosas empresas e instituciones.

M. CASACUBERTA

estos momentos representaron la “explosión del tsunami neoliberal conservador”. La mecha se mantuvo encendida hasta que las ideas comprendidas en los libros Tercera vía, de Anthony Giddens, y El fin del trabajo, de Jeremy Rifking, se popularizaron e inspiraron a las ideas políticas del inglés Tony Blair y el estadounidense Bill Clinton, 10 años después. Los autores de estas obras acusaron al neoliberalismo de “centrarse solo en el aspecto económico y olvidarse de la persona, de crear pobreza a la vez que los ricos son más ricos y de acelerar los problemas del desempleo, debido a la eficiencia de las tecnologías”, comentó el catedrático. Las voces se escucharon en el preciso momento del reflujo. Así surgió el actual tsunami: el

neolaborismo del pensamiento políticamente correcto. Pin lo definió como un “movimiento no-económico; más bien social y político”, en el que confluyeron las corrientes ecologistas, de ideología de género y orientación sexual y de multiculturalismo de la diversidad. Quien no surca esta ola es atacado como antiprogresista. “(Barack) Obama ha recogido las ideas. En estos momentos, el movimiento bolivariano es una clara expresión de ese pensamiento. No es extraño que Obama haya sido aplaudido en la Cumbre de las Américas. Estamos bajo el empuje arrollador de este tsunami ideológico”, apuntó Pin.
EL MAÑANA. El

experto español indicó que los gobernantes, los educadores, los dirigentes sociales y los empresarios son quienes de-

ben observar si una corriente pronto será sustituida por otra. “Estar pendiente de la evolución e importancia en los círculos influyentes es un forma de otear el horizonte y adelantarse a lo que vendrá”, agregó. De esta manera, no se acabará anegado cuando se produzca el choque. Consultado por casos de imprevisión ante una ola ideológica, Pin registró la polémica surgida por la instalación de plantas de celulosa en Uruguay. “Haber estado atento a la aparición del último tsunami, el del pensamiento políticamente correcto, con su componente ecológico, hubiese permitido adelantarse a los posibles problemas en los negocios”, afirmó. Los epicentros que hoy se están gestando se mantienen ocultos en las ideas asociadas a tres mo-

Tarea para América Latina
e Pin declaró que los latinoamericanos deben estar doblemente atentos a los epicentros de pensamiento que se generan en lo que se conoce como “civilización latinoamericana”, y en la “civilización occidental”, siguiendo la teoría de Huntington. Sin embargo, por la realidad latinoamericana, recomendó que los actores no desestimen los epicentros ideológicos regionales o nacionales dado que, si logran convertirlo en tsunamis, el futuro estará en sus manos.

delos: globalización, antiglobalización y democracia electrónica. “Hay teorías en varios sentidos. Cuál será la vencedora está por verse”, dijo Pin. Sobre las elecciones electrónicas, el profesor lo definió como la posibilidad de utilizar las nuevas tecnologías para facilitar las consultas populares. “Hay aquí el peligro de querer sustituir la democracia representativa por la directa”, añadió. Esto ya ocurre en Suiza, donde se practica el voto electrónico. Las ideas contenidas en Choque de las civilizaciones, de Samuel Phillips Huntington (1996), y El mundo es plano, de Thomas L. Friedman (2002), pueden culminar en la venidera revolución ideológica. El futuro será de quienes sean capaces de convertir su epicentro en el próximo tsunami ideológico. ●

EL OBSERVADOR SÁBADO 25 DE ABRIL DE 2009

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NEGOCIOS 15

Cultura sana, directivos eficaces
lguna vez se ha preguntado por qué fracasan los altos directivos? En estos tiempos que corren, en que parece que fuera de fronteras hay más fracasados que exitosos, vale la pena volver a leer la respuesta que Fortune1 dio años atrás, es tan simple como esto: no terminar de hacer las cosas, ser indeciso, no cumplir los compromisos. Esta conclusión se muestra alejada de la imagen del CEO como un visionario que se limita a diseñar una estrategia y luego se vuelve a su oficina a seguir pensando en asuntos realmente importantes, dejando los problemas terrenales para los directivos de segundo nivel. Hacer bien las cosas es mucho más complicado que hacer bien los planes. Exige enfrentarse con la realidad que suele ser mucho más imprecisa, desordenada y confusa que el mundo de las ideas donde se toman las decisiones. Según Juan Palacios,2 las empresas que se caracterizan por contar con directivos que logran resultados eficaces tienen un rasgo común en su cultura corporativa sana. No podría ser de otra forma, pues la cultura se centra sobre todo en la acción.

A

¿QUÉ ES UNA CULTURA SANA?

Una cultura es sana cuando es justa y eficaz. Justa implica como mínimo cumplir con las leyes y supone no intentar engañar al cliente, ni al accionista ni a las personas de la empresa. El directivo debe aprender que tiene un compromiso con ellos, y con la sociedad en general, que tiene que respetar. Eficaz, por su parte, implica poder apoyarse en una cultura justa, pues en caso contrario la eficacia no podrá sostenerse por mucho tiempo. La eficacia estriba en que la cultura sea relevante para el negocio, apele a los valores más nobles de las personas, comprometa a muchas de ellas, se base en el ejemplo y, condición necesaria, sea clara y simple. Una cultura sana no garantiza el éxito del alto directivo. Pero un alto directivo que no es capaz de descubrir que su principal responsabilidad es promoverla, seguramente se verá incapacitado de dirigir con la mirada en el largo plazo, pues le faltarán las herramientas para ello. Fortune, 21 de junio de 1999. Juan Palacios, Crisis de Cultura Corporativa y Convivencia, 2003.
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GLOSARIO

e

Lo malo de los buenos resultados
POR ADRIÁN EDELMANNT PROFESOR DEL IEEM

A riesgo de ser considerados aguafiestas, en este artículo proponemos cinco razones por las cuales los buenos resultados también pueden ser malos. Encandilados por las alegrías y festejos bien merecidos, usualmente preferimos no ver estos daños colaterales. 1. Con buenos resultados, no hay motivación para descubrir y entender qué o quién fue el responsable. Aquí vale una adaptación libre del conocido aforismo: el que no conoce su historia está condenado a no saber repetirla… ¿Buenos resultados? Felicitaciones. Ahora, ¿qué hay que hacer para repetirlos con el siguiente cliente, producto, proyecto, o ejercicio?

2. Cuando los buenos resultados se repiten, es fácil creerse invencible. Repetir buenos resultados hace bien a la autoestima, sin lugar a dudas. Pero también se corre el riesgo de creerse omnipotente, que es familiar de la soberbia. Los problemas potenciales afectan a quien esté al frente y a los liderados. 3. Los buenos resultados son a veces el argumento perfecto para no innovar: ¿para qué cambiar si así como lo hacemos nos va bien? Si pudiéramos elegir, ¿cuál es el momento ideal para innovar, cambiar o mejorar? La motivación suele ser más fuerte cuando “no hay más remedio”, o sea, cuando ya es tarde. Cuando los resultados son buenos, lo que indica la intuición es aprovechar, extender

las velas y ordeñar todo lo que se pueda. 4. La foto de US$ 200. No hay como unos buenos resultados para que proyectos y accesorios que en otra época dura eran considerados superfluos se justifiquen acaloradamente. 5. El hambre se olvida rápido con la panza llena, y somos más cigarras que hormigas. La euforia por los buenos resultados suele hacer olvidar que después de vacas gordas vienen inevitablemente vacas flacas. La única duda es cuándo vendrán; por lo tanto no es intelectualmente honesto hacerse el desprevenido; más bien es un asunto de haber valorado y asumido riesgos razonables.

Conclusiones. Por supuesto, mejor buenos resultados que malos resultados. Pero, para beneficio de todos, a alguien siempre le toca el rol de pensar lo peor de lo bueno, e intentar aprender algo nuevo. Todos tenemos mentores –aquellos que han influido en nuestra forma de aprender y pensar– aun si ellos no saben que lo son. Uno de los míos, en su época de directivo, decía: “En esta empresa se permite errar, siempre y cuando aprendan algo del error. Eso sí, les pido que algún día dejen de aprender…”. Creo que una conclusión adicional es que los resultados, si bien son un indicador importante, sencillo y contundente, no deben ser el único instrumento de autoevaluación, y en algunos casos no debería ser siquiera el principal.

••• HIPÓTESIS DE LOS MERCADOS EFICIENTES La hipótesis de que la cotización de las acciones (y la de los otros activos) refleja con plenitud toda la información, tanto la de dominio público como la privilegiada que tienen algunos inversores. ••• INDEPENDENCIA ESTADÍSTICA La condición entre dos variables aleatorias por la que el conocimiento del valor de una de ellas no otorga información alguna sobre la probabilidad de los diferentes valores posibles de la otra. ••• JIT (JUST-IN-TIME) Sistema de fabricación en el que las existencias de productos en curso se minimizan porque los inputs requeridos en cada etapa de producción son enviados a la sección correspondiente justo cuando se necesitan.

Milgrom y Roberts, 1993.

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c&n/a fondo

Domingo 26 de abril de 2009 EL OBSERVADOR

informe
LA ACADEMIA A EXAMEN

TEXTUAL >> Juan Grompone ( a Voces del Frente)

«La Universidad se ha convertido en la cosa más inmóvil del país; en ella no se puede tocar nada»

Efectos de la crisis. LAS MAESTRÍAS EN FINANZAS ESTÁN EN LA MIRA
P. NAVAJAS

La hora de la autocrítica
Diferencias. Harvard asume su papel en la crisis, y hace una autocrítica. La academia local dice ser autocrítica, pero que el sayo de esta crisis no le cabe.
Por Adriana Trinidad atrinidad@observador.com.uy

L

a Escuela de Negocios de Harvard se prepara para iniciar un proceso interno de autocrítica luego de ser acusada de no haber preparado a sus graduados para enfrentar el derrumbe económico, o peor aún, que éstos son en parte responsables del colapso porque ocupaban puestos claves en las firmas que propiciaron el crack financiero mundial. Hoy en Harvard un equipo creado por iniciativa del decano trabaja en el estudio de un caso para decidir si la institución falló a la hora de enseñar a comprender y manejar el riesgo en el actual clima de deterioro económico, y si, como consecuencia, es necesario hacer cambios en los planes de estudios. El docente de Harvard Paul Healy, que integra el equipo junto con otros colegas, sostuvo que el método que se utilizará para dilucidar la cuestión es el mismo que

usa la Universidad para analizar la toma de decisiones en tiempo de crisis.“Sentaremos a los profesores en el asiento de los alumnos”, sostuvo Healy. Para la universidad privada que, al menos hasta el momento,gozó del mayor prestigio, uno de los aspectos más dolorosos es el que asegura que como “marca” Harvard está dañada. , Healy recibió acusaciones directas en este sentido.“Gente que conozco bien me dice en la cara:‘Ustedes tienen cierta culpa’, y creo que eso es justo. Es un buen momento para que reflexionemos y pensemos en qué debemos hacer”. Lo cierto es que hasta el momento, mientras las autoridades de las facultades de negocios de la Universidad de Stanford y el Instituto Tecnológico de Massachusetts aseguran que han desarrollado clases y proyectos para analizar las causas de la crisis, Harvard usa el colapso financiero como oportunidad para la introspección y la autocrítica.

ELDATO
Introducido en 1925, el método de casos usado por Harvard expone a los estudiantes a los detalles de dilemas enfrentados por los gerentes

¿Y POR CASA CÓMO ANDAMOS?

En Uruguay, las escuelas de negocios de la universidade pública y de las privadas se apuntan al tren de la autocrítica y la revisión de sus planes de estudio, tarea que, según respondieron los directores de los diferentes MBA en Finanzas consultados por Café & Negocios, se realiza generalmente en forma anual. El director del Master en Dirección Financiera de la Universidad ORT, Manuel Pereyra Terra, explicó que hay tres aspectos claves en los que pone el énfasis esta institución: la libertad, la superación permanente y una altísima exigencia medida en estándares internacionales. “Estas cualidades han provocado un enorme salto cualitativo en esta Universidad que en la última década se ha ubicado entre las mejores 500 del mundo. Esto solo se logra sabiendo escuchar, teniendo una enorme autocrítica, y sobre todo una profunda confianza y delegación responsable

Domingo 26 de abril de 2009 EL OBSERVADOR

c&n/a fondo

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TEXTUAL >> Manuel Pereyra Terra

«Solo siendo cada vez más autocríticos podremos estar más preparados para construir un mejor legado para quienes vienen detrás de nosotros»

Responsables. En la MIT Sloan School of Management, en Cambridge, se les enseña a los alumnos a ponderar los efectos de sus actos en la sociedad, no solo sobre los inversores

en las personas que componen la institución”, dijo Pereyra Terra. Para el catedrático, los académicos tienen la responsabilidad de superar las expectativas de aquellos que depositaron su confianza, y en ese sentido sostuvo que el gran desafío es fomentar un ambiente de libertad responsable. “Sólo así podemos asegurarnos que nuestros alumnos discutan, crezcan y formen sus propias opiniones al interactuar con profesores con ideologías tan distintas formadas en Chicago, Harvard, Stanford, Navarra o Carlos III, por nombrar a algunas donde se formó nuestro cuerpo académico”. Yendo un poco más lejos e involucrando a sus colegas de otras Universidades, estimó que en breve

La autocrítica debe ser un proceso permanente porque está en la esencia de la vida académica
trabajarán de forma integrada,“también en el ámbito de la autocrítica”. “Soy muy optimista en este sentido porque una de las virtudes del pueblo uruguayo es la de ser muy idealista. La gran mayoría estamos convencidos de que es más importante el bien común Aristotélico que el bien propio del individuo. Es muy probable que en breve nos encontremos discutiendo en una mesa redonda con Pascale,Viana, de Brun o Lorenzo, sobre nuestra responsabilidad desde la academia para fomentar un sector financiero desarrollado, profesional y ético en América Latina y a la vez un modo de constituir una de las ventajas competitivas de nuestro país”. Basado en una similar visión humanista de la educación, el Decano de la Facultad de Ciencias

Empresariales y Economía de la Universidad de Montevideo, Luis Viana, afirmó que si bien en ese ámbito se realizan autoevaluaciones periódicas, la idea que prima es que más allá de los cursos y la formación profesional, la educación familiar es la que forma a las personas. Para Viana, el descalabro financiero de las principales empresas de EEUU pasa más por un tema ético que de formación. “Llama la atención la cantidad de incentivos para sus ejecutivos que establecían las empresas. El incentivo es bueno pero no puede convertirse en un bien en sí mismos. Es necesario darle el correcto contenido para que sea un estímulo pero no un objetivo a perseguir”, consideró. Viana explicó asimismo que el Master en Finanzas aborda el tema de la ética profesional en una materia específica.
EN LA UDELAR

la cifra

MINIENTREVISTA

25
son los profesionales que se inscriben por año en los posgrados de Finanzas de la ORT

Daniel Ferrere
Abogado
EGRESADO DE HARVARD

“LAS CRISIS PONEN DE MANIFIESTO UNA DEFICIENCIA ÉTICA”
¿La crisis puso en duda la eficacia de las escuelas de Negocios? No tengo dudas que los egresados de estas universidades son los más preparados. Si tuviera que apostar es claro que los cursos de graduados de las universidades de dos o tres países son los mejores del mundo, y por alguna razón los graduados de las universidades norteamericanas son considerados los mejores. Hoy en día tenemos una sociedad y una manera de hacer negocios en todo el mundo en los que la creatividad es muy fuerte y la información no siempre es demasiado simétrica, pero sí es muy abundante. La gente inteligente inventa cosas que funcionan muy bien, y una vez cada tanto se pasan de la raya. Cuando esto sucede se produce una reacción negativa y contraria. También es la gente muy inteligente la que detecta cuando otros se pasan de la raya y hacen reventar las burbujas. Simplemente cuando hay gente muy inteligente en todos lados, pasan estas cosas. ¿Entonces las fallas no tienen relación con la formación académica? Lo cierto es que en la medida que el mundo de los negocios trabaja bajo presión y con un nivel de creatividad muy fuerte, una vez cada tanto se descarrila. Alguna vez sostuve que la forma más eficiente de evitar las crisis como estas es prohibir la innovación. Probablemente de esa manera tengamos las crisis de hace 200 años, que sin duda son más fáciles de sobrellevar, pero nos perderemos un porcentaje del conocimiento enorme. Las crisis son parte del crecimiento y el desarrollo de la sociedad, una vez cada tanto, la sociedad estalla. ¿Cómo ve la disposición de Harvard de iniciar un proceso de autocrítica? Me parece muy bien que los institutos académicos hagan autocrítica pero la verdad es que en el manejo del riesgo, la autocrítica es bastante complicada. La gente siempre va a tratar de ir lo más lejos, rápido, alto y fuerte que pueda, y una vez cada tanto se va a equivocar. El riesgo es inherente a los negocios y la búsqueda del éxito es inherente a los buenos gerentes de finanzas. Que la comunidad de negocios va a seguir buscando el éxito no tengo ninguna duda y de que va a tratar de ir lo más lejos que pueda tampoco. Ahora, si hablamos de autocrítica en temas éticos, es otra cosa. ¿Se deben revisar los criterios éticos de los directores de negocios? La idea de que los gerentes o directores de negocios deberían hacer una autocrítica porque son demasiado afectos al riesgo me parece una macana porque la esencia de los negocios es el riesgo. Puedo estar de acuerdo en que el mundo se merece una autocrítica en cuanto a la tolerancia y la inmoralidad implícitas en las conductas comerciales. Se trata de un tema totalmente diferente, en el que hay un déficit importante. La frecuente aparición de fraudes empresariales importantes sí es un tema de preocupación. Hace no mucho alguien dijo que cuando baja la marea se ven los que están nadando desnudos. En realidad el problema es que cuando no hay crisis, la inmoralidad y la incorrección probablemente sean las mismas, pero se disimila. Las crisis ponen de manifiesto una deficiencia ética que existe en la sociedad, y eso si es muy importante. En resúmen, entiendo que la autocrítica ética sí hace falta. Ahora, ¿la autocrítica por la propensión al riesgo?, ¿qué se supone que hagan los hombres de negocios que deben correr riesgos para tratar de tener éxito? De todos modos en Uruguay el espíritu de negocios es muy poco y la propensión al riesgo es dogma nacional. Así que si hay algo que no corresponde en este país es una autocrítica por exceso de propensión al riesgo. Dicen que una vez hubo uno al que le gustaban los riesgo y ahora no se sabe dónde vive.

MÁSINFO
En 2007 la Stanford Graduate School of Business introdujo un plan de estudios destinado a desarrollar el pensamiento crítico sobre liderazgo en clases reducidas, reemplazando las conferencias

En la Universidad de la República los procesos de autocrítica también son frecuentes. Pese a que el director del Posgrado de Especialización en Finanzas, Ricardo Pascale, no respondió a las preguntas de Café & Negocios, el director Académico de la Maestría en Marketing de la Facultad de Ciencias Económicas de la Udelar, Carlos Scarone, afirmó que a nivel del Centro de Posgrados permanentemente se revisan los programas de estudio y los resultados obtenidos, tanto por parte de los docentes como de los alumnos. “La autocrítica tiene que ser un proceso permanente porque está en la escencia de la academia el someter a juicio crítico a todas las cosas que hace”, sostuvo Scarone, y agregó que las encuestas de satisfacción, que son uno de los principales métodos de revisión se realizan al promediar el curso, al terminar un curso, al final de todos los cursos, y antes de la entrega del título.

PERFIL
Edad 59 años Cargo: Socio director de Estudio Ferrere Cargos docentes: Profesor grado 5 de Derecho del Comercio Exterior , facultad de Derecho, Udelar (1985-1997)

LUGARES EN EL GABINETE DE OBAMA Y FUERTES CRÍTICAS PARA LOS EGRESADOS
Al menos 11 profesores de Harvard integran el equipo de gobierno de Barack Obama. La representación es la más numerosa desde que en la década de 1960 John F. Kennedy reclutó a un importante número de intelectuales también graduados allí.Uno de los que hoy integra el gabinete de Obama es el profesor de Derecho Jody Freeman,que en su momento supo presionar al gobierno de George Bush para que regulara los gases de efecto invernadero. Ahora Freeman asesora a Obama acerca de cómo combatir el calentamiento global. Así como Obama sigue confiando en sus ex compañeros de facultad,las críticas hacia los egresados de Harvard no se dan tregua. El columnista de Bloomberg,Matthew Lynn,sostuvo que en los últimos 20 años “las fábricas de másters en dirección de empresas han creado las condiciones que contribuyeron al desastre en el que se encuentra la economía mundial actualmente. Legitimaron un enfoque seudocientífico de las finanzas que resultó ser falso, promovieron un estilo general que era demasiado mecánico y formaron una elite directiva más interesada en las recompensas que en producir riqueza duradera para las economías en las que operan”.

EL OBSERVADOR SÁBADO 25 DE ABRIL DE 2009

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NEGOCIOS 15

Cultura sana, directivos eficaces
lguna vez se ha preguntado por qué fracasan los altos directivos? En estos tiempos que corren, en que parece que fuera de fronteras hay más fracasados que exitosos, vale la pena volver a leer la respuesta que Fortune1 dio años atrás, es tan simple como esto: no terminar de hacer las cosas, ser indeciso, no cumplir los compromisos. Esta conclusión se muestra alejada de la imagen del CEO como un visionario que se limita a diseñar una estrategia y luego se vuelve a su oficina a seguir pensando en asuntos realmente importantes, dejando los problemas terrenales para los directivos de segundo nivel. Hacer bien las cosas es mucho más complicado que hacer bien los planes. Exige enfrentarse con la realidad que suele ser mucho más imprecisa, desordenada y confusa que el mundo de las ideas donde se toman las decisiones. Según Juan Palacios,2 las empresas que se caracterizan por contar con directivos que logran resultados eficaces tienen un rasgo común en su cultura corporativa sana. No podría ser de otra forma, pues la cultura se centra sobre todo en la acción.

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¿QUÉ ES UNA CULTURA SANA?

Una cultura es sana cuando es justa y eficaz. Justa implica como mínimo cumplir con las leyes y supone no intentar engañar al cliente, ni al accionista ni a las personas de la empresa. El directivo debe aprender que tiene un compromiso con ellos, y con la sociedad en general, que tiene que respetar. Eficaz, por su parte, implica poder apoyarse en una cultura justa, pues en caso contrario la eficacia no podrá sostenerse por mucho tiempo. La eficacia estriba en que la cultura sea relevante para el negocio, apele a los valores más nobles de las personas, comprometa a muchas de ellas, se base en el ejemplo y, condición necesaria, sea clara y simple. Una cultura sana no garantiza el éxito del alto directivo. Pero un alto directivo que no es capaz de descubrir que su principal responsabilidad es promoverla, seguramente se verá incapacitado de dirigir con la mirada en el largo plazo, pues le faltarán las herramientas para ello. Fortune, 21 de junio de 1999. Juan Palacios, Crisis de Cultura Corporativa y Convivencia, 2003.
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GLOSARIO

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Lo malo de los buenos resultados
POR ADRIÁN EDELMANNT PROFESOR DEL IEEM

A riesgo de ser considerados aguafiestas, en este artículo proponemos cinco razones por las cuales los buenos resultados también pueden ser malos. Encandilados por las alegrías y festejos bien merecidos, usualmente preferimos no ver estos daños colaterales. 1. Con buenos resultados, no hay motivación para descubrir y entender qué o quién fue el responsable. Aquí vale una adaptación libre del conocido aforismo: el que no conoce su historia está condenado a no saber repetirla… ¿Buenos resultados? Felicitaciones. Ahora, ¿qué hay que hacer para repetirlos con el siguiente cliente, producto, proyecto, o ejercicio?

2. Cuando los buenos resultados se repiten, es fácil creerse invencible. Repetir buenos resultados hace bien a la autoestima, sin lugar a dudas. Pero también se corre el riesgo de creerse omnipotente, que es familiar de la soberbia. Los problemas potenciales afectan a quien esté al frente y a los liderados. 3. Los buenos resultados son a veces el argumento perfecto para no innovar: ¿para qué cambiar si así como lo hacemos nos va bien? Si pudiéramos elegir, ¿cuál es el momento ideal para innovar, cambiar o mejorar? La motivación suele ser más fuerte cuando “no hay más remedio”, o sea, cuando ya es tarde. Cuando los resultados son buenos, lo que indica la intuición es aprovechar, extender

las velas y ordeñar todo lo que se pueda. 4. La foto de US$ 200. No hay como unos buenos resultados para que proyectos y accesorios que en otra época dura eran considerados superfluos se justifiquen acaloradamente. 5. El hambre se olvida rápido con la panza llena, y somos más cigarras que hormigas. La euforia por los buenos resultados suele hacer olvidar que después de vacas gordas vienen inevitablemente vacas flacas. La única duda es cuándo vendrán; por lo tanto no es intelectualmente honesto hacerse el desprevenido; más bien es un asunto de haber valorado y asumido riesgos razonables.

Conclusiones. Por supuesto, mejor buenos resultados que malos resultados. Pero, para beneficio de todos, a alguien siempre le toca el rol de pensar lo peor de lo bueno, e intentar aprender algo nuevo. Todos tenemos mentores –aquellos que han influido en nuestra forma de aprender y pensar– aun si ellos no saben que lo son. Uno de los míos, en su época de directivo, decía: “En esta empresa se permite errar, siempre y cuando aprendan algo del error. Eso sí, les pido que algún día dejen de aprender…”. Creo que una conclusión adicional es que los resultados, si bien son un indicador importante, sencillo y contundente, no deben ser el único instrumento de autoevaluación, y en algunos casos no debería ser siquiera el principal.

••• HIPÓTESIS DE LOS MERCADOS EFICIENTES La hipótesis de que la cotización de las acciones (y la de los otros activos) refleja con plenitud toda la información, tanto la de dominio público como la privilegiada que tienen algunos inversores. ••• INDEPENDENCIA ESTADÍSTICA La condición entre dos variables aleatorias por la que el conocimiento del valor de una de ellas no otorga información alguna sobre la probabilidad de los diferentes valores posibles de la otra. ••• JIT (JUST-IN-TIME) Sistema de fabricación en el que las existencias de productos en curso se minimizan porque los inputs requeridos en cada etapa de producción son enviados a la sección correspondiente justo cuando se necesitan.

Milgrom y Roberts, 1993.

EL OBSERVADOR SÁBADO 2 DE MAYO DE 2009

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NEGOCIOS 15

El Bushido y la dirección de empresas
POR RAÚL LAGOMARSINO PROFESOR DEL IEEM

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os samuráis fueron, desde el siglo XIII hasta fines del siglo XIX, pieza clave en la organización social japonesa. Sobre su habilidad profesional descansaban las esperanzas de éxito de los distintos clanes y facciones que constituían las piedras angulares de la sociedad de esa época. En nuestro tiempo, que Peter Drucker bautizó como “la época de las organizaciones”, esa columna vertebral son las organizaciones empresariales, y quienes tienen la responsabilidad de mantenerlas son los directivos de empresas. De alguna manera, los directivos de hoy podrían considerarse los herederos del linaje samurái, incluso con cierto contenido de “guerreros”, aunque de una naturaleza muy diferente a la de los samuráis de antaño. Por otra parte, mientras que los escritos de Sun-Tzu están originalmente concebidos para un entorno de guerra total, que solo termina con el exterminio del enemigo, los preceptos del Bushido tienen desde su concepción un alcance mucho más amplio, que facilitan su traducción al mundo de hoy. A pesar de ser guerreros profesionales con dedicación absoluta

casi desde su nacimiento, las obligaciones que conllevaba el ser samurái no se limitaban al comportamiento en el campo de batalla, sino que abarcaban todos los aspectos de su vida. De esta manera, el Bushido plantea una serie de

principios éticos sumamente interesantes, que brindan una excelente orientación a directivos de nuestro tiempo. En el Bushido, el código de honor por el que los samuráis regían sus vidas, Giri –deber, compromi-

so, lealtad, asumir las propias responsabilidades sin excusas– tenía un valor preponderante. Llevar adelante, en todo momento, ante cualquier persona, cueste lo que cueste las obligaciones propias de la condición de samurái, no era considerado por estos una carga, sino un honor. Estas obligaciones referían principalmente a su lealtad hacia su amo, pero no se limitaban a ese aspecto. El ser samurái comportaba un compromiso mucho más amplio, que los obligaba a comportarse como un samurái debe comportarse, en todas las etapas de su vida, sin esperar nada a cambio, y aun a costa de enormes sacrificios (en última instancia, la propia vida). Si bien las formas han cambiado, en el mundo empresarial actual la necesidad de sentido de deber y compromiso sigue siendo una necesidad primordial para que las organizaciones funcionen medianamente bien. Es una pena ver que para los directivos actuales, el concepto de compromiso o lealtad tiene en muchas ocasiones un ámbito restringido únicamente a una relación transaccional basada en el interés propio, de “dar en la medida que me den”, o “comprometerme siempre y cuando obtenga un beneficio a cambio”.

De esta forma, otorgando al compromiso (hacia la empresa y hacia su gente) un ámbito mucho más pequeño y una naturaleza mucho más mezquina, pretenden desentenderse de las obligaciones que vienen implícitas con el tener gente a cargo. Trabajar para jefes que entienden así el compromiso suele ser un verdadero calvario, que incluso termina por contagiar a las personas que sufren el mismo egoísmo y bajeza de miras, generando verdaderos mercenarios. Por el contrario, también hay jefes que se esfuerzan cada día por hacer en su trabajo lo mejor de lo que son capaces, con verdadera responsabilidad y sentido del deber, pensando no solo en su bien sino también en el de aquellos que lo rodean. Probablemente si se le preguntara a esos jefes por qué hacen lo que hacen, responderían: “Porque es lo que corresponde hacer. Porque es mi deber. Porque estoy comprometido con esta organización y con esta gente”. ●

ACLARACIÓN
Sábado 25 de abril. El profesor del IEEM que escribió Lo malo de los buenos resultados fue Adrián Edelman, no Adrián Edelmannt.

GLOSARIO

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Costos conjuntos: un problema político
El cálculo de costos de los productos o servicios suele ser un asunto engorroso que genera múltiples discusiones. Según el profesor Regent (1), la causa principal de estos conflictos reside en los problemas que causan los costos conjuntos. Se trata de los casos en que no hay forma de separar los costos que se deben asignar a un determinado producto o proceso, de los que deben asignarse a otro. Cuando esto sucede la solución es obvia: no hay solución. El reparto deberá hacerse con un criterio arbitrario. Por lo tanto, cualquier decisión que se tome es buena, siempre y cuando se tenga conciencia del grado de arbitrariedad utilizado para el reparto de costos. ¿Qué son los costos conjuntos? Se trata de los costos correspondientes a aquellos productos que se originan en procesos conjuntos; productos que aparecen simultáneamente en un proceso con unos inputs comunes, y que son imposibles de producir por separado. Pensemos en la vaca. Una vez que la vaca es sacrificada, supongamos que solo tenemos dos productos: la carne y el cuero. Estos dos productos son típicos productos conjuntos: es imposible tener uno sin tener el otro. Se trata de una imposibilidad técnica, salvo que alguien sepa cómo producir una vaca sin cuero o sin carne. Pensemos ahora en la forma de asignar los costos incurridos en la crianza, alimentación, cuidado y matanza de la vaca. No hay forma objetiva de cargar una parte del costo a la carne y otra al cuero. Cualquier reparto que se haga será un reparto arbitrario. La decisión de cómo repartir el costo total entre la carne y el cuero será de tipo política, alguien responsable deberá decidir qué porcentaje del total le toca a cada subproducto y luego actuar en consecuencia. No tiene sentido discutir este problema desde un punto de vista de experto: aquí el experto no tiene nada que decir. Distinto es el problema a partir de lo que se conoce como punto de ruptura. Por tal nombre se entiende el momento en que los productos conjuntos dejan de ser tales. Por ejemplo, una vez que el cuero y la carne son separados, los procesos que se le hagan a uno y otro componente pasarán a ser costos directos de cada uno de ellos. Ya no tendremos un costo conjunto y, por lo tanto, el costo total del cuero, por ejemplo, será la suma de la cuota de costos conjuntos arbitrariamente asignada más los costos directos que el proceso específico hubiese originado. Una vez que se comprende que se está frente a costos conjuntos, se podría decir que el problema está solucionado, ya que cualquier manejo de los costos que se haga será arbitrario, y en la medida que se sea consciente de ello puede ser “correcto”. Para tal fin la tradición contable ha utilizado métodos diversos, aunque los más conocidos son la distribución por unidades físicas, por valor relativo de ventas y según un porcentaje de beneficio constante. Estos métodos no hacen más que repartir los costos conjuntos de una forma ordenada, cosa útil para valorar existencias, aunque para la toma de decisiones de precio o producto parezca más conveniente analizar los costos de ambos productos conjuntos como un todo, sin entrar en repartos absurdos. ●
(1) Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, N° 3

••• MERCADOS COMPLETOS. Un conjunto hipotético de mercados, uno para cada producto posible en cada fecha futura y para cada posible contingencia. ••• MERCADOS DE CAPITALES PERFECTOS. Un ideal teórico en el que todos los individuos pueden tomar préstamos y ahorrar en los mismos términos, sin que estos se vean afectados por las cantidades involucradas. ••• MERCADOS LABORALES INTERNOS. Un conjunto de procediemientos y normas administrativas que gobiernan la asignación de los empleados a los puestos, las inversiones en ellos y su retribución dentro de la organización.

Milgrom y Roberts, 1993.

EL OBSERVADOR MARTES 5 DE MAYO DE 2009

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ACTUALIDAD NACIONAL 7
MENORES DEL INAU

SOLICITÓ LEVANTAR SECRETO BANCARIO

Fiscal pidió ayer examinar las cuentas de Arana y Muñoz
f Más indagaciones en el

C. BOWEL – BLOOMBERG

La comida llegó fría y ardió la seccional
Un rezongo. O, a lo sumo, un tirón de orejas para el Inau. Así se puede interpretar la conferencia de prensa que dio ayer el Consejo Nacional Consultivo Honorario de los Derechos de los Menores y los Adolescentes. Este Consejo, integrado entre otros organismos, por el ministerio de Desarrollo Social (Mides), de Educación y Cultura, el Colegio de Abogados, Unicef y el propio Inau, expresó su preocupación por la reclusión de los 21 menores que están detenidos en cuatro comisarías de Montevideo. “Esta es una situación de excepción”, recalcó el número dos del Inau, Jorge Ferrando, reconociendo que el código vigente impide que menores de 18 años estén detenidos por más de 12 horas en una dependencia policial. “Hacemos un llamado a todos los operadores del sistema para que cumplan las normas a nivel nacional e internacional sobre el tratamiento de adolescentes”, afirmó, por su parte, Bilma

marco del caso de casinos municipales por el que fue procesado Bengoa

E

l fiscal Diego Pérez solicitó ayer a la jueza Fanny Canessa el levantamiento del secreto bancario de las cuentas y las declaraciones juradas del ex intendente de Montevideo y actual senador Mariano Arana, la ex secretaria general de la IMM y actual ministra de Salud, María Julia Muñoz, y del ex director de Desarrollo Económico de la comuna, Alberto Rosselli, dijeron a El Observador fuentes judiciales. La investigación de los depósitos bancarios y el estado patrimonial de los ex jerarcas, forma parte de la batería de medidas que pidió el fiscal del caso para seguir adelante con la indagatoria en torno a las pérdidas sufridas en los casinos municipales durante la gestión de Arana. Este expediente se formó aparte para no enlentecer el sumario por el cual ya fueron procesados el

ex director de las salas de juego, Juan Carlos Bengoa, sus dos asesores, un funcionario municipal y un empresario que contrataba con la IMM. El sistema de arrendamiento de máquinas tragamonedas, cuya puesta en marcha fue atribuida a Bengoa por la Justicia, determinó una pérdida de US$ 14 millones entre 2000 y 2005. Según el expediente, los arrendadores de máquinas obtuvieron enormes ganancias en detrimento de la comuna. Algunos de los proveedores de máquinas eran familiares de los asesores de Bengoa. Este, a su vez, atribuye las pérdidas a los costos salariales por exceso de funcionarios.
NUEVAS MEDIDAS. El fiscal Pérez quie-

MÁQUINAS TRAGAMONEDAS. El sistema de arrendamiento causó pérdidas

Salidas de 24 horas
e Tanto Juan Carlos Bengoa como el resto de los procesados tienen salidas transitorias semanales de 24 horas

re examinar los movimientos financieros de los ex jerarcas durante el período en que los casinos tuvieron pérdidas. Esa resolución sólo la puede tomar la jueza. También pidió documentación sobre la negociación para instalar tragamonedas entre la comuna, el hotel Oceanía y la empresa Carmitel, antigua concesionaria del hotel Casino Carrasco. En ese punto surgieron contradicciones en-

tre Bengoa al enfrentarse a Muñoz y Arana en los careos que se realizaron el 16 y 18 de marzo pasados. “Alguna autoridad municipal (que dijo desconocer) negoció con el presidente Jorge Batlle y con ministro de Economía, Alberto Bensión, la apertura” de la sala de juegos del Oceanía, dijo Bengoa. Ese es uno de los asuntos que la Fiscalía pretende aclarar, ya que Bengoa también aseguró que cuando el Poder Ejecutivo dictó el

decreto de la apertura de esa sala, la empresa Carmitel presentó un recurso administrativo contra la IMM. A partir de ese momento la comuna inició una “negociación” para que se retirara el recurso. “Se aceptó incrementar en 10% el arrendamiento de la sala Oceanía para destinarlos a Carmitel”, dijo el ex funcionario procesado. Para esclarecer esa negociación, el magistrado pidió las resoluciones de arrendamiento, que según Bengoa fueron firmadas por Muñoz y Rosselli. La Justicia indaga si los ex jerarcas tenían conocimiento sobre el arrendamiento de máquinas tragamonedas en la gestión municipal anterior, durante la cual se contrató a las empresas privadas. Bengoa negó que él ideara el sistema de arrendamiento de máquinas tragamonedas.●

Traslado a la 19ª
e Los seis adolescentes que incendiaron parte de la seccional 5º fueron trasladados ayer a la 19º de Belvedere.

PRESENTACIÓN DE LUIS EDUARDO GONZÁLEZ EN LA UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO

Cifra pronosticó probable triunfo del FA con Mujica
Aunque admitió que existen márgenes de error, el director de la encuestadora Cifra, Luis Eduardo González, señaló ayer que es “más probable” que el Frente Amplio sea nuevamente gobierno y que el candidato para la nueva instancia electoral sea José Mujica. En filas blancas, manejó el resultado de la interna como “impronosticable”, para indicar luego como escenario más probable el triunfo de Luis Alberto Lacalle sobre Jorge Larrañaga. El director de Cifra expuso estos comentarios en la X Asamblea Anual de Antiguos Alumnos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo realizada en el Teatro Solís. Al manejar nuevamente datos relevados por Cifra, González afirmó que hoy las encuestas colocan al Frente Amplio con el 45% de los votos para los comicios nacionales y a la oposición con el 44%. Con estos números, el Frente Amplio precisará de una segunda vuelta para asegurarse un nuevo período de gobierno. Refiriéndose a la interna colorada, si bien sostuvo que el margen de error puede ser “monstruoso”, repitió que Pedro Bordaberry sigue adelante en la intención de voto sobre sus oponentes.
COMO EN EL TRUCO. Para el consultor hay detalles en la interna del Frente Amplio que favorecen la candidatura de José Mujica. Dentro de la fuerza política, Astori representa la continuidad, ya que recoge las herencias positivas y negativas del actual gobierno, dijo. “Yo soy el gobierno, dice Astori. Es honesto, pero no sé si es hábil”, sostuvo el politólogo.

LO DIJO
LUIS EDUARDO GONZÁLEZ
DIRECTOR DE CIFRA

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«Es más probable que el Frente Amplio gane las elecciones; Mujica a Astori y Lacalle a Larrañaga»
González fundamentó su teoría al argumentar que es posible que un partido político gane dos elecciones en forma consecutiva. Pero el sector que consiga el nuevo triunfo del partido político (en este caso el Frente Amplio) no será el mismo que estuvo en el primer gobierno. “Tiene que estar cerca del gobierno, pero no ser el gobierno. Mujica está cerca del gobierno, pero no es igual”, dijo González. Sobre la posibilidad de que el líder del MPP sea el nuevo presidente, González señaló: “¿Qué es Mujica? Esto es como en el truco, hay que pagar para ver”. ●

GONZÁLEZ. Analizó la coyuntura

Y esto favorece a Mujica. “Cuando Vázquez dice que el candidato es Astori, coloca a Mujica en el lugar donde Mujica quiere estar”, aseguró.

Lamas, abogada defensora representante de menores y vocera del Consejo Consultivo. Los 21 adolescentes están en cuatro comisarías de la capital, trasladados desde el Hogar Piedras, luego de que un motín dejara ese edificio en pésimas condiciones. Ayer, un grupo de cinco jóvenes que se hallaban en la seccional 5ª quemaron colchones y tiraron comida, por lo que fueron remitidos a la seccional 19ª. Lamas explicó que la reacción violenta de los adolescentes que estaban recluidos en la 5º se debió a que no recibieron asistencia del personal de Inau, la comida les llegó fría y en malas condiciones y no tuvieron comunicación con sus familias. “Además, en las comisarías no tienen condiciones de higiene”, remarcó. Las maestras de Inau recién comenzaron a trabajar ayer con los menores, que volverán al Hogar Piedras cuando terminen las obras de reparación, la semana que viene. También las enfermeras están concurriendo a las comisarías, en los casos de menores medicados. “La privación de libertad debe ser siempre el último recurso”, concluyó la abogada. ●

EL OBSERVADOR SÁBADO 9 DE MAYO DE 2009

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NEGOCIOS 15

Cuando padres e hijos trabajan juntos
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as relaciones entre padres e hijos dentro de una empresa pueden generar conflictos de autoridad y disparidad de intereses, en algunas ocasiones, y armonía en los proyectos y críticas constructivas, en otras. En palabras de Santiago Dodero,1 el padre suele querer que su hijo se identifique con él, que tenga objetivos similares para la empresa, que posea actitudes hacia el trabajo parecidas, que piense como él lo hace. Pero además quiere que su hijo respete su autoridad y posición. Quiere que su hijo sea un buen aprendiz, y que aprenda de él. El hijo, en cambio, quiere que su padre reconozca sus capacidades; quiere crecer en habilidades y responsabilidades, hacer su propio camino, y que en ese proceso su padre se sienta orgulloso de él. Las razones más frecuentes dadas por los padres acerca de las dificultades que suelen encontrar al trabajar con sus hijos es que los ven como contrincantes en varios aspectos. Si el hijo no está buscando la posición del padre en la empresa, está, por lo menos, tratando de cambiar las cosas, y se queja con frecuencia sobre el modo en que se opera. Estas explicaciones, dadas por padres e hijos respectivamente, se basan, a nuestro juicio, en que el padre identifica la calidad del trabajo de su hijo con el hecho de que el hijo actúe como él y acepte su autoriach, 1993). En primer lugar, los padres no suelen ver a las hijas como una suerte de amenaza competitiva y, por lo tanto, están más dispuestos a considerar lo que dicen de una manera racional; en segundo lugar, las hijas son más sensibles a las necesidades afectivas y se preocupan más por la armonía familiar. Por ello, su principal motivación en el ámbito de la empresa suele ser el deseo de ayudar a sus padres y a la familia, en contraste con la necesidad de logro personal que se manifiesta más habitualmente en los varones. Esto no quiere decir que las hijas sean más débiles o menos eficaces respecto de sus roles en la empresa familiar. Suelen estar emocionalmente comprometidas con la empresa, y con frecuencia son ambiciosas y tienen una gran capacidad de decisión. Estas características se dan más cuando la hija ha tenido que desarrollarse profesionalmente antes en otra empresa. Tal situación la lleva –por ser mujer– a esforzarse más para destacar entre compañeros de trabajo, donde la mayoría son varones. ●

dad. Los hijos, mientras tanto, asocian la armonía en el trabajo con sus padres con la oportunidad de crecer. De ese modo, ellos no necesariamente desean pasar por encima de sus padres, pero tampoco quieren ser la espalda de sus progenitores. La tensión con los padres

por el control de la empresa comienza porque es el único camino que ven para poder continuar su crecimiento personal, si deciden permanecer en la empresa.
LAS COSAS SON DISTINTAS CON LA HIJA. Diversas investigaciones coin-

ciden en destacar que los padres están mejor dispuestos a aceptar las críticas provenientes de sus hijas acerca de la empresa, que las que realizan sus hijos varones. Estas diferencias de actitudes probablemente se expliquen por la combinación de dos factores (Le-

1 Extracto de El secreto de las empresas familiares exitosas, de Santiago Dodero, Buenos Aires, El Ateneo, 2008.

GLOSARIO

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Los cronófagos: parásitos de la oficina
RAÚL LAGOMARSINO PROFESOR DEL IEEM

La oficina es un lugar duro para vivir, donde la ley suele ser la supervivencia del más apto. En la fauna autóctona se encontrarán especímenes que con sus acciones ayuden al ecosistema a sobrevivir, y otros que son netamente parásitos, cuando no predadores. Hoy quisiera referirme a una especie de parásito bastante peculiar: los cronófagos. Este tipo de alimaña suele introducirse (física o virtualmente) en nuestro recinto de trabajo, distraernos de lo que estamos haciendo, y obligarnos a concentrarnos en otra cosa, que normalmente no aporta ningún valor a la organización.

Nos distraen, nos comen tiempo. Preguntan cosas por el simple hecho de preguntar, mandan mails inútiles, nos agendan en reuniones donde no deberíamos estar, nos piden opinión cuando no deberían hacerlo, o simplemente quieren charlar un rato de fútbol, tenis o la economía global cuando no es el momento adecuado. Si al cabo del día nos tomáramos el trabajo de sumar los minutos que estos cronófagos nos han comido, nos sorprendería ver que llegan a sumar horas enteras. Estudios muestran que en el ratio de tiempo perdido en un día laboral promedio está en el entorno del 25% (unas dos horas al día). El tiempo es el recurso escaso por excelencia de los directivos.

Difícilmente se pueda hoy encontrar un directivo con responsabilidades significativas que no se queje de que le falta tiempo. Con toda seguridad, muchos de quienes sufren esa falta de tiempo serán capaces de identificar más de un cronófago en su entorno laboral, responsables por gran parte de su falta de tiempo. Ante el ataque de estos parásitos hay que actuar proactivamente. Algunas medidas que podemos tomar para contraatacar son las siguientes: • No resolver problemas que no son nuestros, pero que nos llegan “porque estamos disponibles”. Simplemente decir no (de paso, forzamos a la persona responsable a hacer su trabajo). • No contestar mails que no son re-

levantes. Al no contestar un mail mandamos un mensaje muy interesante a quien lo envió. No permitir que nos convoquen a reuniones irrelevantes. Especialmente si son meramente informativas, y nos podrían hacer llegar la misma información por escrito. • Capacitar más y mejor a los colaboradores, para poder delegar más en ellos. Las interrupciones frecuentes por parte de subordinados para preguntar cuestiones rutinarias, o pedir autorizaciones, suelen ser síntomas claros de falta de delegación por parte del jefe. Estemos alerta ante el ataque de los cronófagos. Ayudémoslos (y ayudémosnos a nosotros mismos), y no les permitamos comerse nuestro tiempo impunemente. ●

••• OBLIGACIÓN (DEBENTURE) Un documento que reconoce una deuda contraída por una empresa y establece los pagos de intereses requeridos y la fecha de amortización del principal. ••• OBLIGACIONES SUBORDINADAS Deuda que, contractualmente, tiene una prioridad menor que otras (deuda preferente) en los derechos sobre los activos de una empresa en quiebra o suspensión de pagos. Cuando los activos son insuficientes para pagar todas las deudas, los títulos de deuda subordinados no tienen derechos legales hasta que se satisfagan los de los títulos preferentes. ••• OPCIÓN Un activo financiero que otorga un derecho que no debe necesariamente ser ejercido a menos que su poseedor decida hacerlo.

Milgrom y Roberts, 1993.

EL OBSERVADOR SÁBADO 16 DE MAYO DE 2009

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NEGOCIOS 15

Empleados frustrados = mayores costos
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

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oy ni se discute que crear un entorno favorable para que las personas puedan desarrollarse se vuelve crítico para el éxito financiero de la organización. Desarrollarse significa que los empleados se vayan convirtiendo “más en personas” que lo que lo eran cuando ingresaron. ¿Qué significa ser más persona? A riesgo de simplificar en demasía, argumentaremos que es equivalente a ser más capaz de resolver problemas. En la empresa moderna es imprescindible que los empleados encuentren un ambiente que les facilite desarrollar su capacidad de resolver. ¿Qué sucede si una empresa no crea ese ambiente? Varias cosas: pagará salarios más altos que la media, se convertirá en un lugar de paso, acumulará gente frustrada, o desmejorará la calidad de vida del empresario. Si los empleados perciben que en la empresa no se desarrollan, verán el lugar de trabajo como un mal necesario, un lugar que solo sirve para “ganarse la vida”. En este caso solo se quedarán en la empresa si no tienen empleos alternativos. En la medida que el trabajo no sea muy atractivo, valdrá la pe-

na quedarse si esa falta de atractividad se compensa con un dinero extra. Cuando los empleados no tengan la posibilidad de obtener ese plus de retribución, terminarán abandonando la empresa. Se irán a otros puestos en los cuales el trabajo sea más atractivo, ganando lo mismo o incluso menos; o se irán a otros puestos igualmente poco atractivos, pero con la ventaja de un salario mayor. Entonces la empresa se estará convirtiendo en “un lugar de paso”. A menos que se trate de uno de los escasos negocios en que una alta rotación de personal es deseable, este fenómeno terminará reduciendo los beneficios, ya sea por mayores costos de aprendizaje o por no alcanzar los ratios

de eficiencia que solo los empleados expertos pueden alcanzar. Es posible que la situación del sector sea tal que los empleados no logren encontrar trabajos con mayor salario o con igual salario y más atractividad. En este caso podría llegar a parecer que no hay costos para la empresa; pero allí están. Pensemos en personas que perciben su puesto de trabajo como un lugar poco atractivo, que no brinda posibilidades de desarrollo pero que no encuentran posibilidades de cambio. Esto puede deberse a que todos los otros puestos a los que pueden acceder son igual o menos atractivos, a la vez que no están en condiciones personales de exigir un mayor salario debido a que no cuentan con oportunida-

des alternativas que sí se los paguen. Los trabajadores que se encuentren en esta situación terminarán convirtiéndose en personas frustradas, molestas consigo mismas y con la empresa, el típico personal que caracteriza a una empresa “aletargada”, sin vida, con poca capacidad de reacción. Los costos en este último caso son menos obvios pero son igual de reales. Si la empresa intenta competir en servicios de alto valor agregado, la cuenta de resultados terminará pasando la factura por el lado de menos negocios. El empresario consciente de esta realidad puede llegar a suplir con más esfuerzo y dedicación personal lo que no hacen los empleados. Pero esto es nuevamente costo, como mínimo en calidad de vida. La moraleja es simple: si usted como empresario no hace nada por generar las condiciones para que sus empleados sean “algo más” que simples piezas de un sistema mecánico, terminará pagando un precio. Por último, no se excuse en aquello de que “hay personas a las cuales nada las motiva”. Es posible que estas existan, pero entonces cabría preguntarse por qué será que algunas organizaciones consiguen atraer cantidades desproporcionadamente altas de estas personas… ●

GLOSARIO

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••• OPCIÓN DE COMPRA (CALL OPTION). Un título (un activo financiero) en el que el comprador de la opción recibe el derecho (que puede decidir ejercer o no) de comprar al vendedor de la misma algún activo determinado (con frecuencia, acciones de una sociedad) en una fecha determinada (opción europea) o antes de una fecha prefijada (opción americana) a un precio predeterminado, llamado el precio de ejercicio. ••• ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Modelo de organización de la empresa en el que cada una de las funciones tradicionales –tales como producción, ventas, contabilidad, etc.–, es controlada por un único departamento. ••• ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO. Una entidad cuyos beneficios deben permanecer dentro de la organización y ser usados para perseguir los objetivos de la entidad. Con frecuencia se usan para la realización de actividades de beneficencia. Una entidad sin fines de lucro carece de propietarios.
Milgrom y Roberts, 1993.

Los sindicatos no son todos iguales
Uruguay es un país con una gran actividad sindical y los empresarios suelen quejarse de que muchas veces la lógica sindical es inentendible. Una causa posible de esta falta de entendimiento puede estar en querer “meter a todos en la misma bolsa”, cuando los sindicatos no son todos iguales. Según el profesor Raúl Lagomarsino, existen tres tipos claramente diferentes de sindicatos. Lo que diferencia a estos tres es lo que podría llamarse la misión del sindicato, el objeto principal que busca, su principal prioridad.
SINDICATOS DE REPARTO. En primer lugar, tenemos un gran grupo de sindicatos a los cuales les interesa ante todo conseguir beneficios, mejoras, prerrogativas para sus afiliados. Su principal prioridad es darle importancia a la parte obrera en el reparto de los beneficios de la empresa. La negociación en este entorno suele ser bastante en-

focada, centrándose en temas puntuales operativos, que se abordan muy en detalle. La parte sindical, durante la negociación, suele estar muy preparada, y conocen al detalle el funcionamiento de la empresa. Frecuentemente tendrá un nivel y precisión de información operativa igual o mayor al de la propia dirección. El equipo negociador de la empresa deberá prepararse para ir al fondo técnico de los asuntos, “sacándole punta al lápiz”. Será necesario dotar al equipo negociador de un soporte técnico importante, y preparar la negociación con una extensa y profunda recolección previa de información.
SINDICATOS DE PARTIDO. En

líticos. Por supuesto que el sindicato igualmente intentará de todas formas obtener beneficios para sus afiliados, pero el interés principal detrás de su accionar es otro. A efectos de este análisis es indiferente que el “interés político” sea del sindicato como tal, o del sindicalista que a título personal está perfilando su carrera política dentro de algún partido. Es necesario que el directivo a quien le toca convivir con uno de estos sindicatos sea consciente de que la actividad sindical dentro de su empresa no responde (al menos principalmente) a elementos internos, sino que está a merced de los vaivenes políticos.
SINDICATOS DE IDEOLOGÍA. Este último

segundo lugar, tenemos sindicatos cuyo principal interés no es obtener mejoras para sus afiliados, sino servir de apoyo o base a determinados partidos, movimientos o corrientes políticas. Son instrumentos de presión al servicio de intereses po-

tipo de sindicatos es el que presenta el perfil más complejo de gestionar. Se trata de aquellos cuya prioridad fundamental no es conseguir beneficios para sus afiliados, y tampoco alinearse con algún partido político. Son sindicatos que res-

ponden a ideologías que trascienden a los partidos políticos. En nuestro país existe una buena dosis de este tipo de agremiaciones, cuya meta final se traduce en expresiones como “clasista”, “combativo”, “revolucionario”. Si bien estas orientaciones filosófico-políticas pueden estar alineadas en algún momento con corrientes partidarias, estos sindicatos suelen ser muy celosos de su fidelidad a la misión, y, por lo tanto, suelen mantener una gran dosis de independencia de los partidos. Para este tipo de sindicatos, los acuerdos logrados en una mesa de negociación tienen relativamente poco valor vinculante. En algunos casos ningún valor, como han podido comprobar con dolor varios directivos en los últimos tiempos.
CONCLUSIÓN. Los tres tipos de sindi-

tado puro. De todas formas, mantener esta tipología presente ayudará a clasificar mejor el tipo predominante del sindicato con que nos toque convivir, y nos puede dar buenas orientaciones respecto del tipo de relacionamiento que conviene plantearse para con el mismo. Actualmente, gran parte de los problemas que sufren muchos directivos respecto del tema sindical nacen en una falta de comprensión de la verdadera naturaleza del sindicato con el que les toca trabajar. Como hemos visto, sea cual sea el tipo de sindicato que se trate, la tarea es dura, pero al menos sabremos con mayor certeza a qué nos enfrentamos, qué podemos controlar y qué no, y qué podemos esperar de mantener “buenas relaciones” con nuestro sindicato. ●
En el artículo original Mapa básico para el relacionamiento con sindicatos de Raúl Lagomarsino, encontrará las recomendaciones para relacionarse con estos sindicatos. Encuéntrelo en Sócrates, www.ieem.edu.uy/socrates

catos comentados son meras simplificaciones de una realidad sumamente compleja, y difícilmente se encuentre ninguno de ellos en es-

EL OBSERVADOR SÁBADO 23 DE MAYO DE 2009

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NEGOCIOS 15

¿Qué pasó con la lealtad de los clientes?
POR JOSÉ ABÓ PROFESOR DEL IEEM

U

sted creía que manteniendo satisfechos a sus clientes se aseguraría su fidelidad? Solo en parte. Es equivalente a alegrarse por ver el vaso medio lleno, cuando el problema es que sus competidores tienen el vaso totalmente lleno. En ese caso, sus clientes, aun los satisfechos, migrarán inexorablemente hacia la competencia, sin que el famoso índice de satisfacción de cliente que tanto le cuesta calcular lo alerte a tiempo. Veamos el ejemplo de un banco con una gran cartera de productos y un cliente cualquiera, relativamente satisfecho con el servicio brindado por el banco. Por la razón que sea, este cliente decide probar un servicio con otro banco; por ejemplo, aceptar una nueva tarjeta de crédito, tal vez porque le ofrecieron un programa de millaje más atractivo, o porque alguno de los beneficios asociados le resultó interesante. Mientras tanto usted, gerente del banco, ni se enteró. Las encuestas de satisfacción siguen altas. Ninguno de los indicadores tradicionales que tenemos sobre el nivel de lealtad de este cliente ha cambiado. Es más, quizás haya realizado algunas transacciones recientemente, lo que nos lleva a creer que es un cliente leal y que está aumentando la cantidad de negocio con nuestro banco. Aquellos nubarrones se transforman en tormenta, y pronto comienza a llover. Su banco competidor realizó la operación en tiempo récord, envió toda la documentación puntualmente y sin errores, habló con su cliente para saber si todo iba sobre ruedas y hasta le envió un pequeño obse-

quio por abrir la cuenta. Es posible que el cliente ya esté perdido, y esta “migración” hacia su peor competidor es un flujo inevitable. Hoy fue la tarjeta de crédito, mañana será un depósito a plazo fijo, luego un pequeño préstamo, y así sucesivamente, hasta robarnos todo el cliente. Si el proceso es lento, quizás alcance a en-

terarse de que su cliente opera mayormente con otro banco antes de que esté todo perdido; pero también es probable que una oferta global y más conveniente se lo lleve por completo de un momento a otro, ahorrándole a usted el sufrimiento de no saber cómo recuperar al cliente. Así usted quedará preguntán-

dose: “¿Qué pasó? Si siempre estuvo satisfecho con nosotros… ¡Qué poca lealtad tienen los clientes hoy en día!”. Ah sí, el argumento de los malditos clientes es muy conveniente… También está el de los malditos competidores, los malditos reguladores, los malditos importadores, y cualquier otro maldito de turno. En realidad usted sabe

que la culpa es suya. Usted se creyó demasiado rápido aquello que leyó una vez en un libro, o que escuchó en una clase, que un cliente satisfecho permanecerá leal “hasta que la muerte nos separe”. Para comprender mejor el problema, volvamos a los fundamentos. Los tres principales objetivos de la función comercial son: a) adquirir nuevos clientes; b) retener a los mismos el máximo tiempo posible, y c) hacer que los clientes retenidos resulten cada vez más rentables. En Uruguay son muy pocas las empresas que miden la tasa de deserción de sus clientes, y la razón principal es que no hay una noción de la importancia estratégica de la “dimensión futura del negocio” vinculada a alargar la vida media de los clientes y su impacto en los beneficios de largo plazo. Son muchos más los clientes que migran lentamente de un proveedor a otro sin quejarse, que aquellos que manifiestan insatisfacción o desertan bruscamente como clientes de una empresa. Esto quiere decir que una empresa puede, sin percibir una baja en la satisfacción de sus clientes ni una evidencia de deserción significativa, estar perdiendo gran parte de su negocio frente a la competencia, que de prolongarse inadvertidamente la llevará a una inexorable y silenciosa muerte lenta. En lugar de ¿qué fue lo que pasó?, la pregunta correcta a cuestionarse es ¿por qué me compran hoy a mí los clientes y cuál es la evolución de sus compras frente a mis competidores?

Lea el artículo completo Los clientes satisfechos también nos abandonan… ¿Y qué pasó con la lealtad? en Sócrates (www.ieem.edu.uy/socrates). ●

GLOSARIO

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De ida y vuelta
En el IEEM nos gusta comunicarnos constantemente con nuestros antiguos alumnos. Por ello, junto a El Observador, hemos desarrollado este espacio semanal. A partir de este sábado, en el cual todos nuestros antiguos alumnos comienzan a recibir el periódico en sus casas, queremos ir un poco más allá y convertir este medio en un camino de ida y vuelta. Hasta ahora nos hemos limitado a presentar artículos y desarrollar temas de indudable interés empresarial. Pero en el IEEM lo que más nos gusta es discutir y debatir problemas; no nos basta solo con plantearlos. La casilla de correo que a partir de hoy se pone a disposición, y que figura al final de esta nota, tiene por fin que todos aquellos que lo deseen puedan hacer uso de ella para opinar sobre los artículos, sugerir temas sobre los cuales escribir y, entre tantas otras cosas,

compartir experiencias que ilustran nuestros planteos. Buscamos feedback y pretendemos que alcance a todos los lectores de la página del IEEM, porque gracias a las opiniones, ideas, realidades y experiencias, conocemos y valoramos de otra manera “el mundo”. Ahora todo está en manos de los lectores, esperamos con mucha ilusión lo que tengan para aportar.
NEGOCIOS@OBSERVADOR.COM.UY

••• PARACAÍDAS DORADO Contratos que otorgan indemnizaciones importantes a los empleados (usualmente a los máximos ejecutivos) que pierdan o dejen su puesto poco después de un cambio en el control de la empresa. ••• PARTICIPACIÓN EN BENEFICIOS Un elemento de un plan de retribuciones en el que los empleados reciben primas cuya suma total está directamente vinculada a los beneficios de la empresa. ••• PATRIMONIO NETO El valor de una propiedad descontando cualquier carga que exista sobre ella por deudas u obligaciones contraídas.

Milgrom y Roberts, 1993.

EL OBSERVADOR SÁBADO 30 DE MAYO DE 2009

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NEGOCIOS 15

Pobres pero no estúpidos
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

G

rameenPhone es una empresa de telefonía móvil con más de 20 millones de abonados en la lejana Bangladesh. La antigua Bengala, conocida por algunos por ser la patria del filósofo Tagore y del premio Nobel Yunus, por otros gracias a la voz de Joan Baez, y por todos por su condición de pobreza extrema, no parece ser a priori un lugar ideal para emprendimientos de empresas tecnológicas. En 1997, año en el que se fundó GrameenPhone, solo cuatro de cada 1.000 habitantes tenían acceso al servicio telefónico. Apenas seis años después, más de 50 millones de habitantes accedían al servicio a través de un modelo de negocios revolucionario. La idea de Iqbal Quadir, fundador de GrameenPhone, se basó en fomentar el espíritu emprendedor de los habitantes de ese país. Esto lo hizo a partir de microcréditos del Grameen Bank a emprendedores potenciales –en su mayoría mujeres– para que adquiriesen un teléfono celular y, con

él, vendieran servicios de locutorio a sus vecinos. Más revolucionaria que la propia idea de negocio es la lección que Quadir saca de su experiencia. En una entrevista publicada en la Harvard Business Review, Quadir afirma que es más probable que los países pobres salgan de su miseria si se invierte en sus capacidades de emprender que si se continúa canalizando ayuda económica y créditos blandos a través de los gobiernos. El argumento de Quadir

La tendencia de todo gobierno es hacia la coerción del ciudadano común
pasa por reconocer que el dinero que llega a las manos de los emprendedores se canaliza hacia la creación de puestos de trabajo, crecimiento económico y, necesariamente, mejor calidad de gobierno. Y esa mejor calidad de gobierno favorecerá el crecimiento económico con justicia y equidad. ¿Suena ingenuo? Veamos su lógica.

La posibilidad de ser dueño de un instrumento productivo, la necesidad de cuidar la inversión y hacerla rentable hacen que el pequeño emprendedor presione para que el Estado establezca reglas de juego justas. En palabras de Quadir, se trata de favorecer el poder de los ciudadanos con el fin de contrarrestar la coerción intrínseca del gobierno. No importa que el gobierno sea democrático, autoritario o monárquico. La tendencia de todo gobierno, si no se lo limita o él mismo no se preocupa por autolimitarse, es hacia la coerción del ciudadano común, incluso a través del asistencialismo que nada exige a cambio. No hay que escandalizarse; Madison, un demócrata libre de toda sospecha, clamaba por un sistema de checks and balances, mientras que nuestro prócer Artigas, unos miles de kilómetros más al sur, nos recordaba que es muy veleidosa la probidad de los hombres. La originalidad del mensaje de Quadir no es que un buen sistema de gobierno necesita de un contrapeso de poderes. Eso nadie lo discute. Lo interesante es que, según él, la mejor forma de

lograr que tales contrapesos se desarrollen es fomentar la capacidad de invertir y emprender de la mayor parte de los ciudadanos. En una ocasión, conversando con un docente de Los Pinos –em-

La moraleja es simple: la gente no es estúpida, aunque sea pobre, aunque no tenga educación
prendimiento social en San Martín y Capitán Tula– escuché sorprendido cómo impactaba la práctica del ajedrez en la actitud de los alumnos. Según este profesor, la mayoría de los chicos que allí concurren no tienen la capacidad de pensar en algo que no sea inmediato. Para ellos todo se vive hoy, en el instante. Como ejemplo, me señalaba que es común que el dinero que obtienen en un momento dado sea consumido al instante; sin pensar en alternativas que exijan privarse de su uso inmediato. Al jugar al ajedrez, intentan comer todas las piezas que pueden, sin importar si al comer

un peón con la reina ésta se pierde en la jugada siguiente. Algunos días después, luego de morder el polvo de la derrota reiteradas veces, comienzan a actuar en forma más previsora. Renuncian a la satisfacción fácil pues comprenden que es mejor “sacrificar ese placer inmediato” para luego no perder la reina. Y llama la atención cómo los más “veteranos” aconsejan a los novatos impulsivos; y comienzan a descubrir el concepto de “inversión”. La moraleja es simple: la gente no es estúpida, aunque sea pobre, aunque no tenga educación. Los comportamientos suelen ser mucho más racionales que lo que muchísimos voluntariosos bienintencionados creen. Un ciudadano es un sujeto con derechos y deberes. Si solo tiene deberes, en vez de ciudadano es un esclavo. Si solo tiene derechos, en vez de de ciudadano es doblemente esclavo, pues será imposible que ejerza esos derechos con el convencimiento interior de que se los ha ganado y, poco a poco, se irá conformando con el viejo y peligroso “pan y circo”. ●

Domingo 31 de mayo de 2009 EL OBSERVADOR

c&n

15

KpaSiTC 1 AL 6
JUNIO

LUN. 1
CLAEH. CURSO 19.00hs. Inicia el programa de Desarrollo y estrategia de marca. En Zelmar Michelini 1220.

MAR. 2
DERES. CASOS DE ÉXITO 8.30hs. Intercambio de prácticas de Responsabilidad Social Empresaria. En hotel Ibis.

MIÉ. 3
ARCANUS. CURSO Seguridad en redes wifi. Informes en www.arcanus-group.com o al teléfono 4021039.

JUE. 4
MARKETING TECH. ENCUENTRO Congreso internacional de marketing y comunicaciones Marketers 09. En el Radisson.

Moda y tendencias D FORO DE DISEÑO 03

¿QUIÉN ES...

El diseño junta a sus mejores figuras
Debate. El Centro de Tendencias del Latu lanza una nueva edición de un evento que tiene como objetivo repensar el lugar de la industria y los diseñadores

... la gerente comercial de DHL Uruguay?
MACARENA CALDEYRO
EDAD: 41 años ESTADO CIVIL: casada, tres hijos (María Paz, Gonzalo y Juan Bautista) HOBBIES: Estar con mi familia y acompañar a mis hijos en sus actividades UNA FRASE QUE SIEMPRE REPITE: Buenísimo

E

l próximo martes se dará inicio al tercer Foro de diseño del Centro de Tendencias del Latu, un evento que nació el año pasado como una oportunidad de juntar a los actores de sector del diseño textil e indumentaria de Uruguay. La idea del encuentro, explican los impulsores, es mirar al mundo desde otra perspectiva, plantearse las oportunidades para el sector del

Contará con la participación de Nadine Zlotogora, figura de la moda en Argentina
diseño textil y de indumentaria en un contexto de crisis. Durante el foro se buscará detectar posibilidades de mejoras y nichos de mercado, así como analizar el rol de los industriales y diseñadores en el crecimiento del sector.
INVITADOS DE PESO FORO. El tercer encuentro reunirá a protagonistas del sector

El evento contará con la presencia de la invitada especial Nadine Zlotogora (www.nadinez.com), perteneciente a la camada 2001 de diseño de autor de Buenos Aires y una de las figuras clave de la nueva movida de modas de Argentina. Además disertarán el CEO de Lolita, Michel Cohen, la periodista y especialista en Marketing,

Claudia Piazza, y la editora de BLa, Victoria Melián. También el periodista Nelson Fernández explicará la actual coyuntura económica mientras la ingeniera química y jefa del Departamento de Proyectos Textiles del Latu, Adriana Berrutti, expondrá su perspectiva sobre cómo innovar a través de la tecnología textil. Este año el concepto del foro será “nutrirse del diseño para alimentar la industria”, y comienza a las 9.00 horas. La recepción es a partir de las 8.00 en el salón de actos del Latu, en avenida Italia 6201.

DATOS
Las entradas al público general para el foro de diseño tienen un costo de $ 200, mientras que los suscriptores al Centro de Tendencias pueden participar en forma gratuita. Para ampliar la información, comunicarse al teléfono 6013724 interno 366 o a través del e-mail centrodetendencias@latu.org.uy.

1. 2. 3. 4. 5.

¿Qué tan importante ha sido la formación en su carrera en DHL? En el comienzo gran parte de la formación me la dio la empresa. Luego tuve la necesidad de formalizar mi capacitación y retomé mis estudios universitarios. La capacitación continua es muy valorada en DHL.

¿Cómo reconoce las oportunidades? Tengo olfato y generalmente veo venir la oportunidad. Considero también que estar en el lugar y momento justo es muy importante, y sin olvidarse del factor suerte.

¿Qué piensa que destacan sus colegas sobre su trabajo? La pasión por el trabajo, el positivismo y el equilibrio.

¿Qué cualidades admira en los demás? La inteligencia, honestidad y simplicidad.

¿Qué tipo de líder se considera? Creo que lidero a través del ejemplo, la experiencia y el valor que le pueda agregar al trabajo de los demás, buscando la motivación de mis equipos para el logro de los resultados.

Becas D PARA ESTUDIAR EN LA UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO

Una oportunidad de crecer
de En consonancia con su políticaun Responsabilidad Social, Montevideo Shopping lanzó programa de becas junto a la Universidad de Montevideo que pretende facilitar el acceso a una carrera empresarial a estudiantes que ostenten un promedio superior a 9 en su escolaridad. El beneficio está pensado para jóvenes que justifiquen la necesidad de acceder a la beca para continuar sus estudios. El centro de compras ya seleccionó a dos jóvenes para su primera edición del programa de becas: magdalena Rúa (egresada del liceo Español Cervantes) y Georgina Silvotti (estudiante del Liceo Nº 2 de Pando). Según comunicó la compañía, el programa está previsto mantenerse por cuatro años consecutivos y tiene como objetivo premiar a jóvenes bachilleres con un alto desempeño académico. Para postularse a las becas del centro de compras hay que ser menor de 19 años y culminar los exámenes de sexto año antes del 2 de marzo de cada año. Además, se deberá presentar una declaración de ingresos familiares.

BECAS. Las ganadoras junto a la directora del shopping, Mariale Lecueder

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 6 DE JUNIO

Globaloney y el ejemplo de Wal-Mart
S
i pudimos ir de Arkansas a Alabama, ¿qué diferencia puede haber con ir a Argentina?”. Cuando en 2004 Leo Scott, entonces director de Wal-Mart, dijo estas palabras, la mayor empresa del mundo de los negocios aceptaba sin cuestionar que la globalización marcaba la llegada del fin de la historia, la aniquilación de las distancias, la llegada de un mundo totalmente plano y la eliminación de las fronteras. El paradigma implícito en esta forma de ver los negocios se podía resumir en que si un modelo de negocio funcionaba en un país, necesariamente tendría éxito en el extranjero. Como siempre pasa, el pensamiento predominante deja huecos para que algunos espíritus críticos cuestionen la visión general. Este fue el caso del profesor Pankaj Ghemawat –quien durante un período fue miembro del Comité de Asesoramiento del IEEM–, que en su libro Redefiniendo la globalización se adelantó a afirmar que aunque no les gustase a muchos, las fronteras estaban siendo mucho más resistentes a la globalización de lo que pudiese parecer; a esta sobreestimación de la integración regional, Ghemawat la llamó globaloney, un juego de palabras entre global y baloney (tonterías). total de 50 políticas y prácticas en uso en Estados Unidos, solo tres no fueron extrapoladas en sus operaciones internacionales. Más aún, según afirma Ghemawat, en el año 2004, pináculo de este enfoque globalizador a ultranza, existió una correlación negativa casi perfecta entre la rentabilidad de los mercados extranjeros para Wal-Mart y la distancia que los separaba de su sede en Estados Unidos. Una vez que la evidencia estuvo sobre la mesa, y las pérdidas asociadas, Wal-Mart demostró su capacidad y supo reaccionar respetando el principio de que lo que funciona a nivel nacional no tiene por qué hacerlo igual a nivel internacional. El alejamiento de Wal-Mart de la globaloney se produjo, según Ghemawat, siguiendo lo que son las tres principales líneas estratégicas que hay que tener en cuenta en el ámbito de diferencias internacionales. En el caso de Wal-Mart, esto se materializó en las siguientes acciones: • Wal-Mart International valora mucho la necesidad de adaptación a contextos locales para conseguir una mejor respuesta local, lo que incluye y va más allá de una mayor localización de la comercialización. • Wal-Mart también lleva a cabo un proceso de agregación entre distintos países para conseguir llegar a economías de escala de ámbito internacional, donde los competidores locales no pueden. En palabras de su responsable del área internacional: “Estamos jugando al ajedrez en 3D: global, regional y local”. • Finalmente, Wal-Mart dirige un proceso de arbitraje entre países con la finalidad de conseguir los mejores precios a través de la subcontratación en el extranjero, especialmente transfiriendo la producción a China. Ghemawat estima que Wal-Mart ahorró más de 10.000 millones de dólares el año pasado gracias a la subcontratación en el extranjero. El ejemplo de Wal-Mart no agota lo que la visión de Ghemawat puede hacer por su empresa. Redefiniendo la globalización es un excelente trabajo en el cual, todos aquellos que se preguntan las claves del éxito de la internacionalización de su empresa, pueden encontrar respuestas de mucho valor. ●

Uno de los casos más notorios de globaloney es el de Wal-Mart. La apuesta excesiva por un modelo norteamericano en su ex-

pansión internacional terminó, por ejemplo, con la mayor parte de sus tiendas abarrotadas de pelotas de fútbol americano. De un

Un análisis más completo de los argumentos del profesor Ghemawat serán publicados en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, Nº 41, junio 2009.

GLOSARIO

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Grandes mentiras: a igual puesto, igual remuneración
POR RAÚL LAGOMARSINO PROFESOR DEL IEEM

Posiblemente la afirmación del título fuera verdadera en un contexto de empresa industrial, mecanicista, donde no importa quién “ajuste la tuerca”, siempre y cuando la tuerca quede bien apretada. En la empresa de hoy, y especialmente en las de servicios, sostener que “a igual puesto, igual remuneración”, no solo es una tontería, sino que es un fuerte incentivo a la mediocridad, que conspira contra el verdadero desarrollo de los profesionales. En realidad, el parámetro que debe considerarse para establecer la retribución de los trabajadores es el valor que aportan a la organización. Esto es válido tanto para la empresa moderna como para la fábrica anticuada de nuestro

ejemplo inicial. Si dos trabajadores ajustan la tuerca correctamente, el valor para la organización es el mismo, y, por tanto, no amerita ninguna diferencia de salario, aunque uno sea un operario básico y el otro un ingeniero especializado. En un contexto de estabilidad, con parámetros predecibles, puestos de trabajo claramente definidos y responsabilidades acotadas, probablemente no sea tan disparatado pensar que, una vez definido el puesto de trabajo que se trate, se podrá estimar con bastante precisión el valor que dicho puesto aporta a la organización. Por lo tanto, será lógico pensar que “a igual puesto igual remuneración”. El panorama cambia cuando estudiamos puestos de trabajo con resultados más complejos, donde los desempeños de dos trabajadores en el mismo puesto son sustancialmente diferentes. El ejem-

plo más extremo lo tenemos quizá en los equipos deportivos, donde a nadie puede ocurrírsele que los tres posibles centrodelanteros deban cobrar lo mismo. Probablemente uno de ellos sea más goleador que otros, o marque mejor, o tenga mayor velocidad. El puesto de trabajo, en estos casos, no es más que una pequeña indicación de cómo aporta valor la persona, pero no suele decir mucho respecto a cuánto valor genera, y por ende, no sirve para establecer el monto del salario. En organizaciones intensivas en talento, donde no da lo mismo que a un cliente lo atienda un trabajador u otro, o que el equipo esté liderado por uno u otro directivo, la lógica de “a igual puesto, igual remuneración” pierde toda validez. Uno de los grandes retos que enfrenta hoy la dirección de RRHH en las empresas es ser capaz de

medir con la mayor precisión posible el valor que cada uno de sus trabajadores aporta a la empresa. Puede que en algunos casos sea sensato agrupar a varios trabajadores cuyos trabajos sean relativamente similares, y cuyas responsabilidades no permiten grandes diferencias de valor agregado. En esos casos, quizá sea sensato hacer una simplificación y retribuir por puesto de trabajo. En otros casos, donde el valor agregado lo pone la experiencia, conocimientos, habilidades, contactos, etc. de la persona individual, no habrá más remedio que tomarse el trabajo de buscar –hasta encontrarlos– indicadores del valor que dicha persona aporta a la empresa, para retribuirla en función de ellos. Si no lo hiciéramos, desde la propia dirección de RRHH, que se supone debe vigilar para que en la empresa no se trate a las personas como máquinas, estaríamos haciendo precisamente eso. ●

••• RESPONSABILIDAD LIMITADA La condición de una persona (física o jurídica) cuya responsabilidad por las deudas de una sociedad u otra organización está limitada al capital que ha invertido en ella. ••• RIESGO INTRÍNSECO La fracción de cualquier riesgo financiero que es independiente del riesgo total soportado por la economía. ••• RIESGO MORAL Originalmente, un término acuñado por el sector del seguro para referirse a la tendencia de los asegurados a disminuir su empeño en evitar o reducir las pérdidas aseguradas. Hoy, el término se aplica también a la forma de oportunismo poscontractual que emerge cuando las acciones requeridas o deseadas bajo un contrato no son fácilmente observables.
Milgrom y Roberts, 1993.

Artículo publicado en Sócrates (www.ieem.edu.uy/socrates), julio 2008.
negocios@observador.com.uy

EL OBSERVADOR SÁBADO 6 DE JUNIO DE 2009

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NEGOCIOS 15

La necesidad de la confrontación en la sociedad
POR JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

I

ndudablemente la tolerancia es un valor importante para lograr una convivencia armónica en cualquier sociedad. Fue un aprendizaje muy importante, fundamental, de las sociedades occidentales. Pero la tolerancia no implica que se desconozca, como una práctica habitual en la sociedad, la confrontación. Una confrontación que no tiene por qué ser violenta, y donde se pone a prueba si la tolerancia es verdadera, capaz de mantener un diálogo sincero con quienes opinan de un modo diferente, o más bien se transfor-

ma en una excusa para recluirse en las propias posturas sin ánimo de escuchar, como se “tolera” a una persona que ha perdido el sentido. Esa reclusión en las propias posturas cuando no se está dispuesto a oír las opiniones o los reclamos de los otros, muchas veces denota una desidia que no es saludable para la buena marcha de las cuestiones públicas. Porque si se pretende que una sociedad funcione democráticamente es imprescindible que cada uno tenga derecho a hablar y a ser escuchado. Y si, como es de suponer, no todos piensan igual, que cada uno sea respetado aunque se discrepe con sus puntos de vista.

Vivir es convivir, y convivir es consensuar pero también discrepar, confrontar. Si no hubiera confrontación, más que una sociedad de ciudadanos libres que actúan dentro de las leyes pero con la legítima independencia de criterio y con el derecho de agruparse de acuerdo a sus convicciones, lo social se convertiría en algo semejante a los colectivos que forman los animales de la misma especie: manada, jauría, rebaño… Esta confrontación resulta imprescindible cuando se recibe una injuria si se considera injusta. De lo contrario podría aplicarse el viejo refrán: “Quien calla, otorga”. Responder sin violencia a la violencia es una exigencia de la

fortaleza que debe incorporar a sus actuaciones toda persona, todo grupo, todo dirigente social si pretende generar en la sociedad un clima saludable. De lo contrario, el poder de la razón acabaría dando lugar a la prepotencia de los que gritan más fuerte. Por otra parte, callarse ante una injuria supone aceptar una intimidación que se utiliza con frecuencia, concretamente por quienes intentan convertirse en agitadores de masas. Es conocido que un modo de anular al que se considera adversario es generarle una cierta conciencia culpable que lo inhiba para defender lo que en justicia considera que corresponde. A propósito de esta necesidad de confrontación en la sociedad, recuerdo lo que ocurrió el 1º de mayo del año pasado. Ese día no fueron pocos los insultos que los sindicalistas lanzaron públicamente a los empresarios en el acto al que convocaron. Aparte de que la violencia verbal siempre es desaconsejable porque nunca se sabe cómo puede acabar, a mi modo de ver fue más sorprendente todavía que al día siguiente, o pocos días después, la entidad que

representa a los empresarios declarara que no iba a responder. Grave error: “Quien calla, otorga”. Y es de suponer que no todos los empresarios son unos explotadores, al menos yo tengo la satisfacción de conocer a algunos muy buenos, sinceramente preocupados por la gente que depende laboralmente de ellos. Muchas veces hay miedo a confrontar, miedo a qué más van a decir los que ya injuriaron, mie-

La tolerancia no implica que se desconozca, como una práctica habitual en la sociedad, la confrontación
do a la incomodidad que supone una tarea reivindicatoria que es poco grata, entre otras cosas porque implica una autocrítica sincera. Y con ese miedo se corre el riesgo de generar una mala conciencia que lleva a ocultar los logros, casi como si hubiera que pedir perdón por haber conseguido algo que costó mucho esfuerzo. ¿Por qué dejar que se adueñen de la situación los que gritan más fuerte? ●

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 13 DE JUNIO

Ingeniería financiera: en la estela del Enola Gay
POR GUSTAVO AMOZA PROFESOR DEL IEEM

unque aún estemos viviendo la crisis financiera y no sepamos a ciencia cierta cuándo terminará, es importante reflexionar acerca de aquello que podemos aprender de ella. Si miramos hacia atrás vemos que el período de notable bonanza arranca inmediatamente después de la crisis de las empresas dot-com y la caída de las torres gemelas. El análisis de lo sucedido en esos años desde la perspectiva del inversor muestra gente común que deseaba obtener una renta por su dinero, para lo cual acudía a asesores expertos. Estos, al principio, se focalizaban en deuda soberana o corporativa que ofrecía una renta fija o en acciones que producían una renta variable asociada al éxito que pudiera tener la empresa que emitía esas acciones. Los buenos resultados trajeron la monotonía, y esta, a su vez, dio paso a lo que se dio en llamar “ingeniería financiera”, que resultaba mucho más atractiva por su rentabilidad y también por su “presentación”. Así comenzaron a surgir productos como las notas estructuradas, que con una sencilla fórmula podían garantizar el capital y brindar una renta atractiva asociada a un activo o evento. Luego los fondos conocidos como hedge fund, donde sus gestores, pudiendo

A

actuar sin restricciones regulatorias, hacían inversiones generalmente no tradicionales, buscando distress bonds, merge opportunities, long/short strategies, etc.… al igual que usted lector, que no entiende qué quieren decir términos tan abstrusos, tampoco el inversor comprendía exactamente qué era lo que compraba, pero como en general ganaba dinero, nadie preguntaba. También surgieron los ETF (Exchange Trade Funds), activos sintéticos (nada que ver con la indus-

tria textil) creados para seguir índices bursátiles como el Dow Jones o el Bovespa, o alinearse con el comportamiento de los commodities. Tiempo después, nueva mutación y llegaron los short ETF que iban en contra del mercado, es decir uno ganaba cuando el activo subyacente caía. ¿Cómo percibía el inversor toda esta exuberancia de productos financieros? Como una gran oportunidad de obtener rentas para sus excedentes gracias a las promesas,

e historiales, de rentabilidad y a la sensualidad de productos con tan buen packaging. Los asesores, remitiéndose a la teoría del portafolio, sugerían la diversificación y por lo tanto los inversores usualmente compraban una parte de su portafolio total en cada una de las alternativas que se les ofrecía. Esto era consistente con la prudencia del inversor sensato que evita poner todos los huevos en la misma canasta. Pero cuando llegó la debacle no se sal-

vó ningún activo financiero. Todos se derrumbaron, hasta el más diversificado de los portafolios; en el fondo, todos estaban vinculados a los mismos activos subyacentes. Como siempre, cuando aparecen las pérdidas comienza la caza de brujas, ¿de quién es la culpa?, ¿del inversor y su ambición, del asesor que no identificó la necesidad del cliente y le recomendó lo que el mercado ofrecía, o quizá los malos fueron los inventores de los productos? Después de mucho pensar e intercambiar con otros sobre el tema, encontré salvedades para todos los partícipes del mercado financiero, pero me quedé pensando si esa “ingeniería financiera” no sería algo perverso en sí misma. Finalmente, la conclusión a la que llegué fue la siguiente: el mercado financiero siempre crea nuevos instrumentos de inversión. Desde la creación de la moneda hasta nuestros días, ha sido fuente de energía para el crecimiento de las economías y del bienestar de las personas, por lo tanto la “ingeniería financiera” no es mala por sí misma. Pero hay que tener presente que al igual que a la energía atómica, la podemos usar para solucionar los problemas energéticos o para tener una nueva Hiroshima; hoy es como si estuviésemos en esa ciudad japonesa y acabara de pasar el Enola Gay. Sin embargo, si miro los ocho años que pasaron desde la crisis de las dot-com, la conclusión es diferente: se dieron alternativas válidas a muchos problemas de financiamiento que el mundo requería y fue energía buena para el desarrollo de la economía mundial. La “ingeniería financiera” seguirá existiendo, es imprescindible, solo se trata de comprenderla y usarla bien. ●

Subprime y antropología
Se buscan las razones de la crisis subprime por todos lados y desde todo tipo de perspectivas e ideologías. Un enfoque que no deje afuera los aspectos más intrínsecos a la naturaleza humana se presenta como inevitable, si realmente se desea comprender “por qué pasó lo que pasó”. En este sentido, siguiendo a Domènec Melé , se deberían considerar los siguientes factores: - Regulaciones e incentivos y condiciones operativas. Parece claro que la regulación estadounidense era escasa, ineficiente o

GLOSARIO
••• RIESGO, AVERSIÓN AL La preferencia de algo seguro antes que algo incierto con un rendimiento esperado superior. ••• RIESGO INTRÍNSECO La fracción de cualquier riesgo financiero que es independiente del riesgo total soportado por la economía. También llamado riesgo asistemático, en contraste con el riesgo sistemático.

e
••• RIESGO SISTEMÁTICO La fracción de la varianza del rendimiento de una inversión que varía directamente con un índice de rendimiento del mercado. En el modelo del precio de los activos de capital, el riesgo sistemático es medido por el beta.

Milgrom y Roberts, 1993.

mala en lo que se refiere al funcionamiento de los bancos de inversión y al mercado de las hipotecas subprime. Los fuertes incentivos económicos asociados a los resultados a corto plazo, como bonos y opciones sobre acciones, pudieron tener también una gran influencia. - Influencia de la cultura dominante. El pseudovalor ‘codicia’ ha dado lugar a la falacia de la separación entre decisiones económicas (sin ningún contenido ético) y decisiones éticas (sin ningún contenido económico), en lugar de considerar decisiones empresariales que incluyen diversos juicios (éticos, económicos, sociales, etc.). - Actuaciones de las personas. Se corría el riesgo de que las hipo-

tecas subprime no se pagaran, pero al principio rendían unos excelentes intereses y el ciclo era expansivo. Hubo imprudencia por no percatarse de consecuencias previsibles inherentes a la inflación de activos, en caso de desacelerarse el ciclo expansivo o de explotar la burbuja. Para Melé una conclusión se impone: sin lugar a dudas es necesario mejorar la regulación y su supervisión, pero pensemos también en mejorar la cultura y la educación de las personas. Esto último es más costoso pero más duradero; y sin lo segundo no hay forma de que funcione lo primero. ●
negocios@observador.com.uy

EL OBSERVADOR SÁBADO 13 DE JUNIO DE 2009

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NEGOCIOS 15

La clave: presionar a los que enseñan
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

U

nos años atrás, durante el diseño de la carrera de ingeniería telemática de nuestra universidad, se invitó a un grupo de empresarios del sector TI para solicitarles su opinión acerca de los planes de estudio. Estas reuniones permitieron ajustar muchos detalles que desde la perspectiva académica aislada quizás no hubiera sido posible percibir. Al finalizar la última reunión, uno de los profesores preguntó, ¿qué curso o disciplina deberíamos agregar o profundizar para que los ingenieros que van a egresar de esta carrera les permitan a sus empresas quintuplicar las exportaciones? Quizás el

profesor pensó que la respuesta estaría dirigida a una tecnología en particular, seguramente en pleno desarrollo en la India o Estados Unidos. Pero la respuesta no fue por ahí. El empresario que tomó la palabra, con seguridad y sin dudar, contestó que no había que preocuparse por las tecnologías, que lo que se estaba dando era suficiente. Palabras más, palabras menos, su respuesta fue si nos quieren ayudar a crecer, lo que nuestras empresas necesitan es que les exijan mucho, que se acostumbren a esforzarse y vencer dificultades, que desarrollen un carácter ganador, para que cuando en la empresa les ofrezcamos hacerse cargo de grandes desafíos, de ir a otros países a abrir mercados o liderar un grupo de tra-

bajo, no les asuste hacerlo y sean capaces de asumir la responsabilidad. Ese es el recurso escaso para nuestro crecimiento. Una cita de Louis Gerstner,1 presidente de IBM, apunta en el mismo sentido, nosotros podemos enseñar a los estudiantes cómo hacer comercialización. Les podemos enseñar a interpretar balances. Lo que nos resulta muy difícil es tener que enseñarles a leer y a calcular, a comunicarse y a pensar. Lo que estos empresarios están pidiendo, aquí y en Norteamérica, es que las instituciones educativas se concentren en lo fundamental, que no es ni más ni menos que educar. La transmisión de conocimientos, aunque necesaria e imprescindible, es solo una parte de lo que el sis-

tema formal de educación está obligado a hacer. En esa transmisión ha de asegurarse que se cumpla un proceso educativo que pasa por desarrollar actitudes, y en el fondo virtudes, que serán las que al final le permitirán al alumno convertirse en una persona que hace y crea, que asume responsabilidades y que se esfuerza, que siente miedo y lo vence. Si será real este riesgo que ya Platón alertaba cuando los padres se habitúan a dejar hacer a los niños… cuando los maestros tiemblan frente a sus alumnos y prefieren halagarlos, cuando los jóvenes desprecian la ley porque no reconocen nada más allá de ellos mismos, entonces es el comienzo de la tiranía. Por algún motivo que no viene al caso en este momento, a partir de los años 60 mucha gente buena erró al creer que los valores fundamentales de siempre habían caducado. Así los seudomodernos (si Platón ya percibía el problema hace 2.400 años, ¿de qué otra forma llamarlos?) comenzaron a militar en contra de la educación que hacía sana a una sociedad. Y así nos fue. Estas líneas son muy claras en cuanto a la responsabilidad de

maestros e instituciones. También los padres tienen que ser conscientes de la parte que les toca, reflexionando sobre la dura amonestación que Riley les hace si todos los padres cumplieran con su deber patriótico de dedicar media hora a ayudar a sus hijos a aprender más –cada día y todo los días–, la educación experimentaría una transformación revolucionaria. Más aún, no solo dedicar esa media hora, sino exigir a los educadores que exijan a sus hijos como cada uno de ellos tiene derecho a hacerlo. A menos que los padres hagan suya esta meta y estén dispuestos a presionar a los que enseñan, nada se logrará. Es imprescindible mostrarles, en forma inteligente y creativa, que como padres tienen que volver a agarrar el timón de la educación de sus hijos. Quizás haya padres que no sean capaces de comprender el desafío. Pero cuando del futuro de un hijo se trata, hasta el más ignorante puede ser movido a actuar. Es cuestión de intentarlo con inteligencia. En adelante las citas pertenecen a La tragedia educativa, Guillermo Jaim Etcheverry, 1999.
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14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 20 DE JUNIO

Teoría del portafolio: percepción errónea de un fracaso
POR GUSTAVO AMOZA PROFESOR DEL IEEM

odos sabemos que las inversiones tienen asociadas una rentabilidad y un riesgo. También que las decisiones de inversión pasan por buscar la mejor relación riesgo-retorno. Para esto, la teoría del portafolio dice que incrementar selectivamente el número de activos del portafolio permite aumentar la rentabilidad sin aumentar el riesgo. El riesgo total de la inversión siempre tiene dos partes, la primera conocida como riesgo sistemático y la segunda como riesgo no sistemático La primera es el riesgo asociado al sistema o el entorno donde se mueve esa inversión, a modo de ejemplo, el riesgo asociado a activos en el sector cárnico en Uruguay. La particularidad es que este riesgo es no diversificable, no se puede evitar y el inversor acepta el mismo tal cual es y este varía según los momentos económicos del mundo. En sencillo, en nuestro ejemplo, siempre habrá un riesgo asociado a que aparezca algo como la aftosa, o que el gobierno decida cambiar las reglas de juego para las inversiones extranjeras. El segundo componente del riesgo total sí es manejable a través de la diversificación. Siguiendo con el ejemplo, si parte de la inversión está en el sector cárnico uruguayo, complementarlo con otra en el sector energético en Po-

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lonia. Si se hace en forma óptima, el riesgo tenderá a cero. Los inversionistas solo asumirán el riesgo sistemático o de mercado y de esta manera mejorará la relación riesgo-retorno. En esta última crisis financiera el golpe vino a través de la parte del modelo que se apoya en la diversificación. Ni el portafolio mejor diversificado se salvó de caídas abultadas, pues al tratarse de una crisis global, esta “pegó” en múltiples sectores y regiones. Todos los inversores le presentaron que-

jas a sus asesores diciéndoles: “Dónde quedó todo lo que me dijiste de la diversificación, de los huevos en distintas canastas… Hice todo lo que me dijiste y el portafolio igual se cayó y tuve pérdidas muy importantes. Me parece que vos y tu teoría del portafolio no sirvieron para nada, ya no te necesito, ahora yo solo voy a elegir mis inversiones”. Por lo tanto la teoría quedó coja y los asesores, no todos, sin trabajo. Incluso haciendo el mejor esfuerzo a través de la palanca

“diversificación” la mayoría no pudo controlar el riesgo total de la inversión. Pero, ¿es esto suficiente para decir que la teoría del portafolio es equivocada? La respuesta es contundente: no, la teoría del portafolio sigue siendo válida aun en estos momentos, solo que en crisis tan profundas, y globales, es imprescindible ser más precisos en el manejo del riesgo. Volvamos a los dos componentes del riesgo total. Lo que sucedió fue que se disparó el riesgo sistemático, debido

a cambios en el entorno/mercado, producto de la incertidumbre provocada por la crisis global. El desconcierto fue general. No hay que olvidar como las calificadoras no modificaban sus calificaciones y las empresas pasaban de AA (investment grade) a D (default) en un fin de semana como fue el caso de Lehman Brothers, empresas que en pocos días caían (Bearn Stearn) o que eran salvadas empresas emblemáticas (Freddie Mac, FNMA). Día a día los problemas de valuación de los activos se profundizaban y no se sabía el valor real de los mismos (real estate investments); muchas reglas de juego cambiaron, en muy breve plazo, en el hasta entonces muy previsible mundo capitalista. Obviamente, todo eso aumenta el riesgo sistemático, aquel que no se puede manejar con la diversificación a través de aumentar la cantidad de activos del portafolio, esto es, sumando inversiones en cosas muy diferentes y en países a su vez muy lejanos. Por lo tanto, podemos concluir que la teoría funcionó, la parte diversificable se pudo controlar, pero el riesgo total igual se disparó por su parte no diversificable, es decir, por el riesgo sistemático. Por lo tanto lo relevante no fue tener un buen asesor que hiciera una adecuada diversificación del portafolio. Lo relevante fue identificar el mercado o la inversión donde el riesgo sistemático era menor y eso estaba fuera de la teoría del portafolio. En la medida en que la crisis global vaya cediendo, el riesgo sistemático disminuirá y, una vez vuelto a niveles normales, será posible volver a utilizar la teoría del portafolio. Por las dudas, no se enemiste demasiado con su asesor financiero, quizá pronto vuelva a necesitar de sus servicios. ●

Confianza inteligente
La confianza es uno de los activos más relevantes llegado el momento de hacer negocios. Cuando el nivel de confianza en un negocio en particular es insuficiente, no hay más remedio que abandonarlo, o exigirle unas expectativas de ganancia que hacen que el negocio se parezca a un número de lotería. La confianza depende, en gran medida, de los valores de las personas involucradas, pero las empresas también pueden hacer mucho para construirla. En un reciente artículo de la HBR, se cuenta la siguiente anécdota: en Hewlett-Packard a principios de los años 80, la dirección permitió que los ingenieros se llevaran equipos a sus casas cada vez que lo necesitaran, sin tener que solicitar autorización. Eso envió una fuerte señal de que la empresa confiaba en los empleados; sin embargo, involucraba un riesgo relativamente bajo, ya que la norma se mantenía mientras los empleados no abusaran de la confianza. Según Kramer –autor del artículo– al igual que HP, las empresas deben actuar en pro de lograr confiar de forma inteligente. Para ello, es necesario adoptar una serie de hábitos, que pueden resumirse en las siguientes siete reglas.
REGLA 1.Conózcase a sí mismo. Si tien-

lado para salirse, las personas pueden confiar de manera más cabal y con mayor compromiso.
REGLA 4. Envíe señales fuertes. La ma-

deberían confiar en nosotros (y cuánto).
REGLA 6. Fíjese tanto en los roles co-

de a confiar en las personas equivocadas, usted debe trabajar en cómo interpretar las señales que recibe.
REGLA 2. Comience de a poco. La con-

yoría de nosotros creemos erróneamente que nuestra integridad es obvia para los demás. Del mismo modo, necesitamos responder con fuerza cuando se ha abusado de nuestra confianza.
REGLA 5. Reconozca el dilema de la otra persona. Debido a que nos preocupamos tanto de protegernos a nosotros mismos, a menudo nos olvidamos de que las personas con quienes estamos tratando enfrentan sus propios dilemas y necesitan seguridad en relación a si

mo en las personas. El rol o cargo de una persona puede brindar una garantía de su experiencia y motivación.
REGLA 7. Permanezca atento y cuestione siempre. Muchas personas cuya confianza ha sido traicionada realizaron un due diligence inicial. El problema es que no mantienen actualizado ese due diligence, porque les resulta psicológicamente incómodo ser vigilante y ambivalente en relación a las personas en quienes confían.

fianza moderada empieza con actos pequeños que fomentan la reciprocidad. Un buen ejemplo de esta dinámica se puede ver en lo que hizo Hewlett-Packard. REGLA 3. Escriba una cláusula de salida. Con un plan claramente articu-

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EL OBSERVADOR SÁBADO 20 DE JUNIO DE 2009

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NEGOCIOS 15

Una solución económica para la delincuencia
POR LEONARDO VEIGA PROFESOR DEL IEEM

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a delincuencia se ha instalado como uno de los temas más relevantes en esta campaña electoral fruto de la preocupación de la población al respecto. Las medidas que se proponen para enfrentar la situación son de dos tipos. Por un lado están aquellos que consideran que la raíz del problema está en las desigualdades sociales. En esta visión, la diferencia entre un delincuente y quien no lo es se explica en buena medida por las oportunidades que ha tenido en la vida. En esta concepción determinista el responsable último de la situación no es el individuo, sino la sociedad. Por otro lado están quienes consideran que pobreza no es sinónimo de criminalidad. La delincuencia estaría vinculada en esta concepción a un sistema legal y de seguridad que le son propicios. Aquí se considera que el delincuente decidió serlo. A diagnósticos diversos, soluciones consecuentemente dife-

rentes. Para los primeros la solución pasa por la redistribución del ingreso y por políticas sociales que favorezcan a los grupos postergados, entre las que se incluye el esfuerzo que apunta a la reeducación del delincuente juvenil y adulto. Para los segundos la solución pasa por penas más severas, disminución de la edad de imputabilidad y una actuación más eficaz y severa de la policía. ¿Quién está en lo cierto? Hay argumentos sólidos para unos y otros. A modo de ejemplo, múltiples estudios han verificado que muchos delincuentes provienen de familias desestructuradas, particularmente cuando no hay una figura paterna clara: resultado a favor de la culpa social. Pero también indican que los delincuentes son seres racionales, y evalúan los riesgos y castigos de sus acciones: tendría sentido el arsenal de medidas represivas. ¿Cuál es la solución? Como la mayoría de las cosas en la vida, la solución parece estar en un adecuado punto medio, y muchas de

las propuestas que se formulan por parte de los candidatos parecen reflejarlo, lo que es una señal muy positiva. Uno de esos puntos de aparente coincidencia refiere a que los presos tienen que trabajar. Lo bueno de esto es que puede

ser defendido tanto por los defensores de la “culpa social” como por los que defienden la “culpa personal”. El ocio es una de las vías más eficaces para destruir cualquier posibilidad de recuperar a un delincuente. Pero por otra parte, ha llegado el momento de cambiar el significado de la expresión que dice que el delincuente tiene una “deuda con la sociedad”: el delincuente efectivamente ha dañado a la sociedad y tiene que pagar esa deuda. ¿Por qué no con trabajo? La clave no está en “hacer como que trabajan”, sino que el trabajo que hagan efectivamente sea productivo. Si no lo fuera, además de no aportar nada a la sociedad sería percibido por los mismos presos como “un castigo más”; y en el caso de ni siquiera exigir un trabajo arduo sería visto apenas como “un entretenimiento más”. La tarea tiene que ser un trabajo sencillo pero exigente, con bajas exigencias de calificación, en alguna actividad que no genere un prejuicio directo a quienes desde la sociedad

civil están ejerciendo honestamente su profesión. No tendría sentido, por ejemplo, que toda la población carcelaria se dedicara a la carpintería, porque ni se dispone del capital necesario para dotar a toda la población carcelaria del equipamiento necesario ni parece razonable que los carpinteros honestos se vean desplazados. ¿Cómo actuar con quien no quiera trabajar o lo haga improductivamente? Por ningún medio debería beneficiarse con los privilegios de aquellos que sí cumplen, ya sea reducción de penas, salidas transitorias, acceso a cursos, etc. Esta sería la “retribución” que los presos percibirían por su trabajo bien hecho. La buena noticia es que hacer trabajar a los presos puede reunir el consenso político y social necesario para ser implementado. Pero para que sea una medida útil para la sociedad –de la cual los presos son parte, pero el resto de la ciudadanía también lo es– tiene que ser trabajo real, esto es, arduo, productivo y retribuido. ●

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 27 DE JUNIO

SDTL: el síndrome de demasiado tiempo libre
POR RAÚL LAGOMARSINO PROFESOR DEL IEEM

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ay una nueva enfermedad organizacional que está causando estragos. Quienes están especialmente expuestos a contraerla son directivos de organizaciones que gozan de monopolios, subsidios o protecciones de algún tipo, o que cuentan con unidades altamente rentables. Aunque puede aparecer en todo tipo de empresas, la población de mayor riesgo la componen grandes organizaciones, con pesadas estructuras y varios niveles jerárquicos. A esta enfermedad se la ha catalogado como Síndrome de demasiado tiempo libre, o SDTL1 y se origina cuando hay un desajuste importante entre la estructura de alta dirección de la organización y la realidad del negocio que la sustenta, ya sea porque la actividad de negocio se reduce de forma importante, o porque la estructura de alta dirección crece por encima de las necesidades reales del negocio. Si no se realiza un ajuste, lo que sucede es que gente que ocupa cargos “importantes”, “estratégicos”, con mucho poder, y salarios elevados, se queda sin decisiones importantes que tomar. Los directivos comienzan a tener “demasiado tiempo libre”, pero igualmente necesitan hacer algo

para justificar su status de altos directivos. Es necesario considerar que la mayoría de las veces, los directivos que se encuentran expuestos al SDTL, en algún momento fueron útiles para la organización y competentes en su tarea, y, por lo tanto, su normal reacción será intentar hacer algo “útil”. De esta forma, el primer paso para los directivos

que comienzan a desarrollar SDTL es solicitar información sobre temas más o menos relacionados con el negocio, con la esperanza que de su análisis puedan descubrir algo útil que hacer. Al principio dicha información suele ser sobre temas externos a la empresa, por ejemplo tendencias de mercados, preferencias de clientes, estudio de potenciales alianzas o

benchmarking de la competencia. A medida que avanza la enfermedad, sin embargo, pasan a solicitar información sobre temas internos a la empresa como ser costos de determinados productos o servicios, precios de proveedores o estacionalidad de ventas. Si de toda esa información los afectados no logran sacar nada útil, la enfermedad continúa avanzando, y los directivos comienzan a alejarse cada vez más del negocio. A medida que el directivo cae más profundamente en el SDTL deja de preocuparse por los aspectos externos de la compañía, y su interés se centra en los procesos internos. Se redactan manuales de procedimiento nuevos, y se revisan las políticas de recursos humanos. La motivación y el compromiso de los trabajadores pasan a ser minuciosamente monitoreados, todo esto preferentemente de forma colegiada, en comités o task-forces. Vale la pena notar que esta es una enfermedad terriblemente contagiosa. Al directivo con SDTL le interesa incorporar a dichos comités a la mayor cantidad de altos directivos posibles. El argumento esgrimido son las bondades del “gobierno participativo”, pero la verdadera razón suele ser que quienes están dentro del comité tienen menos incentivos para analizar la relación costo-beneficio de tal comité, y además porque habrá más gente viendo que “yo es-

toy haciendo algo”. Si la enfermedad continúa agravándose, el directivo comienza a centrar las fuerzas en temas como reescribir la misión de la empresa, o redefinir la visión que se tiene de la organización en el futuro. Como mencionamos, el SDTL es una enfermedad que ataca principalmente a altos directivos. Los niveles más bajos de la organización normalmente no corren ese riesgo, entre otros motivos porque suelen estar muy ajustados a las necesidades reales del negocio y no cuentan con “demasiado tiempo libre”. Afortunadamente existen medidas preventivas que las organizaciones pueden poner en práctica para reducir el riesgo de que sus directivos contraigan SDTL. En primer lugar, es saludable asegurarse que la estructura directiva está ajustada a las necesidades reales del negocio. Desde otro punto de vista, es también conveniente tener un equipo directivo pensando “en grande”. El conformismo, al igual que el pesimismo, son factores que aumentan de forma exponencial el riesgo de contraer SDTL, ya que en vez de centrar sus talentos en problemas “grandes”, los directivos se dedican a perder el tiempo en detalles “ridículos”, que además distraen al resto de la organización. Lo que está claro es que el SDTL no logra arraigarse en quienes permanentemente están forzándose al límite de sus capacidades por ser líderes. ●
Lea el artículo completo en Sócrates (www.ieem.edu.uy/socrates).
1. TMST (too much spare time) por su sigla en inglés.

Lo importante es la ejecución
Los tiempos parecen estar cambiando. Cada día más, las publicaciones académicas, tanto sea en libros como artículos en revistas y periódicos, bombardean con la idea que más que tener una estrategia brillante, lo relevante es la forma en que esa estrategia se lleve a la práctica. El último tramo del siglo pasado consolidó la idea de que el mejor estratega era aquel que podía visualizar un negocio y, a continuación, diseñar un plan de negocio ideal. Luego, un conjunto de esforzados subalternos lo llevaba a la práctica, cuidando de interpretar de la mejor forma posible lo que el gran jefe quiso decir. Sin embargo, el siglo XXI parece traer otras tendencias. El análisis de aquellas empresas que han logrado sortear con éxito épocas turbulentas parece mostrar, como denominador común, una persona de vértice que brilla no tanto por la genialidad de su plan sino por la excelencia en liderar la implementación del mismo. En esta línea, Xavier Gilbert, en su libro Smarter execution, recomienda siete reglas de oro para una ejecución excelente. 1. Manténgase enfocado. Priorice las iniciativas que mejor combinen un alto impacto estratégico con una incertidumbre manejable. 2. Conforme el mejor equipo para el trabajo. Para la selección del equipo deben aplicarse procesos de gestión de talento que aseguren contar con la gente más adecuada al desafío. 3. Ejecución de secuencia inteligente. Las iniciativas estratégicas importantes no pueden completarse en unas pocas semanas. Divida la ejecución en una secuencia de etapas cortas, de tres a seis meses. Adquiera el conoci-

miento crucial por anticipado. Asegúrese de que cada etapa provee resultados tangibles. 4. Analice detenidamente los pasos siguientes. Antes de embarcarse en la acción, piense bien lo que debería y podría suceder. A la improvisación solo le sigue la confusión. Explore las contingencias. Revise cuáles son los recursos y las capacidades que debe tener disponibles para las etapas siguientes. 5. Tener la organización a bordo. Es esencial que el compromiso del equipo con la ejecución exitosa sea visible para todos los que pertenecen a la organización. Asegúrese de tener a bordo a los proveedores de los recursos necesarios para la ejecución.

6. Seguimiento. El seguimiento se enfoca esencialmente en el futuro. Cuando la ruta es incierta, es necesario revisar el avance hacia el resultado deseado y ensayar las próximas movidas. Cuando la ruta es tentativa, es esencial aprender sobre la marcha. 7. Preparados para ganar. El compromiso es un estado emocional; se debe permitir la experiencia emocional personal que lleva al compromiso. Todo empieza con un líder: sus pensamientos son contagiosos.●
1 Smarter execution: seven stops to getting results, Xavier Gilbert, Bettina Büchel y Rhoda Davison, FT Prentice-Hall, 2008.

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EL OBSERVADOR SÁBADO 27 DE JUNIO DE 2009

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NEGOCIOS 15

¿E-mail o E-mal?
POR ÁLVARO CRISTIANI PROFESOR DEL IEEM

Querid@ lector Nadie puede dudar de cómo las nuevas tecnologías de la información han modificado nuestra forma de comunicarnos. En particular el e-mail ha revolucionado la comunicación en las organizaciones –y no solo en ellas–. Es rápido, de fácil uso, barato, bastante confiable y seguro, y de uso prácticamente universal. ¿Qué más le podemos pedir a esta herramienta, cuando hoy la supervivencia de las organizaciones depende de comunicaciones rápidas, globales y seguras, en entornos sumamente cambiantes? Y a nivel de nuestras relaciones interpersonales, ¿quién no ha utilizado el e-mail, con la misma función que tenía la clásica correspondencia escrita –la carta–? ¿Quiénes, entre aquellos que peinan canas, no han escrito cartas

para solucionar problemas y decirse cosas que de otro modo no se atrevían a decirse cara a cara? Hoy el e-mail ha sustituido las cartas, permitiendo comunicar nuestras ideas con orden, decir lo que quisimos decir –y no dijimos por nuestros diversos bloqueos–. El e-mail nos da una segunda oportunidad en nuestras relaciones interpersonales. Pero, como bien dice el refrán, “para un hombre con un martillo, todo parece un clavo”. El e-mail no deja de ser una herramienta, y nos es útil mientras la usemos adecuadamente. Lamentablemente su uso excesivo e inadecuado muchas veces ha “embarrado la cancha” y empobrecido nuestras comunicaciones y relaciones interpersonales. 1. Cuando nos comunicamos cara a cara, nuestro mensaje está compuesto por información verbal y por mensajes no verbales. La comunicación no verbal es impactante. La efectividad de la comunicación está ciertamente determinada por la congruencia1 y

reforzamiento de ambos mensajes. Nuestros gestos, nuestras expresiones faciales, nuestros tonos de voz, nuestras manos, todo nuestro cuerpo “transpira” comunicación. Ahora entiendo por qué una vez un profesor de comportamiento humano en la organización me dijo: “Si quieres que algo no se sepa, ni siquiera lo pienses”. Cuando solamente comunicamos por e-mail ¿dónde queda todo el mensaje corporal y emocional? ¿Basta con sustituirlo con mayúsculas, negritas o con “caritas”? 2. ¿Por qué abusamos de los emails en situaciones que podrían resolverse verbalmente –por teléfono, o cara a cara–? Creo que el enviar y recibir e-mails para todo tiende a despersonalizar nuestras relaciones, y a involucrarnos cada vez menos con la otra persona. Alguien me puede argumentar que hablar, mirarse, discutir, puede llevar más tiempo y ocasionar más conflictos que solamente escribir o leer un mensaje por e-mail. Puede ser, pero también genera co-

nocimiento del otro, empatía, nuevas ideas, tejido organizacional, un “tiempo perdido productivo”. 3. Ok, pero envíamelo por email así me queda un registro. ¿Cuántas veces hemos escuchado esto en nuestras organizaciones? Una cosa es usar el e-mail como nuestra gran agenda y banco de almacenamiento de datos; de ayuda a nuestra pobre memoria saturada de información con capacidad de disco excedida. Pero una muy distinta es recurrir a él porque la confianza y la palabra ya no son la moneda corriente de intercambio. Una cultura de cubrirme las espaldas, cuasi legalista, de proteger mi chacra, tiende a invadir ciertas organizaciones, independientemente de su tamaño. 4. El valor de decir “muchas gracias”. A diario en nuestro trabajo, solemos pedir o molestar a nuestros colaboradores o pares, con tareas o demandas particulares. Darles las gracias por una tarea o favor realizado es un reconocimiento a su tiempo y su esfuerzo. Vivimos

en un tiempo que cada vez nos cuesta más reconocer y agradecer las acciones del otro. No sé si será por un tema de nuestra propia estima y de temor a perderla. Y el email no es ajeno a esto. Les sugiero lo siguiente, vayan a la casilla de correos enviados, busquen y cuenten solo aquellos e-mails de respuesta de agradecimiento. Salvo que sean muy ordenados “purgando” sus casillas, los podrán contar con los dedos de la mano. ¿Para qué enviar una respuesta con un simple gracias, si no agrega nada y llena la casilla? Siendo ya la hora 19.30, y luego de esta pequeña catarsis de lo que significa esta herramienta que consume gran parte de mi jornada laboral, me voy a casa a chatear… perdón a conversar y comer con mi familia. Sds.
Término usado por Carl Rogers al referirse a la coincidencia entre nuestros estados interiores, nuestros mensajes verbales y no verbales. Carl R.,Rogers, El proceso de convertirse en persona, Buenos Aires, Ediciones Paidós, 1979.
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14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 4 DE JULIO

Destroce su propia empresa
osep M. Rosanas en su libro Cómo destrozar la propia empresa y creerse maravilloso(1) plantea 10 recetas para destrozar una organización y creerse moderno y maravilloso. Conjugar varios de los procedimientos sugeridos puede proporcionar una rapidez y eficacia mucho mayor. Pero podemos garantizar que si se aplican con paciencia, perseverancia, insistencia, ahínco, e incluso testadurez, la solución es la deseada: el destrozo de la empresa, pareciendo sus responsables modernos y maravillosos. 1. Deje que el mercado organice su empresa. Produzca aquello que ya tiene éxito. Imite a los demás, y trate de hacerlo mejor que ellos. Intente quedar bien con todos los clientes potenciales. Así que no tenga ninguna estrategia y adáptese de manera oportunista. 2. No se comprometa con el empleado a largo plazo. Contrate y despida dependiendo de cómo van las cosas, principalmente los beneficios trimestrales. No invierta en formación de personal, más que en lo imprescindible para salir adelante y realizar los trabajos inmediatos. Si quiere completar el destrozo, no promueva a nadie de dentro. Contrate sistemáticamente “estrellas” venidas de fuera. 3. Póngase como objetivo maximizar el valor de los accionistas. Para ello, intente que el beneficio

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trimestral tenga aumentos siempre positivos y nunca negativos. Trate de parecerle bueno al mercado, no de serlo realmente. 4. Mueva a las personas como fichas. Disponga de ellas a su antojo, que para esto es el jefe. No se comprometa con nadie a nada. Hay que tener flexibilidad para poder hacer siempre lo que parezca mejor. No

escuche sus opiniones; y, mucho mejor todavía, finja que les escucha. 5. Sea usted un líder carismático, mediático e idiosincrático. Tenga usted grandes ideas. Llévelas a cabo como sea. No deje que nadie se oponga. Elimine toda discrepancia. Premie la fidelidad inquebrantable a usted mismo y a sus proyectos. Hágase propaganda.

6. Sea usted de alta dirección, muy de alta dirección. Nunca descienda a detalles operativos. Desconozca cómo funcionan las cosas. No baje de su oficina, pero métase en cualquier tipo de decisión, por pequeña que sea. 7. Ponga mucha vaselina y ¡sonría, por favor! Debe usted tener una visión total de su empresa, y

tener todas las respuestas a punto, no hacer caso a nadie. Pero para ser realmente eficaz en el destrozo, debe complementarse con vaselina. Es decir, no preguntando nada ni haciendo caso, fingiendo. 8. Adopte usted todas las modas en dirección de empresas que vayan saliendo. Adóptelas de manera puramente mecánica, como tecniquilla prêt-à-porter que se puede importar en cualquier empresa sin pensar. Escoja a personas, principalmente traídas de fuera, para que las pongan en práctica, y haga de ellas un grupo de privilegiados. 9. Innove en la empresa de acuerdo a sus caprichos y aquellos proyectos que le hacen ilusión a usted. Si disfraza de nuevo lo que es más viejo que la tos, y que es sabido por todos que a usted le encanta, mucho mejor para un destrozo más eficaz. 10. Haga benchmarking. Busque como sea datos de la competencia. O incluso de empresas con las que usted no tiene nada que ver, estén donde estén. Compare. Elimine lo que le diferencia de los competidores. Destruya completamente la competencia distintiva de su propia empresa con la excusa de que los demás no lo hacen. ●
(1) Cómo destrozar la propia empresa y creerse maravilloso. Claves para evitar las malas prácticas empresariales. Josep M. Rosanas. Granica, Barcelona, 2007.

Supercapitalismo
JOSÉ RAMÓN PIN PROFESOR DEL IESE Y EL IEEM

APUNTE
••• RIESGOS, PRINCIPIO DE DISTRI BUCIÓN DE El principio de que cuando muchas personas comparten varios riesgos independientes, aceptando cada una solo una pequeña parte de cada riesgo, se reduce el costo total de soportar el riesgo. ••• SCANLON, PLAN DE Un plan de incentivos en el que los trabajadores cobran una prima, proporcional al ahorro de costos conseguido, si la relación entre el costo del personal y las ventas es inferior a un objetivo predeterminado. ••• SEÑALES, ESTRATEGIA DE Actuar a fin de mostrar a los demás ciertas intenciones, habilidades, capacidades u otras características sobre las que se tiene in-

e
formación privada inverificable. Por ejemplo, un trabajador que acepta un empleo que incluye al comienzo varias semanas de formación específica no remunerada, señala su intención de trabajar para la empresa durante un período prolongado.

Robert B. Reich es profesor de economía. Su libro El trabajo de las naciones inspiró la política laboral de Clinton, presidente demócrata que consiguió éxitos en materia económica. No en vano, Reich fue secretario de Estado (ministro) de Trabajo bajo su mandato. Ahora ha escrito otro libro, Supercapitalismo. Enfrenta este concepto al de capitalismo democrático y atribuye la reciente crisis mundial a la desaparición de este último en manos del primero. El capitalismo democrático, según él, se caracteriza por el equilibrio de poderes entre las insti-

Milgrom y Roberts, 1993.
vos y judiciales, los grandes oligopolios y las patronales, los poderes locales, las empresas y empresarios, las ONG, etc. En el equilibrio de

tuciones que, a través de negociaciones formales o informales, distribuyen la riqueza, estabilizan el trabajo y las comunidades con unas

reglas de juego equitativas. Esas instituciones son: los grandes sindicatos, los gobiernos y sus agencias reguladoras, los poderes legislati-

todas ellas está el fruto de una democracia que consigue una distribución equitativa. Pero en los últimos años, en su opinión, este juego se eclipsó, sustituido por el supercapitalismo: la adoración al libre mercado por encima de cualquier otra consideración; la acumulación de la riqueza en una capa exclusiva de la sociedad; la desregulación para liberar fuerzas del mercado… Todo ello impulsado por la necesidad de competir globalmente y la teoría liberal de la economía. No sé si tiene razón, pero la vuelta del keynesianismo frente a las teorías de Friedman parecen dársela o… ¿Será uno de los tantos ciclos a los que la ciencia social económica nos tiene acostumbrados y la verdad, como muchas veces, estará en el término medio? ●
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NEGOCIOS 15

El verdadero desafío de las sociedades libres
JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

lgunos parecen empeñados en defender la libertad. Consideran que es imprescindible para el desarrollo sano de una sociedad. Y hacen bien. Lo que se consigue sin libertad no puede durar demasiado. Pero no hay que olvidar que por importante que sea la libertad no es lo único que hay que tener en cuenta, sobre todo en países en vías de desarrollo: sólo con libertad la gente no come. La imprescindible generación de riquezas –una exigencia ética en razón de la escasez de los bienes que la naturaleza espontáneamente produce– debería ir acompañada de una simultánea generación de virtudes de cooperación social. De lo contrario la producción podría generar un crecimiento si-

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multáneo de miseria, con la consecuente marginación social. No es sólo un riesgo, puede constatarse en algunas sociedades tecnológicamente desarrolladas. El objetivo, por tanto, no es sólo generar la imprescindible riqueza, sino potenciar aquellos “resortes” que disparan una sensibilidad para la que no resultan ajenas las necesidades de los demás. Aunque sea muy importante que se reconozca y se proteja el derecho a generar riqueza, no alcanza para que todos los ciudadanos gocen de una verdadera libertad. Porque no es suficiente promover una “libertad negativa”, un estatuto de derechos reconocidos, sino que es necesaria una libertad positiva: que todos los integrantes de la sociedad puedan acceder efectivamente a los sistemas de producción. Esto implica hacerse cargo de cuestiones que, aunque considera-

¿Es posible ignorar los “sentimientos morales” en el “comportamiento económico”?, se pregunta el Premio Nobel de Economía Amartya Sen El gran desafío es convertir las libertades abstractas de las sociedades democráticas de nuestros días en oportunidades reales

das ajenas a la dinámica económica, son muy importantes. ¿Es posible ignorar los “sentimientos morales” en el “comportamiento económico”?, se pregunta el Premio Nobel de Economía Amartya Sen, quien llega a sostener que “es difícil creer que las verdaderas personas puedan ser totalmente ajenas a la reflexión que suscita en el centro de las motivaciones de la ética la pregunta socrática: ¿cómo se debe vivir?” Por tanto, desde la dirección de las empresas hay que hacer una verdadera promoción de esos sentimientos que espontáneamente tienen las personas porque podrían desaparecer si no se los alienta. Alguien podría pensar que esto es una utopía. Y no lo es. Hasta en los lugares más pobres y con la población menos preparada han salido adelante emprendimientos que elevaron en todo sentido sociedades enteras. Ahí está el caso de Yunus en su Bangladesh natal. Lo que ocurre es que, a veces, son los mismos empresarios y directivos que reclaman una total libertad para llevar adelante sus emprendimientos más rentables, los que a la hora de planteárseles los urgentes problemas que se detec-

tan en nuestra sociedad concluyen que ese rubro le corresponde sólo al Estado. Daría la impresión que consideran necesario privatizar sólo las condiciones de producción, pero no la solidaridad, que correría exclusivamente por cuenta de los poderes públicos, como si sólo al Estado le correspondiera el orden social. Si el esquema mental del Estado benefactor no cambia, lo que se consigue es que el Estado se reafirme en esa instancia frente a la inacción de los particulares, considerándola de su exclusiva competencia, y “estatizando” en los hechos la solidaridad, con el rédito político que tiene para los gobernantes de turno, quienes podrían tener la tentación de entrar en un populismo para no perder el poder. En definitiva, el gran desafío es convertir las libertades abstractas de las sociedades democráticas de nuestros días en oportunidades reales para cada integrante de las mismas. Mientras esto no ocurra, la igualdad de oportunidades no pasará de ser un discurso complaciente que no solucionará los verdaderos problemas de la sociedad. ●

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 11 DE JULIO

Estados contables en contexto
POR GUSTAVO AMOZA PROFESOR DEL IEEM

S

iempre es interesante analizar la situación financiera de las empresas en los picos de los ciclos, es decir, en el medio de la crisis y en la cima del éxito. En este caso se me ocurrió ver cómo habían quedado dos empresas uruguayas desde el punto de vista financiero al finalizar 2008 y para ello recurrí a dos fuentes independientes: los Estados contables y entrevistas con los directivos de dichas empresas. Ambos empresarios coincidieron en que 2008 había sido el año más exitoso que ellos recordaban y así se reflejaba en los Estados de resultados donde el Beneficio neto mostraba un número absoluto y relativo con respecto a ventas y activos, muy superior a cualquiera de los disponibles en los últimos 10 años. Al analizar los Estados contables eran obvias muchas similitudes, por ejemplo, del lado de los activos altos niveles de liquidez –incluso excesivos–, niveles de stock importantes y gran volumen de cuentas a cobrar, aunque atomizados entre muchos clientes. El Pasivo mostraba un sorprendente bajo nivel de deuda y, dentro de ella, el saldo principal en proveedores. Por último, los altos resultados sin repartir mostraban un patrimonio muy sólido. Lo más interesante sin embargo no estaba en los números fríos. Como casi siempre, lo más rico del análisis provino del toque subjetivo de las percepciones de los directivos. En los casos bajo análi-

sis me encontré con un empresario pesimista y muy preocupado por la crisis que estimaba se avecinaba para mediados de año; y con otro que si bien era cauteloso estimaba que su giro no se vería mayormente afectado y que incluso podía vislumbrar algunas oportunidades adicionales. Esto cambió absolutamente mi estudio. Me dije: lo interesante no es saber cómo están los Estados de las empresas en la cima del éxito, sino saber qué hacer a partir de ahora teniendo en cuenta las percepciones de los directivos. Por lo tanto mi desafío fue, conocien-

do la situación financiera desde donde se parte, dar recomendaciones para que cada uno enfrente el futuro financiero de la compañía de la mejor manera. Empecé a delinear mis recomendaciones y primero me concentré en los activos y particularmente en los inventarios. Al pesimista le dije: “Tienes un volumen muy importante de stocks tanto en volumen como en variedad, es bastante común que en épocas de crecimiento los stocks aumenten pues se le ofrece al cliente todas las alternativas y no se deja ninguna línea sin trabajar, aunque las efi-

cientes subsidien a las deficitarias; para afrontar tu 2009 deberías hacer una reducción importante que implique una baja real en valores absolutos y una baja en la variedad de productos, para optimizar el uso de tus activos”. Por otro lado al optimista que pensaba que habría oportunidades la recomendación fue: “Tendrías que bajar el stock dejando exclusivamente aquellos productos que tu piensas que tendrán esa demanda especial que esperas y que se adaptan a esa ’estrategia de nichos’ que tu ves”. Cuando pasamos a los créditos, en ambos casos la recomendación fue: “Bajen el volumen de crédito en la calle pues para el pesimista sus clientes no demandarán por falta de ventas y por lo tanto se puede dificultar la cobranza”. Al optimista fue: ”Tienes que bajar los créditos en la calle por lo menos en la diversificación de la cartera pues lo necesitarás para poder seguir dando crédito a los clientes que demandarán los productos que tu esperas se sigan vendiendo a buen ritmo”. En ambos casos era optimizar el uso de los activos. Por último y al pasar al Pasivo a ambos les recordé que seguramente, frente a una restricción del crédito otorgado por los proveedores, su estructura de financiamiento cambiará con una participación más importante del patrimonio –por lo que deberían revisar su política de dividendos para la distribución de los beneficios del 2008–, y que aprovechen los niveles altos de liquidez que poseían para usar como respaldo frente a la caída del crédito de pro-

veedores. La conclusión fue sorprendente al darme cuenta de que las recomendaciones, aunque por distintas razones, eran muy parecidas y, por lo tanto, me di cuenta de que volvía al punto de partida de la investigación: es clave saber cómo quedó la empresa a nivel financiero cuando llegó a la cima del ciclo económico. Los empresarios deben ser conscientes de que a lo largo de los ciclos de expansión de la economía los Estados contables se descuidan y acumulan “vicios” (exceso de stock, de liquidez, de crédito otorgado y pedido, distribución de dividendos independiente del cash flow real, etc.) que son fáciles de ver pero difíciles de reconocer. Por lo tanto es clave antes de terminar el ciclo o cuando creemos que estamos en la cima del éxito repasar los Estados contables y poner a prueba las principales políticas que ha definido la empresa y que seguro no se están cumpliendo. Para poder recomendar acciones para manejar la situación financiera de la empresa debo tener claras mis expectativas de futuro pero más claro debo tener mi punto de partida y por eso es fundamental entender la situación de los Estados contables cuando las empresas están en la cima del éxito y eso era lo que yo había ido a investigar cuando visité a ambos empresarios y seguro será el punto de partida para un próximo artículo. ●
negocios@observador.com.uy

¿Management mediterráneo?
¿Es posible un management mediterráneo?1 El profesor Josep M. Rosanas se cuestiona y reflexiona sobre otra perspectiva del management. “¿No es el management una invención anglosajona en la que los mediterráneos siempre seremos de segunda fila? ¿No va nuestra gente joven, tanto académicos como profesionales, a aprender el management al oeste, porque aquí sabemos menos? La respuesta a estas preguntas depende sustancialmente de qué se entienda por management. En un management en el que las empresas (o las organizaciones en general) son lo prioritario, en el que los valores económicos son los únicos a considerar, en el que la eficacia de los resultados prima sobre todo lo demás, no tenemos nada que hacer. Por el contrario, un management en el que las necesidades de las personas pasan por encima de las organizaciones, en las que tratamos a las personas como un ente integral que precisa desarrollarse y quiere ser feliz, en el que no intentamos comprar a las personas con dinero a cambio de sus esfuerzos, sino proporcionarles los elementos que pueden conducirles a su desarrollo y a sus necesidades reales, los mediterráneos vamos a tener mucho que decir. Porque esta manera de ver las cosas está por desarrollarse. Y es urgente que lo hagamos. Ocurre algo paralelo a la dieta. Estados Unidos es un país de gordos. Si de lo que se tratara en alimentación fuera de comer cuanto más mejor, Estados Unidos no tendría rival. De lo que se trata, en cambio, es de tener unas posibilidades y unos hábitos alimenticios que hagan que las personas disfruten de la comida y tengan salud para seguir disfrutándola cuantos más años mejor. En eso, en el Mediterráneo les damos sopas con honda. Comemos mejor, disfrutamos más la comida, y vivimos más años. Muchos americanos se sorprenden cuando ven en los periódicos las cifras de esperanza de vida de los distintos países. Están tan acostumbrados a quedar bien en las estadísticas que no pueden comprender cómo en el Mediterráneo (y en otros países, como Islandia) tenemos una esperanza de vida más larga que la suya en varios años. A la vez creo que no se puede negar que los grandes inventos de la cocina occidental son mediterráneos. Ignoro si existen estadísticas del

consumo de calorías, pero no me cabe ninguna duda de que en ese ranking ellos quedarían mejor. En todo lo que es explícito, cuantificable, ellos quedan mejor siempre (con alguna excepción, como la esperanza de vida, claro). Incluida la obesidad, que empieza a ser una de sus grandes preocupaciones sociales. En lo que es cualitativo, evaluativo, no está tan claro; pero algunos por lo menos pensamos que no. Lo suyo es la cultura de la eficacia: la prioridad de conseguir objetivos explícitos, tangibles, y si es posible medibles”.
Extracto del libro Management mediterráneo. Una alternativa al management anglosajón, de Ambrós, García Ribas, Malaret, Mundet y Rosanas. Granica, Barcelona, 2003. ●
1

EL OBSERVADOR SÁBADO 11 DE JULIO DE 2009

| NEGOCIOS 15

Encarar: decisiones y reglamentos
POR JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

nadie que haya tenido responsabilidades directivas se le escapa lo útil que resulta tener un “reglamento”, una modalidad establecida para tomar decisiones en la empresa. El reglamento es un modo eficaz de evitar que las propias arbitrariedades –que cometemos todos– se infiltren a la hora de resolver problemas que no pueden dejar de plantearse: la vida en general, y la tarea directiva en particular, consiste en resolver problemas, aunque ambas tengan otras dimensiones gratificantes menos conflictivas. Pero ocurre que, también a todos, nos cuesta dar la cara por las decisiones tomadas. Aunque el escudo de Montevideo tenga como lema: Con libertad no ofendo ni temo, sabemos por experiencia que no es poco frecuente que nuestros colegas, nuestros jefes y nuestros colaboradores no acepten fácilmente el legítimo ejercicio de nuestra

A

libertad personal con la que cada uno decide, y se sientan por eso “ofendidos”. De ahí que resulte costoso ejercerla, y no es extraño que se experimente un cierto temor cuando debemos tomar una decisión, porque no nos es ajena la estima de aquellos con quienes trabajamos. Por tanto, aunque lo ideal sería no temer, el ejercicio de la libertad supone, en mayor o menor medida, la superación de un razonable temor. El problema se plantea cuando no superamos este temor, de un modo a veces no del todo consciente. Y en lugar de dar la cara por las decisiones tomadas, intentamos “escondernos” en lo que establecen unos reglamentos, como si fuéramos totalmente ajenos a lo decidido, casi como si se tratara de una “desgracia” meteorológica. Lo que reduplica la “ofensa”; porque si bien la gente se puede sentir injustamente ofendida por las decisiones legítimamente tomadas, se ofende doblemente, y con razón, cuando pretendemos hacer pasar

una decisión en la que hemos tomado parte como si fuera el resultado de una aplicación de un reglamento que se efectúa de un modo automático. Pero, además, a veces perdemos de vista que la tarea directiva comienza propiamente cuando aparecen “lagunas” en los códigos de procedimiento. Por completos que sean, nunca podrán abarcar todas las situaciones humanas po-

sibles. Y aunque es legítimo que no se “fabrique” un procedimiento para cada uno dentro de la organización –debe haber unas razonables reglas generales–, tenemos que hacernos cargo de que el ejercicio de la dirección más cualificado e imprescindible comienza precisamente cuando “se nos queman los papeles”, cuando nos enfrentamos a situaciones que nítidamente escapan a la generalidad. Para tareas de gestión ordinaria no hace falta un directivo, con una persona que respete las indicaciones generales establecidas, alcanza –quizá hasta con una terminal de computadora–; pero no para decidir en particular lo que corresponde que así sea dirigido. Por eso no es fácil dirigir. Porque “hay que jugarse”. Y quien “se juega” corre el riesgo de equivocarse. Pero ocurre que el que no se juega, no es que corra el riesgo, es que ya se ha equivocado. (Pensemos por un momento en lo que ocurriría con el tránsito si un semáforo comenzara a dudar y se pusiera a titilar, o peor aun, que

se apagara porque no sabe qué hacer). Conclusión: no decidir “contra” lo indicado por el reglamento; si hubiera que hacerlo, fundamentarlo. En caso de que las excepciones fueran muchas, cambiar el reglamento por otro que se ajuste mejor a las necesidades de la empresa. Y cuando se decide, tener en cuenta que no es el reglamento quien ha decidido: solo las personas toman decisiones, aunque esas decisiones estén de acuerdo a un reglamento, y, en general, deban estarlo. Pero jamás pensar que un problema de dirección se puede solucionar “aplicando un reglamento”, porque las cuestiones humanas exigen una reacción, una respuesta, también humana. Lo que implica que será falible, pero rectificable, como todo en la vida. No hay nada “impecable”, y quien aspirara a una dirección impecable, tendría que buscarse otro trabajo, si es que existiera alguno que estuviera al margen del riesgo del error. ●

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La Universidad de Montevideo organiza el seminario Crisis Financiera Internacional en el que se analizará la situación actual y lo que vendrá

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“Te han contado qué fue lo que pasó, otros incluso cómo fue que pasó, ¡pero nadie te ha dicho cómo puede volver a suceder!”. Con esa frase, la Universidad de Montevideo (UM) presenta el seminario Crisis Financiera Internacional, una actividad que integra el ciclo de eventos 2009 del Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo (IEEM) de la Escuela de Negocios de la UM y que estará a cargo del docente Marcelo J. Rossi, de la Universidad Austral de Argentina. La jornada busca profundizar en las diversas causas que a fines de 2008 generaron la debacle del sistema financiero internacional. En ese aspecto, según señala el programa del seminario, se pondrá énfasis en analizar el grado de complejidad que habían alcanzado muchos de los instrumentos financieros que se utilizaban en el mercado para captar inversores, generando rendimientos históricamente extraordinarios. El profesor Pablo Regent, desde la organización del seminario, expresó a Observa que el primer objetivo de la actividad es “entender el desarrollo de la crisis, no a nivel teórico, sino analizando dos casos de empresas reales, con un material tan nuevo que aún no se ha dado fuera de la propia Harvard Business School (HBS)”. También se buscará comprender los “efectos morales o de comportamiento” que están detrás de las causas más profundas y menos analizadas. En ese sentido se profundizará en conocer los motivos que en ese momento llevaron al crecimiento inusual del endeudamiento de las familias estadounidenses respaldado por el valor de las propiedades que crecía día a día. Otras cuestiones que aún permanecen sin respuestas claras también serán examinadas: ¿por qué se alcanzaron tales extremos?, ¿cómo es que prestigiosos profesionales y funcionarios no se dieron cuenta de lo que estaba sucediendo?, ¿dónde estaban los organismos de control?, ¿nunca se pensó que este círculo virtuoso podría tener fin?, entre otras. “Por último, entre los objetivos, se pretende alertar que muy probablemente algo similar vuelva a pasar si las soluciones se buscan exclusivamente en el campo de nuevas regulaciones”, agregó Regent. La jornada será el próximo 22 de julio en el horario de 13:30 a 20 horas y está dirigida a directivos en general porque las conclusiones “trascienden el sector financiero”, dijo Regent. El encargado del seminario será Marcelo J. Rossi, quien es doctor en Business Administration, University of Sarasota, USA y master en Dirección de Empresas (IAE). Actualmente es director del Área de Finanzas y director del Master en Administración de Empresas de la Universidad Austral de Argentina. “Lo fundamental es que hace dos semanas Rossi estuvo 10 días en la HBS en una reunión con profesores de primer nivel mundial, discutiendo acerca de las reales causas de la crisis sub prime y aún nadie ha venido a la región con esta información, ni siquiera a Argentina”, destacó Regent, quien agregó que el docentes es asiduo colaborador académico del IEEM. La actividad se centrará en la discusión sobre dos casos que recientemente fueron publicados por la HBS (New Century Financial Corporation y The Tip of the Iceberg: JP Morgan Chase and Bear Sterns). Partiendo de esa base se ingresará al “intrincado negocio” de las hipotecas sub prime, los sistemas de intensivos, la estructura de los bancos de inversión, los riesgos que se corrían en ese momento y el papel de los organismos de control. Una vez expuestos esos temas, los participantes plantearán sus conclusiones al respecto, las que tendrán como mira determinar si este tipo de fenómeno económico puede volver a repetirse. Por más información e inscripciones: www.um.edu.uy Tel: 709 72 20
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15/07/2009

14 NEGOCIOS|

EL OBSERVADOR SÁBADO 18 DE JULIO DE 2009

Dime cómo gastas...
S
egún Luis Manuel Calleja, uno de los mejores profesores que alguna vez pisaron el IEEM, el análisis del presupuesto nacional de un país es la mejor forma de descubrir los valores predominantes en una sociedad. Las razones son muy obvias. Las personas suelen gastar su dinero en aquellas cosas que más valoran. Pero como el dinero es un bien escaso, al gastar en algo en concreto, dejan de gastar en otra cosa. Lo que da la respuesta acerca de cuál es su escala de valores. En el caso de un país la lógica es la misma. Más aun, como el presupuesto nacional tiene cierto efecto inercial, el presupuesto de un quinquenio se basa en gran medida en el del quinquenio anterior, las opciones de gasto son el acumulado de las decisiones de varios gobiernos o, mejor dicho, de los representantes del pueblo a lo largo de varias legislaturas. ¿Qué pasaría si se analizara nuestro presupuesto vigente? Quizá nos sorprenderíamos de cuáles son los valores preponderantes en nuestra sociedad. Para empezar, siguiendo a Laborde y Veiga,1 gran parte del gasto actual del Estado corresponde a asignaciones fijas, que no se pueden modificar en el mediano plazo. Tal es el caso del pago de intereses, deuda, subsidios y transferencias que acumulan el 58% del gasto del gobierno central. Esto quiere decir que el acumulado de decisiones históricas apenas deja a los representantes del pueblo para que decidan sobre 4 de cada 10 pesos que aportan los contribuyentes. Sin embargo, dentro de este relativamente bajo margen de maniobra, algunas

GLOSARIO

e

ponderaciones resultan sorprendentes. Por ejemplo, si usamos como base de comparación los “días trabajados” por cada ciudadano para pagar sus impuestos según los calcula la consultora CPA–Ferrere, de los 132 días en el año (2008) que destina a pagar impuestos, 5,5 van para cubrir las necesidades de Salud Pública, y casi tres días para cubrir las actividades vinculadas con la legislación, ejecución y regulación de la Justicia. En términos amplios, apenas tres días en el año son destinados a la seguridad interna. Increíble, si se piensa que las encuestas dicen que la seguridad

es una de las mayores preocupaciones del ciudadano medio. Por otra parte, siguiendo con otro tema que una y otra vez satura la prensa, el contribuyente promedio trabaja 7,4 horas al año para cubrir la administración del sistema penitenciario nacional y unas irrisorias 1,5 horas para el presupuesto asignado para el control del tránsito carretero. Esta última cantidad de horas es la misma que en el Ministerio de Transporte y Obras Públicas se destina para el pago de subsidios de boletos para los estudiantes del área metropolitana. Por otro lado, en poco más de

21 horas en el año se generan los recursos necesarios para la ejecución de la política internacional del país, al tiempo que en 13 minutos se llega al presupuesto del Instituto de Promoción Uruguay XXI que está bajo la égida del Ministerio de Relaciones del Exterior. En Uruguay, como en la mayoría de los países, la gente sensata no se queja tanto del monto de los impuestos sino de lo que se obtiene a cambio. El problema es que aunque se perciba, pues imposible es no hacerlo, que para lo que se paga poco es lo que se recibe, el análisis del presupuesto nacional por parte del ciudadano común es

••• TIERRA QUEMADA, POLÍTICAS DE. Un tipo de defensa contra el cambio del control de la empresa que deliberadamente reduce el valor de esta para desalentar una adquisición hostil. ••• TOMA DE CONTROL (TAKEOVER) HOSTIL. Un cambio en la propiedad de una sociedad anónima al que se oponen la dirección y el consejo existentes. Usualmente es realizado mediante la compra a los accionistas de una cantidad de acciones suficientemente grande como para poder controlar la elección de los miembros del consejo. ••• TRINQUETE, EFECTO. La tendencia de las metas propuestas en un sistema de incentivos a ser aumentadas cuando se consiguen resultados especialmente buenos, penalizando así el buen desempeño presente al hacer más difícil la obtención en el futuro de primas por incentivos.
Milgrom y Roberts, 1993.

una tarea imposible. Sin embargo, si se contara con medios “amigables” y de fácil comprensión que como mínimo muestren las situaciones absurdas, el tan mentado control ciudadano tendría una posibilidad mayor de volverse realidad. ●
María Noel Laborde y Leonardo Veiga, “¿Sabe usted cuánto gasta el Estado en…?”, en Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, nº 41, junio de 2009.
1

Riesgos de la Obamamanía
POR JOSÉ RAMÓN PIN PROFESOR DEL IESE Y EL IEEM

La ovación a Obama en la Cumbre de las Américas muestra cómo el Pensamiento Políticamente Correcto (PPC) está en su apogeo y arrasa, como un tsunami, lo que se le opone. El PPC ha sustituido al neoliberalismo que en política encarnaron Thatcher y Reagan, Aznar en España, y en economía la Escuela de Chicago con Milton

Friedman a la cabeza. Cada tsunami ideológico tiene fortalezas y debilidades. El neoliberal resolvió la stangflación a que condujo el keynesianismo: la inflación sin crecimiento de los años de 1970 debida al exceso de gasto público y la subida de los costes del petróleo. Aplicando recetas monetaristas acabó con ella; pero también creó la sensación de que había crecido la injusticia; que los ricos parecían ser cada vez más

Una economía muy estatizada mezclada con una ética débil puede conducir a la corrupción

ricos y los pobres más pobres. Fue una de sus debilidades. La otra: pensar que las recetas económicas son el único instrumento necesario y olvidar que el mercado

sin ética se hunde, como ha demostrado la crisis de la subprime. El PPC, que encarnan los partidos de la izquierda moderna en el mundo, es un sentimiento mixto que busca: combatir la injusticia, alcanzar la paz, defender la ecología y profundizar en la libertad individual extrema. Su mayor fortaleza: un mensaje, aunque difuso, atractivo para muchos. Sus debilidades: a) en economía tener que utilizar recetas keynesianas,

abandonadas en la época anterior; b) una ética centrada básicamente en la búsqueda de la libertad personal que puede acabar en egoísmo individual. Una economía muy estatizada mezclada con una ética de pensamiento débil puede conducir a una corrupción generalizada. Si los apóstoles del PPC quieren que no acabemos así, deberán estar alertas para corregir sus debilidades ¡El que avisa no es traidor! ●

EL OBSERVADOR SÁBADO 18 DE JULIO DE 2009

| NEGOCIOS 15

Empresas grandes, rentables y pujantes
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

S

iempre me ha llamado la atención que tantas calles y plazas lleven el nombre de políticos e intelectuales mientras que casi no hay lugares públicos que honren la memoria de un empresario. Al fin y al cabo, lo que un político puede hacer desde su cargo electo o lo que un científico puede descubrir en su gabinete está en gran medida condicionado por los recursos que a través de impuestos se le pueda extraer a los que producen. En otras palabras, detrás de las obras del político o de las innovaciones del académico, siempre ha habido un empresario que generó los recursos. En una forma bastante simplificada, podemos dividir a los actores de la sociedad actual en tres grandes grupos: el sector público, el tercer sector y el sector empresarial o productivo –independientemente de que la titularidad del capital sea pública o privada–. Es evidente que, de estos tres, el único que genera valor, que crea riqueza, es el sector empresarial. Esto no va en detrimento de los otros dos sectores.

Por definición, las administraciones públicas y las organizaciones sociales que conforman el tercer sector no dedican su esfuerzo a generar riqueza. Sus fines son otros, y está bien que así sea pues a lo que cualquiera de estos sectores apunta no puede, ni debe, ser suministrado por el sector empresarial. Si el único sector que genera riqueza es el empresarial, es fácil concluir que lo bueno que pueden llegar a hacer los gobiernos o las ONG, universidades, sindicatos y otras organizaciones del tercer sector está condicionado por el volumen de riqueza que generen las empresas. Por el absurdo, si el sector empresarial no generase valor alguno, una consecuencia inmediata sería el debilitamiento de los otros dos sectores. Si los tres sectores son necesarios para la buena marcha de un país –nótese que no he hecho ningún esfuerzo en justificar a los otros dos sectores, su provecho se da por sentado–, es lógico que la configuración del futuro de la sociedad, la política en sentido amplio, requiera de la participación de representantes de cada uno de ellos. Sin embargo, es notorio que en nuestro país los

Detrás de las obras del político o de las innovaciones del académico, siempre ha habido un empresario que generó los recursos
empresarios tienen una participación muy escasa en la cosa pública. ¿Cuáles pueden ser las razones de esta anomalía? En principio parece haber un par de explicaciones predominantes. En primer lugar, las empresas uruguayas generan muy pocos beneficios en términos absolutos. Si el aporte que se espera del sector empresarial es la creación de riqueza, cuanto más riqueza este cree, más legitimidad tendrá para opinar y hacerse escuchar. Por el contrario, si las empresas son relativamente pequeñas y sus beneficios modestos, el resto de los sectores no estará dispuesto a darles participación. Prueba de esto es que cuando aparecen inversiones extranjeras de volúmenes extraordinarios para lo que es el país, el peso que logran sus directivos llegado el momento de opinar e influir en lo que les interesa es notorio. Se los escucha

no porque caen simpáticos, sino debido a que no hay más remedio, pues su aporte en riqueza es significativo y, por lo tanto, en contrapartida adquieren “derecho” a hacer valer sus ideas. Complementariamente con lo anterior, el hecho de que la gran mayoría de las empresas sean pequeñas hace que sus directivos, incluso los más altos cargos, no tengan más remedio que estar sumergidos el cien por ciento de su tiempo en la gestión del negocio. De esta forma, es casi imposible el desarrollo de dirigentes empresariales profesionales que dediquen parte importante de su jornada a actuar en las cámaras y asociaciones empresariales. Un par de años atrás, un ex presidente, hoy fallecido, de una de las gremiales empresariales más importantes del país, me lo explicaba en palabras muy simples: “Cuando nos reuníamos a discutir algún tema importante, yo tenía enfrente a miembros del gobierno, profesionales de la política por definición y a sindicalistas y representantes de otras organizaciones sociales, también dirigentes profesionales que se dedicaban totalmente a esa labor; y enfrente estaba yo, que en-

tre reunión y reunión salía al pasillo, llamaba a la empresa y le recordaba de aquel cheque o de aquel otro pedido que había que enviar, y así mis colegas. Todos apenas unos amateurs voluntariosos. Así es poco lo que se puede hacer”. Es que el problema está en que, al no contar con empresas fuertes, grandes, muy grandes, que generen mucha riqueza, se reduce peligrosamente la actuación del sector empresarial en la configuración de la cosa pública, del futuro del país, de las grandes políticas de desarrollo, en la discusión de los temas relevantes. Y el espacio que estas no ocupan es llenado subsidiariamente por dirigentes sociales y políticos profesionales que, además de lo que tienen que aportar por derecho propio, suplen en forma insuficiente lo que los empresarios no logran hacer. La conclusión es obvia, es necesario un sector empresarial que cumpla con su papel y para eso son condición imprescindible empresas nacionales grandes, rentables y pujantes. Quizá cuando esto sea así, se vuelva más común encontrar nombres de empresarios en las avenidas. ●

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 25 DE JULIO

Pautas para la fijación de precios
PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

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na decisión puede ser tomada en capacidad ociosa o en capacidad plena. Lo que determina una y otra es la respuesta a la pregunta: para servir este pedido, ¿he de dejar de servir algún otro? Si la respuesta es que no, se trata de un escenario de capacidad ociosa, mientras que si la respuesta es que sí, se trata de un escenario de capacidad plena. La relevancia de una y otra situación es que si estamos ante una decisión de plena capacidad, hemos de considerar un costo que no está presente en el caso de capacidad ociosa, se trata del costo de oportunidad vinculado a lo que se deja de ganar por no servir el pedido que ha de dejarse de lado. Por otro lado, la decisión puede apuntar a un cliente o mercado del tipo estructural o, por el contrario, tratarse de un negocio del tipo marginal. Por estructural se entienden todos aquellos negocios que son los usuales, los que hacemos todos los días, los que en, en definitiva, dan sentido a la organización. Por el contrario, un negocio que sucede en forma extraordinaria, que no involucra a un cliente recurrente, o que si lo hace está relacionado con un tipo de producto extraordinario o poco usual, se considera pro-

pio del mercado marginal. Al cruzar los extremos de cada una de las dos dimensiones, surgen los cuadrantes básicos. El primer cuadrante está determinado por un pedido estructural a la vez que en una situación de capacidad plena. En este caso, el empresario se encuentra en el mundo ideal. Está trabajando al cien por ciento atendiendo los clientes que son su objetivo. Aquí, la preocupación del empresario será priorizar aquellos clientes que sean más rentables. Su cabeza razonará no en función de hacer negocios rentables, sino de tratar de seleccionar los más convenientes. Pensemos en una empresa que se dedica a hacer trabajos viales. Si

el foco del negocio es el mantenimiento de rutas y está aplicando el total de su equipamiento y personal a trabajos de este tipo, la preocupación mayor del directivo será ir orientando su esfuerzo a aquellos contratos en los cuales la rentabilidad sea mayor. El segundo cuadrante se da cuando cruzamos un pedido marginal con una situación de capacidad plena. Obviamente que en este caso el empresario la tiene muy fácil. Si está trabajando con capacidad plena y se presenta la oportunidad de servir un pedido extraordinario, fuera de lo usual, muy probablemente lo dejará de lado. A menos que se trate de un negocio extraordinario con márgenes des-

comunales, no compensará poner en riesgo los beneficios futuros y recurrentes del cliente estructural que se pone en riesgo. En el ejemplo anterior, la empresa está trabajando a plena capacidad en su negocio estructural cuando recibe la invitación para realizar algunos trabajos menores en caminos forestales. Desde el momento en que se trata de un negocio no recurrente, extraordinario, la respuesta será la no consideración del trabajo pues su aceptación implica dejar de lado uno de los contratos propios del negocio. Un tercer escenario se presenta cuando un pedido marginal llega en una situación de capacidad ociosa. En este caso, por servir el pedido por única vez, fuera de lo usual, no se ha de dejar de servir a nadie. Por lo tanto, en la medida en que el precio que se obtenga cubra los costos variables y directos asociados al pedido, siempre será negocio. En este caso el empresario piensa en términos de aceptar todo lo que genere caja positiva, sin considerar demasiado si es más o menos rentable que el resto de los pedidos o negocios. Si la empresa vial se encuentra en un momento en que tiene equipos parados y se le solicita que realice unos corredores en una zona de montes, aunque los precios sean bajos, si alcanzan a cubrir los costos variables que se generan, seguramente el empresario estará

dispuesto a aceptarlos, pues genera caja positiva y no deja nada de lado. Por último, nos encontramos con el caso “peligroso”. Se trata de aquel en que la empresa se encuentra en una situación de baja capacidad, aquella que invita a aceptar todo lo que sea suficiente para cubrir los costos variables y directos, pero a la vez vinculado a un cliente estructural. El riesgo en este caso es ceder a la tentación de aceptar el negocio por el simple y poderoso argumento de que el mismo es beneficioso en términos de caja. El “daño colateral” de esta decisión se encuentra en el “efecto contagio”. En la medida que más y más pedidos de clientes estructurales se aprovechen de la situación de baja capacidad utilizada, más y más pedidos comenzarán a presionar los precios a la baja. El final de la historia puede llegar a ser, como tantas veces lo ha sido, una situación dramática en la cual es imposible cubrir los costos fijos. Manejar la política de precios de una empresa se parece mucho más a un arte que a una técnica. Sin embargo, como todo buen artista sabe, existen algunos principios básicos, que si no se respetan o simplemente se ignoran, el riesgo de que la obra de arte termine en un adefesio se vuelve muy alto. En la fijación de precios no es muy diferente. q

Estrategias para sobrevivir
La profesora Julia Prats y el investigador Marc Sosna, del Departamento de iniciativa emprendedora del IESE, plantean que no es necesario que haya una recesión macroeconómica para que una empresa se encuentre al borde de la quiebra. De esta manera presentan algunas estrategias para enfrentar la crisis a partir de experiencias empresariales que casi acaban en quiebra.
RESISTIR Y ADAPTAR

presa? ¿Ha identificado, entendido y priorizado los problemas? ¿Tiene preparado un plan de respuesta?
EN LA MISMA ONDA

Es la capacidad de asimilar el impacto y recuperarse de acontecimientos inesperados. Es muy probable que su empresa se haya visto afectada por la recesión global. ¿Cuántas alteraciones más es capaz de absorber su em-

Es muy importante que el equipo de alta dirección tenga una visión unificada de los problemas existentes. Solo podrá encontrar soluciones para sobrevivir a una experiencia cercana a la desaparición si están alineados (junto con los stakeholders más importantes) para los siguientes pasos a seguir y su ejecución.
AGILIDAD MENTAL Y RESPUESTAS COMEDIDAS

existentes y tejer “redes de protección” para los futuros problemas potenciales que su equipo directivo haya identificado. Los supervivientes han mostrado una enorme flexibilidad mental y estratégica durante un período de resolución de problemas.
ACTUAR RÁPIDO

DEJAR LA PUERTA ABIERTA

Una empresa necesita formular “tácticas de paracaídas” para ralentizar el impacto de los desafíos

Una vez que se ha tomado una decisión, hay que ejecutarla rápidamente. En esta etapa, el problema central, sea cual sea su origen, suele estar en el efectivo y la financiación. Prats y Sosna recomiendan que si se anticipa una crisis grave cuando todavía hay dinero en el banco, lo mejor es empezar a comportarse como si la quiebra ya se hubiera producido.

La empresa difícilmente podrá evitar por completo las reducciones de empleo. Las experiencias muestran que los directivos que ayudaron a los buenos colaboradores a encontrar otros trabajos luego se vieron recompensados: cuando la empresa se recuperó, quisieron volver. Además, se recomienda hacer un gran recorte de empleados al principio en lugar de ir encadenando una serie de pequeños despidos, puesto que esta última opción genera una atmósfera de miedo constante y hace que los trabajadores estén continuamente preguntándose quién será el próximo.
DAR LA CARA

un liderazgo fuerte y tener unos objetivos claros no solo es posible sino que es fundamental. La investigación demuestra que la incertidumbre entre los empleados a menudo es mucho peor que una buena comunicación, aunque las noticias sean malas. Informar de la situación real da a todos la oportunidad de reaccionar.
PLANIFICAR LA VIDA DESPUÉS DE LA “MUERTE”

A pesar de la agotadora tarea de dirigir una empresa cuando está al borde de la extinción, los directivos deberían tratar de imaginar “trampolines” potenciales para el futuro, cuando la tormenta haya pasado. Y a pesar del tsunami actual de malas noticias, no debemos olvidar que algunos modelos de negocio prosperan en estas condiciones. q
negocios@observador.com.uy

En estos tiempos difíciles, ejercer

EL OBSERVADOR SÁBADO 25 DE JULIO DE 2009

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NEGOCIOS 15

¿Todo se arregla con pedir perdón?
JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

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esde el área de Responsabilidad empresarial se insiste en la importancia de tomar conciencia de la incidencia que la dirección de la empresa tiene en el medio social. Es corriente que las personas pasen más de ocho horas en sus lugares de trabajo y el modo de hacerlo, la cultura de la empresa, indudablemente deja su impronta en quienes la integran: todo trabajo es un aprendizaje y no hay aprendizaje neutro. Así como existe una responsabilidad de la empresa respecto de la posible contaminación ambiental, no por menos publicitada deja de haber una responsabilidad mayor aun con relación a las personas que trabajan allí. De modo que si por un lado hay una legítima preocupación por una producción más limpia, debería haber una no menor preocupación por lo que se han llamado los “recursos

humanos”, para que no acaben –como suele decir en broma un amigo mío– en “residuos humanos”. Pero ocurre que además de una influencia real, positiva o negativa, de la empresa en la sociedad, también está la que puede recibir la empresa del medio social. Actitudes generalizadas de ciudadanos, pero sobre todo de entes gubernamentales, si no se evalúan correctamente pueden ser adoptadas por la empresa que corre el riesgo de incorporar esos gérmenes nocivos a su propia tarea directiva. Es innegable un mimetismo en la sociedad; de ahí la importancia de calibrar en qué medida hay que incorporar sinergias positivas y, por el contrario, cuándo hay que evitar la contaminación. Últimamente se ha puesto bastante de moda pedir perdón (hasta Maradona ha pedido perdón por “la mano de Dios”), pero hay que tener cuidado de no trivializar algo legítimo, nobilísimo, sobre todo cuando se ejercita de perso-

na a persona. Si no fuera así se correría el riesgo de un acto despersonalizado que podría terminar en una farsa con la que se pretende anestesiar la responsabilidad personal en las decisiones corporativas que siempre se componen de un conjunto de decisiones personales, con diferente grado de responsabilidad, pero de la que ninguno de los involucrados puede exonerarse. Insisto en que me parece bien pedir perdón si hemos dañado a alguien, voluntaria o involuntariamente. Pero lo más razonable sería hacernos cargo de cómo repercuten nuestras acciones, nuestras decisiones, en los demás, y tener la suficiente previsión para no actuar atolondradamente con la inconciencia de quien, si no salieran bien las cosas, pedirá perdón para resolver así el asunto. Imagínese la cantidad de despropósitos que podría llegar a cometer un directivo si se contagiara de esta actitud desaprensiva; el daño que podría hacer.

Qué diferente es la actitud noble, coherente, justa, de pensar antes de hacer, de obrar responsablemente. Y si no se hubiera tenido presente alguna circunstancia que le dio un sesgo injusto a esa decisión, rectificar ni bien se advierta la injusticia o el daño sufrido por otros como consecuencia de una negligencia en la tarea directiva –aunque haya sido no deliberada– pero rectificar no con un simple juego de palabras, sino reparando en la medida de lo posible los efectos nocivos (suele decirse “el daño está hecho”, y puede ser que efectivamente sea así; pero también habría que cuestionarse si no es una conclusión fatalista en la que se refugia nuestra pereza para no revertir las consecuencias dañinas que puedan al menos atenuarse). Rememorando el dicho: “¿Quién va a pagar los platos rotos?”, cabe decir que no se trata de romper platos y después pedir perdón porque “se rompieron” (como suelen decir los niños: “se rom-

pió”, dando a entender que ellos nada tuvieron que ver con el suceso, consecuencia de la fragilidad propia de la materia con la que están hechas las cosas), sino de determinar quién los rompió y cómo pagará la rotura. Porque alguien, algunos, son los responsables –directos o indirectos– de los platos rotos, y ya que no es posible devolverlos a su estado original como si no se hubiesen roto, deben pagarlos. Desde luego que en metálico, si el daño hubiera sido en dinero; en fama, restituyéndola, si otros hubieran resultado difamados… En lo que sea. Porque no alcanza solo con pedir perdón. Es casi un lugar común decir que la salida de la adolescencia cada vez se retrasa más. ¿Puede sorprender esto si se tiene en cuenta que en alguna medida somos hijos de la sociedad en la que vivimos cuyo comportamiento se aproxima peligrosamente a una falta de responsabilidad general? q

EL OBSERVADOR MARTES 28 DE JULIO DE 2009

| ACTUALIDAD NACIONAL

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SI GANA, EL CANDIDATO NACIONALISTA ECHARÁ POR TIERRA LA LEY DE EDUCACIÓN Y LA DE TERCERIZACIONES

Lacalle derogará de inmediato cuatro leyes de la izquierda
f También dejará sin
M. CERCHIARI

CLAVES

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efecto las normas sobre colonización y la de ordenamiento territorial

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na de las primeras medidas que propondrá al Parlamento Luis Alberto Lacalle en marzo de 2010, si gana las elecciones, será derogar algunas leyes aprobadas en este gobierno que considera “negativas”, tales como la reforma educativa, la ley de colonización, la ley de ordenamiento territorial y la ley de tercerizaciones. “La primera tarea que tendríamos que pactar con una mayoría eventual es la derogación de leyes. Es una pena tener que empezar un período de gobierno derogando leyes, pero hay algunas que no pueden permanecer”, dijo Lacalle ayer en una charla denominada “La agenda para los primeros 100 días de gobierno”, organizada por la Universidad de Montevideo. El presidenciable del Partido Nacional entiende que la Ley General de la Educación es perjudicial para la enseñanza y que las restantes normas “han violentado el derecho de propiedad”. La ley de tercerizaciones hace “responsables solidarios” a los que utilicen esa herramienta para emplear trabajadores. La Ley de Ordenamiento Territorial define la planificación del territorio y lo entiende como un “cometido esencial del Estado”. La reforma educativa cambia el organigrama de poder en la ANEP y le da participación en el Codicen a los sindicatos. Lacalle sostiene que esas leyes son “negativas” pero que nadie piensa en derogar “conquistas verdaderas y legítimas” como, por

••• Comenzará una reducción progresiva del Impuesto a la Renta de las Personas Físicas y eliminará inmediatamente asuma el impuesto a los jubilados (IASS). ••• Mantendrá los planes sociales del gobierno y pondrá en marcha el Plan Dignidad para dar ayuda las personas más pobres a cambio de trabajo comunitario en sus barrios. ••• Nombrará un ministro del Interior que “aplique la autoridad”. Quiere penas más duras a los menores de entre 16 y 18 años que cometan delitos muy graves.

LACALLE. El candidato nacionalista lanzó sus principales propuestas de gobierno

APUNTE

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Las mayorías con colorados e independientes
e Lacalle dijo ayer que el gobierno se instalará en los primeros días de diciembre. “Me han hecho fama de ansioso y no lo soy. Soy muy ansioso”, dijo. El presidenciable dijo que será necesario construir las mayorías con colorados e independientes, pero sostiene que en esta oportunidad pedirá “lealtad parlamentaria”. “No es agradable mandar una Rendición con gasto cero y que la devuelvan con 100 millones. Uno se siente bastante impotente sin el muro de la mayoría”. “Si se está en el gabinete, se está en el Parlamento”, dijo.

nal se redujo de 30% a 15%”, sostuvo. El voto de los pobres está en disputa entre blancos y frenteamplistas (ver página 3).
FUERA DEL PARLASUR. Lacalle adelan-

ejemplo, la de la nueva ley de despidos “que ampara a quienes son echados de sus trabajos si son mayores de 50 años”, dijo Lacalle. Tampoco piensa recortar lo que considera “inversión social” y no “gasto social” como lo llama el oficialismo. “Hemos tenido una discusión con los compañeros del Frente en estos días, que han tomado el ejemplo de la motosierra que en mala hora lo habré enun-

ciado. Pero yo me refería a la motosierra al gasto y no considero que gasto sea lo que se invierta en educación o salud. Fue una picardía bien aprovechada”, dijo Lacalle. Dijo de todas formas que esa tiene que ser una inversión bien aprovechada, algo que entiende no ha hecho el gobierno. “Sólo se redujo la pobreza en este período seis puntos de 31% a 25%. Durante el gobierno del Partido Nacio-

tó los primeros diez puntos del programa que se presentará la próxima semana, entre los que se destaca en primer lugar “el fortalecimiento de la Nación” como algo integrado al mundo con una política exterior “consistente y moderna” y no ideológica como cree que fue la desarrollada en este gobierno. En ese sentido, sostiene que, si bien se lo puede considerar “padre” del Mercosur, cree que no es el padre de este Mercosur. “Si le hiciera el ADN, no es el hijo nuestro” porque nació como una organización comercial. “Yo no hubiera firmado nada que fuera en detrimento de la disposición soberana de nuestro destino. Del Parlamento del Mer-

cosur nos vamos a ir porque no hay norma jurídica que habilite a la elección directa de los miembros de ese Parlamento”, dijo Lacalle. “Nos estamos olvidando que hay laudos que no se están cumpliendo: como el de las motocicletas, las lozas sanitarias o las gomas recauchutadas. ¿Por qué no se cumplen los laudos? Si no se cumplen, no es que yo me vaya del Mercosur, ustedes se fueron”, dijo. Sostiene que, si bien con el actual canciller Gonzalo Fernández se ha mejorado la política exterior, se han perdido algunas oportunidades muy importantes como la de estrechar relaciones con Estados Unidos. “El TLC fue una oportunidad única y no se va a repetir. La más linda del baile nos miró. La más linda del baile mira un ratito y si no la invitan, sonamos”, dijo. Cree que eso fue una “picardía”, no solo por lo económico y comercial. “Estados Unidos no solucionaba nada, pero le servía estratégicamente”. Sostiene que a Uruguay también le iba a convenir. “No tanto por lo que íbamos a vender. Era como tener la tarjeta platino. Eso en el mundo pesa y sirve. Para las inversiones, para ordenar la economía”, dijo. q

Utimas Noticias - General

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EL CANDIDATO HABLÓ DE FORMAR UN GABINETE A LA "EUROPEA" CON COLORADOS E INDEPENDIENTES

Lacalle exigirá “lealtad” a socios en una coalición
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Lacalle propondrá una coalición con colorados e independientes con la base “europea”, en la cual la participación en el gabinete también implique “lealtad” parlamentaria. No quiere tropezar con la misma piedra.

“Tendremos que tener un gobierno de coalición o de coparticipación, pero que esta vez tendría que ser como en los gobierno europeos, es decir la pertenencia en el gabinete implica lealtad parlamentaria, la vez pasada no fue así", dijo ayer de noche el candidato blanco Luis Alberto Lacalle, al disertar invitado por la Universidad de Montevideo. El ex mandatario hizo referencia a la ruptura de la coalición que armó con el Partido Colorado en su período de gobierno (1990-1995), y propuso el nuevo modelo para asegurar que no se repita. "Si se está en el gabinete se está en la Cámara de Diputados y se Lacalle. Realizó anuncios que concretará si llega al gobierno. está en el Senado, ese sería el criterio por el cual si no hubiera mayoría absoluta, que es casi imposible, serviría para organizar el gabinete", explicó. Lacalle anunció que una de las primeras cosas que hará esa "mayoría eventual" será la derogación de al menos cinco leyes. "Lo primero que tendríamos que pactar con una mayoría eventual es la derogación de leyes. Es una pena tener que empezar un período de gobierno derogando leyes, pero no pueden permanecer en el registro de leyes la de educación, no pueden permanecer las que han violentado el derecho de propiedad retroactivamente, como la de colonización, la de ordenamiento territorial, aquellas que perjudican la generación de empleo como la de responsabilidad de los tercerizadores. Hay leyes que son negativas", dijo. A estas le sumó la que prohíbe la generación de energía nuclear. El candidato blanco adelantó ayer de noche que de las primeras cosas que hará en caso de asumir la primera Magistratura será "nombrar un ministro del Interior que se sienta cómodo ejerciendo la autoridad". "El FA no ha tenido la vocación de ejercicio del poder y de la autoridad, el mando hay que sentirse cómodo ejerciéndolo". Luego dijo que de acuerdo a la situación fiscal procederá a derogar el Iass (impuesto a las jubilaciones). "Y en tercer lugar en la inversión social: educación, salud y toda la enorme masa de competencia que tiene el Mides, pero analizarlas desde el punto de vista de su eficacia, porque también en materia de caridad o solidaridad la eficacia del gasto tiene que estar presente", aclaró. Lacalle señaló que "hay que dedicarse a salud pública para levantarle el nivel, y dejar esa concepción fundacional que tienen los marxistas de que empieza el mundo cuando les toca a ellos comenzar a ejercer el gobierno. Al Fonasa no lo van a dejar caer, pero está en caída libre", consideró. Lacalle adelantó que la próxima semana presentará el programa único del Partido Nacional, y enumeró a modo de primicia los diez puntos de definición filosófica que harán las veces de introducción del documento. En ese marco, define al Estado como "un medio y no un fin", una "herramienta que utilizaremos de manera diversa" y a gobernar como "hacer". Otro de los puntos trata de la "nación de oportunidades", lo que Lacalle definió como "dejar a la gente que sea rica" algo que "antes no estaba mal visto". SEGURIDAD: HUBO HUMO BLANCO Los blancos acordaron salir a mostrar y explicar que en uno de los puntos "neurálgicos" de las diferencias programáticas que mantenían en la campaña interna fue "zanjada". Ayer, en el comando de campaña, los blancos coincidieron en la "necesidad" de exhibir que tienen un

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Utimas Noticias - General

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"acuerdo" en seguridad, luego de mostrar diferentes puntos de vista. "El tema seguridad es neurálgico porque fue una de las diferencias más notorias", admitió a Ultimas Noticias el senador Eber da Rosa (Alianza Nacional). El legislador consideró que "había diferencias en cuanto al modo, los instrumentos, la herramienta a ser utilizada, y eso fue lo que se trató de armonizar y sintetizar en una propuesta común". MOTOSIERRA PÍCARA Lacalle dijo que su expresión en cuanto a recortar el gasto con una “motosierra” fue utilizada con picardía por el Frente Amplio. “No consideramos que la inversión social sea gasto. Hemos tenido una discusión con nuestros compatriotas del Frente Amplio estos días, que han tomado el ejemplo de la motosierra, que en mala hora lo habré pronunciado, pero yo me refería como motosierra al gasto; no considero que gasto sea lo que se invierte en educación, en salud; fue una picardía bien aprovechada”, sostuvo Lacalle. No obstante dijo que el gasto, como cualquier inversión, debe hacerse con noción del resultado y la eficacia, y cuestionó que el Plan de Emergencia con un monto de U$S 450 millones haya bajado la pobreza “solo un 6%”.
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14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 1º DE AGOSTO

Recordando a Font
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

ños atrás, durante una sesión en el MBA del IEEM, un participante insistía en defender una alternativa complicada, incluso difícil de comprender si no imposible de implementar. El profesor que dirigía la sesión, Vicente Font, al ver que insistía una y otra vez en la brillantez de su propuesta sin escuchar las críticas de los demás participantes, decidió cortar por lo sano, Juancito, no compliques tanto, al final, en esto del business, lo que realmente importa es vender más caro de lo que se compra. Para aquellos que no han tenido la fortuna de discutir un caso con un profesor de la talla de Font, la frase puede parecerles algo ocurrente, un típico recurso para distender una situación tensa con un alumno terco. A otros puede parecerles una simpleza excesiva, que no aporta nada. Nada más alejado de la realidad. Si algo saben los que conocen a Font es que no suele hablar mucho, pero que cuando lo hace mejor estar atentos. Veamos lo que dice la frase. Lo primero que está implícito en la aseveración es el concepto de simpleza. En los negocios, si algo funciona suele estar basado en un concepto simple, comprensible, lógico, fácilmente comunicable. Cuando las aseveraciones estratégicas deben ser traducidas para que los miembros de la organización las

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puedan comprender, seguramente están basadas en un concepto de negocio tan complejo que ni el cliente mismo podrá llegar a él, y si no llega el cliente… En segundo lugar, lo que nunca se debe perder de vista, es que la empresa ha de generar valor, y eso se llama precio mayor al costo. Parece obvio, pero cuando los reportes y me-

morias se llenan de hojas explicando la razón por la cual algo que no da dinero en realidad es un buen negocio pues en el futuro nos ayudará a tener un mejor posicionamiento estratégico, una mejor comprensión del entorno competitivo o alguna dimensión abstrusa similar, está más que justificado comenzar a sospechar si

dentro de tanta parafernalia estratégica no se estará escondiendo un fracaso comercial. Al fin y al cabo, si la línea de negocio, el producto o el proyecto arroja resultados positivos, para qué tanta discusión acerca de su valor estratégico. Por último, lograr vender a un precio mayor al costo no es una cuestión sencilla si se pre-

tende hacerlo en forma sostenida a lo largo del tiempo. Partiendo del viejo axioma fundamental que nunca hay que olvidar: el cliente no es estúpido, se trata de lograr satisfacer una necesidad real del cliente objetivo, cuidando en todo momento los costos con los que se lo hace. Más aún, como la condición humana es dinámica –y por ello los mercados también–, la empresa deberá seguir, o anticiparse, a la evolución de las necesidades del cliente, lo que exige una atención continua sobre la aparición de nuevas tendencias en los usos y preferencias. Los grandes casos de éxito en el mundo de la empresa siempre están basados en un concepto básico simple. Sin embargo, muchos caen en error al trivializar la dificultad que hubo en definir tal concepto. Casi se podría establecer la correlación, cuanto más sencilla es una propuesta de valor, más ardua ha sido la tarea de definirla. En la misma línea, el hecho de que el concepto sea claro, simple y no ambiguo, no implica que implementarlo sea ni como mínimo sencillo. Como cierre, o al menos como simple ejercicio, puede ser útil intentar expresar en un enunciado simple la clave del negocio de nuestra organización. Si para hacerlo necesitamos un power point con 15 diapositivas, muy probablemente estemos necesitando recapacitar acerca de la frase de Font. ●

Los ocho principios de la motivación
John Adair, referente mundial en gestión y liderazgo, plantea en el libro Liderazgo y motivación(1) la habilidad para motivar a los equipos de trabajo. “Un hombre, una mujer o un niño está motivado cuando él o ella quiere hacer algo. La motivación abarca todas las razones que hacen que una persona haga algo, incluyendo las negativas como el miedo, junto con las más positivas, como el dinero, los ascensos y el reconocimiento. 1. Motívate a ti mismo. La primera y la regla de oro de la motivación es que nunca entusiasmarás a los demás si tú mismo no estás entusiasmado. Solo un líder motivado motiva a los demás. Es muy simple y muy claro, ¿verdad? Pero entonces, ¿por qué hoy en día se descuida tanto en la alta dirección? 2. Contrata a personas que estén muy motivadas. Puesto que es difícil motivar a la gente que aún no está motivada, tiene sentido contratar a aquellos que ya lo están. 3. Trata a cada persona por separado. Si no preguntas a una persona qué le motiva (lo que quiere) no lo sabrás. Todos somos individuos. Lo que motiva a una persona en el equipo puede que no motive a otra. Mantén algún tipo de diálogo con cada miembro individual del grupo. 4. Establece objetivos realistas y que supongan un reto. Las personas son capaces de superarse a sí mismas en la persecución de ideales elevados y exigentes. La mayoría de la gente demuestra esta capacidad en que se enfrentan mejor a los desafíos. Si los objetivos son totalmente irreales, desmotivarán a la gente. 5. Recuerda que el progreso motiva. Estamos motivados no simplemente por nuestras necesidades individuales, sino también por las necesidades que emanan de la tarea común. Queremos culminar lo que estamos haciendo. Cuanto más importante sea la tarea, mayor será la necesidad de completarla satisfactoriamente. 6. Crea un entorno motivador. A pesar de que tu poder para motivar a los demás es limitado, puedes hacer mucho para crear un entorno que estos encuentren motivador. La mayoría hemos experimentado la otra cara de la moneda de este tipo de entorno: el que reduce la motivación. 7. Concede recompensas justas. Un lince que persigue a un conejo en la nieve solo lo perseguirá durante 200 metros y, luego lo dejará correr. Lo hace porque el alimento obtenido si toma a la presa no reemplazará la energía perdida durante la persecución. Todos los

trabajos tienen implícito este elemento equilibrador de tanto damos, tanto recibiremos. Ser equitativos o justos implica que el retorno debería tener un valor equivalente a la contribución. 8. Reconoce la labor de los demás. El reconocimiento a menudo es un elemento motivador incluso más potente que el dinero. De todos modos el dinero es más importante para la gente como símbolo tangible del reconocimiento que como medio para adquirir bienes materiales”. ●
(1) Liderazgo y motivación. La regla del cincuenta-cincuenta. John Adair. Editorial Gedisa. Barcelona, 2009.

negocios@observador.com.uy

EL OBSERVADOR SÁBADO 1º DE AGOSTO DE 2009

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NEGOCIOS 15

El pueblo y la gestión de gobierno
POR LEONARDO VEIGA PROFESOR DEL IEEM

H

ace ya unos días se hizo público el resultado de una interesante encuesta de Equipos Mori en la que se consultó a la ciudadanía (una muestra representativa) sobre lo que consideraba lo mejor y lo peor de esta gestión de gobierno. Los resultados son muy valiosos porque arrojan luz sobre cuestiones claves, al momento de procurar entender lo que nuestra sociedad piensa y quiere. Veamos los datos. Se preguntó a los encuestados qué consideraba que era lo mejor y lo peor hecho por el presidente Vázquez a lo largo de su mandato. No se les daba alternativas de respuesta a los entrevistados, era una respuesta espontánea y de mención única. Nos concentraremos en las tres respuestas más frecuentes en cada uno de estos dos grupos. Dentro de lo que consideraban lo mejor, se destacó: el Plan Ceibal (21%), Fonasa (9%) y la ley antitabaco (7%). Lo peor fue: Plan de Emergencia/dar plata sin que trabajen (19%), IRPF/impuestos (7%) e inseguridad (7%). La primera constatación es que el Plan Ceibal y el Plan de Emergencia se despegan de los demás temas, constituyendo así las opiniones más representativas. Hablando de representatividad, sería relevante saber si las respuestas tienen un sesgo ideológico o partidario, esto es, si lo que se considera bueno y malo trasciende las

preferencias políticas de la población. Los expertos que he consultado a este respecto me indican que usualmente las opiniones difieren en una mayor o menor preferencia hacia las políticas sociales. Considerando que el grueso de las opiniones se encuentra en el medio, suponen que los agregados no disimulan opiniones radicalmente divergentes entre grupos de la población. Sobre estos supuestos, el análisis global de las respuestas brinda los elementos necesarios para extraer algunos criterios generales. Veamos qué cosas tienen en común los tres principales logros en opinión de la ciudadanía. El denominador común que encontramos es que todas son medidas que apuntan a la igualdad de oportunidades y de derechos. El Plan Ceibal es visto por la población como una medida muy clara que procura dar acceso a todos los niños a las herramientas esenciales que se requieren para el mundo de hoy, y sobre todo del futuro cercano. El Fonasa también apunta a que todos los niños (los trabajadores ya estaban contemplados y sus esposas aún están excluidas) tengan la oportunidad de acceder, con prescindencia de la situación socioeconómica de sus padres, a los mismos servicios de salud. La interpretación de la tercera no es tan clara. Algunos probablemente consideren que la medida es correcta porque preserva los derechos de los ciudadanos no fumadores. Otros considerarán que lo

positivo es el presionar a los fumadores para que abandonen o reduzcan su adicción. En cualquiera de los casos es una redefinición de derechos y obligaciones entre ambos grupos. El segundo denominador común, y no por ello menos importante, es que las medidas más elogiadas implican una presencia activa mínima del Estado. El Plan Ceibal es gerenciado por el LATU, sus gestores mantienen un muy bajo perfil y no es visible un gran aparato burocrático detrás. Las personas lo que ven son computadoras que se compran y se entregan. El Fonasa en buena medida es una privatización de un servicio público. El efecto del sis-

La clase media uruguaya es todavía la protagonista de nuestra sociedad

tema –hasta el momento– ha sido traspasar niños de los hospitales públicos a los sanatorios privados. La ley antitabaco es una regulación que no ha implicado tampoco la creación de grandes estructuras de control. Veamos ahora los temas en los cuales la ciudadanía concentra sus críticas. El Plan de Emergencia puede que haya sido instaurado por el gobierno con el ánimo de igualar oportunidades, pero la ciudadanía lo ve como una igualación de resultados entre quienes trabajan y se esfuerzan y

quienes no. En las Jornadas de Economía del Banco Central del año 2008 se presentaron dos trabajos de investigación sobre los resultados del Panes, uno de la Universidad de Montevideo y otro de la Universidad de la República. Ambos trabajos coincidieron en que no había evidencia de que el programa hubiera logrado los objetivos que se fijó, con la excepción de constatarse una mejora de la opinión de los beneficiados con relación al gobierno y el programa de salud bucal de las madres (éxito que en mi opinión está muy vinculado a la gestión de la primera dama, la señora María Auxiliadora Delgado de Vázquez). En el caso del segundo tema, los ciudadanos consideran que los aumentos de impuestos no han tenido la debida contrapartida. La cuestión no es simplemente el aumento de la presión contributiva, sino la calidad del gasto. Evidencia de ello está en que el Fonasa también implicó aumentos de impuestos, pero ello no fue obstáculo para una opinión favorable. La diferencia probablemente radique en que en este último caso se percibe que el impuesto fue directamente al sistema privado de salud, con intervención mínima del Estado. Otra razón que puede fundamentar esa opinión negativa es que el impuesto a la renta personal es en realidad un impuesto a los ingresos, y en un país de clase media eso lo hace equivalente a un impuesto a los sueldos. En la

medida que el sueldo sea reflejo de la productividad del trabajador, la progresividad es una penalización a la capacitación, el esfuerzo y el mérito. La percepción de inseguridad está en la misma línea. En síntesis, los ciudadanos perciben que se están igualando resultados: los que trabajan y los que no, los que trabajan mucho/bien con los que poco/mal, los que cumplen las leyes y quienes las violan. ¿Qué implican estos resultados? Uruguay ha sido tradicionalmente un país de clase media, a diferencia de los restantes países de América Latina, si bien de acuerdo a Ceres ha pasado de ser el 82% en 1985 a ser el 67% en 2009. La clase media se caracteriza por la fe en sus propias fuerzas para progresar, a diferencia de los ricos, que dependen de sus fortunas personales, y los marginados, que sienten que no tienen el control de su destino. Los sistemas democráticos sólidos necesitan una fuerte clase media, dado que los excluidos tienden a los populismos y los ricos a anteponer la preservación de su patrimonio. Lo que la encuesta dice es que la clase media uruguaya es todavía la protagonista de nuestra sociedad, es consciente de sus intereses, y es capaz de discernir cuáles son las vías adecuadas para alcanzarlos: igualdad de oportunidades iniciales, solidaridad mas no asistencialismo y un gobierno que rinda cuentas con claridad de cómo emplea los impuestos. ●

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FISCAL DE CORTE ANALIZÓ CONTRADICCIONES DE LEY QUE CREÓ JUZGADOS DEL CRIMEN ORGANIZADO

Ubiría contrario a decomiso de bienes si no existe imputado
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El fiscal de Corte, Rafael Ubiría, se mostró en desacuerdo con que la nueva normativa que regula los delitos a cargo de los nuevos Juzgados Especializados permita la incautación de bienes sin auto de procesamiento, cuando se sospeche que provienen de delitos del crimen organizado.

La Ley 18.494 del 5 de junio de 2009 establece la posibilidad de incautar bienes o fondos transportados cuando existen sospechas de que provienen de delitos vinculados al narcotráfico, terrorismo, lavado de activos, contrabando, tráfico de armas, trata de personas, aún cuando hayan sido cometidos en el extranjero. La aplicación le corresponde al juez competente a pedido de la parte o en cualquier etapa del juicio, incluso en presumario. Para el fiscal de Corte, Rafael Ubiría. Dijo que las incautaciones en etapas de presumario Ubiría, esto "colinda con el van contra el principio de inocencia. principio de inocencia" fijado en el Código Procesal Penal, según el cual todo individuo debe ser tratado como inocente, sea culpable o no del delito por el cual se lo investiga. Es decir, que se le retienen los bienes o valores a un sospechoso que no tiene la calidad de imputado. "Llama la atención", planteó Ubiría y acotó que "siempre se entendió que debía haber un auto de procesamiento para la adopción de medidas cautelares", subrayó el jerarca. Según el funcionario del Ministerio de Educación y Cultura, esto exige la comprobación de cierta responsabilidad inicial, no definitiva, de algún sujeto, o la comprobación de la responsabilidad civil. En la sesión inaugural de un Máster en Derecho Penal Económico de la Universidad de Montevideo, Ubiría consideró además que la nueva legislación que se elaboró para regular los delitos que deben juzgar los nuevos Juzgados contra el Crimen Organizado plantea contradicciones. "Se permiten las medidas cautelares en etapa de presumario, pero el legislador expresa luego que son medidas como consecuencia de delitos, lo que hace suponer que son plenamente probados", explicó el fiscal de Corte. La legislación prevé además que la Junta Nacional de Drogas (JND) puede instar al Ministerio Público y Fiscal a solicitar las medidas cautelares. "No me parece darle intervención a la Junta en el tema, más cuando las medidas pueden adoptarse de oficio por el juez", afirmó el fiscal. Durante su disertación titulada "Desafíos del Ministerio Público ante requerimientos del Crimen Organizado", Ubiría cuestionó además que, respecto a las medidas cautelares indicadas por la reciente legislación, no es preceptiva la solicitud del Ministerio Público y Fiscal para adoptarlas. Por otra parte, Ubiría señaló que en la nueva normativa "el Ministerio Público debe asumir un rol esencial para cumplir con las funciones que la ley le recomienda". Para el jerarca es imprescindible que "cuando corresponda, y según el criterio de cada fiscal, se incluya en su escrito de acusación expresamente la solicitud de decomiso de los bienes, detallando con precisión cuáles son los mismos y expresando los fundamentos de su pretensión". La nueva normativa señala en su artículo 19, en relación a las personas no sujetas al control del Banco Central, la imposición de una multa cuando transportan bienes o valores no

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declarados, que será aplicada por el Poder Ejecutivo, cuyo máximo puede ascender "al monto de cuantía no declarado". Antes, la Ley 17.835 fijaba una multa cuantificada. Según Ubiría, esto implica una "severización" de la sanción administrativa, que estimó puede tener como fin "promover la declaración (de esos bienes) ante la Aduana". El jerarca estimó que esas declaraciones "parece que no estaban sucediendo" y que estas personas "preferían pagar la multa establecida, pero no declarar lo que transportaban" porque alertaban a terceras personas del transporte de valores. Por último, Ubiría se refirió a una idea difundida en el derecho comparado, que responde al concepto de que la lucha contra la droga debe ser financiada con los beneficios y las ganancias derivados del tráfico ilegal de drogas y actividades relacionadas. Al respecto, el fiscal de Corte sostuvo que "estas posturas muy poco garantistas han sido criticadas por la doctrina internacional". VARIAS FORMAS DE PERDER BIENES La ley 18.494 prevé cuatro modalidades de incautación, todas con la pérdida de titularidad sobre el bien incautado o la inmovilización de los fondos con autorización del BCU. Se puede perder la titularidad cuando exista una orden de prisión contra el indagado o imputado y también cuando el titular de esos bienes desaparece por seis meses. Otra posibilidad es que el Tribunal disponga la inmovilización de activos. En este caso, explicó el fiscal de Corte, "se invierte la carga de la prueba" porque es el indagado el que debe probar que adquirió esos bienes de manera lícita. Por último, los bienes que son hallados y no reclamados por seis meses también pueden ser decomisados.
Lunes 1 de Febrero de 110

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14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 8 DE AGOSTO

¿Alcanza con dar Ética en los MBA?
JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

L

a crisis de la que todavía no hemos salido ha llevado a muchos de los responsables de las Escuelas de negocios a preocuparse. Y no es para menos, porque fueron muchos egresados (con buenos promedios) de los MBA los principales responsables del descalabro financiero. Con una innegable buena voluntad, y con alguna dosis de ingenuidad –a mi criterio– se han preocupado por incorporar la Ética, o incrementar la carga horaria si ya figuraba en la currícula, para subsanar esa carencia. Hablo de una cuota de ingenuidad porque me parece que como en tantos otros rubros se vuelve a repetir la fallida estrategia de atacar los síntomas sin combatir las causas. Hace unos años tuve la oportunidad de escuchar a Jeffrey Pfeffer en un simposio sobre ética en los negocios que bianualmente organiza el IESE. Allí, con una ironía profunda y sutil, comentó una encuesta que habían hecho en la Universidad de Standford donde él es profesor desde hace muchos años. Una encuesta a la que también se refiere en uno de sus últimos libros, que me pareció excelente: ¿En qué estarían pensando?, con el sugerente subtítulo: Sabiduría poco convencional para directivos: éxitos y fracasos. Según las estadísticas, y aunque resulte un tanto penoso, pa-

rece que es frecuente que los que participan en cursos de posgrado se copien en los exámenes. Lo que resulta aún más llamativo es que la diferencia de porcentaje a favor de los alumnos de los MBA es sencillamente alarmante. Y no es para menos; porque uno se pregunta con razón: si hacen esto cuando están en las aulas, ¿qué harán cuando dirigen las empre-

sas? Un interrogante que surge sólo cuando uno es una persona que razonablemente saca sus conclusiones, sin necesidad de ser un malpensado. Pienso que antes de poner clases de Ética, por necesarias que puedan ser, lo primero que habría que cuestionarse es el “modelo” antropológico, explícito o implícito, desde el que se dictan las se-

siones de las restantes áreas. Aunque a primera vista podría parecer que la idea que se tenga de lo que es el hombre no tiene ninguna relación con, por ejemplo, una clase de Finanzas donde se abordan aspectos técnicos, no es así. Porque mientras se piense que el hombre es un animal económico, que se mueve exclusivamente por su propio interés –por el dinero que pue-

de ganar– y que el objetivo exclusivo de la empresa es generar ganancias, es prácticamente imposible que esta óptica no influya en el enfoque desde el que se presente cualquier tema empresarial. Y aún más, si intentara conseguir ese objetivo a costa de cualquier valor, por encumbrado que esté en una escala –la tan mentada escala de valores– que responde a una consideración puramente teórica que nada tiene que ver con las decisiones vitales de cada día. Porque aunque no todas las Escuelas de negocios acaten ese paradigma, mientras sigamos inculcando –aunque sin la mínima violencia– una antropología tan reductiva, las consecuencias serán forzosas: si el fin es ganar dinero, el resto serán estrategias para lograrlo. Y si hiciera falta hacer trampa, mientras no te descubran… Cuando era profesor de Ética en carreras de grado solía decirles a los alumnos el primer día de clase que la Ética no sirve para nada. Y les explicaba que cuando alguien quiere comportarse como entiende que debe siempre encontrará el modo de hacerlo. Por el contrario, si esa no es su decisión buscará hipócritamente cómo perjudicar a los demás “éticamente”, en la medida de lo posible. Aunque a los primeros unas nociones fundamentales de Ética seguramente les supondrá una ayuda importante para conseguir un comportamiento más coherente y hasta ejemplar. ●

7 pasos para impulsar los sueños
Estos son los pasos recomendados por Luis Huete, consultor y coach internacional, para hacer realidad un proyecto personal. 1. Lo primero es clarificar la situación. ¿Qué ha sucedido hasta la fecha que sea relevante? ¿De dónde parto actualmente? ¿Qué he logrado hasta la fecha? ¿Qué cosas me han salido mal? ¿Han sido adecuadas las decisiones que he tomado? 2. Lo segundo es conseguir un estado de certeza. Es una disciplina mental que te hace sentir capaz de conseguir los objetivos que te propones. Para lograr ese estado de certeza, resulta útil listar todas aquellas cosas de tu vida que en el pasado te resultaron imposibles o difíciles y que ahora son una realidad. Aquellos sueños que ya son algo palpable y real. 3. El tercer paso es el entusiasmo con el objetivo de futuro. Se trata de meter ganas y corazón al proyecto que quieres hacer realidad; ver y sentir todo el bien que va a hacer posible, los sufrimientos que te va a evitar, el sentido que le dará a los días que tienes por delante. Mientras más subjetivamente importantes sean las razones para conseguirlo, más sueltos volaremos en su consecución. ¡El corazón debe empujar el proyecto! 4. La cuarta etapa es poner foco en los detalles relacionados con cada elemento de los objetivos. Es la etapa de fijarse en los matices, traer los objetivos a las tareas más inmediatas, entender las circunstancias e implicaciones de los planes, etc. 5. El paso siguiente es el del compromiso. Tienes que tomar una decisión radical de ponerte en marcha, de actuar, de dejar de posponer la toma de decisiones y su ejecución. Tienes que realizar las primeras gestiones de inmediato y conseguir que el proceso se inicie lo antes posible. Las cosas empiezan a ser realidad cuando se planifican en la agenda y se ejecutan las gestiones. 6. La sexta fase es la de construir una masa crítica de actuaciones que se lleve por delante todos los posibles obstáculos. Toda meta tiene sus frenos, sus obstáculos y sus detractores. Frente a ellos hay que sobreponer una importante masa crítica de iniciativas, oleadas de actuaciones y un proceso encadenado de actividades. La constancia es la que hace que tus objetivos se hagan realidad.

7. La última etapa es la de poner cabeza. Consiste en diseñar un sistema de medida, un procedimiento de chequeo y un entorno de soporte para que el objetivo siga vivo y sea una fuente de estímulo, de mejora y de aprendizaje. Consejo: dedicar media hora cada domingo a chequear los avances y a programar actividades para la semana siguiente. También es muy útil hacer partícipes de tus sueños a personas cercanas ante las cuales adquieras un compromiso público de trabajar en la dirección marcada por tus sueños. ●
(1) Construye tu sueño, Luis Huete. Editorial LID, Madrid, 2006.

negocios@observador.com.uy

EL OBSERVADOR 8 ACTUALIDAD NACIONAL | JUEVES 13 DE AGOSTO DE 2009

EL EX PRESIDENTE HABLÓ EN LA UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO SOBRE LA TRANSICIÓN DE LA DICTADURA A LA DEMOCRACIA

Sanguinetti dijo que eligió priorizar la paz a la justicia
f “Yo no era partidario
M. CERCHIARI

IMM recaudó $ 452 millones por deudores que se regularizaron
A través de su programa de regularización de deudas, la Intendencia de Montevideo, ya recaudó $ 452 millones. Fueron 170.000 las cuentas que se regularizaron, de las cuales más de 150.000 lo hicieron al contado. La comuna brinda distintas facilidades a los contribuyentes que paguen sus deudas.

de una amnistía general, pero elegí el camino de la democracia”, afirmó
ulio Sanguinetti dice sentirse como se siente todo moderado: viviendo eternamente en el primer piso de un edificio en el que tiene que soportar el ruido de los de arriba y el humo de los de abajo. En esa disyuntiva estaba cuando asumió por primera vez la Presidencia de la República en 1985 y tuvo que decidir si aceptaba enjuiciar a los militares acusados de violar los derechos humanos o apostaba por otro camino que, sabía, sería criticado por muchos uruguayos. “Opté por la paz y no por la justicia. Yo no era partidario de ninguna ley de amnistía general. Creía que los crimenes de sangre debían pasar por los juzgados. Pero elegí el camino que nos permitió mantener la democracia”, dijo el dos veces presidente. Durante un ciclo de charlas organizada por la Universidad de Montevideo sobre el “pasado reciente” Sanguinetti afirmó ayer que su objetivo central cuando ganó las elecciones de 1984 fue entregarle la banda presidencial a un nuevo mandatario elegido por la gente. “Teníamos que recuperar esa liturgia democrática que ahora parece una trivialidad. Lo teníamos que hacer frente a militares que nos advertían que los íbamos

APUNTE

e

Los laicos y la evangelización
e Durante su primer mandato el ex presidente Julio María Sanguinetti propició por dos veces la visita del papa Juan Pablo ll a Uruguay lo que, según dijo, despertó la curiosidad de algunos gobernantes extranjeros. “El rey Balduino de Bélgica me preguntó cómo había hecho para concertar las visitas ya que él no había podido llevar al Papa ni una sola vez. Yo le contesté que los uruguayos teníamos tanta fama de laicos que el Papa había venido para ver si nos podía evangelizar”, comentó el ex mandatario

J

Ricardo Prato

Aduana descubrió en un contenedor 40.000 relojes de contrabando
Al abrir otro contenedor sospechoso de violar la ley de marcas, la Aduana descubrió 40 mil relojes de contrabando. No había mercadería falsa pero si piezas para armar los relojes que iban de China a Paraguay. La jueza Graciela Pereyra decidió la incautación de la mercadería.

SANGUINETTI. Habló de historia en la Universidad de Montevideo

a tener que llamar de nuevo y movimientos políticos y sociales que exigían todo ‘ya’”, dijo Sanguinetti quien advirtió que la consolidación de la democracia también pasó por intervenir los bancos que estaban a punto de quebrar. “En el discurso de asunción estaba hablando de libertad y democracia y al mismo tiempo pensaba: ay si mañana se me cae un banco. Porque los bancos nunca te llevan al paraíso, pero al infierno te llevan en una tarde”, afirmó. Sanguinetti explicó que para mensurar lo ocurrido años atrás no alcanza con apelar a la memoria que “vale mucho menos de lo

que parece y acosa al historiador con trampas permanentes”. De todos modos, Sanguinetti hizo un poco de memoria para recordar el referéndum de 1989 que dejó en pie la ley de Caducidad votada por el Parlamento. “Ahí se cerró la transición y fue un plebiscito sobre cómo se habían hecho las cosas desde el gobierno”, agregó. Contó que optó por la “estabilidad” y por intentar comprometer a toda la sociedad porque “de cada excluido se hace un enemigo”.
MODELO ESPAÑOL. Sanguinetti negó además que en el Pacto del Club Naval se haya acordado la amnis-

tía a los militares. “Ni se habló del tema. Porque nosotros no podíamos decirles a los militares que íbamos a soltar a todos los tupamaros y a ellos la amnistía les parecía un agravio”, sostuvo. Sanguinetti dijo que la fuente de inspiración para su modelo de transición fue España, donde se pasó del régimen franquista a la democracia sin represalias. El ex presidente consideró que más allá de opiniones diversas sobre lo ocurrido desde 1984, no se puede discutir que “las leyes de pacificación dieron resultado por que no hubo ni un solo muerto, ni un solo herido, ni un solo machucado”. q

Investigan en Tenerife la muerte de un uruguayo ilegal
La Justicia de Tenerife investigan la muerte de un uruguayo, “sin papeles”, que, según su familia, al sufrir un paro cardíaco fue dejado en la calle por el propietario del lugar donde trabajaba. La consul de Uruguay Teodora Fernández, dijo a EFE que de confirmarse la denuncia actuará “con contundencia”.

DIRECTORA SEÑALÓ QUE ALGUNAS DENUNCIAS PODRÍAN NO TENER QUE VER CON EL SERVICIO

IMM hará denuncia penal si estima delito en cementerios
La Intendencia de Montevideo comenzó la investigación de urgencia a raíz de las denuncias presentadas sobre irregularidades en los cementerios de la ciudad. Ese es el primer paso antes de la investigación administrativa y eventuales sumarios y sanciones. La directora de Acondicionamiento Urbano de la IMM, Hyara Rodríguez, aseguró ayer que “si a raíz de un sumario, surgen dudas de algún delito, la IMM hace la denuncia penal” al funcionario implicado. La jerarca señaló que en la comuna están “francamente preocupados” por el tema. “Las denuncias deben ser tratadas con la responsabilidad que debe actuar el Estado, y así lo hacemos”, señaló, a la vez que indicó que en las últimas denuncias, podría no existir negligencia ni dolo por parte del servicio municipal. “Alguno de los casos tienen que ver con la actuación de una mutualista. Otro de los casos tiene que ver con un cuerpo que vino desde la morgue, por lo tanto fue velado y enterrado a cajón cerrado,

y es difícil saber dónde estuvo el error”, señaló. Por su parte, el edil colorado Fitzgerald Cantero, quien realizó este año la denuncia penal en Delitos Complejos sobre las irregularidades en los cementerios, presentó ayer en la Junta Departamental un pedido de informes para saber detalles sobre las últimas adquisiciones de féretros para el Servicio Fúnebre y de Necrópolis. El curul quiere saber bajo qué modalidad de compra se adquirieron, sus tamaños, y en qué quedó la licitación anterior con la empresa Sortilán S.A. En tanto, el edil nacionalista Daniel Graffigna informó ayer sobre nuevos casos de desapariciones de cuerpos en el Cementerio del Buceo y en el Central. Calificó como “lamentables” las declaraciones de Rodríguez, y señaló que la IMM “tiene responsabilidad siempre”. La directora concurrirá el próximo martes a la Junta Departamental a dar explicaciones. q

Senado aprueba ley para estudiar muerte súbita en los lactantes
El Senado aprobó un proyecto de ley que crea un programa de prevención de muerte súbita en niños menores de un año. La ley dispone que se le realice una autopsia a todo menor de un año fallecido. Para ello trabajará el Poder Judicial junto al Ministerio de Salud Pública.

Bordaberry presenta agenda para primeros 100 días de gobierno
El candidato presidencial del Partido Colorado, Pedro Bordaberry, presentará hoy “La agenda para los primeros 100 días de gobierno”. Desde la hora 19.30, hablará en la sede del Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo (IEEM).

EL OBSERVADOR 8 ACTUALIDAD NACIONAL | VIERNES 14 DE AGOSTO DE 2009

EL CANDIDATO DEL PARTIDO COLORADO EXPUSO LAS IDEAS QUE PRIORIZARÁ SI LLEGA A LA PRESIDENCIA

Bordaberry ve en la educación la salida a varios problemas
N. GARRIDO

Lanzan campaña de prevención para la Noche de la Nostalgia
Las Intendencias y la Unidad Nacional de Seguridad Vial lanzarán el lunes la campaña de prevención para la Noche de la Nostalgia. Con el clásico eslogan “Si tomo no manejo”, se difundirá antes del lunes 24 publicidad en radio y televisión, para evitar el consumo de alcohol en conductores.

LO DIJO
PEDRO BORDABERRY

e

PRESIDENCIABLE DEL PARTIDO COLORADO

«Se supone que los candidatos tenemos que opinar y saber de todo, pero eso no es así. No sé de todos los temas. Por eso me apoyo en los colaboradores que tengo»
Felipe Calderón

EL CAMINO DEL MEDIO. Bordaberry se ubicó entre el “club de Adam Smith” y el “club de Karl Marx”.

«Tenemos que llegar a la creación de 200 escuelas de tiempo completo en los próximos cinco años»
lacionó el problema educativo con la inseguridad, la crisis familiar y los nuevos roles de la mujer. Para encarar “la raíz” de estos temas, Bordaberry propuso medidas concretas para cada uno de los niveles de la educación. Defendió la creación de 200 escuelas de tiempo completo en los próximos cinco años y bajar la edad de entrada de los preescolares al sistema. Reivindicó esa idea, que comenzó a aplicarse durante la gestión de Germán Rama al frente del Codicen en el segundo gobierno de Julio María Sanguinetti. “Y cómo criticaron ese proyecto y las famosas bandejas, que alimentan hasta hoy a los niños”, sostuvo el candidato. Para Secundaria propuso profundizar en las opciones de bachilleratos técnicos para UTU, y puso el ejemplo de un liceo en Baltasar Brum, donde se puede cursar un bachillerato agrario. Bordaberry ilustró el problema al que se enfrentan los jóvenes contando una anécdota sobre una chica que buscaba trabajo en una estación de servicio de Durazno. “El patrón le pidió conocimientos de Excel y de Memory, y la muchacha no sabía usarlos. Entonces me pregunto: ¿qué herramientas se le está dando a nuestros jóvenes?” Para el nivel terciario, abogó por una nueva universidad, “que no confunda autonomía con aislamiento”. “Se tiene que terminar el handicap que tienen los muchachos que llegan del interior ” afirmó el candidato colorado. Bordaberry llamó a la universidad a vincularse con el mercado, transitando una vía de trasfondo socialdemócrata europeo, con el pragmatismo. Concluyó su exposición con una frase del ex canciller alemán Willy Brandt: “Tanto Estado como sea necesario, tanto mercado como sea posible”. q

Calderón se entrevista con Vázquez y firma acuerdos comerciales
El presidente de México, Felipe Calderón, que llegó anoche a Montevideo, permanecerá hasta mañana en el país. Hoy se reunirá en el edificio Independencia con su colega Tabaré Vázquez, junto a quien firmará acuerdos comerciales y de cooperación.

f Candidato colorado

propone medidas y cambios para todos los niveles de enseñanza

E

l ritmo de la campaña es vertiginoso y los candidatos tienen que desdoblar sus capacidades para adaptarse al constante cambio de público y de contexto de sus auditorios. “En el lapso de cinco días, estuve hablando

de turismo en el Conrad de Punta del Este, de políticas agrícolas en el Edificio Mercosur y sobre industrias de tecnologías de la información en la Intendencia”, enumeró Pedro Bordaberry, candidato a presidente del Partido Colorado (PC) anoche en la Universidad de Montevideo. Su exposición formo parte del ciclo donde los presidenciables exponen las medidas que tomarán, en caso de ganar las elecciones, en sus primeros 100 días de gestión. El candidato colorado relató que durante las conversaciones con los

grupos de trabajo que conformaron el programa del partido, invariablemente, surgía el tema de la educación. “Fuera una reunión sobre agro, sobre economía, sobre inseguridad o sobre el mundo del trabajo, siempre los problemas terminaban en la educación”, dijo Bordaberry, recalcando por tres veces que la enseñanza será la prioridad de los tres primeros meses de su eventual gobierno. El diagnóstico de Bordaberry tuvo cifras que pintan un panorama oscuro. “Uno de cada tres estudiantes liceales no culmina sus estudios y uno de cada tres jóvenes no estudia ni trabaja. La enseñanza pública perdió 30 mil alumnos en los últimos años”, afirmó. El líder de Vamos Uruguay re-

Sindicatos garantizan cuidado del ambiente en Jaureguiberry
Los sindicatos de maestros, profesores de Secundaria, funcionarios postales y del gas se comprometieron ayer, a través de un comunicado conjunto, a “garantizar” su “preocupación” por el cuidado del entorno natural y el medio ambiente en Jaureguiberry, donde tienen sus colonias de vacaciones.

Directora de la OPS se reúne con el gobierno y recibe honoris causa
La directora de la Organización Panamericana de la Salud, Mirta Roses Periago, visitará Uruguay el jueves 20 y viernes 21. En esos dos días, mantendrá reuniones con funcionarios del gobierno y recibirá el título Honoris Causa de la Facultad de Medicina.

UTE y su sindicato acuerdan proyecto de reestructura
El directorio de UTE y el gremio, AUTE, firmarán hoy un acta de entendimiento para la instrumentación de un proyecto de reestructura y nuevo modelo de gestión en recursos humanos. La ceremonia será a la hora 10 en el Palacio de la Luz.

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 15 DE AGOSTO

Marca y responsabilidad social: comunicación asociada
POR JOSÉ ABÓ PROFESO DEL IEEM

M

arca Corporativa y Responsabilidad Social Corporativa, dos conceptos empresariales importantes pero diferentes. Sin embargo, es creciente la tendencia a asociar la comunicación de prácticas de responsabilidad social corporativa con la imagen y reputación de la marca corporativa. En la actualidad podemos afirmar que la comunicación de acciones de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y la construcción de la Marca Corporativa (MC) han confluido en el siguiente sentido: existe una tendencia creciente a emplear la misma vía de comunicación tanto para dar a conocer las acciones de RSC como para dar a conocer la imagen y reputación de la marca. La marca, en sí misma, es un nombre o un logo que contiene una gran variedad de mensajes y simbolismos reconocidos por los consumidores y que en definitiva constituyen su principal fortaleza en el momento de la evaluación por parte de los clientes. Esto se traduce en que la marca es una promesa o un contrato entre las organizaciones y los consumidores. Existen cuatro ingredientes básicos de una marca: identidad; posicionamiento; atributos y beneficios per-

de los consumidores. Una exitosa estrategia de marca corporativa requiere conexiones coherentes entre la visión, la cultura y la imagen externa de la empresa. Para que exista una credibilidad corporativa no deben existir tensiones o diferentes interpretaciones entre la imagen y la visión, entre la visión y la cultura, y entre la cultura y la imagen. Por ejemplo, si la visión difiere de la cultura el programa de responsabilidad social estará alineado con la cultura o con la visión, o con ninguna de las dos, pero nunca con las dos a la vez y el resultado será una mayor confusión, y peor aun, una posible interpretación de demagogia, hipocresía o cinismo.
LA ASOCIACIÓN ENTRE MC Y RSC

cibidos (tangibles e intangibles); arquitectura (misión y visión). Esto nos lleva a afirmar que la marca es mucho más que el producto.

A mayor consolidación de la MC, mayor es la capacidad para emprender acciones de RSC que influyan en la apreciación positiva

Capitalizar las acciones de responsabilidad social para beneficio de la compañía tiene limitaciones y dificultades. La principal limitación surge de la divergencia entre la imagen de marca y los valores compartidos. La existencia de esta tensión hace imposible que el mensaje objetivo de una acción de responsabilidad social coincida en forma coherente con la identidad y los valores compartidos, con lo cual se pierde credibilidad hacia los clientes o hacia los empleados. Otra limitación potencial es el pasado e historia de la compañía

y de sus propios productos. En muchos casos, dicha historia y los productos encuadrados en el significado actual de la marca, limitan las posibles acciones de responsabilidad social que la empresa intenta llevar a cabo. La falta de habilidad para involucrar a toda la organización en una cultura única puede ser debido a incapacidades directivas o, incluso teniendo una cultura única, la misma puede ser incompatible con los mensajes que pretendemos emitir. En estos casos, las empresas preocupadas por la responsabilidad social deberían comenzar con una estrategia de bajo perfil intentando evitar caer en la difusión de mensajes confusos Por último, la propia naturaleza del negocio de la corporación puede dificultar la comunicación de las acciones de responsabilidad social que emprenda. Esto básicamente sucede con ramos de actividad que la sociedad evalúa como negativos para sí misma o para los consumidores. En conclusión, las acciones de responsabilidad social de las empresas deben estar alineadas con el objetivo primario de fortalecer la imagen de marca en primera instancia, buscando logros económicos únicamente como resultado de la satisfacción de los empleados y sus clientes mediante la generación de asociaciones positivas con respecto a la marca. Una empresa no se transforma en socialmente responsable de un día para otro implantando un programa aislado de responsabilidad social u obteniendo un certificado de que es socialmente responsable sino que es un proceso que involucra un cambio cultural. ●

Empresas familiares: el dilema del directorio
Las empresas familiares deben hacerse la pregunta: ¿qué está primero, la empresa o la familia? Santiago Dodero en su libro El secreto de las empresas familiares exitosas (1) plantea que el proceso de selección de los directores independientes a la empresa familiar, cuando así se determina, es de vital importancia. Condiciones para integrar el directorio de una empresa familiar: - Contar con habilidades complementarias de las capacidades de los demás miembros del directorio. - Ser una persona leal a los accionistas. - Identificarse con la misión y la visión de la familia empresaria. - Tener capacidad para ganarse la confianza de la familia y para trabajar con los jóvenes y los mayores. - Comprender la problemática específica de la empresa familiar y los procesos sucesorios para ser útil con sus consejos. Con frecuencia, al buscar las personas adecuadas para el directorio se suele pensar en algún ejecutivo con una vasta y exitosa experiencia profesional en alguna gran compañía nacional o internacional. Sin embargo, no se exige experiencia previa sobre la problemática específica de la empresa familiar. Por este motivo, no suelen estar preparados para resolver las dificultades que, sin duda, surgirán. Cuando se ven obligados a ocuparse de estos temas pueden desilusionarse y abandonar la empresa en el momento en que más necesaria sería su participación o dar consejos inadecuados como consecuencia de su ignorancia sobre las empresas familiares. - Ser competente en la negociación y resolución de conflictos. - No tener conflictos de intereses ni dependencia económica o de otra clase, a fin de gozar de independencia para tomar decisiones, priorizando el bien de la empresa y de los accionistas. Es necesario que cuestionen las decisiones cuando lo consideran necesario, ya que de no hacerlo no prestarán la ayuda esperada. En consecuencia, convendrá no tener en cuenta a los amigos de la familia, y específicamente, a quien sea amigo de un familiar en particular. Los miembros de los directorios de las empresas familiares, para cumplir bien sus funciones deben reunir las siguientes características: - Tener una sólida formación e importante experiencia en las distintas áreas de la administración de empresas y un profundo conocimiento de las amenazas y oportunidades del entorno, así como de las fortalezas y debilidades de la empresa. - Mantenerse actualizados sobre los aspectos relacionados con

la regionalización y la globalización del negocio. - Conocer la tecnología de la información disponible. - Contar con una adecuada información para el seguimiento del negocio. - Tener capacidad y efectividad para elaborar estrategias y políticas consistentes con los objetivos perseguidos. - Demostrar una personalidad con la que se ganen el respeto de sus pares y de la gerencia ejecutiva, a la que deben potenciar sin confrontar y sin invadir sus funciones. - Tener funciones claramente definidas. ●
(1) El secreto de las empresas familiares exitosas, Santiago Dodero. El Ateneo, Buenos Aires, 2008.

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EL OBSERVADOR SÁBADO 15 DE AGOSTO DE 2009

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NEGOCIOS 15

Construyendo catedrales
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

E

xiste una fábula muy conocida que cuenta cómo un viajero, al encontrar tres picapedreros picando piedra a la vera del camino les preguntó uno a uno qué era lo que estaban haciendo. El primero dijo que estaba picando piedra, el segundo, respondió que estaba ganando el pan para su familia, mientras que el tercero contestó que estaba construyendo una catedral. Los tres coincidían en decir la verdad, pero sus respuestas traducían una visión completamente diferente de comprender cómo y por qué suceden las grandes cosas. En el mundo científico se conoce como Efecto Mariposa a una teoría que sostiene que el aleteo de una mariposa en una playa del Caribe puede desencadenar un tifón en el medio del Pacífico. Es obvio que la mariposa no mueve sus alas con el objeto de disparar el

huracán. Sencillamente hace lo que tiene que hacer, lo que le toca por su naturaleza y cosas enormes suceden por ello. La mariposa ni se entera de las consecuencias de su aleteo, porque no tiene la capacidad de enterarse, pero principalmente debido a que su efímera vida la hace salir de escena antes de que el tifón comience su andadura. En esta columna afirmamos que en la vida en sociedad también hay un efecto mariposa. Si lo captamos, si comprendemos su potencial, nos daremos cuenta de que cada uno de nosotros tiene una enorme responsabilidad en lograr los cambios que tantas veces reclamamos a otros. ¿Queremos una sociedad más educada? Hagamos nuestro mayor esfuerzo con nuestros hijos. Lo que no hagamos nosotros como padres nadie lo podrá hacer. Pero lo que logremos con cada uno de ellos repercutirá en lo que ellos harán a su vez con sus hijos y así sucesivamente. Las consecuencias

de esa vela esperándolo para conversar a la vuelta de la fiesta, de ese ejemplo en el trato diario, de aquel consejo incómodo pero certero serán los cambios en un haz de personas que irán haciendo su propia historia. ¿Nos fastidia la falta de seriedad en la empresa, en la calidad de los servicios, en la mu-

¿Queremos una sociedad más educada? Lo que no hagamos nosotros como padres nadie lo podrá hacer
gre de la ciudad, en el despropósito de algunos servidores públicos? Trabajemos muy bien en nuestro lugar de trabajo. Hagamos lo que nos toca de forma tal que los demás se sorprendan: lo mejor posible, puntual, sin vueltas, con transparencia. Si somos jefes, que nuestros subalternos se sientan orgullosos de nosotros y ello los motive a trabajar mejor, a hacer

más. Si sólo tenemos colegas, que nuestro bien hacer los empuje a no ser menos. Grandes cosas que afectaron a millones han sucedido debido a innumerables mariposas, pero rara vez se les ha agradecido. ¿Qué saben los franceses de lo que le deben a los padres de De Gaulle? ¿Y los alemanes a los maestros de Adenauer? ¿Los ingleses a los superiores de Churchill? ¿Cuánto tendríamos que agradecer todos al padre de Juan Pablo II o a los mentores de la Madre Teresa? Cada uno de esos grandes hombres y mujeres, grandes por haber dejado surco, por haber decidido tomar un destino entre sus manos y torcerlo, hizo lo que hizo gracias a lo que vio y recibió. El mundo como lo conocemos hoy es el producto de las acciones de algunos hombres y mujeres que a través de la pluma, de la acción política, la milicia, cada vez más gracias a la empresa y la ciencia se convirtieron en agentes de cambios. Cuando les llegó el

momento de actuar llevaban en ellos la acción acumulada de muchos que les precedieron y que con sus aleteos sordos y desinteresados se volvieron protagonistas de ese cambio que quizás ni soñaron. Nadie puede negar que en nuestro país hay mucho para cambiar. Algunos trabajan para hacerlo posible a través del cambio estructural. Esta bien que así sea. Esa es su responsabilidad personal, son los dirigentes políticos y sociales. De que ellos hagan su trabajo a conciencia muchas cosas buenas dependen. La enorme mayoría de la población no tiene allí cabida, es imposible que la tenga. Más tiene una enorme capacidad de actuar en cambios mayores, más perdurables, más significativos. Sólo es necesario que sean concientes de ello pues entonces sus aleteos cobrarán un sentido trascendente y sabrán, como el picapedrero de la fábula, que no sólo están picando piedras sino que están construyendo una catedral. ●

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 22 DE AGOSTO

Una lámpara complicada
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

llá por 1989, épocas de hiperinflación en Argentina, acompañé a una mueblería a un amigo que estaba a punto de contraer matrimonio. Mi amigo tenía el encargo específico de su novia y futura esposa de comprar determinada lámpara. Llegamos al local y mi amigo, feliz de que la lámpara allí estuviera, manifestó su interés de adquirirla. El empleado se retiró a la trastienda y realizó una llamada de teléfono. Luego de varios minutos volvió diciendo que no le habían podido suministrar un valor de reposición y por lo tanto no tenía precio para darnos. Mi amigo se desesperó, más por los problemas que imaginaba que iba a tener al dar una explicación tan original a su novia que por la pena que le producía no poder adquirir la lámpara. Intentó ofrecer un sobreprecio, pero el empleado le decía que no sabía sobre qué ponerlo. Cansados nos retiramos, enfadados con la híper y con cuanto ministro de Economía nos venía a la memoria. Las situaciones extremas suelen ser muy útiles para fines didácticos. La anécdota anterior sirve para comprender lo que la mayor parte de las personas ni atisban en momentos de estabilidad de precios. Se trata de la nula utilidad que tienen los costos históricos llegado el momento de tomar

A

una decisión de negocio. ¿A quién le puede importar lo que le costó un producto hace un mes llegado el momento de tomar una decisión de venta? En el caso de la anéc-

dota, el empleado de la tienda, aunque no debía saber ni las básicas de microeconomía, lejos estaba de considerar el costo al cual la había comprado. Sabía perfecta-

mente que con una inflación mensual de cuatro dígitos, lo único relevante era consultar el valor de reposición de esa lámpara, para asegurarse un precio que le per-

mitiera comprarla nuevamente. Si esto es así, y sin lugar a dudas que lo es, cuál habrá de ser la razón por la que se utilizan los costos históricos una y otra vez. La respuesta está en que en la medida que haya estabilidad de precios y los mismos no varíen demasiado, el costo histórico será una buena aproximación al costo futuro, al costo de reposición. Incluso aunque ese costo futuro pueda llegar a ser algo diferente, seguramente la variación será tan pequeña que no valdrá la pena consultar el costo de reposición del momento. Pero el hecho de que en tiempos de estabilidad no sea demasiado grave observar los costos históricos en lugar de los costos de reposición, no quiere decir que nos confundamos aceptando esto como algo más que una simple regla práctica válida para una circunstancia concreta. No hay que esperar a vivir un momento de alta inflación para prestar atención al costo de reposición. Pese a la estabilidad de precios, un insumo en particular puede mostrar oscilaciones de precios, o en el caso de los productos tecnológicos, los avances continuos se pueden concretar en un descenso sostenido. En todos estos casos, ser sensibles al único costo relevante para la toma decisiones, que no es más que el costo futuro, puede terminar siendo la diferencia entre hacer o perder un negocio. ●

Funciones del buen directivo
Juan Antonio Pérez López explica en su libro Liderazgo y ética en la dirección de empresas(1) que “un directivo es un profesional cuyo trabajo consiste en dirigir a otras personas para conseguir que una empresa alcance sus finalidades”. Y aclara que esta profesión puede realizarse, como ocurre en las otras, bien o mal. En tres puntos presenta las tareas que ha de hacer un directivo para ser un buen profesional: 1. Configurar una misión que debidamente comunicada sea capaz de mover a las personas por el sentido que encuentran a lo que están haciendo en la empresa. 2. Establecer un objeto que aproveche y desarrolle las capacidades de hacer cosas y de aprender que tienen sus subordinados. 3. Diseñar estrategias que permitan la satisfacción de los motivos económicos de quienes participan en la empresa. Pérez López explica que el directivo no tiene que maximizar nada, “de maximizaciones sólo puede hablarse en el contexto de unos modelos que los científicos construyen para intentar comprender el comportamiento de las personas que toman decisiones”. Plantea que confundir esos modelos con la realidad es “ser víctima de lo que se suele llamar el ‘síndrome de Pigmalión’: acabar enamorándose de la estatua que se ha construido, como si en lugar de ser tan solo una imagen fuera una persona real”. El autor dice que puede hablarse de un buen directivo si consigue que todos lo acepten, aunque algunos lo hagan “sólo un poco”. Y habrá sido un directivo excepcional si el día que falte todos lo echan de menos. Pero aclara que los buenos directivos no nacen sino que llegan a serlo a través de sus esfuerzos personales, de adquirir la difícil capacidad de moverse por motivos trascendentes y de sacrificar su propio egoísmo cuando nadie los obliga. Para un directivo esto no es tarea fácil, en palabras de Pérez López “significa aprender a usar el poder del que dispone en beneficio de todos, evitando la tentación de usarlo con fines únicamente egoístas cuando, además, le sería fácil hacerlo, al menos a corto plazo”.
CAPACIDADES DEL DIRECTIVO. Existen

secos a través de lo que hace en la organización. Liderazgo. Es lo que lo impulsa a preocuparse de que se hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que sea eficaz y que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que las realizan. El directivo busca, sobre todo, conseguir que las personas actúen por motivación trascendente. Trata de mantener y acrecentar la unidad de la organización. ●
(1) Liderazgo y ética en la dirección de empresas. La nueva empresa del siglo XXI. Juan Antonio Pérez López. Deusto. Bilboa, 1998.

tres puntos importantes, según Pérez López, para el quehacer directivo. Capacidad estratégica. Un directivo tiene que conseguir que su organización sea eficaz, es decir, que logre unos ciertos resultados o metas. Capacidad ejecutiva. Conseguir que su organización sea atractiva, es decir, que su gente pueda satisfacer motivos intrín-

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EL OBSERVADOR SÁBADO 22 DE AGOSTO DE 2009

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NEGOCIOS 15

¿Cómo se evalúa una gestión económica?
POR LEONARDO VEIGA PROFESOR DEL IEEM

C

on vistas a los próximos comicios los electores elegirán –o ya han elegido– sus candidatos en función de una multiplicidad de criterios. Dentro de los temas que tendrán un peso preponderante en el debate seguramente se encontrará la economía. ¿Qué evalúan o deberían evaluar los ciudadanos al momento de examinar propuestas y gestiones? Quien haya intercambiado opiniones con amigos y conocidos sabe que inevitablemente en algún momento se planteará esta pregunta: ¿la economía del país está mejor desde que asumió este gobierno? Si la respuesta es afirmativa, la predisposición es a votar a aquellos que representen la continuidad, si es negativa, se incli-

narán por aquellos que se encuentran en la oposición. Veremos cómo ese pragmatismo puede llevar a conclusiones equivocadas. Una economía como la uruguaya en realidad está fuertemente condicionada por una serie de factores que hacen a la economía mundial y regional, y que no están bajo el control de una administración. Los economistas Alejandro Izquierdo, Randall Romero y Ernesto Talvi desarrollaron un modelo por el cual procuraron determinar en qué medida el desempeño económico de siete países de América Latina (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Venezuela) podía ser explicado en función de factores externos para el período 1990-2006 (1). Estos autores encontraron que esos factores tenían un peso muy fuerte en la explicación del desempeño

de esas economías. Luego, Talvi ha ajustado el modelo para el caso de Uruguay, en la medida que el desempeño regional (básicamente Argentina y Brasil) es una variable exógena adicional que debe ser considerada en ese caso en particular.

Una economía como la uruguaya está condicionada por factores mundiales y regionales
Sobre estas bases, ¿qué debe ser considerado acierto o falla de un gobierno? La respuesta es aquello que inequívocamente no puede ser atribuido al transcurrir espontáneo de los hechos, para bien o para mal. A vía de ejemplo, durante la crisis del 2002 el entonces presidente Batlle logró

que Estados Unidos apoyara a Uruguay financieramente y forzara al Fondo Monetario Internacional a cambiar su actitud, en un momento en que ese organismo quería que Uruguay se declarara en default, siguiendo los pasos de Argentina. También es atribuible a su gestión una sucesión de desafortunadas declaraciones públicas y desbordes emocionales, en un momento en que el jefe de gobierno debía ser un ejemplo de control y equilibrio. Otro factor muy relevante que hace que el desempeño económico actual no refleje necesariamente el resultado de la gestión de gobierno es el período de maduración que requieren muchas decisiones económicas. El desarrollo espectacular que ha tenido el sector forestal en Uruguay tiene su origen en la ley 15.939 del 28 de

diciembre de 1987, la cual estableció un régimen de subsidios al sector forestal que generó las condiciones que permitieron la forestación primero, y el desarrollo industrial después, una vez que se generó la masa crítica de materia prima. El mérito en este caso fue de los entonces senadores Alberto Zumarán y Jorge Batlle. La gestión económica de un país solo explica una parte de su desempeño económico en el corto plazo. Un pragmatismo riguroso exigiría discernir la incidencia de los factores externos, así como observar todos los resultados de las decisiones económicas adoptadas, lo que insumiría una espera que podría superar una década. Mientras tanto, ¿qué hacer? Más allá de los resultados coyunturales, las decisiones económicas exitosas –de todos los partidos– han tenido un denominador común: abren espacio a la iniciativa privada y procuran establecer marcos de certezas que incentiven la realización de inversiones pensando en el largo plazo. ●
(1) Booms and Busts in Latin America: The Role of External Factors, Banco Interamericano de Desarrollo, Centro de Estudio de Realidad Económica y Social, febrero de 2008.

JUEVES 27 DE AGOSTO 6 ACTUALIDAD NACIONAL | EL OBSERVADOR DE 2009

EL ORGANISMO HABILITÓ FINALMENTE A LA UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO A ENTREGAR EL TÍTULO DE PROFESOR

Codicen puso fin al monopolio estatal en la formación docente
f Podrá expedir títulos
M. ZUBILLAGA

CRONOLOGÍA

e

AGOSTO DE 2004. La Universidad de Montevideo (UM) inició el trámite ante el Codicen para revalidar la carrera de profesorado argumentando la ordenanza 14.

de profesorado en Filosofía, Historia, Inglés, Literatura y Matemática
ras más de un año y medio de idas y venidas, el Codicen terminó finalmente habilitando a la Universidad de Montevideo (UM) para otorgar el título de docente a los estudiantes que cursen profesorado de Filosofía, Historia, Inglés, Literatura y Matemática en la Facultad de Humanidades de dicha institución. De esa manera se rompe definitivamente el monopolio en la formación docente que tenía hasta ahora el Estado a través del Instituto de Profesores Artigas (IPA) y los Centros Regionales de Profesores (CERP). Según explicó a El Observador el consejero de la Administración Nacional de Educación Pública (ANEP), Héctor Florit, quedó saldada la última revisión de la UM en materia edilicia y por tanto sus cursos fueron habilitados para expedir el título de profesor. “Será el primer instituto privado habilitado para el profesorado que extiende título docentes equivalentes a los del IPA”, comentó Florit. La habilitación había sido concedida por las autoridades de la enseñanza en diciembre de 2007, pero a los dos meses fue dejada en suspenso y luego cancelada totalmente por el Codicen, que alegó “errores jurídicos” (ver Cronología) en el expediente de reválida de la carrera. Según explicó el Codicen en ese momento, cuando en 2004 la UM inició las gestiones, lo hizo bajo un pedido de reválida (la ordenanza 14) y no de habilitación.

DICIEMBRE DE 2007. El presidente Tabaré Vázquez envió una carta al Codicen recomendando agilizar la habilitación.

T

DICIEMBRE DE 2007. Con base en el informe de la asesora jurídica de la ANEP, Silvia Suárez, el Codicen terminó habilitando los cursos de la Universidad de Montevideo. ENERO DE 2008. La decisión
generó duras protestas de los gremios de profesores de Secundaria y de estudiantes del Instituto de Profesores Artigas.

LICEOS. Los profesores de Secundaria ya no solo saldrán de la órbita estatal

FEBRERO DE 2008. El Codicen revisó su decisión. En ese momento la suspendió, según la entonces vicepresidenta de ANEP, Marisa García, porque habían algunos “aspectos” que desde el punto de vista jurídico no satisfacían al organismo.
tructura que satisfaciera los requerimientos de la dirección de arquitectura de la ANEP. “Estaban los primeros dos aspectos y faltaba el tercero, que era la presentación de documentos que acreditaran la parte administrativa de las obras”, dijo Florit. “Más allá de la excelencia que tiene el local en general, había algún aspecto de regularización y verificación que requerimos a los efectos de verificación del trámite. La dirección de obras de la ANEP dio el visto bueno y el Codicen dio la habilitación definitiva”, explicó Florit. Señaló que a partir de ahora todos quienes cursan los profesorados de las carreras habilitadas en la UM obtendrán el mismo título que los que estudian en el IPA. q

Después esa ordenanza fue derogada y el Codicen alegó que también debía caer la habilitación otorgada. La Universidad de Montevideo decidió seguir adelante y en 2008 inició nuevamente todos los trámites que concluyeron este mes.
TRES PASOS. Según explicó Florit a El Observador, para poder finalmente habilitar la expedición de títulos de profesor por parte de un instituto privado, se debían cumplir tres pasos: la presentación de un programa que tuviera un plan de estudios de cercana equivalencia con el que brindan el IPA y los CERP; acreditar un cuadro docente con un importante reconocimiento académico; y cumplir con ciertos requisitos desde el punto de vista de la infraes-

APUNTE

ABRIL DE 2008. El Codicen revocó definitivamente la habilitación por “errores jurídicos”.

e

Egresados de la UM deberán revalidar
e Quienes están cursando cualquiera de los cinco profesorados en la Universidad de Montevideo, saldrán de allí con el título habilitante para ejercer la docencia en liceos públicos o privados. Sin embargo, quienes ya egresaron de esa universidad deberán complementar o revalidar sus estudios, dando exámenes o cursando las materias que se hayan agregado tras la habilitación. Lo podrán hacer tanto en el IPA o los CERP como en la propia UM.

MAYO DE 2008. El Codicen cesó a la asesora jurídica Suárez, y adujo que no tenía el amparo que requería para ese cargo.

MAYO DE 2008. La Universidad de Montevideo presentó la revocación de la reválida de los profesorados. JUNIO DE 2008. Los 47 estudiantes de las carreras de profesorado de la UM también presentaron un recurso ante el Codicen, apelando la primera decisión que había revocado la autorización.

Gremio de docentes analizará la resolución
Cuando en diciembre de 2007 el Codicen habilitó por primera vez a la Universidad de Montevideo a expedir título de docentes a los estudiantes de profesorados en Matemática, Filosofía, Historia, Inglés y Literatura, los gremios de la enseñanza realizaron una gran oposición con varias protestas. Según dijo ayer a El Observador el dirigente de la Federación Nacional de Profesores de Educación Secundaria (Fenapes) Manuel Oroño, el sindicato mantiene la misma postura “porque es obvio que la formación docente debe estar en el sector público”. Por su parte, el presidente de Fenapes, Aníbal Merino, señaló que el sindicato aún no se enteró de la resolución oficial por lo que la opinión formal se dará la semana próxima cuando se acceda por escrito a la resolución del Codicen. Para Merino, ahora que está aprobada la ley de Educación habrá que rever todo. “No sé si es el Codicen el que tiene que resolver esto, ahora con la nueva ley. Hay que ver cómo es la resolución, qué dice y compararlo con la nueva ley”, dijo Merino. Para el dirigente José Olivera, la autorización de las autoridades a la Universidad de Montevideo “hay que analizarla en función de la nueva ley de Educación” que modificó varias cuestiones. Según el dirigente sindical, “en el Mercosur ya existe un protocolo de revalidación de títulos a nivel de educación terciaria y la mayoría de los países tienden a que la formación docente tenga un carácter terciario”. “Países como Brasil tienen el 80% de la matrícula a nivel terciario y universitario en manos del sector privado”, dijo Olivera. El dirigente señaló que este proceso de privatización de la educación terciaria en la región es visto con preocupación por los gremios docentes de todos los países, según fue analizado hace unos meses en un encuentro realizado entre los socios del Mercosur en Paraguay.

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 29 DE AGOSTO

Una obligación del directivo: responder
POR JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

Q

uizá uno de los rasgos que mejor denota nuestra condición de seres menesterosos sea preguntar. Desde que comenzamos a hablar las preguntas son incesantes. Con el tiempo moderamos nuestras preguntas porque perdemos la espontaneidad de los niños. Pero no se aquieta nuestra necesidad de saber aunque la lucha por la vida nos lleve a postergar muchas preguntas que requieren cierto sosiego, cierta holgura para poder reflexionar. De todos modos, y por lo que tiene que ver con la lucha por la vida, algunas preguntas nos acucian con cierta urgencia porque ya no se refieren a temas que nos interesan sino a nosotros mismos, a situaciones decisivas para nuestra vida. Una de esas preguntas inquietantes que generan la necesidad de una respuesta es la que se refiere a si nos van a aumentar el sueldo –porque consideramos que es bajo en relación al trabajo que realizamos, o sencillamente porque necesitamos más dinero para vivir–. Y es muy probable que si estamos del otro lado, del que tiene que responder, en muchas ocasiones no nos guste que nos hagan algunas preguntas, y casi seguro que de ningún modo querríamos que a través de un pedido alguien nos preguntara si vamos a aumen-

tarle el sueldo. Pero ocurre. Y entonces tenemos la obligación moral –aunque lo de “moral” suene fuerte– de responder. Porque dejar de hacerlo es casi como no tomar en cuenta a la persona que nos hizo la pregunta. Es obvio que seguramente no podamos dar una respuesta de inmediato porque tendremos que evaluar una serie de circunstan-

cias, incluso la oportunidad de otorgar ese aumento de cara al resto de la organización. Y de más está decir que esa evaluación puede llevar un tiempo. De todos modos, un directivo experimentado de inmediato puede calcular cuánto tiempo le llevará conseguir los datos para decidir. Y aunque no se pueda comunicar sobre la marcha algo que requiere estudio, sí debe-

ríamos dar a esa persona un plazo concreto para responderle. Podría ocurrir que ese período de estudio se prolongara más de lo que habíamos previsto. Entonces deberíamos comunicar nuevamente el período concreto que demorará esa decisión. Porque no se puede tener a alguien en vilo, o jugar al “silencio administrativo” con el que malamente se intenta di-

suadir a los que tienen iniciativas (del tipo que sean) y dependen de nosotros. Podría ocurrir también que se tomara la decisión de no conceder ese aumento, y es algo legítimo –habría que ver si además es justo, pero eso es un tema diferente–. Lo que sí sería claramente injusto es no comunicar esa negativa de un modo claro para que la otra persona sepa a qué atenerse. Porque quizá decida que debe buscar otro trabajo. Y hasta sería muy recomendable que se le diera el motivo de esa decisión. Cuando se entienden las razones de los otros, aunque no se comparten, es más fácil que se acepten como no arbitrarias. Lo que de ningún modo se puede hacer es no decir nada, generar una ansiedad malsana en quien pidió el aumento, o comportarse como si ese pedido hubiera sido un capricho infantil que pasado el tiempo se le olvidará. Porque eso sería tanto como destratar a la persona, aunque no hubiera voluntariedad positiva de hacerlo: los hechos lo confirman. Puede no ser cómodo tener que responder, más todavía si hay que decir “no”. Pero más incómodo debería ser para un directivo acostumbrado a tratar las cosas cara a cara tener una respuesta pendiente y jugar a lo que algún amigo español me dijo que era el deporte preferido del Río de la Plata: jugar a la gallina distraída. ●

Para una comunicación telefónica eficaz
1. No grite, ni susurre: el amplificador del equipo telefónico está preparado para un tono medio y distorsiona los volúmenes extremos. 2. Repita la llamada si la conexión no es buena: los negocios no van a ningún sitio si el cliente no escucha claramente lo que le proponen. 3. No interrumpa a la persona con la que habla, espere a que haga una pausa. 4. No se quede callado: muestre que está atento a la conversación con palabras de estímulo como “si…”, “claro…”, “de acuerdo…”. 5. Modifique de vez en cuando el tono de voz, para que su conversación no resulte monótona. Si está solo no le importe gesticular incluso, para dar más naturalidad a su conversación. 6. Mantenga conversaciones cortas y vaya al grano. Si precisa más tiempo pregunte a la otra persona si es posible alargar la charla. 7. Evite que un ambiente excesivamente ruidoso dificulte la conversación. 8. Sea amable por teléfono, especialmente al despedirse. No debe empezar, ni concluir una conversación de negocios de un modo excesivamente brusco. 9. Llamar a un domicilio particular para hablar de negocios puede resultar de muy mal gusto o interrumpir cualquier actividad considerada más importante. 10. Nadie es suficientemente famoso. Identifíquese siempre al llamar y averigüe el nombre de la persona con la que habla. 11. No se deje invadir por el teléfono. No lo considere el único medio de comunicación, dándole priori-

dad para quitarse de encima el molesto ring-rineo. La continua interrupción de una entrevista personal por llamadas telefónica hace las conversaciones cara a cara ineficaces. 12. Tenga en cuenta la hora en que llama, poniéndose en el lugar del receptor, especialmente en las llamadas de larga distancia, que pueden suponer cambios horarios o de hábitos sociales. 13. Una conversación telefónica no debe considerarse estrictamente privada, por el lugar en que están los interlocutores y por el propio proceso de mediación. Sea discreto, por tanto, en los temas que trata.
La comunicación en la empresa y en las organizaciones. Antonio Lucas Marín. Bosch. Barcelona. 1997. Pág. 123.

GLOSARIO

e

••• UTILIDAD, FUNCIÓN DE Una representación numérica de las preferencias individuales sobre las diferentes opciones posibles. ••• VARIANZA Una medida matemática de la cuantía en que una variable aleatoria es susceptible de variar alrededor de su valor medio. ••• VENDER “EN CORTO” (SHORT SELLING) La práctica de comprar un activo con un préstamo para venderlo y luego recomprar un activo similar para pagar el préstamo. Milgrom y Roberts, 1993

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EL OBSERVADOR SÁBADO 29 DE AGOSTO DE 2009

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NEGOCIOS 15

Mejora de procesos: vuelta a los libros
POR ADRIÁN EDELMAN PROFESOR DEL IEEM

E

n muchas empresas –demasiadas–, el nivel de desempeño de los procesos de producción de bienes y servicios es pobre. Ninguna novedad. Y para peor, se percibe un cierto conformismo y resignación con esta mediocridad. En el estudio de la gestión de operaciones y procesos, al igual que en otras disciplinas de dirección de empresas, es usual que se incluya la ilustración de mejores prácticas en empresas de éxito indiscutido, ya sea a través de casos, libros, o videos testimoniales. Muchos han conocido así casos de famosas aerolíneas, de hospitales con filosofía de producción en línea, o de renombradas cadenas de comidas rápidas. Pero si bien la mayoría de los conceptos y principios que aprendemos en operaciones están basados en la observación de la gestión de empresas y organizaciones que lo han hecho con muy buenos resultados, es verdad que estas empresas modelo

son relativamente escasas. Nuestro país no es la excepción. En una gran cantidad de empresas, la calidad de los procesos operativos que producen bienes y ofrecen servicios es pobre, ineficaz, e ineficiente. Un directivo de empresas consciente de esta realidad puede, con razón, dudar sobre si es siquiera posible mejorar el estado de las cosas sustancialmente, y en ese caso, qué vale la pena aprender, y por dónde empezar.
LAS CAUSAS. Veamos cuáles son las

rar. El siguiente paso es aceptar que mejorar las operaciones se traducirá en beneficios –que deberían ser mayores a los costos iniciales de mejorar–. Por un lado, mayor valor para los clientes, potencialmente convertible en productos y servicios de mayor precio y margen, crecimiento de cuota de mercado e incluso aumento de su fidelidad; por el otro, una mejor posición frente

causas que nos permiten convivir, tolerar, y hasta acostumbrarnos a esta mediocridad operativa. Como comenta un amigo y colega cuando se le pide opinión sobre la situación en general: “Mal, pero acostumbrados…”. Una de las causas es la poca importancia que los directivos principales de la empresa asignen a este asunto. Si no conocemos objetivamente el estado y limitaciones de nuestras operaciones, difícilmente se pueda pensar en mejo-

La solución a la mayor parte de los problemas no depende de modelos sofisticados de gestión
a los competidores. Un segundo factor que explica el conformismo es la existencia de ventajas, posiblemente circunstanciales y no permanentes, que permiten esconder o ignorar las ineficiencias y costos, consecuencia de operaciones mediocres. Quizás se trate de unos pocos actores en un mercado prácticamente monopólico. Se trata de situaciones

en que existe una concentración importante de poder e información respecto a los clientes o competidores, o en que es viable aprovecharse de otras condiciones de mercado. Finalmente, el nivel de competitividad del medio puede desalentar la mejora. Si el medio de referencia para compararse es el entorno local, y el desarrollo de las operaciones de la media de la industria en ese entorno es mediocre, no solo no hay estímulo, sino que la sensación de ‘estar acompañado’ del resto de la industria le quita urgencia a la necesidad de cambiar.
¿POR DÓNDE EMPEZAR? Mito:

la mejora sustancial de los procesos y las operaciones requiere soluciones complejas, difíciles de implementar, y que requieren inversiones fuertes en recursos y tecnología. Realidad: la solución a la mayor parte de los problemas de las operaciones no depende de modelos sofisticados o avanzados de gestión. Los problemas suelen estar causa-

dos por, simplemente, ignorar los aspectos más básicos y fundamentales de la organización de operaciones, o por un diseño no adecuado, o por una ejecución pobre. Buenas noticias: la solución a gran parte de los problemas operativos no pasa por implementar modernas técnicas de gestión o de sofisticadas herramientas tecnológicas, sino por aplicar en forma ordenada y sistemática los principios más elementales de la gestión y mejora de procesos, en general bastante simples y accesibles a cualquier directivo. Lo que suele separar a los excelentes de los mediocres no es la elección o el uso de las herramientas, sino frescura para liderar iniciativas de mejora, picardía para proponer incentivos a los equipos, y persistencia para supervisar la implementación en forma implacable. No se trata de poner un cohete en el espacio, sino de principios y herramientas elementales, de aplicación probada. El resto, depende del convencimiento, iniciativa y determinación del directivo para seguir adelante. ●

8

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Domingo 30 de agosto de 2009 EL OBSERVADOR

agenda
EMPRESARIAL

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MARTES-1 >>
LIDECO. 18.00 hs. Aspectos prácticos de la compraventa comercial y facturación. En Upaep (Cebollatí 1470)

Conferencia D Gestión del clima laboral

Acuerdo

Los empleados son el pilar
Desafío. Según GPTW, para colmar nuevas expectativas hay que centrarse en el clima laboral.
M. ZUBILLAGA

Promoción conjunta para Texaco
Ducsa firmó un acuerdo con Autolider para recomendar la utilización de la reconocida marca de lubricantes
Ducsa, importador y distribuidor oficial de Lubricantes Texaco para Uruguay, firmó un acuerdo con Autolider, con el objetivo de trabajar en conjunto para promover su uso en los vehículos de las marcas que Autolider importa y representa en Uruguay. Es así que los automóviles, utilitarios, camiones y ómnibus Mercedes Benz, los camiones Freightliner y automóviles Alfa Romeo, así como las motos Aprilia y Guzzi tendrán como recomendación el uso de los lubricantes Texaco. “Éste es uno de los más importantes acuerdos de marcas que Lubricantes Texaco realiza desde que Ducsa se hizo cargo de la importación y distribución de esta importante marca de lubricantes, hace 18 meses atrás, y se realiza con la marca líder del mercado en automóviles de alta gama y en vehículos de servicio pesado”, comentó la distribuidora a través de un comunicado de prensa. Ducsa fue creada en 2001, con el fin de agregar valor a la gestión de ANCAP, a través de la distribución de combustibles y lubricantes. En 2005 comenzó con la distribución de supergas en todo el país. En 2007, adquirió Chevron Uruguay y su red de concesionarios, asumiendo el rol de importador y distribuidor oficial de lubricantes Texaco.

ás allá de todas las estrategias de diferenciación que una empresa pueda implementar para generar un buen resultado del negocio, según una encuesta de Edelman Trust Barometer de este año, los consumidores prefieren realizar sus compras en las empresas que les gene-

M

ELDATO
El 93% de los consumidores piensa que una empresa es de fiar según como trate a sus empleados, según un relevamiento de Edelman Trust Barometer

Un ambiente de creatividad, esfuerzo y cooperación es una manera de integrar a los empleados
EXPERTOS. Omar Gennari de GPTW Uruguay y Alvaro Cristiani de la UM.

ran confianza, que se comunican con honestidad sobre el estado de la compañía, y que, principalmente, tratan bien a sus empleados. En esta línea, el gerente general de Great Place to Work Uruguay, Omar Gennari, señaló que ahora las compañías deben enfrentarse a nuevos desafíos hacia afuera, durante una conferencia realizada recientemente en el Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo (IEEM) de la Universidad de Montevideo (UM). El consumidor, la opinión pública, el entorno social, la Responsabilidad Social Empresaria, el medio ambiente y la energía, son

nuevos retos que se suman a los eternos problemas diarios de la competencia, la tecnología, las marcas y la economía. Para colmar las expectativas de estos nuevos elementos sobre los que las compañías deben enfocarse, existe un paso previo, según Gennari, generar un buen ambiente laboral que se refleje hacia afuera.
CONTRATO PSICOLÓGICO

La idea es entonces generar confianza, y como consecuencia compromiso y orgullo por parte de los empleados de la empresa.

Un ambiente de creatividad, esfuerzo y de cultura de cooperación es una manera de integrar a los empleados, que funcionan a su vez como una especie de vidrieras de la empresa hacia el exterior. Según el profesor de comportamiento Humano de la Universidad de Montevideo, Alvaro Cristiani, cada empleado establece un contrato psicológico que abarca las creencias individuales que tiene acerca de sus obligaciones con el empleo. Es decir, lo que le debe a la organización, y lo que la organización le debe a cambio. Este contrato, explicó Cristiani

durante la conferencia, suele diferir con las preferencias personales de las personas. “Por esta razón el vínculo de confianza se transforma en un sentimiento básico que reafirma la actitud positiva y el buen clima de trabajo”, comentó el docente. Este vínculo de confianza con los empleados se genera a través de los líderes, y permite que cada empleado sienta que desde su función crea diferencia y “transmita el sentimiento de orgullo al consumidor, que toma confianza con una marca a partir de la actitud de quienes la representan, sus empleados”.

CC:
CON EL OBSERVADOR COMFORT NOVEDAD

LA SEMANA SEGÚN THE NEW YORK TIMES
A partir del próximo sábado sale gratis con El Observador The New York Times International Weekly. Se trata de un suplemento de ocho páginas en español, que será publicado semanalmente.Hoy esta publicación circula en 26 países,llegando a más de un millón y medio de lectores en su versión en español. Ofrece una selección de las historias más destacadas de uno de los diarios más importantes del mundode, sobre temas de actualidad en todas las áreas.

SUAVIDAD EN TRES DIMENSIONES
El suavizante para ropa Comfort presentó su nuevo Concentrado 3D, que actúa en tres dimensiones:la que se ve,la que toca la piel y el perfume que se siente. El lanzamiento del nuevo producto tuvo lugar en el restaurante Rara Avis, en el Teatro Solís. El talento de la bailarina uruguaya María Riccetto coronó la noche. Riccetto, que triunfa en el American Ballet Theatre, expresó a través de su danza la idea de suavidad y tridimensionalidad del nuevo Comfort concentrado 3D.

EL TÉ DILMAH DESEMBARCA CON SU CALIDAD PREMIUM
Dilmah, una de las marcas de té más reconocidas, desembarcó en Uruguay. Para posicionarse rápidamente está llevando adelante degustaciones que alcanzarán a más de 10 mil personas. Es el décimo productor mundial y la tercera marca premium, y es producido hace 20 años por la familia Fernando, quien introdujo el concepto de “Té Directo de Origen”. Dilmah es traídao a Uruguay por Lucas Calcraft,importadora con más de 130 años de trayectoria.

ORIGEN. Cosechado en Sri Lanka

La UM campeón de la Copa Universia 2009 - UNIVERSIA-URUGUA...

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Lunes :: 31 / 08 / 2009 SERVICIOS ::

La UM campeón de la Copa Universia 2009
UM 4- UDELAR (MVDEO)

BUSCADOR DE NOTICIAS

31/08/2009 La Universidad de Montevideo se impuso 4 a 0 frente a la Universidad de la República (selección Montevideo). El título le otorgó a la UM el bicampeonato del torneo y será la selección que representará a Uruguay en la competencia internacional que se disputará en España a comienzos del 2010. Ingresá al sitio oficial para conocer los detalles del campeonato, goleador, arco menos vencido, y las imágenes de la Copa. Terminó la segunda edición de la Copa Universia. En el campeonato participaron más de 100 universitarios de las selecciones de la Universidad de la República (Montevideo y Regional Norte), Universidad Católica, Universidad ORT, Universidad de Montevideo y la Universidad de la Empresa. Por segunda vez consecutiva, la Universidad de Montevideo (UM) se quedó con el torneo al ganarle a la selección de la Universidad de la República (selección Montevideo). Luego de un primer tiempo en el que no se convirtieron goles, la UM terminó concretando los 4 que le dieron la victoria en los restantes 45 minutos del partido. La selección de Montevideo de la Universidad de la República hizo un buen partido, en el que destacó su férrea defensa, y el buen papel que cumplió el golero, quien atajó un penal. Desempeño que sin embargo no le alcanzó para derrotar a la escuadra de la UM, quien logró una buena diferencia, que le resultó imposible de alcanzar. El goleador del campeonato fue Alfonso Vidal, quien convirtió 6 goles, y el arco menos vencido fue para Mauro Reymundo, quien mantuvo su valla invicta. Ambos jugadores pertenecen a la escuadra de la UM. A pesar del calor de la mañana salteña, los equipos finalistas brindaron un buen espectáculo para los espectadores que se acercaron al Vispo Mari para la ver la final de la Copa Universia. Felicitaciones para los campeones!!
NOTICIAS DE ACTUALIDAD

Inicio de cursos: Actualización en Impuestos 2009 – IRPF-IRNR Taller: Generación de Ideas Curso Tierra, Desarrollo Rural y Agricultura Familiar.

NOTICIAS M ÁS LEÍDAS

Especial de becas Buscás una beca pero navegás por cuarenta páginas sin dar exactamente con lo que necesitás. Querés ir a un país específico y tenés que ir de fundación en fundación para encontrar lo opción que diga: lugar de disfute:… Si lo que esperás en los puntos suspensivos es que aparezca Estados Unidos o algún país de Europa, Asia, América Latina, África, esta selección de becas es para vos. Especial de idiomas Si la última vez que leíste en inglés fue en el liceo o si te llaman la atención los idiomas poco tradicionales, este espacio te puede interesar. Universia recorrió universidades e institutos para brindarte información sobre los principales cursos de idiomas del país. Inglés, francés, portugués, italiano, japonés y lengua de señas forman parte de la nómina. La oferta es amplia. Vos elegís... El concepto de capital psicológico se abre paso en las empresas A la hora de plantear políticas de recursos humanos en una compañía, se tiende a pensar en el número de empleados y en su capacitación, pero sólo desde un punto de vista cuantitativo. ¿Cuántas personas trabajan en la compañía? ¿Cuántos son titulados superiores? Sin embargo, Cristina Simón, decana de Psicología de IE University, reflexiona sobre la importancia del capital psicológico en las compañías, de la necesidad de tener en cuenta y valorar la personalidad de los trabajadores como un activo más de la empresa.

Ingresá al sitio de la COPA UNIVERSIA 2009 para concer todos los detalles

Por comentarios o preguntas sobre este artículo escribir a: prensa_uy@universia.net señalando en el asunto del mail el título de la nota.

Con el mecenazgo de

Carlos Berg 2597 | CP. 11300 Tel (+598 2) 7102496 Montevideo, Uruguay

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31/08/2009 15:03

EL OBSERVADOR 4 | O2 | SÁBADO 12 DE SETIEMBRE DE 2009

sociedad
educación
Docentes y alumnos modelan una nueva visión del conocimiento y suman aliados –o enemigos– como blogs, Google o Wikipedia
POR GERARDO MINUTTI

Aulas cruzadas entre Salvat y Wikipedia
M. CERCHIARI

l potencial educativo de la tecnología viene avanzando a pasos agigantados. En esos pasos mucho tienen que ver nombres como Wikipedia, Google o Facebook, herramientas que comienzan a colarse en aulas de primaria, secundaria y universidades de todo el mundo. Uruguay no es ajeno a la tendencia, sin embargo, el mayor obstáculo parece ser el choque generacional entre profesores y estudiantes, entre dos formas de acercase al conocimiento. Wikipedia, la enciclopedia colaborativa y abierta, donde todos aportan y editan los contenidos, se convirtió en una de las principales fuentes de referencia para estudiantes de todo el mundo. Su gran potencial también fue su sombra negra: ¿qué fidelidad tiene la información que publica una fuente X? La respuesta la tuvo en 2006 la revista Nature que escribió una comparativa entre Wikipedia y la Enciclopedia Británica, considerada una de las fuentes de información más puras del planeta, concluyendo que ambas son igual de fidedignas. “Antes había un estereotipo formado donde parecía que Wikipedia era un resumidero de cualquier locura. Eso fue cambiando por la propia lógica de pesos y contrapesos de la enciclopedia, donde todos publican, pero todos corrigen cada vez más rápido”, señaló Carina Novarese, docente de Narrativa Digital en la Universidad de Montevideo. De todas formas, Wikipedia parece que quiere seguir purificando su sistema. Recientemente se dio a conocer la introducción de WikiTrust, una nueva aplicación en todo el sistema que permitirá identificar con colores los textos poco fiables, pero además hará una edición

E

previa de las biografías. La enciclopedia mundial está lejos igual de generar una aprobación unánime. “El contenido de Internet no me provoca confianza académica, he encontrado muchas barbaridades y no lo recomiendo a los alumnos. Sobre Wikipedia digo radicalmente ‘no’, y lo he podido comprobar encontrando muchos errores”, aseguró Diego Sanguinetti, docente de latín y dramática en la Scuola Italiana y el Instituto de Profesores Artigas.
ENFRENTADOS EN EL AULA. Lo cierto es que el caudal de información y el acceso a ella ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, lo que implica nuevas formas de acercarse al conocimiento. A tal punto se da esta tendencia que el sociólogo español Manuel Castells, autor de la trilogía La era de la información: econo-

en el aula virtual
Google Docs es un programa gratuito basado en la web para crear documentos en línea con la posibilidad de colaborar en grupo. Cada vez se utiliza más en universidades y sustituye al viejo repartido de fotocopias. Un wiki, o una wiki, es un sitio web cuyas páginas web pueden ser editadas por múltiples voluntarios. Los usuarios pueden crear, modificar o borrar un mismo texto que comparten. Algo así como una Wikipedia cerrada. Los blogs en algunos casos se han transformado en la nueva cuadernola. Cada vez más profesores publican sus materiales allí, e incluso hay casos donde los cursos exigen que cada alumno tenga uno.

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mía, sociedad y cultura, sostiene que los nuevos universitarios cuando llegan a la mitad de la carrera encuentran que el conocimiento adquirido ya comienza a modificarse. “Para los jóvenes de ahora lo importante no es saber, sino tener el mail o el celular del que sabe”, destacó con humor el psicólogo educacional e investigador, Roberto Balaguer. El especialista sostuvo que uno de los principales problemas en la incorporación de tecnología en la educación pasa por un fuerte choque generacional. Por un lado, están los docentes educados y formados en años en los que el acceso a la información era algo muy valioso y escaso, y por otro, los estudiantes que saben que la información de hoy es completamente cambiante y consideran que no vale la pena aprender todo. “Antes el privilegio del conoci-

miento pasaba por lo escrito, por el libro, hoy el conocimiento es multimedia y está validado en múltiples formas. Los más grandes empiezan a entender el mundo multimedia, pero aún se está lejos”, explicó Balaguer.
CLASES 2009. Las aulas de hoy cambiaron drásticamente, así como el espacio de estudio que las rodea. El viejo y querido repartido de fotocopias va perdiendo vigencia y es sustituido por un documento en Google Docs, un blog o una Wiki. En la Universidad de Montevideo, Novarese dicta su clase directamente en conjunto con los blogs que tiene cada estudiante, donde se publican los trabajos, artículos de interés, fotos o videos. También en la educación pú-

EL OBSERVADOR SÁBADO 12 DE SETIEMBRE DE 2009

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JIMMY WALES, UNO DE LOS FUNDADORES DE WIKIPEDIA
“Ya hoy, de una manera informal, Wikipedia participa intensamente de la vida universitaria. Todos los estudiantes universitarios usan Wikipedia constantemente, así que la pregunta que nos hacemos es cómo podemos hacer para incrementar la eficacia de ese uso, qué deberían explicar los profesores sobre la forma correcta de usar Wikipedia y qué cambios tiene que hacer Wikipedia para convertirse en una herramienta lo más útil posible”.

BLOOMBERG

copiar y pegar
Diferentes especialistas en el mundo han sellado el concepto de generación copy-paste, para definir a los nuevos estudiantes que copian contenidos de la web y los incorporan en sus trabajos. Para el psicólogo educacional Roberto Balaguer esta tendencia es algo que simplemente renueva viejas practicas: “Copiar y pegar existió siempre, solo que antes era con cartulina y ahora lo hacen con Wikipedia”. Para Carina Novarese, de la UM, el copiar y pegar es fácil de reconocer por señales como un lenguaje demasiado avanzado, análisis que no corresponden al grado de conocimiento del estudiante o la construcción de determinadas párrafos que muchas veces quedan extraños en el texto. En Uruguay, varias instituciones privadas y públicas aplican sanciones al detectar esta práctica.

Jimmy Wales, creador de Wikipedia, la enciclopedia que hacen todos

blica comienzan a darse ejemplos de buenas prácticas tecnológicas, muchas de ellas ligadas al alcance del Plan Ceibal. Andrés Rodríguez es maestro de sexto año en la escuela 145 de Paso Carrasco y todos sus alumnos cuentan con una computadora XO, algo que él aprovechó 100% para crear con ellos un aula virtual. “Más que enseñarles un programa que viene instalado en la XO, que en definitiva es una herramienta más, quiero enseñarles a manejar Internet como una herramienta universal y fundamental que ellos van a aplicar toda su vida”, manifestó. El docente explicó que todas las lecciones y trabajos están subidos a una página web especialmente creada para la clase, pero además utiliza Google Docs y otras funciones para familiarizar a los alumnos con el uso de la computadora. En el aula virtual, creada a través de un software libre, hay por ejemplo una librería de enlaces, una herramienta de creación de tests que sirve para crear pruebas de evaluación, una agenda, una sección de anuncios, un buzón de tareas y foros donde se generan discusiones enriquecedoras. Rodríguez también destacó que en forma permanente trata de acercar a los niños a instrumentos como el MSN, Facebook, chats o foros como formas nuevas de facilitar conocimiento. La contraparte del potencial que tiene el Plan Ceibal sigue siendo los otros ámbitos públicos de educación, donde el acceso a las herramientas tecnológicas aún no llega al 100% de los estu-

diantes. Sanguinetti y otros docentes reconocieron que es difícil tratar de instalar nuevas herramientas sabiendo que hay alumnos que pueden quedar por fuera de esa realidad. En países como Estados Unidos o España, a nivel de secundaria, hay experiencias de clases que incorporan plenamente lecciones a través de YouTube, blogs o Facebook. Consultado sobre cómo se imaginaba un aula dentro de 20 años, el psicólogo educacional Balaguer se animó a pensar opciones: “La tendencia se va a dirigir a alternar lo presencial y lo virtual, porque básicamente muchas de las cosas que hacemos en presencia las podemos trasladar a un lugar virtual. Creo que el modelo se va a ir ajustando poco a poco, y los arquitectos de ese modelo siempre van ser profesores y alumnos”. En Japón, este año dio su primera clase escolar Saya, un robot que posee 18 motores escondidos en su cara de látex y dispuestos a mostrar una gama de emociones que van desde la aprobación al enfado; habla varias lenguas y es capaz de pasar lista y poner tareas. Demasiado, ¿no? Entre Saya y los Larousse que descansan en la biblioteca hay un universo que promete ser cada vez más protagonista en los contenidos educativos de ahora y el futuro.

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR SÁBADO 12 DE SETIEMBRE DE 2009

Cuidado con la seudoética
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

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na y otra vez desde todos los ámbitos de la vida en sociedad se aborda la cuestión del comportamiento ético. Sin embargo, pocas veces se lee o escucha acerca de qué es lo que se entiende por “comportamiento ético”, ¿es algo obvio para todos?, ¿todos hablamos de lo mismo? Quizás con la ética esté pasando algo similar a lo que ocurre con los valores. Desde que el pensamiento políticamente correcto impuso el término valores para sustituir el concepto algo incómodo de virtud, todos asumimos que cuando hablamos de valores hablamos de lo mismo. Así es común escuchar que los políticos hablan de “gobernar con valores”, todos los educadores dicen que su institución “forma en valores” y casi cualquier madre aceptaría afirmar que “educa a sus hijos en valores”. Es natural que sea así, es imposible comportarse en cualquier ámbito de la vida sin

priorizar algún valor. El problema es que hay valores muy diferentes. Como muestra vale la última campaña proselitista de un grupo político que repartió preservativos a mano abierta junto a un texto que ejemplifica con una claridad impecable los valores que promueven, ¿serán esos los mismos valores que mencionan el resto de los políticos, padres y educadores? Muy probablemente la respuesta sea que no lo son. Los valores que guían la acción de los individuos son la esencia de su comportamiento ético. No somos tanto lo que pensamos sino más bien lo que hacemos. Pues al hacer A, priorizamos eso sobre hacer B, lo que se traduce en que consideramos que A es un valor más preciado para nosotros que lo que es B, y así se va configurando nuestra escala de valores. Podríamos decir que somos lo que hacemos, sin embargo, en cierta medida, terminamos haciendo lo que pensamos. Por lo tanto, vale la pena comprender tres grandes tendencias

seudoéticas propias del mundo moderno (y posmoderno también) que explican lo que muchas personas perciben como un comportamiento éticamente bueno, y que naturalmente las lleva a actuar en consecuencia. En primer lugar, desde el mundo de la empresa, y con mucha fuerza desde que el concepto de responsabilidad social corporativa comenzó a pisar fuerte en las últimas dos décadas, estaría aquella frase inglesa “good ethics, good business”. Se trata de creer que tener un comportamiento ético correcto es buen negocio. Si bien esto es así para la sociedad toda, en gran parte explicado por la reducción de los costos transaccionales de los que habla Williamson, para la dimensión individual es bastante más dudosa su validez. Al menos en un plazo no suficientemente largo, no existe correlación positiva entre actuar “éticamente” y tener éxito comercial. Pero el punto débil de esta corriente no es tanto que la relación causal no

se da necesariamente, sino que si la razón de comportarse bien fuese porque es negocio, que conviene, sería extremadamente peligroso. Como bien explica Argandoña, “sería un error comportarse éticamente para ganar más. No porque sea malo ganar más, sino porque actuar de ese modo implica que el objetivo es el beneficio, no la conducta moral. Y si en algún momento futuro resulta más rentable comportarse de modo inmoral para ganar más, esta conducta –el oportunismo– acabaría imponiéndose”. En segundo lugar, desde el mundo de la cultura y afines proviene la idea de que lo que está bien no es algo vinculado a un principio objetivo sino que lo correcto es lo que se alinea con el comportamiento mayoritario y usual. Si algo está admitido socialmente, se debería considerar que ese algo es bueno desde el punto de vista ético. Pensemos en el fenómeno de la bebida en los jóvenes. Si bien se habla de que es algo malo, la mayor parte de los padres y las autoridades lo aceptan debido a que “hoy todos los chicos se emborrachan”. Es obvio que aunque el 100% de los ado-

lescentes llegase a pasar sus noches en coma etílico, sería un disparate aceptar tal aberración como un comportamiento ético deseable. Por último están aquellos que idolatran la norma escrita. El axioma es que si es legal es moral. Lo que lleva a un corolario quizás más peligroso aún, pues todo lo que no esté prohibido por norma alguna, sería válido desde un punto de vista moral. Gran parte de los fraudes en las empresas encuentran sus raíces en esta perspectiva, pues si el único parámetro de actuación es la regulación –los principios contables o cualquier otro cuerpo normativo– siempre se encontrará un atajo para hacer lo que se desea “cumpliendo con la formalidad”. El único plan ético para construir y mantener una sociedad sana pasa por aceptar que hay que comportarse bien debido a que así hay que hacerlo y no a que conviene hacerlo, que ese portarse bien no está definido por las costumbres mayoritariamente aceptadas sino por principios objetivos que hay que esforzarse por descubrir y, por último, que la búsqueda de tales bienes universales exigen una ardua lucha personal. ●

EL OBSERVADOR SÁBADO 12 DE SETIEMBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

Mi talento, ¿de verdad vale?
POR RAÚL LAGOMARSINO PROFESOR DEL IEEM

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s indudable que la valoración del talento es un tema de gran interés y actualidad, sobre el que mucho se ha debatido. Quisiera ahora comentar algunos de los elementos que determinan el precio del talento, es decir, el monto que una empresa está dispuesta a pagarle a un trabajador por poner al servicio de la organización ese talento que posee.

encontrar empresas donde valoren de verdad mi talento, o al menos de encontrar regiones donde mi talento esté mejor pagado. Por el contrario, si solo puedo conseguir trabajo entre las seis empresas de mi pueblo, las chances de conseguir un sitio donde mi talento tenga una alta valoración son sensiblemente menores. Cuarto elemento: el valor se define de forma subjetiva. Más allá de los elementos puramente económicos que expuse en los apartados anteriores, hay un enorme número de consideraciones que los directivos hacen al momento de valorar el talento de su gente. Por ejemplo, está el tema de los estilos. Hay directivos que prefieren trabajar con equipos con determinado tipo de habilidades y estilos, y pagarán más por esos y no por otros. También está la definición del rol de cada trabajador en el engranaje social de la organización. Más allá de la descripción fría del cargo, hay trabajadores que asumen roles críticos para el funcionamiento armónico de la organización, generando armonía, ayudando a sus colegas, sirviendo de canal eficaz de comunicación, etc. Si el directivo valora ese aporte, seguramente estará dispuesto a pagar más por él. Por último, aunque la lista podría continuar al infinito, el directivo puede querer rodearse de

determinadas personas, por la confianza que tiene en ellas, porque se siente cómodo con su forma de trabajar, o por el motivo que sea. Eso implica que haya ciertas personas que para ese directivo tienen más valor que otras y, por lo tanto, les pague más. ¿Cuándo no me pagarán por mi talento? Con lo anterior pretendía brindar algunas ideas básicas para orientarnos respecto a la valoración que pueda tener nuestro talento en una u otra situación. Es claro que la empresa no estará dispuesta a pagar por mi talento si: - Mi trabajo no aporta verdadero valor a la organización, o hay un gran número de personas capaces de hacer el trabajo que yo realizo. - Trabajo en un sector o en una región en la cual el nivel salarial para mi tipo de talento es bajo. - Mi estilo de trabajo no es el que la empresa prefiere, no juego un rol importante en el tejido de la organización o no me he ganado la confianza de los directivos de la misma. Espero que el análisis sirva también como guía para desarrollar nuestro talento, de forma tal que también logremos que nos paguen por él.

Primer elemento: el valor del talento va relacionado a su escasez. Este punto es bien simple. Cuanta menos gente pueda hacer el trabajo que yo realizo, mayor será el precio que la empresa esté dispuesta a pagarme por él. Evidentemente, esto va también ligado a la facilidad y velocidad con que dicho talento se puede desarrollar, de forma que cuanto más rápido y fácil se pueda desarrollar la habilidad que yo poseo, menor será su valor. Segundo elemento: el valor del talento va relacionado a la rentabilidad que le produce a la empresa. Por más que yo posea un talento único, si la empresa no puede (o no quiere) obtener rentabilidad con ese talento, no estará dispuesta a pagar más por él. Puede ser el ejemplo de un excelente cantante de

ópera que trabaja de administrativo en un banco. Su talento es sin duda único, pero el banco normalmente no le pagará más por él.

Tercer elemento: el valor del talento va relacionado al mercado de talento relevante. Cuanto más amplio sea mi mercado de talento relevante, mayores serán las posibilidades de

Capacidad de liderazgo
La capacidad de liderazgo de un directivo consiste en generar unidad en su organización, esto es, para Miguel Ángel Ariño, “que la gente se identifique con los objetivos de la empresa por motivación trascendente (los aprendizajes de las personas a las que afecta la decisión)”. Según este autor, en su libro Toma de decisiones y gobierno de organizaciones, el líder busca que las personas de su empresa se muevan por motivación trascendente y adopten como propios los objetivos de la empresa, ya que alcanzándolos se resuelven problemas de otras personas. Pero es difícil que el directivo siempre logre la unidad, en su lugar puede ayudar a alcanzarla. “En primer lugar un directivo ha de tener como objetivo prioritario en su empresa satisfacer una necesidad real”. Esto lo explica de la siguiente manera: el fin de la empresa debe ser resolver un problema de alguien y no solo una oportunidad de beneficiarse económicamente. Plantea que el directivo debe saber que los empleados pueden motivarse no solamente por un incentivo económico sino que pueden haber otras razones que los impulsen a actuar, como la capacitación profesional. “El directivo que piensa que lo único que mueve a las personas son los beneficios asociados, difícilmente generará unidad en su organización, pues no entra en su universo mental la posibilidad de que la gente se mueva por motivos trascendentes”. La mayor o menor unidad en la empresa estará señalada por las decisiones que tome el directivo. Si al tomar las decisiones tiene en cuenta el efecto que tendrán en las personas de la organización “facilitará que los subordinados al actuar no piensen exclusivamente en los beneficios asociados, sino que también estén abiertos a pensar en los objetivos de la empresa”. “Solo el directivo que tiene en cuanta los resultados trascendentes de sus decisiones puede generar unidad en la organiza-

GLOSARIO

e

••• TRANSACCIÓN 1) Un intercambio que involucra bienes, servicios o dinero. 2) La menor unidad de una actividad económica que no puede subdividirse para ser realizada por varias personas diferentes. ••• TRANSACCIÓN, COSTOS DE Costos de realización de una transacción o los costos de oportunidad incurridos cuando no se realiza una transacción que aumenta la eficiencia. ••• TRANSFERENCIA, PRECIOS DE Los precios usados para las transacciones entre departamentos o divisiones de una misma empresa.
Milgrom y Roberts, 1993.

ción”. Ariño explica que lo que determina la capacidad de liderazgo de un directivo es en definitiva cómo se valora a las personas dentro de la organización y si se las tiene en cuenta a la hora de tomar decisiones. Hay que considerar el hecho de que no todos los empleados harán suyos los objetivos de la empresa, a pesar de los esfuerzos de la dirección. Es importante para un directivo entonces “no solamente su capacidad de generar confianza en la organización, sino también que el proceso de selección de personal esté orientado a detectar personas con capacidad de identificarse con los objetivos”. (Toma de decisiones y gobierno de organizaciones . Miguel Ángel Ariño. Deusto. Barcelona, 2005. Págs. 147-149)
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SÁBADO 19 DE SETIEMBRE DE 2009 14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR

El problema de estimular la innovación
POR LEONARDO VEIGA PROFESOR DEL IEEM

R

econocer oportunidades es un tema relevante de la agenda de emprendedores y empresarios. Las oportunidades no son todas iguales, ni se detectan de igual forma, y estas diferencias también impactan en la forma de explotarlas. Distingamos a estos efectos las oportunidades de ejecución y las de concepción.
OPORTUNIDADES DE EJECUCIÓN

Las oportunidades de ejecución están referidas al acierto en las tareas de decisión e implementación, estando la clave aquí en el hacer. Hay dos grandes tipos de oportunidades de ejecución. Por un lado están aquellas que refieren al control de recursos escasos. En algunos casos los recursos son naturalmente escasos, y en otros son escasos por intervención del gobierno. Un ejemplo es la producción avícola nacional. Por un lado un lobby eficaz ha logrado que el gobierno cierre la importación proveniente de Brasil. Por otra parte las empresas acuerdan precios y cantidades, evitando entrar en competencia. Este tipo de oportunidades lamentablemente son muy frecuentes en el país, y generan multiplicidad de ejemplos que hacen que la población sienta que la prosperidad empresarial nada tiene que ver con la creación de riqueza. El amparo estatal no abarca todas las actividades –por ejemplo, casi nunca incluye al comercio– por lo que lo antes expuesto no implica que no haya

cepción de nuevas formas de creación de valor. Las oportunidades de concepción implican desafíos muy grandes. En primer lugar, refieren a conocimiento de punta, que no ha sido aún codificado, por lo cual no hay metodologías depuradas como sí existen para las cuestiones de gestión convencional en sectores maduros. En segundo lugar, es difícil la estimación del tamaño de los mercados potenciales que se generarán, por lo que hay poco estímulo para embarcarse en aventuras con riesgos poco controlables y retornos inciertos.
ESTÍMULOS Y COMODIDADES

empresarios a la intemperie. El problema es que los empresarios capaces suelen aplicar sus energías a las mejores oportunidades disponibles, sin importar si son el fruto artificial de una intervención estatal, con lo que desvían sus energías hacia sectores o modelos de negocios que no son las más valiosos desde el punto de vista social. El segundo subgrupo importante dentro de las oportunidades de ejecución refiere a sectores en donde las empresas establecidas carecen de un desempeño adecuado, con lo que dejan espacio para ingresar al sec-

tor sobre la base de hacer las cosas bien. Nuestra economía se caracteriza por un bajo nivel de competencia en una gran cantidad de actividades, por lo que hay allí también hay margen para oportunidades de este tipo.
OPORTUNIDADES DE CONCEPCIÓN

Por otra parte tenemos las oportunidades de concepción, que también se denominan innovaciones, esto es, la concepción de cambios en los productos, procesos, formas de organización o de comercialización que permiten la generación de un valor superior. Las innova-

ciones se han vuelto la vedette de las políticas públicas, particularmente en los países desarrollados. Esto no es casualidad, sino que obedece al agotamiento de las oportunidades de ejecución en esa zona. Un ambiente de gran competencia derivado de la creación de un mercado único, la aplicación eficaz de regímenes de defensa de la competencia y una limitación de la capacidad de los lobbies de incidir sobre los gobiernos nacionales ha llevado a una reducción drástica de las oportunidades de ejecución. La alternativa disponible pasa por la con-

En Uruguay se está procurando seguir los pasos de la Unión Europea, siendo el principal brazo ejecutor la ANII (Agencia Nacional de Investigación e Innovación). Este organismo ha generado una multiplicidad de líneas de apoyo que cubren buena parte del espectro de las actividades de innovación. El problema fundamental que enfrentará es que las oportunidades de concepción –la innovación– difícilmente atraerán a suficientes empresarios y emprendedores capaces, hasta que las oportunidades de ejecución pierdan su atractivo. Para lograr eso es necesario estimular la competencia y limitar las intervenciones públicas, lo que implica mensajes no gratos para empresarios y trabajadores, en tanto plantea un escenario en donde el Estado deja de ser la garantía de que, no importa qué tan grandes sean los desvíos, siempre habrá un final feliz. q

Desarrollo de nuevos productos
“El trabajo de planificación de producto es una parte preliminar esencial de un desarrollo de producto eficiente que debería ser considerado como una disciplina de igual importancia a las otras funciones implicadas”, dice David Allen en el libro Desarrollo con éxito de nuevos productos. Allen plantea que si el desarrollo del nuevo producto se realiza correctamente la empresa obtendrá importantes beneficios (que residen en el producto y en sus características): • Si un nuevo producto llama la atención del cliente será más fácil de vender y más rentable. • Los esfuerzos de investigación y desarrollo deben centrarse en los requisitos de productos futuros, y no solo en las nuevas tecnologías. • Se debe disponer de herramientas y técnicas necesarias para mejorar la ingeniería de procesos interna y externa en relación con el diseño, prueba y fabricación de nuevos productos. • Un producto fácil de fabricar también será fácil de servir a los clientes y facilitará la completa operativa de la fábrica, tanto a nivel técnico como desde el punto de vista personal. • El lanzamiento regular de productos destinados a colocar a una empresa en un lugar aventajado frente a sus competidores, en mercados internacionales, asegurará el éxito de dicha empresa. • Los componentes de un producto serán más baratos y asequibles si nos aseguramos unos proveedores de confianza y calidad. El producto y su planificación deben enfatizarse, aunque sea porque un proceso de desarrollo de producto eficiente no dará los resultados deseados si se aplica a un producto equivocado o mal posicionado. El producto creado debe satisfacer alguna necesidad explícita o latente de un número considerable de consumidores, y debe diferenciarse de los existentes en el mercado, de lo contrario los clientes permanecerán con productos similares. “La planificación es el punto de partida necesario para el desarrollo exitoso de cualquier nuevo producto”. Allen hace hincapié en que los productos deben ser pensados para satisfacer las

necesidades de diferentes tipos de clientes en distintos mercados. Es importante pensar el concepto global de producto, pero aún, plantea, es necesario satisfacer las necesidades y preferencias locales y la legislación de cada sector del mercado. Según el autor esto implica proliferación de productos más que estandarización o la creación de muchas opciones y variantes.

Desarrollo con éxito de nuevos productos, de David Allen. Ediciones Folio. Barcelona, 1994, páginas 22-23.

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EL OBSERVADOR SÁBADO 19 DE SETIEMBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

Lo peor de la crítica destructiva
POR JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

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asta un mínimo de agudeza para criticar. Porque todo lo que se hace se puede hacer mejor, no hay un límite óptimo. Aunque también hay que entender que hay muchos modos –escándalo para los “piñones fijos”– de hacer las cosas bien y no siempre uno es el mejor de todos. Porque depende qué se ha querido priorizar en la decisión. Pero esto no es fácil que se entienda, y mucho menos que lo entiendan los críticos “sabelotodos”; porque si

no hay una decisión óptima pierde mucha fuerza su crítica intransigente. Personalmente me llevó un tiempo entender, y tratar de vivir, que es más importante hacer que criticar (pienso que ese paso coincidió con la salida de la adolescencia). Lo que no deja de sorprenderme es que personas que por su edad biológica ya deberían estar promediando la madurez continúen con reacciones que son típicas de adolescentes. Y lo que me preocupa más todavía es comprobar que esa actitud, lamentablemente bastante

extendida en muchas personas, va adquiriendo el carácter de un rasgo cultural. Aunque tampoco hay que sorprenderse demasiado porque “no hay nada nuevo bajo el sol”: hace ya muchos años leí que la mitad de la humanidad se dedica a criticar lo que hace la otra mitad. Esto no implica, y no es mi intención, que deba suprimirse la crítica. Pero debería ser una crítica leal, hecha a la cara de quien hizo algo que puede ser mejorado, con ánimo de colaborar, de construir, de apoyar a aquellos que hacen cosas; que tienen, al menos, el mérito de haberlas hecho porque, aunque sea una verdad de Perogrullo, las cosas no se hacen solas. El problema es cuando todo se convierte en objeto de una crítica demoledora por parte de personas que parece que saben todo de todo, que tienen la capacidad de hacerse notar porque hablan más que el resto con un desenfado que atrae la atención –¿la curiosidad?– de muchos. Piqueteros de pasillos de oficinas, despechados porque parecería que nadie es capaz de valorar sus dotes sin iguales, cuya

principal fortaleza es una retórica que no admite demasiada confrontación con sus actuaciones concretas. Siempre buscándole la quinta pata al gato, reticentes ante cualquier entusiasmo por iniciativas que no sean suyas, porque consideran que son muy lúcidos. Y, se sabe, este mundo no da para entusiasmarse con nada, según ellos. Pero lo peor de esta actitud penosa no es tanto el mal ambiente laboral que son capaces de desencadenar, aunque sea lamentable ese daño que generan en las organizaciones. Lo peor es que, como cuatro ojos ven más que dos, la crítica es muy necesaria y con este modo de ejercerla la están deslegitimando. La crítica es muy importante para complementar lo actuado por otros, para mejorar las decisiones futuras, para aportar puntos de vistas que no siempre pueden tener en cuenta una persona o un grupo no demasiado grande. Para, en fin, impedir que se caiga en el pensamiento grupal, aquella actitud sarcásticamente definida por Janis como un proceso por el que gente inteligente, trabajando junta, puede ser

más estúpida que la suma de sus cerebros. Pero cuando la crítica se vuelve ácida, destructiva, amarga, desleal, visceral y poco razonable, el efecto más perverso es que quienes deberían estar atentos para escuchar las discrepancias acaban por amurallar sus oídos, eludir al energúmeno de turno y, en definitiva, prescindir de él. Perdiendo, seguramente, la oportunidad de rectificar algunas decisiones o, al menos, adquirir experiencia para las próximas que se vayan a tomar. Resumiendo: si quiere aportar algo, hable claro cuando tenga que discrepar, pero constructivamente, intentando ayudar. Y no se olvide que, como dice un amigo español, “no se puede ir a por todas”: algunas hay que dejarlas pasar, porque no todas las cosas tienen la misma importancia y, sobre todo, porque es preciso entender que a la hora de hacer algo “lo mejor es enemigo de lo bueno”, lema sumamente irritante para fundamentalistas incapaces de ceder en cuestiones intrascendentes para defender lo que de verdad importa. q

EL OBSERVADOR SÁBADO 26 DE SETIEMBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

¿Cómo se identifican oportunidades para innovar?
POR LEONARDO VEIGA PROFESOR DEL IEEM

L

a innovación es una dimensión de la actividad empresarial que ya hace décadas Peter Drucker identificó como una de las dos funciones esenciales de la empresa (conjuntamente con la comercialización), pero no es hasta hace relativamente poco tiempo que se ha tomado conciencia de su importancia. La reciente efervescencia con relación al tema está directamente vinculada a la globalización de la economía. En un mundo global la única constante es el cambio, y la innovación no es otra cosa que el cambio que genera valor. Hacer las cosas bien sigue siendo necesario, pero ya no es suficiente para competir. El innovar parte de la base de detectar los cambios que se producen en el entorno, interpretarlos y formular propuestas que generen valor que en parte sea apropiable por quien lo genera. ¿Hay innovaciones que no tengan como punto de partida esos cambios en el entorno? Rara vez. Es por eso que cuando el punto de partida de una innovación es la introspección de un supuesto genio creativo es muy razonable ser escéptico con relación a sus chances de éxito. Las oportunidades para innovar no son obvias. Cuando una oportunidad se vuelve obvia ya dejó de serlo o nunca lo fue. El innovar exige anticiparse a la competencia en la identificación de la

información que nos da pauta de que un cambio se ha producido. Casi siempre es información fragmentaria o confusa, que exige una adecuada interpretación. Es por esta razón que quienes innovan dentro de un sector al que pertenecen tienen más oportunidades de éxito. Los seres humanos analizamos nuestro entorno y construimos modelos mentales que representan cómo es y cómo funciona. La diferencia entre el innovador y

quien no lo es, está en que el primero mantiene una sensibilidad extrema a todo dato de la realidad que cuestione la representatividad de ese modelo. A partir de las pautas antes expuestas la identificación de oportunidades para innovar parte de identificar información –que normalmente pasaría desapercibida– que nos permita detectar que se han producido cambios en la realidad, de la cual no se ha tomado conciencia entre los agentes relevantes.

Veamos un ejemplo. Nicolás Vega tenía un próspero negocio de venta de artículos electrónicos en San José. Cuando ese mercado le quedó chico decidió instalar un local en Montevideo. Las ventas no aumentaron como él esperaba. Cuando analizó la situación descubrió que había un conjunto de supuestos de los que partía que eran incorrectos. Si bien los artículos en venta podían ser de precio elevado, los consumidores no tenían tiempo para averiguar los precios de diversas ofertas existentes en el mercado. Por otra parte, los clientes querían tener la seguridad de la existencia de un respaldo de los artículos que adquirían, razón por la cual competidores como Tienda Inglesa y Carlos Gutiérrez tenían una ventaja difícil de compensar. ¿Qué era incorrecto en los modelos mentales de Vega al momento de instalarse? Si bien los productos electrónicos siguen teniendo un precio considerable, este ya no es tan elevado como para justificar grandes inversiones de tiempo en la búsqueda del mejor precio. La experiencia ha indicado asimismo a los consumidores que pequeñas diferencias de precios no justifican el riesgo de no contar con la garantía de una empresa que contemple los legítimos reclamos eventuales de los clientes. Frente a este análisis la solución pasó por ofrecer sus productos por Internet, de forma de permitir el fácil acceso al consumidor,

sin necesidad de traslados. Evaluó la posibilidad de realizar su propio sitio web, pero esta opción planteaba dos problemas. En primer lugar, exigiría una fuerte campaña de publicidad para lograr captar la atención de los consumidores. En segundo lugar, no resolvía el problema de la necesidad de garantía de respaldo que estos exigen. Finalmente, decidió montar su empresa dentro de MercadoLibre, donde ofrece sus productos como el vendedor Sociedad Anónima. ¿Cuáles son las ventajas de esta opción? Por un lado se aprovecha un tráfico preexistente en esta plataforma de comercio electrónico. En segundo lugar, al ser un canal que es independiente y bajo el cual no tiene control, las referencias de los miles de clientes que han hecho transacciones con la empresa brindan información confiable a potenciales nuevos compradores respecto del respaldo y seriedad de la firma. Cualquier consumidor que ingresa a la página de resumen de la empresa en MercadoLibre al día de hoy (9 de setiembre de 2009) se encontrará que en los últimos seis meses la empresa vendió 16.659 artículos, habiendo recibido por los mismos 11.880 calificaciones positivas, 515 neutras y 2 negativas. Hoy día es el mayor vendedor de ese sitio por su facturación, habiendo llegado a ventas de U$S 200.000 por mes, y solo el 30% de sus ventas se concretan en su local de venta al público. Como podemos ver en este caso, la innovación tiene bases sólidas cuando se basa en un conocimiento profundo del sector, un análisis riguroso de los cambios que se han producido en el entorno relevante y sus implicaciones, así como la formulación de propuestas consistentes con los cambios que las sustentan. ●

Algunos problemas de la publicidad
“La cafetería de barrio que anuncia a su entrada ‘comida exquisita’ tiene un problema de credibilidad”. Eso dicen Al Ries, uno de los especialistas de marketing más conocido del mundo, y Laura Ries, su hija. En su libro La caída de la publicidad y el auge de las RRPP plantean que las exageraciones en las afirmaciones y la cantidad excesiva de anuncios son dos elementos que han influido en la disminución de la efectividad de la publicidad. Pero plantean que el problema más importante es la credibilidad. Exponen que los mensajes publicitarios son percibidos como “unilaterales, parciales, interesados y orientados a las empresas” en lugar de a los consumidores. Y que la mayoría de la gente no cree lo que dicen los anuncios y que, por eso, la mayoría no lee los anuncios ni le presta mucha atención a los de la radio y televisión. Plantean un problema aun peor: algunos mensajes publicitarios comunican lo contrario de lo que los anunciantes pretendían. Esto hace que en muchas ocasiones la publicidad más que ayudar dañe a la marca/anunciante. “Supongamos que una empresa comercializadora de mariscos sacara un anuncio que dijera: ‘Las pruebas demuestran que consumir Súper Marisco es totalmente seguro’. ¿Qué pensaría el lector? ‘La gente se debe haber intoxicado comiendo Súper Marisco; si no, no sacarían un anuncio como ése’”. Pero no se puede huir de la publicidad. Los mensajes publicitarios nos bombardean en todas partes: en los videos de los aviones, en los supermercados, en los ascensores, en los baños, en las playas… Los anunciantes tienen importante visibilidad en los programas de televisión. “Los desayunos familiares de algunas telenovelas están tan plagados de envases de leche, jugos, galletas y cereales que apenas se ve a los actores”. Los autores se preguntan por qué hay tantos anunciantes en busca de medios de comunicación alternativos, y se responden: “El hecho es que la publicidad tradicional no está funcionando muy bien, si no, no veríamos publicidad en globos, playas, baños o libros”. Plantean que no basta con tener un producto/servicio mejor, ni con ofrecer mejores precios. Lo que se necesita es crear una marca mejor. La caída de la publicidad y el auge de las RRPP. Al Ries y Laura Ries. Empresa Activa. Barcelona, 2003. Págs. 97-109
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Attendance quadruples for Buenos Aires moot
Published 29 September 2009 A team from Montevideo University in Uruguay has won the second edition of a Spanishlanguage international arbitration moot at Buenos Aires University – a competition which saw four times as many teams participating as last year. The moot, which took place from 24 to 27 September, is jointly organised by the University of Buenos Aires Law School and the Law Faculty of University del Rosario in Bogotá. Twenty-four student teams took part from universities in Latin America - including Ecuador, Panama and Paraguay. Last year there were just six. The team from Montevideo was named "best university" in the oral rounds, with the Pontifical Catholic University of Peru coming second. The results were announced on Monday. Ignacio Zapiola of Hughes Hubbard & Reed LLP in Paris, Katherine González Arrocha of the ICC, based in Panama, and Dechert LLP's Eduardo Silva Romero sat on the panel for the final yesterday. Cristián Conejero Roos of Pérez Alati, Grondona, Benites, Arntsen & Martínez de Hoz (h)'s José Martínez de Hoz and João Bosco Lee of Castro & Lee Sociedade de Advogados in Brazil were on standby to replace them if any of the teams objected to an arbitrator because of their nationality. The winning team received a free one-year membership of the Kluwer database for their university. Other prizes went to Ana Florencia Adelardi Miranda from Buenos Aires University, who came first in the best speaker category; the Peruvian University of Applied Sciences, which took first place in best written memorial; and the National University of Rosario in Argentina for best respondent’s memorial. Next year the Colombian co-organiser, the University del Rosario, will host the moot for the first time. KK

Newsletter n° 6, October 2009

INTERNATIONAL ARBITRATION Stay of Enforcement Lifted in Sempra Case
Christer Söderlund, David AO Edward QC and Andreas Jacovides, the three members of the Annulment Committee in the Sempra case, issued a decision in August lifting the stay on enforcement of the award they had ordered in early 2008. The award, unfavorable to Argentina, was issued in late 2007. Argentina then moved to annul the award, at which time the Committee ordered a stay of enforcement. Earlier this year the Committee ordered the continuation of such stay of enforcement requiring Argentina to place US$75 million in an escrow account. The Committee considered that Argentina’s position regarding the interpretation of Articles 53 and 54 of the ICSID Convention was incorrect, and that a “comfort letter” was an insufficient pledge to guarantee payment in case the annulment was rejected (for a detailed analysis of this decision see “New Developments in Enforcement of Awards” at PAGBAM’s Arbitration Newsletter Nº 4). Argentina subsequently failed to comply with the escrow deposit due on July 3, 2009. After a series of exchanges and a final opportunity given to Argentina to communicate any new developments that went unanswered, the Tribunal finally lifted the stay of enforcement. The Committee disregarded Argentina’s argument in relation to the cost of placing funds into escrow, as they were not valid considerations when deciding to continue or to terminate the stay. It also noted that it had received “no indication that Argentina’s position on Articles 53 and 54 of the convention ha[d] changed, or that it [would] comply with its obligations […]”. The company has begun attachment efforts in France and Spain.

Siemens Withdraws ICSID Claim Against Argentina
In the midst of the accusations of corruption that surround the contracts procured in Argentina that gave rise to an ICSID claim, the German company Siemens decided to waive its rights in relation to the 2007 favorable award against Argentina. Siemens filed an ICSID claim against Argentina in 2002, after the termination of the US$2 billion contract signed several years before to develop national identity cards. In 2007, an ICSID Tribunal ruled against Argentina, ordering the payment of US$218 million in damages and to return a US$20 million bond; it also ordered Argentina to assume liability for a US$44 million claim Siemens was facing from a subcontractor. In July 2008, a former Siemens employee admitted paying bribes to secure the Argentine contract. Similar allegations were made regarding Siemens’ operations in other countries, and in December 2008 US$800

million were paid as a settlement with the US Department of Justice and Securities and Exchange Commission, in relation to similar payouts to authorities in Munich. Argentina moved to dismiss the ICSID award rendered against it, arguing that the Argentina-Germany BIT does not protect investments procured through corruption. This criterion has been held by an ICSID panel chaired by Gilbert Guillaume in the case World Duty Free v Kenya, which ruled that claims based on contracts acquired by corruption should not be upheld.

Siemens recently announced its decision to lay down its US$218 million ICSID award against Argentina. Company executives stated that the decision was independent of the continuing investigation of the bribery claims by the Argentine federal courts. Each side waived its right to pursue further legal actions arising out of the earlier contract dispute, and each side agreed to bear its own legal costs and fees of the long-running ICSID case.

Annulment Committee in Azurix v. Argentina Rejects Annulment Application
An ICSID Committee composed of Gavan Griffith QC, Judge Bola Ajibola and Michael Hwang QC, rejected Argentina’s annulment application against the award rendered in the Azurix v. Argentina case. The award was issued in 2006 against Argentina for the violation of the US-Argentina BIT in relation to the unlawful termination of a water and sewage concession in the Province of Buenos Aires. Argentina filed for the annulment of such award, alleging four of the five grounds available under Article 52(1) of the ICSID Convention: (i) improper constitution of the tribunal, (ii) manifest excess of powers, (iii) serious departure from a fundamental rule of procedure, and (iv) failure to state reasons on which the award is based. The Committee rejected all four of them. Regarding the first ground, Argentina claimed the Tribunal had not been properly constituted since the President of the Tribunal, Dr. Andrés Rigo Sureda “was immersed in various conflicts of interests”. During the proceedings, Argentina had challenged Dr. Rigo Sureda because of his relationship with Fulbright & Jaworksi, a law firm which had previously represented Enron, Azurix’s parent company. The request to disqualify Dr. Rigo Sureda was rejected by the other two members of the Tribunal. The Committee held that Article 52(1)(a) of the Convention “cannot be interpreted as providing the parties with a de novo opportunity to challenge members of the tribunal after the tribunal had already given its award”, or it would tantamount to an appeal. It also ruled that the Tribunal’s assessment of the petition to disqualify had applied the proper law and was a reasonable interpretation of it. Regarding the second ground, Argentina argued that the Tribunal manifestly exceeded its powers by exercising jurisdiction when none existed. Notably, it argued that Azurix, as shareholder of the Azurix Buenos Aires, had no right to bring “indirect” or “derivative” claims relating to the local company’s contractual rights. The Committee rejected this argument, stressing that Azurix did not bring a contractual claim on behalf of its subsidiary. Rather, Azurix claimed the violation of BIT rights in respect to its investment, the local subsidiary. The Committee found that the Tribunal’s reasoning in the award was not inconsistent with the interpretation of the BIT and the ICSID Convention.

Also framed as a manifest excess of power allegation, Argentina argued that the Tribunal had failed to apply the law of Argentina to the dispute, as mandated by Article 42(1) of the ICSID Convention, and that instead, it determined the disputed issues according to the Concession Contract. The Committee concluded that the Tribunal had correctly identified the applicable law, which it deemed to be international rather than municipal law. It nonetheless stressed that had the Tribunal erred in the application of the law, such a fault would not allow the annulment of the award, as other annulment committees have ascertained before (e.g., CMS v. Argentina Annulment Decision).

The same answer was provided by the Committee to Argentina’s argument that the Tribunal should not have awarded damages at the full market value of the investment after having ruled that the investment was not totally expropriated. Since the correct applicable law was applied by the Tribunal, the Committee did not comment on whether the tribunal was right to apply the standard of the compensation that it used. Pending the annulment application, the Committee had stayed the enforcement of the award. Azurix is now free to seek its enforcement.

II International Moot Court and Arbitration Conference held at the University of Buenos Aires
The University of Buenos Aires and the Universidad del Rosario of Colombia, co-organized a Commercial Arbitration Moot Court and an International Conference on Arbitration in Buenos Aires between September 24 and 28. This is the second time this event is held in Buenos Aires, and will be held in Bogotá next year. The Commercial Arbitration Moot Court gathered students from 24 different universities of Latin America and arbitrators from all over the world. Panelists for the conference included academics and practitioners of international reputation, such as Cristián Conejero Roos, who disserted on the role of counsel and arbitrators in appointing a panel, and Eduardo Silva Romero, who spoke about international arbitration and good faith. Roque Caivano, president of the moot court and conference Organizing Committee, made the closing remarks. Both events were sponsored by PAGBAM, among other law firms and institutions. The University of Montevideo, from Uruguay, was the winner of the competition. PAGBAM attorney Gustavo Topalian won the prize for best paper for the second consecutive year in the category of young practitioners, writing on the controversial topic of provisional measures in arbitration. This conference shows the efforts made by the Argentine community of arbitration practitioners to turn Argentina into an “arbitration-friendly” forum.

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 3 DE OCTUBRE

El fracaso de los nuevos productos
POR CARLOS FOLLE Y LEONARDO VEIGA PROFESORES DEL IEEM

E

n Estados Unidos, todos los años se lanzan unos 30.000 nuevos productos de consumo masivo, de los cuales entre el 70% y el 90% no permanecen en el mercado más de 12 meses. El 47% de las innovaciones que resultan en productos realmente nuevos en el mercado fracasan. Por otra parte, los mercados actuales son híper-competitivos, con lo que las ventajas competitivas duran poco. Es decir que el lanzamiento de nuevos productos, que son inicialmente aceptados por el consumidor, ofrece oportunidades limitadas durante las cuales se pueden obtener beneficios. Por último, cada día es más difícil crear una imagen de marca en la mente del consumidor debido a que cada vez este se encuentra expuesto a más marcas y a una mayor cantidad de mensajes publicitarios, y las marcas líderes en cada categoría tienden a ser percibidas como más similares. En este contexto, el desarrollo de nuevos productos está sometido a exigencias muy fuertes. Es necesario hacerlo bien, y de primera. Muchos productos innovadores que se introducen en el mercado, que presentan ventajas evidentes frente a los productos preexistentes, fracasan en lograr la aceptación de los consumidores. Para complicar las cosas más aún, nos encontramos con empresas que depositan más fe en el éxito de sus nuevos productos de la que deberían. Analizaremos a conti-

• Costos de obsolescencia. Cuando los consumidores pasan de un reproductor de VCR a otro de DVD, todas las cintas que han grabado pasan a ser obsoletas. • Costo de aprendizaje. Cuando aparece un producto radicalmente nuevo es necesario todo un proceso de aprendizaje para usarlo. • Costos psicológicos. Son los más subestimados por las empresas al momento de introducir nuevos productos. Estos costos psicológicos están asociados a la forma en que los consumidores valoran los productos. En ellos concentraremos nuestra atención. ¿Cómo valoran los individuos las opciones que se encuentran disponibles en el mercado? En primer lugar, los consumidores evalúan el atractivo de un producto en función del valor percibido, y esto es un proceso subjetivo. En segundo lugar, los consumidores siempre evalúan las alternativas con relación a un punto de referencia, el cual usualmente está constituido por aquellos productos que el consumidor posee o consume en el presente. Todas las mejoras con relación a ese punto de referencia serán visualizadas como una ganancia, y las deficiencias como pérdidas. Por último, las pérdidas tienen un impacto mucho mayor que las ganancias de igual magnitud. Esta sobrevaloración de las pérdidas con relación a las ganancias obedece a que el consumidor valora positivamente el status quo y

nuación las razones de esa renuencia de los consumidores y del exceso de entusiasmo de las empresas y la forma en que pueden enfrentarse estos fenómenos eficazmente. Para que un nuevo producto sea aceptado, hace falta que los consumidores modifiquen su comportamiento. Esto implica

distintos tipos de costos para el consumidor: • Costos hundidos. El adquirir cualquier nuevo producto o servicio, normalmente exige un desembolso. Cuando una persona quiere cambiar de teléfono celular, le podrán tomar el actual a cambio, pero inevitablemente tendrá que desembolsar la diferencia.

que aquellas cosas que ya posee le parecen más valiosas que las que aún no. En síntesis, no es suficiente que un producto sea mejor. Es necesario que las ganancias superen en mucho a las pérdidas para que los consumidores las adopten. Algunos estudios indican que la relación entre pérdidas y ganancias debe ser de 1 a 3 para que el consumidor encuentre el nuevo producto más atractivo. Un sesgo similar, pero de sentido contrario, se da entre los empresarios. Estos, luego de trabajar intensamente en un producto nuevo, padecen la “maldición del conocimiento”: esperan que los consumidores vean el mismo valor en sus innovaciones que ellos ven. Esto lleva a que los empresarios también tengan sesgo, pero de sentido contrario, por un factor de tres. Nos encontramos pues con una situación en la cual ejecutivos que sobrevaloran irracionalmente sus innovaciones por un factor de tres, deben predecir el comportamiento de consumidores que irracionalmente sobrevaloran las alternativas existentes también por un factor de tres. El resultado de esto es el “efecto x 9”, que es la potenciación de la distancia entre lo que empresario y consumidores perciben. Esto explica en buena medida las altas tasas de fracaso a las que hicimos referencia. ●

Una versión más larga con el título La prueba del 9 de la innovación de productos fue publicado en Sócrates, diciembre 2006.

Proceso para una venta eficaz. Etapa 1
La comercialización de un producto o servicio, como nos cuenta Cósimo Chiesa en su libro Fidelizando para fidelizar, consta de cuatro fases muy distintas. Plantea un nuevo enfoque para la venta que hace hincapié en atraer, vender, satisfacer y fidelizar al cliente. Presentamos la primera fase. esta etapa caben todas las acciones que una empresa desarrolla para lograr la atención de un posible cliente sobre su producto o servicio. “Atraer a los teóricos consumidores de
ATRAER. En

nuestro producto o servicio es el cometido típico del marketing, cuya base es informar al target group escogido, a fin de que el mayor número posible de los consumidores que lo componen conozcan nuestro producto o servicio”. Esta primera fase y proceso engloba todas las actividades de comunicación al alcance de la empresa desde publicidad, promociones, acciones de marketing directo hasta el trabajo informativo tan importante que puede efectuar el propio equipo comercial. Chiesa plantea que debemos recordar que excepto “un pequeño

porcentaje de sociedades que por su volumen de facturación, por las características del mercado en el cual operan, por su presencia multinacional y por su necesidad de mantener vivo el recuerdo de su marca disponen de fortísimos presupuestos de comunicación”, la gran mayoría de las empresas, especialmente las que operan en mercados con poco consumo, desarrollan esta primera fase con correo directo, puestos de venta o promoción en ferias o congresos de su sector, catálogos atractivos y una gran tarea comercial realizada por sus equipos de venta.

“No tener marca para vender es lanzarse a conquistar una playa enemiga con un gran valor y casi solo”. Es en esta etapa en la que se cometen los primeros errores estratégicos ya que es muy difícil llegar a la fase de fidelización si no se consigue adecuadamente esta primera etapa de captación de los clientes potenciales. Hay que tener cuidado para no perjudicar la atracción de clientes, y lograr que regresen, con los vendedores poco preparados, con los que tienen visión a corto plazo, empeñados solo en conseguir comisión de venta; con los vendedo-

res de la promoción del momento en vez de vendedores-consultores, que pregunten y escuchen las necesidades de nuestros clientes. “Este concepto de un nuevo vendedor será una de las claves del éxito de las empresas triunfadoras de este siglo”. El vendedor-consultor, a diferencia del vendedor corriente, considera a sus clientes como socios y busca constantemente la forma de satisfacerlos ofreciéndoles un valor superior. ●

Fidelizando para fidelizar. Cósimo Chiesa. Eunsa. Navarra. 2002. Págs. 30-32.

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EL OBSERVADOR SÁBADO 3 DE OCTUBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

Sensatez, también para opinar
POR JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

H

ace tiempo estaba en una reunión de la cátedra de Filosofía del Derecho con abogados y algunos especialistas en filosofía. Había presentado un “paper” que, por lo jugado de algunas afirmaciones, pensé que podría resultar útil para abrir un diálogo rico porque la temática tenía muchas aristas. No contaba con que el diálogo acabaría casi en una discusión que en su momento más álgido culminó en una pregunta increpante: “¿Por qué cada afirmación que hacés la introducís con un “yo creo”, “a mí me parece”?” A lo que respondí: “Digo ‘yo creo’, ‘a mí me parece’, sencillamente porque no soy Dios”. Lo que produjo una irritación mayor. Cuento esta anécdota porque me parece representativa de lo que suele ocurrir en muchísimas conversaciones. No se tiene la sensatez de distinguir lo que es la observación de un hecho, constatable por todos, de lo que es una opinión que, por muy fundamentada que esté, no deja de ser un juicio de

valor que emite alguien con las peculiaridades propias de su “dueño”. Por ejemplo, no es lo mismo decir que el índice de desempleo es tal (un número determinado), que hacer afirmaciones sobre lo bien, o lo mal, que va la economía. Cuando distinguimos entre observaciones y opiniones podemos intercambiar esos juicios de valor, que intentaremos fundamentar razonablemente, pero sin intentar convencer a las otras personas. Hasta podríamos llegar ante las discrepancias a un acuerdo mínimo: ponernos de acuerdo en que no estamos de acuerdo. Lo que no deja de ser una plataforma al menos para poder continuar opinando sobre otros temas sin irritaciones ni violencias verbales propias de gente poco razonable, que por no ponerse de acuerdo en un tema se vuelve incapaz de tratar ningún otro. Pero si alguien dice: “Yo no puedo entender…”, se acabó el diálogo. Porque lo que no entiende esa persona es que probablemente el hecho de que no pueda entender no se debe tanto a que algo sea objetivamente absurdo, sino a que él tiene unos esquemas mentales ex-

cesivamente rígidos y limitados, incapaces de hacerse cargo de la parte de razón que pueden tener quienes opinen de un modo diferente al suyo –porque se supone que no son dementes: sus razones tendrán–. Junto a este obstáculo hay otro comportamiento que tiene la misma raíz, que también destierra el diálogo aunque sus consecuencias sean diferentes. La raíz común es considerar que hay una verdad única de la que soy su dueño exclusivo y quien no piensa como yo es enemigo de la verdad, y de paso mi propio enemigo (porque se supone que mi identidad es la compenetración con lo verdadero, que es lo mejor). Sin entender que a la hora de evaluar cuál es el mejor camino para llegar a determinado sitio, por poner un ejemplo trivial, las respuestas pueden ser múltiples porque depende de qué se quiera priorizar: la rapidez, la facilidad, la belleza del itinerario… Ese otro comportamiento es el que puede observarse en personas constituidas en autoridad que deben decidir e incluso mandar a sus subordinados a realizar lo que ellos legítimamente han decidido. Pero

parecería que no tienen la fortaleza como para hacerse cargo de lo que impone el ejercicio de la autoridad. Y entonces cuando mandan lo hacen como si sus mandatos se identificaran con verdades absolutas: no son decisiones suyas, opinables como las de cualquier ser humano, no necesariamente mejor que otras que se podrían haber tomado, sino que son la “mejor”, la única. En lugar de hacer el papel del jefe se convierten casi en el profeta de altísimos designios, de los que se consideran meros transmisores. Nadie puede discrepar con ellos porque son meros instrumentos, y si se llega a discrepar entonces es con esos altísimos designios, con la verdad misma. ¿Se entiende la tontería de esta penosa postura mucho más frecuente de lo que sería de desear? Por tanto, acatar la orden y ejecutarla para estos jefes no solo implica la realización de lo que se haya decidido sino una especie de identidad con lo mandado, más propia de una secta que de una organización. De paso, y como ocurre siempre, con ese autoritarismo ante el que a nadie se le puede ocurrir ha-

cer ni una sugerencia –esos planes son casi divinos– se esconde una falta de fortaleza para mandar. Aunque mandar a veces no sea la tarea más grata, si tengo el cargo soy el que tiene que hacerlo –es algo inherente al mismo–, y debo hacerme responsable de las decisiones que tome: es parte de la carga que implica todo cargo. Sin pretender que mis decisiones sean “impecables”, inmejorables, y que esa sea la razón por la que los subordinados deben acatarlas. ¡Cuánto mejor andarían las cosas si los que mandan mandaran mejor, ejerciendo legítimamente el poder que tienen por el cargo, y sin pretender que porque el ejercicio de su poder sea legítimo los transforme en invulnerables, y muchísimo menos en infalibles! Más sencillez, mayor aceptación de nuestra condición humana, limitada, falible; menos solemnidad, menos protocolo. Por eso: “Me parece”, “yo pienso”, “yo creo”… Y también “hay que hacer esto”, sin que sea necesario aclarar que es “porque lo he decidido yo”, con la honestidad que es de esperar y con el realismo para rectificar si fuera necesario. Una actitud para la rectificación que tiene como signo inconfundible la apertura al diálogo, convencidos de que, como dice el refrán, “cuatro ojos ven más que dos”. ●

Observa : Universitario

http://www.observa.com.uy/universitario/nota.aspx?id=1843

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COMUNICACIÓN

Negocios Audiovisuales será maestría de la UM
Tras la finalización de la primera edición del Diploma en Gestión de Negocios Audiovisuales, la Universidad de Montevideo anunció que dicha carrera será maestría

Concurso nacional de becas de la Católica “La profesión va por dentro” UM apuesta por la Historia Funiber, otra opción en estudios internacionales Inscripciones para Maestría en Sociología

>> INFO UNIVERSITARIA >> UNIVERSIDADES >> UNIVERSIDADES INTER. >> INST. UNIVERSITARIOS >> CURSOS ESPECIALES >> BECAS >> INTERCAMBIOS >> CONCURSOS DE TRABAJO >> CONCURSOS ARTÍSTICOS >> CARRERAS DE GRADO Y POSGRADO El pasado 29 de setiembre el Diploma en Gestión de Negocios Audiovisuales finalizó su curso con las últimas sesiones del módulo de Procesos y operaciones a cargo de Julio Sánchez Loppacher, profesor en el IAE (Buenos Aires). A lo largo de la carrera, el Diploma se dividió en dos grandes secciones. La primera (abril-junio) se centró en los contenidos mientras que la segunda (agosto y setiembre) estuvo dirigida a darles herramientas a los alumnos para mejorar la gestión de sus empresas. Entre los estudiantes que cursaron el Diploma hubo productores independientes, productores para cine y publicidad, productores de canales de televisión y realizadores cinematográficos. Tras el cierre del curso, la doctora Eileen Hudson, decana de la Facultad de Comunicación de la UM, anunció que en 2010 los responsables del Diploma se dedicarán a la organización de la edición 2011, en la que el Diploma pasará a convertirse en Máster. >> RECURSOS >> PUBLICACIONES >> LIBRERÍAS >> BIBLIOTECAS >> BIBLIOTECAS VIRTUALES >> LINKS A RECURSOS >> BUSCADORES (Observa) La Universidad de Montevideo (UM) anunció, tras finalizar la primera edición del Diploma en Gestión de Negocios Audiovisuales de la Facultad de Comunicación, que dicha carrera será maestría a partir de 2011.

Más cerca de la Universidad Reality show en erupción El hombre podría correr a más de 60 km/h Experimento abre una posible nueva vía para la fusión nuclear

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14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 10 DE OCTUBRE

Una pruebita para jefes
POR RAÚL LAGOMARSINO PROFESOR DEL IEEM

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e todas las preguntas que los directivos deberían hacerse para evaluar su desempeño como jefes, la que a mi entender es la más importante es la siguiente: ¿mi gente confía en mí? Las empresas suelen implementar sistemas y herramientas para intentar evaluar el desempeño cualitativo de sus trabajadores, y muy especialmente el de sus directivos. A pesar de lo útil de todas estas herramientas, respecto a la confianza hay una manera mucho más simple de darse cuenta si un directivo cuenta o no con la confianza de su gente, y no implica llenar evaluaciones o realizar encuestas anónimas. La prueba ácida de la confianza es muy simple. Simplemente conteste las siguientes preguntas: Pregunta 1: ¿En el desempeño de mis tareas, hay ocasiones en las que me equivoco, tomando decisiones erróneas o haciendo supuestos que luego no se vuelven realidad? Pregunta 2: Cuando me equivoco, ¿mi equipo se da cuenta? Pregunta 3: Si se dan cuenta de que me equivoco, ¿vienen a decírmelo, para ayudarme a no errar de nuevo? Estadísticamente hablando, existe la posibilidad de que haya directivos que no cometan errores. No creo que esa posibilidad exista en el plano de la realidad, pero aceptemos la posibilidad para efectos de la discusión. La posibilidad de que un equipo no note la equivocación de un directivo ya es un poco mayor, pero sigue siendo una minoría. En la enorme mayoría de los casos, y especialmente cuando un equipo trabaja junto por un tiempo medianamente largo, los errores se vuelven más transparentes. La tercera pregunta es la dura: si me equivoqué y se dieron cuenta, ¿vienen a decírmelo? Aquí es donde se ve la confianza del equipo en su jefe. Si el equipo toma medidas para ayudar a su jefe a no volver a equivocarse, hablando con él, ayudando a tomar mejores decisiones, a no tropezar de nuevo con las mismas piedras, es un equipo que sin duda confía en su jefe. Si por el contrario, el equipo deja que su jefe se equivoque y no hace nada al respecto, lo hace fundamentalmente por uno de los siguientes dos motivos: o el equi-

po tiene miedo de su jefe, o al equipo no le importa su jefe. En cualquiera de los dos casos, en el fondo hay una completa falta de confianza entre el equipo y su jefe. El simple diagnóstico de este problema sería inútil si no llegamos a las causas profundas de la falta de confianza. Para ello, lo que tocaría es que el jefe se pregunte a continuación la pregunta de Almodóvar: ¿qué hice yo para merecer esto? ¿Qué he hecho yo para que mi equipo me tenga miedo? ¿Qué he hecho yo para que mi equipo no se preocupe por mí? Animo vivamente a que con espíritu honesto los jefes se hagan esta pregunta… y la contesten. La responsabilidad por crear un ambiente donde haya confianza entre el jefe y su equipo es del jefe. Así de simple. Si no hay confianza, el que tiene el deber de generarla es el jefe. Posiblemente algunos jefes sientan que este juicio es injusto, porque se estén esforzando al máximo de sus capacidades por generar un ambiente de apertura y confianza y sin embargo no logran vencer una cultura de profunda desconfianza. Acompaño en el sentimiento a esos jefes, pero lamentablemente el diagnóstico es exactamente el mismo, y el camino de salida también: ¿qué van a hacer para generar ese ambiente de confianza… a pesar de los pesares? ●

Proceso para una venta eficaz. Etapa 2
La comercialización de un producto o servicio, como nos cuenta Cósimo Chiesa en su libro Fidelizando para fidelizar, consta de cuatro fases muy distintas. Plantea un nuevo enfoque para la venta que hace hincapié en atraer, vender, satisfacer y fidelizar al cliente. Presentamos la segunda fase.
VENDER. En esta etapa el vendedor

hace su tarea: vender. Pero, plantea el autor, el vendedor generalmente se prepara muy poco para el contacto con el potencial cliente y no está capacitado para utilizar “preguntas abiertas” con el fin de detectar las necesidades del posible cliente. De esta manera “entrará de lleno en la presentación del producto, sin haber verificado cuáles son las necesidades reales del cliente, y se convertirá, de lleno, en

un vendedor producto-precio o en un presentador de catálogos o de productos en promoción”. Presentará todos los beneficios del producto y los atributos clave; en el mejor de los casos “utilizará argumentos de venta preparados por su departamento de marketing y, con suerte, podrá hasta efectuar comparaciones con los productos de la competencia, luchando como sea para conseguir el pedido”. Chiesa presenta una “desgracia” para este vendedor: tendencia natural a escuchar poco. Esto hace que se concentre en los atributos positivos de su producto, haciendo hincapié en el precio más bajo y en las buenas condiciones de pago respecto de la competencia. El vendedor debería plantearse las siguientes preguntas a la hora

GLOSARIO
••• COOPERATIVAS Una organización mercantil en la que existe la doble condición de propietario-usuario, es decir que solo los clientes (en algunos casos, los suministradores) pueden ser socios y las ganancias se distribuyen en proporción a la actividad mercantil del socio con la cooperativa o a través de reducciones del precio de los productos que vende la entidad, y no de acuerdo con las inversiones realizadas por los socios en la cooperativa. ••• DIVERSIFICACIÓN Para un inversor individual, la

e
distribución del patrimonio invertido entre una variedad de activos diferentes. Para una empresa, la operación en varias líneas de negocio diferentes. En ambos casos la diversificación está dirigida a reducir el riesgo. ••• ESPECIALIZACIÓN 1) La división del trabajo basada en las ventajas comparativas. 2) El proceso de estrechar (y, presuntamente, profundizar) el alcance de las tareas que un individuo o una máquina pueden realizar.

de abordar a un posible cliente: “¿Qué producto está usando el cliente? ¿Desde hace cuánto? ¿A quién se lo compra? ¿Con qué condiciones y a que precio? ¿Cómo y cuándo lo necesita? ¿Con qué políticas de pago? ¿Con qué garantía posventa? ¿Por qué no le hemos convencido? ¿Qué nos ha refutado? ¿Qué fallos ha visto? ¿Qué necesita regularmente o puntualmente? ¿Con qué frecuencia?”. Si el vendedor logra concretar la venta terminó su trabajo hasta el contacto con el próximo posible cliente, deseoso de volver a plantear sus novedosos argumentos. Y si no logra concretarla se irá sin la información pertinente para presentarle ofertas más atractivas y más adaptadas a sus necesidades. ●
Fidelizando para fidelizar, Cósimo Chiesa, Navarra, Eunsa, 2002, págs. 30-32.

Milgrom y Roberts, 1993

negocios@observador.com.uy

EL OBSERVADOR SÁBADO 10 DE OCTUBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

Por sus frutos los conoceréis
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

L

a pobreza, la existencia de personas y familias pobres, es algo intrínsecamente malo. Esta realidad es tan dañina que cualquier esfuerzo por erradicarla debe contar con el apoyo irrestricto de todos los ciudadanos, no importa su filiación política o ideológica. Pero por tratarse de un mal tan radical hay que estar atentos y no cometer un error muy común: apoyar cualquier iniciativa que “declare” querer eliminarla, sin darse cuenta de que quizá se esté apoyando a unos emboscados que promueven el efecto opuesto. En el mundo de los malos políticos se encuentran los primeros infiltrados. El asistencialismo liso y llano, más conocido como “dar pescado en lugar de enseñar a pescar”, si bien necesario en circunstancias muy extremas, puede convertirse en un reproductor de miseria. Los que alertan sobre es-

to lo ejemplifican señalando la vecina orilla. Sin demasiado trabajo muestran cómo un gobierno populista mantiene una masa de indigentes, si son ignorantes y analfabetos mejor, con el fin de asegurar votos cautivos, debido a las ayudas sociales que perciben en forma cuasi salarial. Como contrapartida, estos modernos sans coulottes, aportan no solo los votos, sino también una fuerza de choque para movilizaciones, aprietes, asonadas y claque en general. Terrible visión, que si no fuera por que se la percibe al otro lado del Plata, el ciudadano común descartaría como más propia de la Italia de los años veinte o de la Alemania de los primeros treinta. La segunda alarma la encontramos en el mundo de los malos empresarios. Si bien la flexibilidad laboral es una condición generadora de empleo, cuando se la lleva al extremo que no atiende circunstancia locales concretas, puede producir efectos secundarios

nocivos. Así podría ser la aparición de “un ejercito de desocupados” que funcione como válvula de ajuste para las imperfecciones del mercado. Algo así como una bolsa de desempleados que son llamados al trabajo cuando la economía se recalienta y los salarios tienden al alza, amenazando la competitividad, a la vez que son descartados cuando la demanda se retrae y es necesario salvar a las empresas y sus resultados. Por último, la tercera alerta proviene del mundo de las organizaciones sociales. Tanto los innumerables organismos internacionales como las dependencias gubernamentales, si bien en principio merecen ser respetadas por la lucha contra la pobreza, también exigen de parte del ciudadano responsable una mirada crítica, no negativa. Juan Pueblo, que siempre sorprende con un sentido común bastante más desarrollado de lo que se le atribuye, comienza a sospechar si algunas de estas organizaciones

“de ayuda” no estarán, en primer lugar, ayudándose a sí mismas. ¿Pasan estas organizaciones la prueba de la eficiencia? ¿Qué proporción de sus presupuestos llega al destinatario de la ayuda y cuánto se va en mantener la propia estructura? ¿Cuán buenos, para los beneficiarios, son los contenidos concretos de sus acciones? Hay organizaciones internacionales, que a la vista de la forma en que impulsan el aborto o hasta la esterilización entre los más débiles, parece que más que querer que los “pobres” dejen de serlo, solo aspiran a que haya menos “pobres”, que no quiere decir lo mismo aunque pueda parecerlo. La pobreza es un asunto muy delicado. Hay pocas cosas peores que ella pues la pobreza impide que las personas se desarrollen integralmente y aspiren a una vida digna y productiva para ellos y sus familias. Es mala para los negocios pues los buenos empresarios saben que una empresa sana no

puede desarrollar todo su potencial en una sociedad enferma; es rechazada por los buenos políticos pues –aparte de mostrar un fracaso de cara al bien común– saben que tarde o temprano, esos ejércitos de necesitados terminan comiéndose a sus creadores. Sin lugar a dudas, al ciudadano medio, ese al que hasta algunas décadas atrás ni se le ocurría que en la sociedad uruguaya los pobres eran algo más que un subgrupo marginal al cual había que sacar de la indigencia, tales visiones le parecen aberrantes, y se niega a aceptarlas como algo más que eso. Pero por más rechazo que actitudes tan mezquinas le provoquen, es necesario que se mantenga, que nos mantengamos, alerta ante estos quinto columnistas. No es difícil distinguirlos. Hay síntomas claros que los delatan. El más significativo va por el lado de la frase evangélica “… por sus frutos los conoceréis…”. Hay que estar atentos, con eso alcanza. ●

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 17 DE OCTUBRE

Una cuestión española: la inmigración
LUIS MANUEL CALLEJA PROFESOR DEL IEEM

E

n 10 años crecieron en 5 millones los habitantes de España. La inmigración fue un fenómeno muy rápido, y es de las cosas que sociológicamente más cambia a un país. En España no hubo un movimiento migratorio de estas características desde los tiempos de los Reyes Católicos, en el año 1400 y pico, en torno al descubrimiento efectivo de América. Esto tiene algunas cosas anecdóticas, por ejemplo, hace unos 10 o 12 años un inmigrante uruguayo o argentino si quería conseguir trabajo era conveniente algún “padrino” español que le abriera las puertas. Y ahora, como ha venido tanta gente y tan dispar de la cultura española, un argentino, un uruguayo, un chileno, es un español más; es perfecto. Lo que sucede con la inmigración es que la mayoría porcentualmente es gente con poca calificación, y los puestos a los que acceden son de bajo nivel; pero es gente bastante trabajadora y ha mejorado muchísimo con el tiempo. Para tener una idea, hace unos cuantos años un inmigrante no compraba casa hasta que llevaba seis o siete años en España, sin embargo ahora, justo antes de la crisis, un inmigrante en tres años ya se podía comprar su casa. Me da una alegría grande cuando veo que una misma familia que hace un par de años solo compraba en las grandes superficies cosas en rebajas o promoción, sin ningún “capricho”, ahora las ves comprando fruta, carne o vino de su país. Y la verdad es que el grado de asimilación es rapidísimo, salvo para los que tienen procedencia magrebí, que les cuesta algo más integrarse. La integración es mucho más fácil en pequeñas ciudades o en pueblos que en las grandes ciudades. Algo que influye

mucho es la manera de vestir. Los centroamericanos, por ejemplo, van vestidos a la norteamericana de serial televisiva, y eso choca, pero a los pocos meses comienzan a vestirse a la europea o a su gusto autóctono y ya no choca. También influye mucho la manera de divertirse. Una buena manera de integrarse en el país de forma más rápida y sin prejuicios mutuos es yendo a estudiar. La inteligencia, los conocimientos y los estilos personales se admiran en estas circunstancias y se destacan. ¡Cuántas presidentas y presidentes de promoción –de curso– son de por acá! El sistema educativo en España deja mucho que desear, salvo en los postgrados; a estos sí conviene ir. Si se tiene doble nacionalidad, al igual que otros ciudadanos europeos, se accede no solo al voto, sino a ocupar cargos públicos, seas o no nacido en España (el rey nació en Roma, por ejemplo). También ayuda mucho la práctica religiosa, tanto a los inmi-

grantes como a los locales. Y muchos pasan dos o tres temporadas trabajando. Hoy día es difícil conseguir trabajo con la crisis que vive el país, pero se consigue. Claro que es más fácil para los que provienen de las profesiones que carece España, por ejemplo enfermeros, médicos, fisioterapeutas, de estos últimos hay pocos y son mejores los de acá, lo mismo sucede con los que cuidan ancianos –que son muy necesarios dada la cantidad de población mayor que hay en España–. La gente que no ha logrado integrarse es de contextos marginales, forma bandas que resultan peligrosas; provienen, sobre todo, de otras latitudes y longitudes, como de Europa del este. Con estos nuevos grupos han aumentado los delitos. La mayor parte de los inmigrantes en España son de Ecuador y Marruecos. Con los años se ha visto cómo han ido mejorando y pudieron comprar sus casas, autos, etc. Con la crisis actual hay un

19% de desempleo y puede decirse que ha afectado algo más –pero no mucho más– a los inmigrantes que a los nacionales. Para atender a los 60 millones de personas que al año van a hacer turismo a España –que son muy intensivos en mano de obra– se precisa mucho el trabajo de los inmigrantes. De todas maneras, España no ha estado a la altura de las circunstancias porque no ha invertido suficiente tiempo ni dinero en formarlos, y este servicio de baja calidad está “pasando factura” en la crisis. Igual hay que destacar que una buena parte de la inmigración trabaja en la construcción, y que a base de edificar tanto en los últimos años se ha aprendido a construir francamente muy bien –entre los mejores del mundo–, y en esta materia se puede decir que los inmigrantes han aprendido rapidísimo. Una de las cosas que han permitido los inmigrantes fue la mejora del sistema de seguridad social, gracias a las aportaciones de gente nueva, gente joven (el sistema español en 1995 estaba en quiebra). Hay que tener en cuenta que España es el país que tiene menor crecimiento demográfico del mundo; Uruguay es muy bajo, pero crece más que nosotros. Con este crecimiento las clínicas ginecológicas comenzaron a trabajar más, hay más población joven, por lo tanto más servicios médicos se utilizan. A esto hay que sumar que las familias de los inmigrantes son más numerosas que las españolas. La seguridad social española es fenomenal y me siento orgulloso de su universalidad e incluso de cierta “discriminación positiva” hacia los inmigrantes u otras personas menos favorecidas; claro que también se vienen ingleses, franceses, alemanes, etc., a usar estos servicios y son de los más favorecidos, en fin…

Una cosa en la que han influido mucho los inmigrantes es en el tráfico. Los accidentes de tráfico son más grandes y son más incomprensibles. La forma de conducir de cada país es algo muy cultural. Conducir para mí en Montevideo es una locura, por ejemplo, tengo que tener un cuidado tremendo; pero igualmente me parece que no hay tantos accidentes como podría haber, aunque cuando los hay son graves. Hay otra inmigración ya mencionada antes que es estable también pero distinta, se trata de ingleses, alemanes, holandeses que tienen una jubilación anticipada y van a vivir a alguna parte de la costa en España. Son inmigrantes especiales, tienen mucho más dinero, tienen casa, tienen todo. Fundamentalmente van en busca de sol y tranquilidad. De manera que en España, por ejemplo, un médico que sepa inglés o alemán, en verano, tiene mucho trabajo. Así que no es una idea descabellada que médicos uruguayos vayan para España en el verano de allá, entre junio y setiembre. Un trabajo zafral es el que tienen los vigilantes de las playas, muchísimos son argentinos o uruguayos, están tres o cuatro meses y se vuelven, con un buen dinero porque está bien pagado tanto en España como en el sur de Francia. Lo importante es estar en los dos continentes, poder hacer algo acá y algo allá. Porque aunque las crisis son mundiales no es igual en todas partes, ahora mismo hay mucha más crisis en España que aquí. Nos pilla desentrenados. La influencia se deja notar: tengo presente aquella tarde en un pueblito de Galicia que a las 5 de la tarde, se paraba todo… para tomar mate, costumbre que el alcalde, rioplatense de nacionalidad española, había introducido.

EL OBSERVADOR SÁBADO 17 DE OCTUBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

Dialogar no solo es cuestión de voluntad
D. KARP - BLOOMBERG

JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

E

scuché hace poco tiempo algo que me sorprendió mucho: parece que si no se tiene un vocabulario de unas 300 palabras es prácticamente imposible razonar, discurrir, sacar conclusiones. Solo se alcanza a manejar eslóganes, frases hechas, pero no se llega a tener pensamiento propio. Uno se encuentra tan limitado por la escasez de vocabulario que es incapaz de hacerse cargo de los diversos aspectos de la realidad, por tanto de relacionarlos, para sacar consecuencias prácticas y hacer inferencias novedosas. Digo esto porque la mayoría de las veces cuando se detecta que una persona no tiene capacidad de dialogar se suele atribuir esa carencia a una mentalidad excesivamente rígida, a su inseguridad respecto de los principios que ha adoptado como rectores para su conducta, a una falta de empatía que le impide “ponerse en la piel del otro”. Y puede ser que sea así. Pero, sin restar importancia a esos rasgos afectivos y volitivos, me parece que quizá la incapacidad de dialogar se deba también, a veces quizá exclusivamente, a una pobreza de conceptos, ideas y puntos de vista que la incapacita para descubrir los múltiples aspectos que tiene la realidad (las cosas, las otras personas, las diferentes situaciones humanas). Y entonces no es que se “cierren” a

intentar comprender otros puntos de vista, sencillamente es que les parece que los demás ven “visiones”. Tienen un simplismo mental tan arraigado que si entraran en diálogo les parecería estar haciendo una comedia, una farsa. No es que no dialoguen porque sean cerriles, sino porque son sinceras,

aunque se trate penosamente de personas sinceramente elementales. Pienso que les ocurre algo similar a lo que les pasa a quienes no tienen palabras: la incapacidad de nombrar los diferentes aspectos de las cosas los limita a una serie de frases hechas con las que se van

manejando en la vida. Y poco importa si esas frases son contradictorias entre sí, porque ni siquiera llegan a percibir dicha contradicción. Algo similar a lo que supuestamente ocurriría si se intentara mantener un diálogo sobre colores con un daltónico: cómo va a po-

der hablar honestamente de la diferencia de tonalidades alguien que no distingue el rojo del verde, o en casos menos agudos entre el gris y el beige. De ahí la importancia (y aquí viene la moraleja porque no intento solo describir un fenómeno cognitivo) de que quienes están dedicados a la docencia sigan estudiando, sigan leyendo, sigan pensando pero alimentando su pensamiento con lectura y estudio. Porque todos pensamos y somos incapaces de dejar de hacerlo (a menos que estemos durmiendo o padezcamos una patología aguda). La cuestión no es solo pensar sino alimentar el pensamiento, no declararlo incapaz de continuar en ese empeño de hacerse cargo de la realidad, aunque sabemos que nunca lo conseguiremos del todo. En definitiva, que no perdamos el entrenamiento que imposibilita que nos anquilosemos. Porque no es necesario que haya un fenómeno biológico de esclerosis, puede “esclerotizarse” una persona físicamente sana. Tampoco es leer muchísimo, como si se tratara de un proceso cuantitativamente acumulativo: cuanto más, mejor. No. De lo que se trata es de mantener esa agilidad mental que nos haga trascender los esquemas propios de la cultura en la que nos hemos criado, la mentalidad de la generación a la que pertenecemos, la inmovilidad de los paradigmas vigentes cuando llegamos a los 30 años (edad en la que las personas suelen afirmarse en su propios criterios, haciendo propias las ideas recibidas o cambiándolas). Porque de lo contrario corremos el riesgo de volvernos intelectualmente provincianos. Y perder así esa universalidad, tan emparentada hasta etimológicamente con lo universitario, que comienza por no confundir la propia provincia, el pueblo natal, con el mundo. q

Proceso para una venta eficaz
La comercialización de un producto o servicio, como nos cuenta Cósimo Chiesa en su libro Fidelizando para fidelizar, consta de cuatro fases muy distintas. Plantea un nuevo enfoque para la venta que hace hincapié en atraer, vender, satisfacer y fidelizar al cliente. Presentamos la tercera fase.
SATISFACER. Antes

de fidelizar al cliente hay que satisfacerlo, pero que quede satisfecho no garantiza que vuelva a comprar, “muchas encuestas de satisfacción han demostrado que a pesar de índices de satisfacción del 80-85% los por-

centajes reales de recompra de la misma marca no llegaron posteriormente al 40%”. Pero, ¿qué hay que satisfacer? Chiesa propone satisfacer al potencial cliente en todas las etapas del proceso de comercialización: 1) En la forma en la cual se ha desarrollado el proceso de venta (calidad del vendedor). 2) En la forma en que se ha efectuado la entrega del producto (calidad de la logística). 3) En los resultados implícitos del producto, en su “rendimiento” (calidad del producto). 4) En las actividades posventa

desarrolladas para mantener viva la relación proveedor/cliente (calidad del servicio posventa). 5) En la rapidez con la cual se han solucionado eventuales problemas (calidad en el diseño del sistema de garantías). 6) En los programas de marketing relacional desarrollados por el proveedor después de haber efectuado la venta (calidad del marketing relacional). Para fidelizar a los clientes hay que iniciar una relación que sea duradera; no solo cerrar ventas sino generar lealtad hacia los pro-

ductos o servicios de la empresa. “Si queremos intentar fidelizar a nuestros clientes es oportuno que el marketing cambie de mentalidad”. Lograr una relación duradera y de fidelidad es el “verdadero objetivo de todas las actividades de marketing relacional que T. Vavra muy oportunamente define como ‘actividades de aftermarketing para conseguir fidelizar a los clientes de por vida’”. Chiesa plantea que la preocupación por saber lo que pasa por la cabeza de los clientes es una característica de las empresas excelentes que recuerdan muy bien

que “el costo de mantenimiento de un cliente es muy inferior al costo de captación de un nuevo cliente”. Y recuerda algo que debe ser tenido siempre en cuenta: “Un cliente satisfecho no necesariamente repite, pero, como mínimo, hablará bien de mí. Al contrario, un cliente insatisfecho no solo no volverá (salvo que sea un ‘cliente rehén’), sino que hará todo lo posible para hacerme el mayor daño con su publicidad negativa”. q
Fidelizando para fidelizar, Cósimo Chiesa, Navarra, Eunsa, 2002, págs. 30-32.

Observa : Universitario

http://www.observa.com.uy/universitario/nota.aspx?id=1848

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Ceremonias de graduación en la UM
Este jueves 22 de octubre se realizará la ceremonia de graduación para los estudiantes de varias facultades de la Universidad de Montevideo

Concurso nacional de becas de la Católica “La profesión va por dentro” UM apuesta por la Historia Funiber, otra opción en estudios internacionales Inscripciones para Maestría en Sociología

>> INFO UNIVERSITARIA >> UNIVERSIDADES >> UNIVERSIDADES INTER. >> INST. UNIVERSITARIOS >> CURSOS ESPECIALES >> BECAS >> INTERCAMBIOS >> CONCURSOS DE TRABAJO >> CONCURSOS ARTÍSTICOS >> CARRERAS DE GRADO Y POSGRADO (Observa) En el mismo lugar, pero a la hora 19:30, se realizará la ceremonia de graduación de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Empresariales y Economía, de Humanidades y de Ingeniería. A la hora 11, en el Hotel Radisson Victoria Plaza, se entregarán los títulos a los egresados de la Facultad de Derecho, del Centro de Ciencias Biomédicas y de la Facultad de Comunicación La Universidad de Montevideo (UM) realiza este jueves 22 de octubre la ceremonia de egresados para los alumnos que han finalizado sus carreras en distintas facultades.

Más cerca de la Universidad Reality show en erupción El hombre podría correr a más de 60 km/h Experimento abre una posible nueva vía para la fusión nuclear

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01/02/2010 15:05

EL OBSERVADOR SÁBADO 24 DE OCTUBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

Cuando el jefe no se tiene que meter
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

odo jefe tiene dos roles para cumplir, simultáneos y no siempre complementarios. En primer lugar, el jefe tiene una carga de trabajo técnico. Se trata del trabajo que un jefe de sección, por ejemplo de Contaduría, ha de realizar con el fin de cerrar los estados de situación y resultados mensuales, asientos de ajustes extraordinarios y otras tareas similares. Por otra parte, como jefe de la sección, tiene que esforzarse por lograr que las personas a su cargo lleven a cabo las acciones necesarias para lograr cumplir con los objetivos asignados a su unidad: que quien tiene que archivar la documentación lo haga correctamente, que aquellos que ingresan los datos a la contabilidad lo hagan con buen criterio técnico, etcétera. En este segundo caso, se estaría hablando de un trabajo de naturaleza directiva. Para algunos jefes la responsabilidad técnica ocupa el 90% de su tiempo, mientras que existen otros en los que la proporción se revierte: 90% dedicado al trabajo directivo. En general, a medida que se sube en la escala jerárquica, la carga de trabajo directivo crece en términos relativos, aunque no necesariamente esto ha de considerarse una regla. En este artículo interesa concentrarse en la carga de trabajo directivo y en particular cuando se trabaja delegando la autoridad

T

para tomar ciertas decisiones. Cuando esto sucede, cuando se está en un ambiente descentralizado, lo que se dirige no es el “esfuerzo físico” sino el “criterio” del subordinado. Aquí el jefe ha de ser cuidadoso en respetar la autonomía concedida. Esta autonomía se operativiza en un conjunto de reglas de convivencia que definen los derechos de decisión que han sido cedidos a cada uno de los subordinados.

La pregunta que todo jefe se hace es hasta qué punto conviene atarse a estas reglas de actuación. Cuáles son los extremos hasta los que debemos respetar la autonomía del subordinado ante conflictos, aparentes malas decisiones o, simplemente, circunstancias en las que el jefe cree saber que él lo podría hacer mejor. La respuesta es sencilla, aunque su aplicación no lo sea tanto. En forma simplificada, en este artículo se argumenta que solo en

tres situaciones muy concretas será adecuado que el jefe actúe directamente o, dicho de otra forma, pase por encima de la autonomía oportunamente concedida al subordinado. La primera situación se presenta cuando sucede un hecho extraordinario. Ante una circunstancia no prevista en las reglas de convivencia, el jefe no tendrá más remedio que actuar por sí mismo. Si algo no está previsto, es imposible que los subordinados, actuando con las reglas de juego que se les han marcado, puedan llegar a una buena decisión. Si no se interviene, seguramente surgirá un conflicto malsano y la solución a la que se llegará será poco deseable. La segunda circunstancia que obliga a que el jefe actúe se da cuando se presenta un cambio de entorno. Ya no se trata de un hecho extraordinario, no previsto, sino de una realidad diferente que viene para quedarse. En este caso, valen los mismos argumentos que en el punto anterior pero con el agravante de que habrá que legislar; no alcanza con que el jefe intervenga diciendo lo que hay que hacer en esa situación concreta, además deberán ajustarse las reglas de convivencia para que en el futuro inmediato los subordinados puedan actuar por sí mismos sin necesidad de la gestión directa del jefe. Por último, el jefe ha de intervenir cuando, aunque no suceda nada extraordinario ni prevea

cambios en el entorno, concluya que un subordinado, si bien actúa dentro de las reglas de juego, está jugando con el espíritu de las reglas. Por más que se haya diseñado un cuerpo de políticas y normas lo más abarcativo de la realidad que sea posible, siempre será necesario que los subordinados que han de sujetarse a ellas comprendan el espíritu de la norma y actúen en consecuencia. Cuando el jefe concluya que alguien actúa sistemáticamente al borde del reglamento, lo único que no puede permitirse es mantenerse inactivo. Deberá sugerir, enseñar, amonestar, quizá despedir, pues, en caso contrario, estará permitiendo que se juegue con las reglas de convivencia, camino seguro para que se generen conflictos improductivos que afectarán el buen desarrollo de la organización. Dirigir el criterio de las personas es muy complicado. No solo debido a que se trata de dirigir personas actuando según su propio saber y entender, lo que necesariamente traerá en ocasiones errores e ineficiencias, sino que, además, expondrá al jefe a la tentación de entrometerse cada vez que crea que algo va mal. Tener muy presente los casos en lo que hay que hacerlo ayudará a desarrollar un verdadero ambiente de trabajo descentralizado a la vez que permitirá que el jefe se dedique a aquellas otras cosas que por diseño han sido reservadas para él. ●

Proceso para una venta eficaz. Etapa 4
La comercialización de un producto o servicio, como nos cuenta Cósimo Chiesa en su libro Fidelizando para fidelizar, consta de cuatro fases muy distintas. Plantea un nuevo enfoque para la venta que hace hincapié en atraer, vender, satisfacer y fidelizar al cliente. Presentamos la cuarta y última fase.
FIDELIZAR. “La fidelización de los

clientes debe ser el objetivo final de un nuevo planteamiento de marketing, a fin de poder permitir a las empresas ser consideradas excelentes en el mercado actual”, así plantea Chiesa esta última fase.

Iniciar una relación con el cliente es el primer paso para llegar a ganar su fidelidad, esto “significa que el marketing moderno no puede tener como único objetivo el lograr una venta”. De esto se desprende que es necesario añadir nuevos elementos al marketing mix tradicional para ayudar a las empresas a ser más competitivas. A los elementos tradicionales: producto, precio, distribución, comunicación (publicidad/promociones), investigación comercial, innovación, etcétera; habría que añadir: - Comunicación con los clientes: programas de contacto después de la venta (revistas propias,

eventos), líneas 0800, programas de tratamiento de quejas y reclamaciones, felicitaciones, etcétera. - Satisfacción del cliente: supervisión de las expectativas del cliente y encuestas de satisfacción sobre el producto o servicio existente y nuestra logística. - Servicio: servicio previo a la venta, servicio después de la venta y actividades de seguimiento del cliente. Lo que hay que hacer es aftermarketing: “aplica técnicas de marketing a los clientes después de que estos hayan adquirido los productos o servicios de una empresa”. El aftermarketing o actividades

de marketing relacional dirigidas a fidelizar a los clientes incluyen: - Acciones para mantener satisfechos a los clientes después de la compra. - Acciones para promover nuevas compras. - Acciones para favorecer la “venta cruzada” de otros productos y/o servicios de la empresa. - Acciones para medir constante y sistemáticamente el grado en que los productos y servicios actuales satisfacen a los clientes. “El concepto de ‘valor cliente de por vida’ debería ser asumido por todas las organizaciones que pretenden ocupar un lugar rele-

vante en el mercado actual”. Recién cuando se alcanza la satisfacción del cliente la empresa está en condiciones de intentar fidelizarlo, usando todas las herramientas de marketing relacional que estén a su alcance. Los fallos cometidos en las dos primeras etapas (atraer al cliente y vender el producto/servicio) afectarán los niveles de satisfacción de los clientes y, por lo tanto, les empujarán a buscar otros proveedores en el mercado. Hay que recordar que “antes de fidelizar hay que mejorar al máximo las técnicas de venta”. ●
Fidelizando para fidelizar, Cósimo Chiesa, Navarra, Eunsa, 2002, págs. 37-38.

negocios@observador.com.uy

EL OBSERVADOR MIÉRCOLES 28 DE OCTUBRE DE 2009

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ACTUALIDAD NACIONAL 11
Días libres para venir a votar desde Argentina
El embajador de Argentina, Hernán Patiño Mayer, señaló que su gobierno dará días de asueto para facilitar que los uruguayos residentes en Argentina vengan a votar al balotaje. El diplomático no aclaró cuántos días se darán. En los comicios del domingo pasado la administración de Cristina Fernández otorgó dos días.

ABOGADOS DE AMÉRICA LATINA, ALEMANIA Y ESPAÑA ANALIZARON EL TERRORISMO DE ESTADO QUE VIVIÓ URUGUAY

Juicios por DDHH buscan venganza, según expertos
f Juristas pusieron en
N. GARRIDO

duda eficacia de proceso penal para cerrar la reconciliación nacional

Directores municipales al juzgado por casinos
La jueza Fanny Canessa y el fiscal Diego Pérez interrogaron ayer al secretario general de la Intendencia de Montevideo, Jorge Rodríguez, en la investigación por los casinos municipales. Hoy será el turno del director de Desarrollo Económico, Luis Polakof, y del gerente de los casinos municipales, Hugo Gandoglia.

E

l conflicto generado por los crímenes de la dictadura en Uruguay no se pudo resolver con amnistía y olvido, debido a que el tema “se politizó” y no se pudo discutir desde el punto de vista “objetivo y académico”, concluyó una investigación realizada por 18 juristas de América Latina, Alemania y España reunidos en Montevideo. Los especialistas analizaron la resolución y prevención de los conflictos violentos y en el caso uruguayo el terrorismo de Estado, poniendo en duda la oportunidad de los juicios penales actuales para cerrar el proceso de reconciliación nacional. Destacaron que a más de 30 años de cometidos los crímenes y a más de 20 de recuperado el estado de derecho en 1985, no ha culminado el proceso de transi-

Gatti cita a auditores por misiones de Paz
DESAPARECIDOS. Una herida que no cierra y se presta para varias lecturas

Apuestan a la OEA y a la Suprema Corte de Justicia
Los impulsores del plebiscito para anular la ley de Caducidad, luego del rechazo de la ciudadanía a la papeleta del Sí, apostarán al fallo de la Comisión de Derechos Humanos de la OEA que analiza el caso Gelman, para impulsar la derogación de la ley. Es probable que en ese caso recaiga sobre el Estado uruguayo una condena internacional. Si bien la derogación de la norma no tendrá el mismo efecto que la nulidad que hubiera permitido el juzgamiento de todos los casos, sus impulsores creen que la ley debe ser eliminada del orden jurídico. También apostarán a seguir planteando recursos ante la Suprema Corte de Justicia que ya declaró inconstitucional a la ley.

Inconstitucionalidad
e La fiscal penal Mirtha Guianze analiza plantear a la Suprema Corte de Justicia un nuevo recurso de inconstitucionalidad en el expediente del periodista Julio Castro, detenido el 1º de agosto de 1977 en una casona de Millán, informó ayer el diario Últimas Noticias.

La jueza en crimen organizado, Graciela Gatti, iniciará esta semana la investigación sobre los fondos de la ONU recibidos por las Fuerzas Armadas para las misiones de Paz. Serán citados los investigadores de la Auditoría Interna de la Nación que descubrieron irregularidades en el manejo de los fondos.

EEUU destaca respeto a la libertad de cultos
El informe anual del Departamento de Estado de EEUU reconoció el respeto a la libertad de culto en Uruguay. Se mencionó que no hubo informes de abusos o discriminación social sobre prácticas religiosas. Además, dijo que “prominentes” líderes sociales tomaron medidas “positivas” para promover la libertad de cultos.

ción, y los juicios penales responden únicamente a una finalidad retributiva y a una política criminal de venganza antes que de reconciliación. Esa fue una de las conclusiones a la que arribaron los investigadores dirigidos por el jurista Jan Simon y el abogado uruguayo Pablo Galain, del Departamento de Latinoamérica del Instituto Max Planck para el Derecho Penal Extranjero e Internacional. El encuentro se realizó entre el 13 y el 15 de octubre en la Universidad de Montevideo. Galain explicó a El Observador que el surgimiento de la ley de Caducidad se dio en un período de restauración democrática durante el que “se privilegió la pacificación en detrimento de la verdad, la justicia o la reparación de las víctimas”. En un trabajo que realizó sobre “la Justicia de transición”, el jurista admitió que la ley 15.848 viola principios fundamentales de justicia, y de la Constitución, reconoce “la lógica de los hechos”

como una fuente de derecho en lugar de legitimar la amnistía en su condición de potestad legislativa, y fundamenta la no persecución penal en un acuerdo verbal. Pero reconoció que la polémica ley contó con el “principio de exigencia democrática”, “pues no sólo fue aceptada y validada por la máxima jerarquía judicial, sino también por la voluntad popular a través de un referéndum”.Se-

gún Galain, la creación de la Comisión para la Paz el 9 de agosto de 2000 fue un intento por lograr “la reconciliación nacional”. “Fue una voz sonora que interrumpió largos años de silencio y sacudió el espíritu de los uruguayos, para intentar poner punto final a tan prolongado período de transición”, dijo. Sin embargo esa Comisión tuvo limitadas facultades de actuación; no pudo investigar,

sino solo recibir testimonios bajo “confidencialidad”, y careció de potestades coercitivas. El gobierno de Tabaré Vázquez encaminó el proceso de transición uruguayo “hacia una política criminal orientada al autor, muy cerca del denominado derecho penal del enemigo”. “Esa política se ejecutó en los procesamientos de los altos mandos militares”, señaló Galain. ●

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR DE 2009 SÁBADO 31 DE OCTUBRE

¿Y por qué la gallinita dijo eureka?
‘POR RAÚL LAGOMARSINO PROFESOR DEL IEEM

E

n nuestra carrera profesional podemos encontrarnos con dos tipos de directivos. Uno es consciente del hambre de explicaciones de sus subordinados y de sus cuestionamientos y se siente complacido de saciarlos. El otro, consciente o no de dicho hambre, actúa despreocupado y prefiere el clásico “las cosas son así porque el jefe dice”. Todos quienes tenemos hijos nos sentimos identificados con el sketch de Les Luthiers donde un peculiar niño quiere saber el porqué de todo. A algunos directivos la situación también les resulta familiar, ya que sus trabajadores solicitan más y mejor información de forma constante. No se conforman con explicaciones formulaicas y cuestionan frecuentemente los supuestos de fondo que orientan la gestión de la organización. Estos directivos deben dedicar una parte significativa de su tiempo a comunicar, dar explicaciones, argumentar, sabiendo que en esa tarea se juegan el compromiso de su equipo en torno a un objetivo común. Como subproducto, muchas veces caen en la cuenta de que los supuestos sobre los que ellos mismos trabajan no son del todo acertados, y tienen oportunidad de ajustar su gestión a tiempo. A otros directivos, por el contrario, les resultaría extraño, incluso aberrante que semejante conducta tuviera lugar en sus organizaciones. Las cosas son así porque el jefe dice. Porque siempre fueron así. Porque es estratégico. Y basta. Quiero llamar la atención so-

bre este segundo tipo de directivos que son incapaces de cuestionarse a fondo los supuestos sobre los que basan su acción, y no toleran tampoco que en su entorno alguien los cuestione. Mantienen firmes unas reglas, criterios, preferencias, rumbos establecidos en el pasado, sin darse la posibilidad de asegurarse si siguen siendo válidos. Se cierran a toda posibilidad de cambio profundo, y con esa actitud rechazan de sus filas al ta-

lento innovador que podría ser su tabla de salvación en el futuro. De igual modo que hace años la ventaja competitiva de las organizaciones dejó de ser su capacidad de planificar para ser su capacidad de implementar, ahora vemos que la ventaja competitiva pasa a radicar cada vez más en la habilidad de ser capaz de cuestionar y reformular los propios paradigmas. ¿Por qué un circo tiene que ser barato, tener animales, en una car-

pa incómoda y estar orientado a niños? Guy Laliberté y su equipo se hicieron esa pregunta, y terminaron creando el Cirque du Soleil, un espectáculo de altísima calidad (las entradas más baratas para su presentación en Buenos Aires costaban US$ 80), sin animales y enfocado a un público adulto. Hoy el Cirque du Soleil cuenta con 14 shows en tour por todo el mundo, más otros permanentes en lugares como Las Vegas o Disney World. ¿A quién se le podía ocurrir lanzar un aparato para escuchar música en formato MP3 antes de que el comercio de música en ese formato esté suficientemente desarrollado? Sería como pedirle al cliente que compre un tocadiscos para el que no hay discos. A Steve Jobs se le ocurrió, y arrasó con el mercado de MP3 players con sus versiones de iPod. El supuesto de base que el hardware y el contenido tienen que comercializarse juntos ya no es válido, porque el cliente se consigue el contenido por su cuenta. En nuestro país también encontramos ejemplos de empresas que logran despojarse de paradigmas que las anclan al pasado, y descubren modelos novedosos de competencia. ¿Es posible que una panadería uruguaya venda croissants en cafeterías de Miami? Sí, lo es. Pagnifique encontró la forma. ¿Qué norteamericano o europeo con problemas cardíacos dejaría que le coloquen un marcapaso “made in Uruguay”? Muchos. CCC es una empresa uruguaya que desde hace años los exporta. Tener una dirección permeable y receptiva ante planteos innovadores es tan solo el comienzo del camino. Estamos en un tiem-

po en que se hace imperativo que las organizaciones generen sistemas estables para cuestionar los supuestos más básicos de su estrategia. Tal como sucede con las reuniones de planificación, se tendrán que dar con cada vez mayor frecuencia reuniones de cuestionamiento de la cultura y los paradigmas, donde con rigor y sinceridad se aborden preguntas como: ¿Qué es lo que nuestros clientes valoran realmente? ¿Por qué creemos eso? ¿Qué supuestos estamos haciendo para llegar a esa conclusión? ¿Son sólidos esos supuestos? ¿No podríamos interpretar de otra forma los datos? ¿Cuáles son nuestros propios sesgos? ¿Qué podemos estar dejando de lado? Más allá de incertidumbres y temores que puedan tenerse al momento de abrir una caja de Pandora de esta magnitud, el resultado de este tipo de procesos suele ser sorprendente: una bocanada de aire fresco a la dirección, y una inyección de entusiasmo a todo el equipo, que lo compromete en la búsqueda de nuevos horizontes. De esta forma, la próxima vez que alguien en la empresa aparezca con preguntas del estilo de “por qué la gallinita dijo eureka”, pensémoslo dos veces antes de despedirlo secamente con que “las gallinas no hablan”. Quién sabe… quizá en realidad sí haya gallinitas que hablen… y podamos hacer negocio con ellas. ●

Publicado en Sócrates, octubre de 2007.

¿Cómo debe ser un líder?
“No es tanto un transmisor de esperanzas como un catalizador de ilusiones que se encontraban latentes”, así presenta al líder en las organizaciones Javier Fernández Aguado en su libro Formar directivos y otros ensayos. En el capítulo sobre las habilidades de los directivos, Fernández Aguado presenta algunas características propias de un líder. 1. Usar la imaginación. El líder “reinterpreta la realidad, a sí mismo y a los demás”. Como tal debe contemplar el entorno “de manera novedosa” y ver cosas que los demás no alcanzan a ver. Como suele decirse, Fernández Aguado recalca que “el líder nace pero también puede y debe irse haciendo”; así alguien con posibilidades de llegar a ser líder pero que “no se cultive”, nunca lo logrará. Y, por el contrario, plantea el autor que “personas con menos carisma, pero mayor decisión para el esfuerzo” lograrán mayor adhesión; y que lo ideal es que quien ha recibido por naturaleza esas capacidades las desarrolle lo más posible. 2. Obtener lo mejor de los otros. “Engrandecerse, haciendo grandes a los demás”. Gobernar sin pisar y sin valerse de los colaboradores o empleados como medio para los propios intereses, y sí “sacudir aletargadas potencialidades de desarrollo personal y/o profesional”. 3. Respetar a los demás. No se debe dirigir a las personas como si fuesen chicos. “Eso es lo que demasiadas veces hacen los directivos: dirigir hombres y mujeres con responsabilidades en su vida privada como si se tratase de disminuidos psíquicos”. Fernández Aguado plantea que la consecuencia de esta actitud es el desánimo de los colaboradores. Por el contrario, “cuando se proporciona capacidad de decisión empowerment–, las consecuencias son positivas” porque los

colaboradores tratan a los clientes y proveedores como son tratados en su empresa. 4. Poseer cierto halo de misterio. “Si todo queda demasiado al descubierto, especialmente si son actuaciones inapropiadas, su influencia disminuirá drásticamente”. ●

Formar directivos y otros ensayos, Javier Fernández Aguado, Islas Canarias, Instituto Internacional Bravo Murillo, 2007, págs. 53-54.
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EL OBSERVADOR SÁBADO 31 DE OCTUBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

Ya resulta incorrecto lo políticamente correcto
POR JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

nte algunas declaraciones no solo de políticos sino de gente de diferentes profesiones constituidas en autoridad, suelo recordar la historia de Nacho. Un alumno de segundo grado que cuando tuvo que devolver firmado el boletín en el que le habían puesto una mala nota, intentó falsificar la firma de su madre que habitualmente cumplía esa tarea. Una señora de dos nombres, dos apellido de soltera, y uno de casada escocés, bastante complicado para la grafía hispánica, de los que no omitía ninguna con esa caligrafía que entonces solía enseñarse ya desde la enseñanza primaria. Con letra nada firme, debajo de una serie de firmas extensas, podía leerse escuetamente: “Inés”. Ante la pregunta de qué era aquello Nacho se limitaba a responder: “El boletín está firmado”, con una convicción firme de que la falsificación podía pasar desapercibida.

A

El paralelismo es claro. Con una retórica elemental, poco convincente y mal disimulada, contestan, sostienen o comentan sucesos sin pronunciar nada que suene políticamente incorrecto. Y piensan que de ese modo resultan inobjetables. Argumentan, contraargumentan, pontifican, sentencian sobre cualquier tema –en parte los periodistas participan de estas imprudencias por preguntar a cualquier persona más o menos pública sobre cualquier cosa– sin darse cuenta, pareciera, que no logran convencer a nadie. Porque por más que se acumulen medias verdades, y por innumerables que sean, nunca resulta una verdad, rara especie que exige un clima de claridad, nada ambiguo, ajeno a cualquier tipo de componendas. Sin recurrir al suero de la verdad, ni a pruebas de ADN, la gente sabe bien cuándo le están diciendo la verdad y cuándo le mienten. Por tanto la insistencia en decir lo políticamente correc-

to es una artimaña poco razonable. Por mucho que intenten amainar lo dicho, desde fuera se nota claramente la carencia de verdad. Y esto no solo en lo que se refiere a declaraciones, reportajes, etcétera. También ocurre en la vida de la empresa. Cada vez que un directivo decide algo arbitrariamente, es fácilmente reconocible que su argumentación está viciada. Y cuanto más argumentos acumula a favor de su decisión arbitraria, más resulta manifiesto su capricho, su falta de ecuanimidad, su intento de un beneficio personal que se pretende hacer pasar por un bien para la empresa, incluso invocando como razón de la medida el bien de otras personas, que resultan así sencillamente usadas en beneficio propio. Por eso hay que tener mucho cuidado en convertir a los políticos en chivos expiatorios. Al menos entre la clase dirigente, parecería que fueran los únicos

incoherentes, como si el resto de los mortales estuviéramos asegurados contra esas lacras, aunque es cierto que cuando los afecta a ellos resultan más inmediatamente perceptibles. Pero lo peor de todo esto es que muchas veces nos gusta que nos mientan, o al menos que no nos digan la verdad. De lo contrario no se explica la acumulación de mentiras que circulan en la vida corriente, tanto pública como privada. Y aquí está la grave responsabilidad de los dirigentes, porque si se acostumbran a mentir pueden enviciar a una sociedad o, más modestamente, a una empresa. Pero como dice el refrán popular: “La mentira tiene patas cortas”. Enseguida se la descubre, cuando se ha optado por vivir en la verdad y de la verdad. Aunque si se ha crecido sin esa pasión por lo verdadero, no será difícil que nos encontremos con un ambiente dividido entre fanáticos –lo que importa es mi postura, no la verdad– escépticos

que se pregunten retóricamente dando por supuesta la ausencia de respuesta: ¿qué es la verdad? Todo tiene un costo en esta vida, también la verdad. Y hay que preguntarse sinceramente si se está dispuesto a pagar ese costo. Asumiendo que nada es gratis, tampoco la media verdad; esgrimir lo políticamente correcto sumiéndose deliberadamente en lo ambiguo es gratis. Pero puede surgir alguien que no se contente con ambigüedades, que no pretenda engañar a nadie, que se exija toda la coherencia personal posible, y de ese modo deje en evidencia a quienes nunca se comprometieron con la verdad, que pasarán a ser como réplicas de aquel rey del apólogo convencido de que estaba cubierto de ricas vestiduras hasta que un niño exclamó “el rey está desnudo”, y cesó el embaucamiento general. ●

Publicado en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, junio de 2009.

EL OBSERVADOR VIERNES 6 DE NOVIEMBRE DE 2009

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ACTUALIDAD NACIONAL 7

DECISIÓN 2009

GUSTAVO PENADÉS
JEFE DE CAMPAÑA DEL PARTIDO NACIONAL

«Queremos un debate que deje claro a la gente quién es quién»

LOS ERRORES MAYORES SE COMETIERON PARA LAS ELECCIONES INTERNAS CUANDO EL VOTO NO ES OBLIGATORIO

Encuestadoras hacen su evaluación entre la jactancia y la autocrítica
f Las empresas, con una
M. ZUBILLAGA

excepción, acertaron en sus pronósticos sobre las elecciones nacionales

E

l cuadro que presentó el politólogo y director de opinión pública de la empresa Equipos Mori, Ignacio Zuasnabar, no dejaba lugar a dudas. Dentro de un cuadrante en una gráfica de doble entrada con los votos del Partido Nacional (PN) y del Frente Amplio (FA), los aciertos de las empresas encuestadoras sobre las elecciones del 25 de octubre estaban ubicados a modo de impactos “de bala”. De esa forma se indicó que los resultados adelantados estuvieron dentro del margen de error previsto y que también era anunciado a la población. La excepción a la predicción de cómo se comportaría la opinión pública en las elecciones, fue una empresa. El auditorio entendió que la referencia era a MPC Consultores. A grandes rasgos, las encuestadoras dieron en el clavo y se acercaron muchísimo a la realidad. La sonrisa de Zuasnabar indicaba satisfacción, la misma que demostraron Luis Eduardo González, de Cifra, y Óscar Bottinelli, de Factum. González habló de “jactancia”, pero también hubo autocrítica. La reunión de los encuestadores fue en el marco de la mesa redonda Uruguay 2009, organizada por las universidades Católica, de Montevideo y de la República. El lugar elegido para el encuentro fue la Facultad de Ciencias Sociales de la Udelar.
LOS MIRONES. González, quien definió

PANEL. González, Zuasnabar y Bottinelli explicaron su trabajo

ñas que dan números bajos”, dijo el director de Factum. Zuasnabar destacó la consolidación de la profesión por los 25 años de experiencia y las mejoras académicas y universitarias.
MIRADA MACRO. Las

politólogas Rosario Queirolo y Fernanda Boidi analizaron la performance de las encuestas presentadas en junio y en octubre, y plantearon desafíos para mejorar con vistas al balotaje y a próximos actos eleccionarios. Marcaron los errores de las encuestas en las internas sobre la intención de voto de la población y los porcentajes de los partidos. Los encuestadores reconocieron que deben mejorar en las mediciones

cuando el voto no es obligatorio, como ocurre con las elecciones internas. Zuasnabar argumentó que las empresas tienen desafíos, como unificar criterios de ponderación, redactar mejor las preguntas de las encuestas, saber manejar mejor el error en la no respuesta y mejorar en la presentación de los resultados a los medios. “A pesar de los aciertos, esta es una técnica falible y con límites”, dijo Zuasnabar.
WAPOR. Las encuestadoras destacaron la consolidación del grupo Wapor (World Asociation for Public Opinion Research), un organismo que reflexiona y promueve la difusión de estudios de opinión pública. “Wapor es deseable para pulir

nuestro trabajo”, reconoció González, quien además es vicepresidente de esa organización. El politólogo destacó el rol de las empresas de opinión pública en la vida democrática. “Le hacen un servicio a la democracia, no porque sean buenas personas, sino porque comen con la profesionalidad de su trabajo”, concluyó González. q

LO DIJO
LUIS EDUARDO GONZÁLEZ
CIFRA

e

«Estamos viviendo una época de madurez de las encuestadoras»

APUNTE

e

Durán Barba, el invitado especial
e El consultor político de origen ecuatoriano Jaime Durán Barba, quien trabajó en dos campañas con Mauricio Macri y en una con Francisco de Narváez, estuvo ayer participando como invitado especial de la mesa redonda Uruguay 2009, en la Facultad de Ciencias. Durán recalcó que las campañas no son solo publicitarias, sino fundamentalmente “políticas”. “Los electores, en todos los países de América, no votan con criterios ideológicos, sino con los problemas cotidianos de la gente”, dijo Durán.

a los encuestadores como “mirones más o menos talentosos”, expuso sobre la confianza que han ganado los guarismos de las empresas encuestadoras profesionales. Desde 2004, con la victoria del FA, las empresas han dado como ganadores y perdedores a todos los partidos y los candidatos y las suspicacias se redujeron mucho, argumentó González. “Sigue habiendo palos, pero esos palos ahora son de otro tipo”, dijo. A su turno, Bottinelli centró su exposición en los miedos y las fobias que generan las encuestas en la clase política. “Estos enojos se producen, entre otros factores, porque afectan de manera fuerte la recolección de fondos para las campa-

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR SÁBADO 7 DE NOVIEMBRE DE 2009

Tengo un plan
POR ISABELLE CHAQUIRIAND Y LEONARDO VEIGA

rencia en todas sus versiones, contengan distintos énfasis.
EMPRENDER ES HACER, LOS PN SON UNA FORMALIDAD, UN MAL NECESARIO. Hay dos formas de pensar

E

n la encuesta anual que el IEEM realiza como equipo nacional de Global Entrepreneurship Monitor este año incorporamos preguntas adicionales referidas a la utilización del plan de negocios (de ahora en más PN). Uno de los hallazgos es que del total de los encuestados (muestra representativa de 2.001 personas de la población mayor de 18 años) solo 5% está utilizando el PN y entre las personas que están tratando de comenzar un negocio (7% del total), apenas 15% lo está utilizando, es decir, apenas se triplica aquí la intensidad de su uso. Existe consenso a nivel académico de que el PN es una herramienta fundamental de la actividad emprendedora. Esa quizá sea una de las razones que explica el alto porcentaje de fracasos entre quienes emprenden (ese 85% de emprendedores que manifiesta no usarlo). En esta oportunidad nos concentraremos en quienes lo usan incorrectamente. El uso inadecuado del PN es probable que también contribuya a desdibujar el valor de esta herramienta.
LOS ERRORES. LA CLAVE DE UN PN ESTÁ EN LAS PROYECCIONES FINANCIERAS.

La mayoría de los planes de negocios invierten gran cantidad de espacio y, por ende, de tiempo en el análisis financiero: proyecciones quinquenales, apertura mensual, detalle exhaustivo, etc., cuando en realidad es altamente probable que no se cumpla en las exactas

condiciones que se previeron al momento de realizar las proyecciones. Todo inversor sabe que las proyecciones financieras son una expresión de deseo. Puede estar más o menos sustentado, pero no por ello deja de ser una aspiración. Un excesivo apego del emprendedor a las proyecciones financieras de su PN es un buen indicio para un inversor que se encuentra ante alguien sin la experiencia o la flexibilidad necesaria, que probablemente carezca de la capacidad de reconocer las señales de alerta que se encuentren en la etapa de implementación y de introducir oportunamente los cambios que se requieran.

LOS DETALLES NO SON IMPORTANTES.

Puede parecer contradictorio con el punto anterior, pero el cuidado de los detalles en un PN es muy importante. Un emprendimiento plantea naturalmente una enorme cantidad de situaciones nuevas y no previstas cuya atención exigirá una gran cantidad de energía y recursos. La ausencia de cuidado y anticipación puede llevar a que el cúmulo de imprevistos se vuelva inmanejable. Si el emprendedor se olvida, por ejemplo, de verificar los tiempos requeridos para las conexiones de UTE, puede que la nueva empresa se enfrente a situaciones muy desagradables y

costosas. Si el inversor encuentra ese tipo de omisiones, razonablemente supondrá que las mismas no harán sino aumentar en el clima de vorágine que caracteriza el inicio de un emprendimiento.
UN PN SIRVE PARA TODOS LOS PROPÓSITOS. Hay quienes creen que el

mismo PN puede servir para los distintos grupos interesados: inversionistas, bancos, organismos públicos, etc. Pero las preocupaciones de estos interesados son distintas, y por lo tanto es probable que sea necesario formular distintas versiones del PN, las cuales, manteniendo la cohe-

que llevan a esta misma conclusión. Por un lado tenemos las personas pro activas, a quienes no les gusta planificar. Son personas que piensan que la realidad es tan dinámica y su tiempo tan valioso que dedicarlo a un PN es una pérdida de tiempo. Es el tipo de personas que cuando todo sale bien les va muy bien, que cuando aparecen los problemas saben tapar agujeros, pero que fracasan cuando los cambios son complejos y exigen anticipación. El segundo grupo de personas que llega a esta conclusión son los voluntaristas, que creen que sus intuiciones y deseos sustituyen el rigor. Es el tipo de personas que cuando tienen que formular un PN parten de supuestos en donde solo el análisis de los hechos es un método admisible. Es cierto que cuando se trata de un emprendimiento muy innovador es difícil partir de lo existente para construir las proyecciones. Pero ese hecho, en vez de habilitar a realizar suposiciones livianas en temas claves como precios, evolución de la demanda, etc., exige un trabajo mucho más arduo, en donde deben aplicarse todos los conocimientos que se han generado en la materia, con los cuales es posible reducir sensiblemente las incertidumbres y los riesgos. ●

Cuatro tipos de directivos
En el libro Formar directivos y otros ensayos, Javier Fernández Aguado presenta una clasificación de los directivos realizada en base a la auctoritas (autoridad) y a la potestas (potestad), como dos cualidades encontradas, siendo la primera la preferible en el ámbito directivo. Así plantea que en nuestros días conviven cuatro tipos de directivos. 1. Los que en el ejercicio de un puesto de mando, a pesar de su falta de juicio, se han posicionado en tronos que les quedan grandes. “A una persona en esa situación la he denominado en otros lugares –con expresión no académica– un “patán””. Quizá en una posición subalterna desarrollaría un buen trabajo, pero como directivo “conducirá hacia el precipicio”. Para el autor esto no es menospreciar la reputación de nadie, sino que se trata de aceptar la propia naturaleza. Como ejemplo dice que nadie ve como negativo que alguien que es sordo acuda a un concierto; más bien significaría “empeñarse en objetivos para los que no se está capacitado”. 2. Los que ejercen un puesto de gobierno, y han llegado a su límite. Estas personas, plantea Fernández Aguado, “tienen lo que el Derecho Romano denominaba ‘potestas’, es decir, el cetro con el que toman decisiones, que no es poco”. A pesar de esto, por el motivo que sea –falta de inteligencia, de equilibrio, de aptitudes, etc.– resultan incapaces para cubrir “con dignidad” el cargo que se les ha encomendado.

3. Están también los líderes natos, para quienes resulta algo propio y natural ocupar un alto puesto. Cualquier otro lugar en la escala social o empresarial les quedaría pequeño. 4. Por último, hay gestores, es decir “directivos como los del tipo segundo, que tienen capacidad de convertirse en líderes” mientras adquieran determinadas habilidades. “La transición de la potestas a la auctoritas está vetada para muchos: serán estupendos gestores pero nunca ‘arrastrarán’”. El autor dice que tanto los unos como los otros deben esforzarse por asu-

mir habilidades directivas, pero en particular los auctoritas, porque podría suceder que la carencia de estas les impidiera “ir más allá, y no alcanzar el ‘deber ser’ es frustrante”. La formación directiva asociada a esto no es conceptual “aunque nunca estará de más” sino que se trata de voluntad, de hábitos operativos. ●

Formar directivos y otros ensayos. Javier Fernández Aguado. Instituto Internacional Bravo Murillo. Islas Canarias, 2007. Págs. 54-55.

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EL OBSERVADOR SÁBADO 7 DE NOVIEMBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

Es la condición humana
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

cierta ilusión de ingeniería social. Cuando nos referimos a las “cosas pequeñas” pensamos en asuntos mucho menos impactantes. Por ejemplo, convencer a una persona que cambie un comportamiento que no le hace bien a la organización ni a ella misma; estudiar y discutir con todos los involucrados para sacar el máximo provecho de un sistema de información ya existente, evitando generar informes por la simple razón de que están previstos en el menú; descubrir lo que cada persona necesita para desarrollar su potencial, tanto a través de capacitación técnica como en su faz de crecimiento personal; asegurarse de que cada persona que está en contacto con el cliente tenga las herramientas necesarias para atenderlo como la empresa ha prometido hacerlo. Como también sucedía en el caso de las cosas grandes, en las pequeñas se encuentran denominadores comunes. No de-

H

ay pocas cosas tan notorias como la preferencia que los directivos tienen por atender las “cosas grandes” en detrimento de las “pequeñas”. Las cosas grandes suelen ser los planes de reestructura, la instalación de sistemas informáticos que generan informes en tiempos real, el lanzamiento de planes de capacitación ambiciosos o incluso la contratación de una campaña de medios para fortalecer la imagen de buen servicio al cliente. Todas estas “cosas grandes” son muy importantes y suelen tener algunas coincidencias: necesitan un uso intensivo de neuronas del equipo de alta dirección, son concebidas y desarrolladas en oficinas serenas, con aire acondicionado y lejos de la trinchera, suelen necesitar el apoyo de consultores externos y conllevan, necesariamente, una

penden, en su ejecución, tanto de los altos directivos como sí de los mandos medios. Su génesis está en la respuesta ágil y eficiente a los retos del día a día, necesitando por lo tanto de un importante nivel de autonomía de los miembros de la organización que están en contacto con el cliente. Aunque es posible que en ocasiones un consultor pueda ser de ayuda, la clave está en la acción de los propios empleados que han de responder solos, pues cuando se les presente la ocasión, por definición, estarán solos. Por último, las personas que han de llevar a la práctica estas cosas pequeñas saben que están tratando con otras personas y que estas, además de no parecerse en nada a los perros de Pavlov, suelen tener la incómoda costumbre de no reaccionar como el manual indica que deberían hacerlo. ¿Cuál es la razón de esta preferencia por parte de los altos directivos? Nunca una sola. Sin embargo

es posible afirmar que la raíz está en una vieja creencia, casi con raíces ideológicas, acerca de la forma en que un colectivo de personas se relaciona para lograr un objetivo común. Se trata del desprecio por el trabajo individual y la excesiva preocupación por el accionar colectivo. Con una ingenuidad que sorprende se intenta una y otra vez “diseñar sistemas” para que las cosas funcionen, sin darse cuenta que lo fundamental es lo opuesto, “crear ambiente” para que las personas hagan que las cosas funcionen. Es cierto que hay que hacer “cosas grandes”, las del comienzo de estas líneas sin duda; pero más relevante aun, planificar y establecer marcos dentro de los cuales un conjunto de personas organizadas encuentren un ambiente propicio para desarrollar su trabajo. El problema no está en no reconocer esa necesidad de “grandes cosas”; el problema está en creer que esas decisiones estructurales, esas defini-

ciones de grandes políticas –en lenguaje socio-político podríamos hablar de reformas estructurales– son el todo, sin darse cuenta que apenas son una condición necesaria. Esa potencialidad que se desprecia es una de las fuentes de ineficiencias mayores que puede mostrar una organización –una economía–. No hay forma, salvo en los negocios antiguos –de bajo valor agregado, esos que cada día se ven menos en los países desarrollados–, de sustituir a base de normas y procedimientos lo que una persona puede llegar a dar si se logra crear el entorno correcto donde encuentre oportunidades y desafíos en los cuales volcar su potencia. Parafraseando al ex presidente Clinton, podríamos gritar: ¡Es la condición humana, estúpido! Quizá así haya más directivos que presten atención a las cosas pequeñas. ●

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR SÁBADO 14 DE NOVIEMBRE DE 2009

¿Proyectos confundidos? Pregunte al gato
POR ADRIÁN EDELMAN PROFESOR DEL IEEM

P

odría decirme, por favor, qué camino seguir para salir de aquí?”, preguntó Alicia. “Depende de hacia dónde quieres ir”, dijo el Gato. “No me importa mucho a dónde”, dijo Alicia. “Entonces no importa el camino que sigas”, dijo el Gato. “... mientras llegue a alguna parte”, terminó Alicia. “Oh, siempre llegarás a alguna parte”, replicó el Gato, “si caminas lo suficiente...”. Todos los proyectos tienen un objetivo, pero a muchos les falta una declaración de objetivos del proyecto bien formulada. La declaración de objetivos del proyecto encapsula, en no más de 25 palabras, la esencia del resultado esperado como consecuencia del proyecto y la esencia de las condiciones más relevantes: recursos, plazos, y especificaciones. Debe ser clara, concisa, sencilla, y motivadora.
PROYECTOS CONFUNDIDOS

un buen objetivo debe prometer resultados concretos, muy fáciles de verificar. Por ejemplo en el lanzamiento del Plan Ceibal se prometió “una computadora para cada niño y maestro de nuestras escuelas públicas, antes de que termine el año 2009”. No se habla en esta definición de mejoras en el aprendizaje, de tecnologías MESH, de brecha digital, u otros objetivos más románticos. Los buenos objetivos son contundentes.
Y EL PROCESO TAMBIÉN VALE

El objetivo del proyecto juega el papel del ADN del proyecto; el proyecto está condenado a convertirse en su objetivo. Si le parece difícil poner al equipo de acuerdo con una frase que pinte al proyecto de cuerpo entero –excusa clásica y mediocre–, lo más probable es que efectivamente no haya acuerdo sobre lo que debe hacerse y, por lo tanto, es muy probable que el proyecto tenga un final poco feliz. Los problemas y críticas más amargas en los proyectos suelen originarse en una pobre definición inicial de objetivos.

El concepto es similar al que se utiliza para diagnosticar la salud de organizaciones y emprendimientos: si la configuración institucional, es decir los acuerdos y las formas con que se relacionan los socios, es defectuosa, más tarde o más temprano, la empresa lo sufrirá.
CORTO Y PRECISO

No hace falta explicar la historia del fundador de la empresa, ni un complejo análisis del contexto. Apenas 25 palabras son suficientes. La escasez obliga a centrarse en lo esencial. Y las palabras elegidas, especialmente el verbo de la frase principal, son clave. No importa la complejidad

de las tareas que habrá que ejecutar luego. El ejemplo más clásico es la declaración de J. F. Kennedy: “Llevar un hombre a la Luna y traerlo de vuelta a la Tierra, a salvo, antes del 31 de diciembre de 1969”. Comparemos con esta otra, cuyo autor podría ser el DT de su equipo favorito: “Nuestro objetivo es llegar lo más lejos posible en estas eliminatorias…”. ¿Alguna probabilidad de un buen resultado? ¿Y de ser criticado por no cumplir? No siempre es necesario incluir detalles de las tres restricciones clásicas de los proyectos: plazos, costos, y especificaciones. Pero sí hace falta incluir todas las que sean relevantes, sean cuales sean.

LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA

La misión del proyecto se aprueba –por parte del sponsor, o del cliente– cuando refleja adecuadamente lo que se quiere, y no es una negociación respecto a lo que es posible... El plan de trabajo y los recursos necesarios son una consecuencia del objetivo del proyecto; antes de comenzar la ejecución, es recomendable validar que son capaces de llegar a él.
ESPECÍFICO Y SIMPLE

El proceso de escribir los objetivos del proyecto es tan importante como la propia declaración. Si se hace bien contribuye a que el equipo se concentre en los resultados esenciales, y ayuda a identificar los límites realistas del proyecto. Bajo ningún concepto son deberes exclusivos para el director de un proyecto. El proceso de elaboración debería además considerar al sponsor del proyecto, una figura que apoya a los proyectos desde fuera del equipo solamente cuando los problemas superan las capacidades del director del proyecto…
EN CASO DE DUDAS, PREGUNTE AL GATO

Los objetivos redactados para expertos no funcionan. Si quiere poner su objetivo a prueba, muéstreselo a alguien sensato, por ejemplo la mamá del director del proyecto. Simple no significa vago;

Cuanto más robusta y bien formulada una definición de objetivos de proyectos, más conflictos resuelve: orienta sobre el alcance de las tareas, facilita el seguimiento y la medida de los resultados, y pone límites razonables a las expectativas –no se puede pedir a un proyecto un resultado que nunca prometió–. Adelante, escriba sus 25 palabras. Si tiene dudas, la pregunta es: ¿qué diría el gato de Cheshire? ●

Algunas habilidades directivas
Javier Fernández Aguado presenta en su libro Formar directivos y otros ensayos algunas habilidades directivas y describe tres de ellas que a continuación desarrollamos.
APRENDER A ESCUCHAR

El punto de vista desde el cual cada uno contempla la realidad es parcial. En el juicio que un directivo tiene de una situación influyen la formación, la memoria, los intereses personales, las pasiones, los estados de ánimo... Y “los datos llegan fundamentalmente a través

de dos vías: la vista y el oído. Y es a la “formación” de este último al que se refiere la habilidad directiva del aprender a escuchar”. Para lograr escuchar se deben combinar algunos elementos: 1. “Un fuerte convencimiento de que los demás tienen algo que decir”. 2. “Quien está desmedidamente seguro de que su juicio es infalible no prestará atención a lo que sus colaboradores o subordinados deseen transmitirle”. 3. “Ningún directivo observa la

realidad desde todos los ángulos: sumar a su percepción la de otros hace más rigurosa la interpretación”.
EMPATIZAR

“Las coordenadas espacio-temporales marcan el modo en que las personas contemplan la realidad y la manera en que adoptan decisiones”. Fernández Aguado dice que en el caso de una charla de un directivo con sus subordinados no debe “tratarse a la gente ‘en serie’, si es que se aspira a llegar ‘en serio’ a resultados”, ya que solo se moti-

va a quien se entiende. “Y solo se comprende a quienes se es capaz de ubicar junto con sus necesidades, aspiraciones, deseos, expectativas, etcétera”. La empatía exige dos pasos previos: salir del propio entorno, aceptar que uno no es el paradigma universal y procurar adoptar los lentes del otro, para observar la realidad desde su ángulo.
LA PUNTUALIDAD

ciente o inconscientemente– concluyen que no debe tener tanta relevancia?”. De modo más o menos explícito, el mensaje de quien llega tarde es uno de dos: estoy con asuntos más importantes / mi caos y mi poca voluntad no me dejan responder a mis obligaciones. “El incumplidor incrementa su falta de diligencia. Y con su carencia de autogobierno, su dirección será cada vez más deficiente”. ●
Formar directivos y otros ensayos, Javier Fernández Aguado, Instituto Internacional Bravo Murillo, Islas Canarias, 2007, págs. 57-63.

“¿No es verdad que cuando quien convocó una reunión se presenta con retraso, los participantes –cons-

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EL OBSERVADOR SÁBADO 14 DE NOVIEMBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

¿Y quién empuja el lápiz?
POR JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

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ay gente a la que le gusta jugar con las ideas. Se divierten pensando, elaborando castillos en el aire, planteándose incógnitas que realmente no les preocupan, objetando modos de pensar que no logran la sofisticación que ellos consideran necesaria. Sus juegos preferidos son los mentales. Suelen hablar en difícil, y casi nadie entiende qué es lo que quieren decir, ni adónde van con tantos razonamientos. Una forma improductiva de perder el tiempo, pero inofensiva: en su inoperancia asumida no pretenden que nadie les haga caso. El problema surge cuando otro tipo de personas, que también son muy “pensadoras” e imaginativas comienzan a producir ideas que parecen brillan-

tes porque son coherentes: cierran. ¡Qué bueno! Y ahí dan rienda suelta a sus sueños que hasta pueden entusiasmar a quienes los escuchan. Solo dejan de lado las condiciones para que esos sueños puedan ser realizados. El dichoso “si”: si contáramos con un PBI superior a…, si la mentalidad de nuestra gente fuera…, si tuviéramos tales y cuales personas capacitadas como para llevar adelante este emprendimiento, si dispusiéramos de una capacidad crediticia… etc., etc. Esas personas pueden conseguir un prestigio bastante duradero por la capacidad de imaginar cosas, lanzar en las reuniones ideas muy innovadoras, quizá hasta deslumbren con su aparente capacidad creativa. Es verdad que de genios y locos todos tenemos un poco. Y que todo genio es un poco loco, en el sentido de que es capaz de “ver”

lo que la mayoría ni vislumbra, y de ese modo encontrar soluciones a problemas que parecen insolubles, o generar emprendimientos que a nadie más que a él se le habían ocurrido. Esas son personas que tienen muy buenas ideas, en tanto que demuestran que son capaces de llevarlas a la

El genio quizá no lo sea tanto por sus ideas sino por su capacidad para hacerlas realidad
práctica. Dime lo que has hecho –no lo que has pensado– y te diré quién eres. Esta es la cuestión. Las ideas son buenas, o muy buenas, cuando son factibles. No solo cuando en sí mismas no resultan absurdas, ni cuando tienen un aspecto de genialidad. Sino cuando efec-

tivamente se cuenta con la capacidad –ignorada quizá por muchos– de llevarlas adelante. Capacidad personal para multiplicar los siempre escasos recursos, capacidad de movilizar personas a las que se les ha descubierto condiciones y posibilidades que quizá ni ellas mismas habían advertido, capacidad de generar una efectiva sinergia. Ahora bien, esto supone que el “genio” está metido hasta las cejas en la realización de sus brillantes ideas, que es capaz de toparse con toda la resistencia que la realidad le opone, y salir airoso en la mayoría de los casos. Que es capaz de sobreponerse a todos los parciales fracasos –no por parciales, menores– que seguramente tendrá que soportar la realización de su genial idea. Incluso deberá tener la flexibilidad como para readaptar sus metas originales a las concretas po-

sibilidades que la situación real permite. Es decir, el genio quizá no lo sea tanto por la genialidad de sus ideas sino por su capacidad de sacrificarse para hacer de esas ideas una realidad. Y si lo consigue seguramente que habrá tomado conciencia de cuánto ha dependido esa realización de los que estuvieron a su lado, y hasta de una cuota de suerte que resultó imprescindible para el resultado final. Si se hizo cargo de todo esto seguramente habrá ganado una cuota no pequeña de humildad –aunque yo prefiero llamarla realismo, por todas las deformaciones que en el inconsciente colectivo ha sufrido esa virtud imprescindible–. Por eso quizá el mejor test que se le puede hacer a un idealista genial es preguntarle con el contundente dicho popular: ¿y quién va a empujar el lápiz? ●

EL OBSERVADOR SÁBADO 21 DE NOVIEMBRE DE 2009

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TEMAS 21

ENTREVISTA A DANIEL LICHTER EXPERTO ESTADOUNIDENSE EN MATRIMONIO Y POLÍTICAS SOCIALES

El fin de la familia, ¡viva la familia!
M. ZUBILLAGA

POR LUIS PRATS DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR

E

n Estados Unidos existe “bastante consenso” sobre la necesidad de legislar en el área de la familia y el matrimonio, afirmó a El Observador Daniel Lichter, experto en familia, educación y políticas sociales. El docente de la Universidad de Cornell ofreció una conferencia el jueves en la sala teatro MovieCenter, organizada por la Universidad de Montevideo, en la cual destacó la necesidad de promover los casamientos y evitar los nacimientos fuera del matrimonio. Insistió en los beneficios sociales que ambas medidas producirían. También señaló que “la familia está cambiando” y opinó que no se volverá a la familia tradicional, “con el papá trabajando y la mamá cuidando a los niños”. Muchos sectores en Estados Unidos se oponen fuertemente a la regulación estatal de las actividades privadas, lo cual se está observando por ejemplo en las polémicas sobre la reforma de la salud impulsada por el presidente Barack Obama. ¿Hay apoyo político a la legislación sobre matrimonio y familias en Estados Unidos? En el área política hay bastante consenso sobre la necesidad de legislar, mientras que en el área académica universitaria se ve negativamente, lo mismo que en la izquierda. Sin embargo, los moderados demócratas y los republicanos muestran hoy un consenso impensable hace años en materia de legislar sobre la familia. Se aprobaron 150 millones de dólares por año en programas para ayudas a familias de bajos recursos. No se sabe todavía si estos planes han funcionado adecuadamente y por eso se está en la etapa de la escala pequeña, en normas para algunos estados, y si todo va bien se extenderá a todo el país. En la conferencia usted enfatizó sobre las consecuencias del aumento del número de niños nacidos fuera del matrimonio, pero no abundó en las causas. ¿Podría resumirlas? Se ha investigado mucho sobre las causas y es un mix muy complicado: la situación económica y la falta de educación, el no acceso al aborto y la forma en que cambiaron las prácticas sexuales. Por ejemplo, los hijos de familias mo-

ESPECIALISTA. Daniel Lichter durante su conferencia en Montevideo

Docente e investigador e Daniel T. Lichter llegó a Uruguay
invitado por la Universidad de Montevideo para dictar dos conferencias. Este experto en familia, educación y políticas sociales es profesor de Policy Analisis en la Cornell University (Ithaca, estado de Nueva York) y presidente de la Association of Population Centers. Durante años ha investigado los temas de la familia, la pobreza y las políticas sociales, con especial interés en el impacto sobre los niños de las distintas estructuras familiares, las tendencias de migración y los fenómenos de segregación de minorías.

noparentales tienen un inicio sexual más temprano. Y eso es un elemento que lleva a que aumente el número de hijos nacidos fuera del matrimonio. ¿No cree que estas situaciones son una derivación del cambio en los parámetros de la familia, una de las tantas transformaciones del mundo actual, más allá de lo que puedan hacer los gobiernos en el tema? La familia está cambiando y de hecho no creo que se vaya a volver a la familia tradicional, de mamá, papá y los niños, con el papá trabajando y la mamá cuidando a los niños. Hay que investigar cómo evoluciona todo esto pero el apoyo se debe brindar a toda clase de familia. Cuando habla de reducir el número de hijos nacidos fuera del matrimonio, ¿está pensando en la contraconcepción? Sí. El advenimiento de los anticonceptivos es uno de los grandes cambios tecnológicos de los últimos años. Pero en su origen, estos estaban al alcance solo de las personas con mayor poder adquisitivo y con cierta educación, y los usaban de determinada manera. Cuando llegaron a toda la población, eso creó un doble estándar, porque creen estar a salvo de la concepción e ignoran los riesgos. Así es que la mitad de los niños no fueron planeados en Estados Unidos. Esto indica que el sistema de anticoncepción

no funciona bien. Usted asegura que la mayoría de las mujeres quiere casarse. ¿No pueden tener otros objetivos, como desarrollarse profesionalmente o tener hijos aunque sea fuera del matrimonio? En general casarse es un objetivo compartido por todas las mujeres, todas las personas. Y la mayoría de las personas se casa. Hace 20 o 30 años, las que más querían casarse eran las mujeres de menores recursos. Hoy, aunque por poco margen, es al revés: las mujeres de mayores recursos, con carreras, con buenos trabajos, son las que más dicen que quieren casarse. Pero ellas tienen recursos para sostenerse mejor. Las de bajos ingresos a veces no logran casarse, aunque quisieran, porque carecen de todo ese respaldo. Todo esto lo afirmo como un científico social y no desde un punto de vista político. Usted habló en su conferencia de algunos “desincentivos” para el matrimonio. ¿A qué se refiere? Por ejemplo, hay programas en algunos estados que quitan el derecho a la seguridad social cuando las personas se casan. Por eso muchas mujeres no se casan. Por eso ahora les dan algunos cientos de dólares más dentro del pago de la seguridad social cuando pasan de la cohabitación al matrimonio. Puede ser una exageración, pero busca ayudar a quienes quieren casarse. ●

40%
de los nacimientos
en Estados Unidos son de madres solteras, según Lichter. En el caso de los afroamericanos, 70% de los niños nace fuera del matrimonio; entre los hispanos, la cifra es 50%

Los casados “viven más”
e ¿Por qué importa el matrimonio? Porque se ha comprobado que a los niños les va mejor cuando son educados por los dos padres casados y viviendo juntos”, dijo Daniel Lichter durante su conferencia. “También se comprobó que la salud física y mental de las personas mejora con el casamiento. Los casados, en general, viven más. Parece haber un efecto causal en esto. En el empleo, los casados tienen mayor productividad, generan más riqueza. El matrimonio produce muchos beneficios, incluso en ahorros para el contribuyente”, sostuvo. Por el contrario, advirtió que las mujeres solteras que tienen hijos ven afectada su vida posterior y les resulta más difícil casarse.

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR SÁBADO 21 DE NOVIEMBRE DE 2009

El día después: aprender a sumar
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uy pronto habremos llegado al “próximo día después”. Es el momento de reflexionar acerca de la necesidad de convencernos, primero en las dirigencias, luego en los seguidores, de la importancia de aprender a trabajar con personas que piensan diferente. No es sencillo, más bien es tremendamente difícil. Pero es sabido que una de las características de las sociedades maduras es la enorme capacidad de coordinación entre personas que piensan diferente. A continuación algunos breves apuntes que confiamos sirvan de disparador para la reflexión personal.(1) respeto a las leyes pensadas para el fomento de la sociedad civil. • Conviene trabajar sobre situaciones concretas promoviendo el diálogo constructivo. Para ello la condición básica es la no utilización de etiquetas. Si la etiqueta es la lógica, se pone en marcha el proceso de utilizar las palabras como obuses para destruir o ridiculizar a los otros; sí a la imagen ingeniosa, si ayuda a ver mejor la realidad o a relajar el ambiente, no si es para personalizar la agresión. El respeto y la buena educación ayudan mucho a convivir. • Al abordar asuntos de gobierno hay que tratar de huir de la improvisación y las ocurrencias más o menos imaginativas; por ello es conveniente siempre distinguir dos fases: el diagnóstico y la terapia. Los gobiernos pueden aportar algo si parten de diagnósticos certeros y si aplican soluciones ajustadas. Es impresionante el enorme salto que suelen dar las instituciones cuando se acierta en ambos aspectos, pues lo que parecía roto se pega y lo que era derrotismo se convierte en misión; las personas y las instituciones suelen tener una enorme capacidad de reacción, por lo que se trata de encontrar la medicina adecuada y seguir el tratamiento al pie de la letra, sin cansarse ni dar bandazos de última hora. ●

• Ciertamente no hay países ni comunidades sin conflictos y pensar otra cosa supondría no ver la realidad; pero quizás la política podría tener el principio clave de no incitar al odio ni a la insatisfacción. La historia se puede escribir tomando como punto de referencia las guerras y disputas, pero así se contribuye a ahondar la separación entre los hombres; las palabras se lanzan, van haciendo su obra y acaban por envenenar los ambientes y, sin embargo, la tarea de los políticos públicos parecería que es solucionar problemas, mejorar la convivencia y colaborar con las personas para cubrir las necesidades concretas. En lugar de idealizar a algunos líderes del siglo pasado –y algunos aún vigentes– que utilizaron sus enormes capacidades en destruir y separar, se debería conocer más a individuos como Schumam, Adenauer, De Gasperi y tantos otros constructores que con ideas, métodos y acción propusieron crear ámbitos de convivencia de nivel me-

dio sin ensoñaciones. • Sería ridículo pretender ignorar las diferentes ideologías o las distintas disposiciones personales, pero se debe intentar que los individuos salgan de las trincheras y que se maticen las posiciones guerracivilistas; el desafío es la gobernabilidad, y muchas veces hablando de las soluciones las personas no se quedan encalladas en los análisis ni en los diagnósticos. Los mejores siempre han conseguido hablar entre ellos sin aplausos ni bullas por parte de sus colegas o de sus adversarios; es decir, han podido comunicarse e, incluso, sintonizar. • Lo propio de un político es go-

bernar una institución, haciendo que esta consiga los objetivos para los que fue creada y para los que sigue existiendo. Los procesos de gobierno podrán ser fáciles o complejos, las condiciones serán más o menos favorables, pero gobernar consiste en lograr los objetivos de los implicados, que en el caso de las instituciones públicas son los ciudadanos; es decir, no de los dirigentes en sí ni de las instancias que los nombran. Por eso hay que estar siempre tratando de ver las necesidades reales de aquéllos, que no siempre coinciden con las expresiones de los que hablan más y más fuerte. El gobierno no puede ser simplista ni exagerado, pues

ello suele llevar a la desorientación y al enfrentamiento; lo relevante de gobernar es no crear problemas que no existen y lanzar proyectos serios para que la ciudadanía tenga un campo de juego amplio para desarrollarse. • Frente a las posiciones de los sembradores de pesimismo, ha de afirmarse que la sociedad, para mejorar, exige el esfuerzo de muchos y que el Estado de derecho es la manera de que la sociedad sea más justa y eficaz; no hay café para todos ni instituciones que se sobrepongan a las demás, sino que es la proliferación de iniciativas la que ayuda al desarrollo social e individual, dentro de un marco de

(1) El texto ha sido extraído de documentos de trabajo y conferencias de los profesores José Luis Lucas y Luis Manuel Calleja. El Departamento de Investigación y Análisis del IEEM es el responsable del texto aquí publicado, dejando exentos de compromiso a los profesores mencionados.

Claves para la comunicación
Javier Fernández Aguado, en Formar directivos y otros ensayos, plantea que al hablar de comunicación se cae a veces en “la triste falsificación” de que a los empleados hay que comunicarles mensajes que los mantengan “subyugados o que sin importar lo que digan, piensen o quieran, les lleven a cumplir con su deber sin inútiles entretenimientos”. Así suele confundirse la comunicación con “sofisticados medios de manipulación”. Asevera que hoy día en las empresas “casi todo es comunicación”. Y para lograr buenos resultados la comunicación empresarial posee unas reglas que se muestran sumamente eficaces: - Atender al que habla. Aunque se dedica mucho tiempo a oír, es menos el tiempo empleado a escuchar. “Hay empresarios –o, en general, personas que trabajan en organizaciones empresariales– que solo dan consejos (pero no se los aplican)”. Consideran que por su experiencia y su preparación no necesitan atender lo que otros les proponen. - Prever las necesidades de los demás. “Para una buena comunicación es imprescindible una buena dosis de psicología”. La comunicación verbal va precedida, acompañada y seguida de una comunicación no verbal, que es más relevante que la primera. “No se comunica bien si no se adivina lo que el otro necesita”, indepen-

dientemente de si al final se pueda o no dar aquello que el otro precisa. - Apertura al otro. “Comunicar es más escuchar que hablar”. Quien se queda solamente en su entorno, no captará las necesidades del otro, o –cuando lo haga– no pondrá los medios para comunicarse y resolverlas, ya que estará sumido en sus intereses. Le verdadera comunicación supone hacerse creíble y “no lo es quien responde que sí, como a los locos, o que no, como los cerriles”. Sin verdad no hay comunicación ya que “exige poner la pro-

pia personalidad en diálogo”. Y para una comunicación fluida es importante que los directivos conozcan en detalle las funciones de los subordinados, de ese modo “ofrecerán soluciones en vez de echar broncas”, que ha sido siempre el sistema de quien tiene el poder pero carece de razones o virtudes para liderar”. ● Formar directivos y otros ensayos. Javier Fernández Aguado. Instituto Internacional Bravo Murillo. Islas Canarias. 2007. Págs. 104-106.
negocios@observador.com.uy

EL OBSERVADOR 8 ACTUALIDAD NACIONAL | MIÉRCOLES 25 DE NOVIEMBRE DE 2009

LA IMPOSITIVA INICIÓ ACCIONES CONTRA 35 CONTRATISTAS DE FÚTBOL

Ahora la DGI quiere cobrarles a Daniel Fonseca y Bentancur
f Se empezó por los

El gobierno quiere más producción en TV
El gobierno envió al Parlamento un proyecto de ley que obliga a los canales privados de TV a tener el 50% de su programación con producciones nacionales. En el caso de los canales públicos es el 70%. Las radios, en tanto, deberán pasar un tercio de música nacional. La ley crea la figura de un mediador entre el Estado y los privados.

empresarios que representan a más jugadores

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espués de la pugna con Francisco Casal, la Dirección General Impositiva (DGI) va tras otros contratistas de fútbol entre ellos, Daniel Fonseca y Pablo Bentancur, pero en total son unos 35 los empresarios a los que les pretende cobrar el Impuesto a la Renta de la Industria y Comercio (IRIC) por la transferencia de futbolistas uruguayos al exterior. Mientras el expediente que se le sigue a Casal y a otros seis contratistas está llegando a su fin, la DGI inició nuevas acciones contra intermediarios. El argumento es el mismo que para Casal, que deben pagar el IRIC entre los años 2000 y julio de 2007, cuando se derogó el impuesto con la entrada en vigor de la reforma tributaria. El organismo estatal sostiene que el capital radica en los derechos económicos del jugador, y que el trabajo surge de todas las gestiones realizadas para concretar las transacciones, y que gran parte de estas se desarrollan en Uruguay. Nelson Hernández, director de Impositiva, señaló que aún no está estipulado el monto concreto que deben los contratistas aunque se presume que es inferior a lo esti-

DANIEL FONSECA. El ex jugador y ahora contratista está en la mira de la DGI

El mercado local de los pases
De acuerdo a un informe realizado por El Observador en 2007, Francisco Casal tiene el 22% del mercado local de contrataciones. En ese momento representaba a 59 futbolistas de clubes uruguayos. En segundo lugar estaba Fonseca con 24 jugadores y Bentancur con 16. Les siguen Jorge Chijane –ex integrante del grupo Casal– y Gerardo Rabajda. Otro grupo de contratistas lo componen los ex jugadores Paolo Montero, Ricardo Canals y Gustavo Méndez. De acuerdo con esa investigación, en Uruguay hay en total unos 50 contratistas pero solo 20 de ellos figuraban en ese momento como agentes FIFA: Luis Aguerre, Julio Alberbide, Audifred, Casal, Chijane, Alejandro Comesaña, Adrián Troche, Enrique Espert, Nelson Ferro, Fonseca, Alejandra Forlán, Zhang Hua Quiang, Gonzalo Madrid, Gabriel Morales, Gustavo Nikitiuk, Héctor Núñez, Mauro Paglioni, Rabajda, Alfonso Soler y Maximiliano Viera.

mado para Casal. La DGI sostiene que Casal debe al Estado US$ 104,5 millones. Rentas había además pedido el embargo por US$ 25 millones contra otros empresarios a los que considera del mismo grupo, entre quienes están Gonzalo Madrid, Daniel Delgado, José Luis Salazar, Carlos Aguilera y José Herrera. El director de la DGI, Nelson Hernández, explicó a El Observador que el criterio de la DGI para Casal se aplica a todos los empresarios y por ese motivo se les inició un expediente administrativo. De todos modos, aún no se les pudo iniciar proceso a todos sino que se comenzó por los más importantes, entre ellos Fonseca y Bentancur. Fonseca intervino entre otros en los pases de los futbolistas Luis Suárez al Groningen de Holanda y de allí al Ajax. En la transferencia de Sebastián Viera al Villareal de España y de Mathías Cardaccio y Tabaré Viudez al Milan, de Italia. En tanto, Bentancur tuvo entre las ventas más notorias la de Bruno Fornarolli a Sampdoria (Italia) y Pablo Caballero a Suiza. En el expediente de Casal, los abogados Leonardo Costa y Oscar Brum presentaron hace días un recurso de revocación contra el acto administrativo por el que la DGI pretende cobrarle. Una vez que termine el plazo del Estado para responder, los abogados podrán accionar la nulidad ante el Tribunal de lo Contencioso Administrativo. q

Graciela Gatti

Cae banda dedicada al contrabando desde China
La jueza Graciela Gatti y la fiscal Mónica Ferrero desbarataron a otra organización dedicada al contrabando. Ayer se detuvo a 12 personas, entre ellas un importador y tres aduaneros. El importador traía junto con ropa aparatos electrónicos que comercializaba en Uruguay.

Jueza citó al croata porque denunció que quisieron coimearlo
El croata Anastazije Martincic (36), procesado por su vinculación con las dos toneladas de cocaína incautada en un yate, fue citado ayer a declarar por la jueza Graciela Gatti. El detenido denunció en el diario El País que quisieron cobrarle US$ 500 mil para liberarlo y afirmó que teme por su vida.

INFORME SOBRE DATOS DE POLICLÍNICA DE MONTEVIDEO

Médicos no detectan casos de violencia doméstica
Un estudio sobre la “medicalización” de las víctimas de violencia doméstica determinó que nueve de cada 10 mujeres que atraviesan por esa situación y van a una policlínica regresan a sus hogares sin que los médicos detecten el abuso que enfrentaron. Además se comprobó que el 52,7% de esas mujeres consumen psicofármacos, según un informe publicado por el portal Observa. El trabajo titulado “Mujeres víctimas de violencia: entre la desesperación y la medicalización de los estados de ánimo” fue presentado en el II Congreso Mundial de Violencia, Abuso y Maltrato realizado en Buenos Aires. Se realizó a partir de las consultas en una policlínica de atención primaria de la salud en Montevideo durante el lapso agosto 2007 y agosto 2008. Fernanda Lozano –de la Red de Atención Primaria de ASSE– dijo a Observa que muchas de las mujeres llegan al centro de salud “medicadas por prescripción”, pero en otros casos cuando se mira la historia clínica no se encuentra la indicación médica. Esas personas que soportan situaciones de violencia de pareja consumen psicofármacos “para evadir” la realidad que tienen. Lozano señaló que muy pocas mujeres reconocen en la policlínica que son golpeadas. “La mujer, por lo general, consulta con la finalidad de aliviar sus síntomas, ya sean dolencias físicas o emocionales”. Los síntomas emocionales más comunes en este tipo de personas son la angustia, la baja autoestima, trastornos de ansiedad, fobias, ataques de pánico e intentos de autoeliminación. La especialista dijo que una de cada cuatro mujeres que consultó por violencia doméstica intentó suicidarse. q

Incineraron las dos toneladas de cocaína en Minas
Las dos toneladas de cocaína que habían sido incautadas en octubre en el yate Maui fueron destruidas ayer en la cementera Artigas, de Minas, Lavalleja. En total se destruyeron 3.000 kilos, ya que se sumaron 800 kilos de cocaína incautada en otros departamentos.

Fiesta en la Embajada de Francia por concesión del Carrasco
La intendencia de Montevideo adjudicó oficialmente el Hotel Casino Carrasco al grupo Codere-Sofitel. Los trabajos empezarán en seis meses y emplearán a 250 personas. Ayer los empresarios celebraron en la Embajada de Francia,

14 NEGOCIOS | EL OBSERVADOR SÁBADO 28 DE NOVIEMBRE DE 2009

Empleados sanos en organizaciones sanas
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oy día las causas más importantes de muerte y de enfermedades están relacionadas con la forma de vivir y con los hábitos. Las enfermedades cardíacas y los accidentes en coche, que figuran entre las causas más frecuentes, pueden relacionarse con el modo de vivir. Por otra parte, la principal enfermedad laboral está en problemas en la espalda, y la segunda causa es el estrés. Comprender cómo influye el tipo de trabajo en la salud del trabajador no solo es algo valioso para el propio empleado sino también para la empresa. A continuación algunas reflexiones del profesor Poelmans (IESE), extractadas de una entrevista realizada el 19 de noviembre de este año.
● El bienestar del trabajador. Aunque un buen sueldo puede ayudar a pagar una mejor asistencia de la salud o permitir una mayor calidad de vida, en realidad tiene una relación neutral con la salud y con el bienestar en general. Tres son los factores que explicarían la percepción de bienestar. El primero es sentirse bien, esto tiene que ver con la salud y con un entorno de trabajo favorable. El problema con sentirse bien es que es algo muy relativo y puede acabar muy rápido, por ejemplo si se pierde el trabajo. El segundo elemento, que es muy importante, es sentirse comprometido con el trabajo, tener un

● Signos de adicción al trabajo. Hay gente que lo define en base a horas de trabajo, pero hacerlo así es un error. Hay personas que trabajan muchas horas y son muy felices. No es la cantidad de horas de trabajo, es la forma en que se trabaja. Algo que caracteriza la adicción al trabajo es la falta de control; que se vuelva una obsesión, caer en la incapacidad de no trabajar. “Qué pasa si dejo de trabajar, ¿me pongo nervioso?, ¿busco excusas para volver a trabajar?, ¿ataco a los que me critican por trabajar tanto?”. Estos son algunos indicadores de la adicción al trabajo. Pero sobre todo, y está en el núcleo de la adicción al trabajo, son personas que trabajan mucho y, en el fondo, no lo disfrutan. Hay un tipo de adicción que es dramática, se trata de personas que por presiones en su entorno están obligadas a trabajar duro aunque no quieran trabajar tanto, y no lo disfrutan para nada. Este es un cóctel letal. El objetivo es prevenir estos casos a través de la formación de los directivos, que tienen mucha más influencia en la salud de sus colaboradores de la que creen. ● Mejorar el estilo de liderazgo. El coaching es un estilo de liderazgo caracterizado por el conocimiento de la persona que se tiene delante. Eso significa que hay que ser un poco psicólogo y utilizar todo tipo de asesoramiento para entender quién es esa persona frente a uno, conocerla en su totalidad, más allá de su trabajo en la empresa. Requiere un énfasis muy grande en el desarrollo de la persona. Lo que hace el coach es identificar las razones por las cuales esa persona tiene problemas para llegar a sus objetivos y ayudarla a desarrollarse. Un desarrollo que no solo sirve para alcanzar un objetivo sino que es un fin en sí mismo. ●

trabajo que te interesa, que te permite aprender, evolucionar. Y en tercer lugar tener un trabajo que le dé sentido a la vida. Hay personas que no realizan las tareas más interesantes del mundo, pero logran darle sentido a su trabajo.
● Relación entre cuerpo y mente. Las últimas investigaciones

han remarcado que ambos van de la mano. Nuestra falta de bienestar puede intuirse a través de enfermedades o de cualquier síntoma fisiológico, migrañas, úlceras de estómago, infecciones. Cualquiera de estos síntomas pueden ser causa de problemas psicológicos y de estrés. Pueden ser generados por la hostilidad en el

trabajo, por el hecho de enojarse con el entorno de trabajo y con lo que sucede, todos, claramente, factores psicológicos. El tener impaciencia con la gente de alrededor, porque la percepción del tiempo que uno tiene es distinta de la de los demás, ha sido identificado como factor de riesgo para problemas del corazón.

Motivación y retribución
¿El dinero impulsa a actuar más y mejor? ¿Es el dinero en realidad el principal motivador de las personas? Sandalio Gómez López-Egea se plantea estas preguntas en su libro La retribución y la carrera profesional: teoría y práctica. Este tema promueve dos posturas, una que defiende que el dinero es el principal motivador en un trabajo, y otra que plantea lo contrario, que el dinero viene luego de otros aspectos que se valoran más. El autor ha realizado más de 300 entrevistas a lo largo de varios años para conocer las motivaciones de las personas en el mundo empresarial. Sus conclusiones van en la línea de lo que decía Maslow: “El hombre se mueve porque precisa satisfacer una serie de necesidades de orden superior (autorrealización), las cuales solo llegan a satisfacer si antes se han visto cubiertas las necesidades de rango inferior”. En las entrevistas, realizadas a trabajadores de todos los niveles, se les preguntaba sobre los aspectos que más les motivaban en su trabajo. Así logró registrar que “excepto en el ámbito de las personas de menor nivel adquisitivo, en más de un 90% de los casos se mencionaban como principales motivadores: el contenido del trabajo, los retos profesionales y las expectativas de futuro, la solvencia de la empresa y el sentimiento de participación en un proyecto atractivo, entre otros”.

Si la retribución no era mencionada se les preguntaba: “¿No se le ha olvidado a Ud. mencionar el dinero?”, y, como explica, “la respuesta siempre iba en la misma dirección, envuelta en una sonrisa incipiente: ni mucho menos, eso viene después. Sentirme a gusto con mi trabajo es lo primero, aunque, sin duda alguna, el dinero debe ser una consecuencia que complemente todo lo demás”. Los obreros, por ejemplo, expresaban claramente en las entrevistas que el dinero tenía mayor protagonismo, “aunque no en una proporción tan alta como sería ló-

gico suponer”. Gómez López-Egea lo explica con “dos razones fundamentales: mayor dificultad con su sueldo para satisfacer sus necesidades básicas y un vacío casi total de contenidos de las tareas a desarrollar, que conducen a la persona hacia la monotonía y la rutina, y a una ausencia absoluta de retos profesionales”. ●

La retribución y la carrera profesional: teoría y práctica. Sandalio Gómez López-Egea. Eunsa. Pamplona, 2004. Páginas 29-31.
negocios@observador.com.uy

10 ACTUALIDAD NACIONAL | EL OBSERVADOR MARTES 1º DE DICIEMBRE DE 2009
MUJICA, DÍA UNO

PRONÓSTICOS CERTEROS AUMENTAN EL NIVEL DE CREDIBILIDAD DE LAS EMPRESAS ENCUESTADORAS

Encuestas se afianzan y sus aciertos marcan la cancha
f Luis Eduardo González:
N. GARRIDO

APUNTE

e

Wapor y el profesionalismo
e Representantes de las empresas encuestadoras destacaron dos hechos importantes de este año electoral, como la aparición de la llamada “encuesta de encuestas” y la vinculación a Wapor, una asociación de empresas de medición de opinión pública. La encuesta de encuestas estuvo a cargo de las politólogas Rosario Quierolo y Fernanda Boidi, investigadoras de la Universidad de Montevideo, y se publicó cada semana en el diario El País. Básicamente sacó promedios de las empresas de medición y los niveles de variación entre estas. Por su parte, Wapor es una referencia teórica y de reflexión académica sobre la práctica, que genera criterios comunes para las empresas.

“Para la gente somos unos mirones más o menos talentosos”

L

a gente estaba muy tensa mirando la televisión en la Casa del Partido Colorado. Eran casi las 2 de la madrugada del lunes 28 de noviembre de 1994. Los resultados de las elecciones nacionales eran tan apretados que un canal de televisión daba ganador al Frente Amplio, la Corte Electoral daba adelante al Partido Nacional, pero a esa hora, el politólogo Luis Eduardo González, de la empresa Cifra, apareció en la pantalla, y con voz baja pero firme dijo: “Razonablemente, el próximo presidente de la República será Julio María Sanguinetti”. Cuando González comenzó a decir el “María” la gente explotó en un solo grito de júbilo. El recuerdo viene a cuento porque esa elección marcó un hito en la historia política: un encuestador proclamó al presidente, mientras la Corte Electoral demoró cinVATICINIOS. Las encuestas anticipan los resultados

LO DIJO
ÓSCAR BOTINELLI
FACTUM

e

«A veces los políticos se enojan porque nosotros jugamos pero no arriesgamos»
MARIANA POMIÉS
CIFRA

Medición estándar
e La medición más común de la campaña electoral fue la llamada “encuesta estándar”, con una muestra representativa de unos mil casos en todo el país. Todos los partidos encargaron esta encuesta, cuyo valor osciló en los US$ 10 mil.

COMPARACIÓN ENTRE LAS ENCUESTAS Y EL RESULTADO DEL BALOTAJE EMPRESA MUJICA LACALLE BLANCO/ANULADO

Cifra Interconsult Factum Equipos Datos oficiales (*)
(*) Fuente:Corte Electoral escrutado 100%de los votos

51,9% 51-52% 51,7% 51,9% 52,6%

44,1% 44-45% 44,1% 44,1% 43,3%

4% 4% 4,2% 3,9% 4,1%

«Se mejoraron las técnica de muestreo, se mejoró la redacción de las preguntas. Eso es fundamental»
Entre los principales desafíos de las empresas están homologar los procedimientos y utilizar muestras similares. González reconoció errores. “Sigue habiendo palos, pero el palo cambió”, dijo. Las encuestadoras le hacen un servicio a la sociedad no porque sean buenos tipos, sino porque comen con la profesionalidad de su trabajo”, señaló. Un hilado más fino en los métodos de análisis ha llevado a lo que los politólogos han definido como “convergencia de empresas”. Cuando González desarrolló esta idea hizo un signo de cuernitos con los dedos y dijo “tongo, tongo”, ante las risas de los presentes. “En realidad, el profesionalismo hizo que todos llegáramos a resultados más o menos similares”, indicó González. Por su parte, Zuasnabar destacó los nuevos métodos de encuestas que no llegaron a Uruguay pero serán relevantes en el futuro, como las entrevistas por teléfono celular o a través de Internet. q

co días en oficializar los datos. Hoy, 15 años después, y a la luz de los resultados del balotaje, quedó confirmado que aquel precedente marcó un mojón que sigue vigente: las empresas encuestadoras, que habían realizado estimaciones sobre el resultado, acertaron. Y lo hicieron de nuevo, ya que en las internas también habían acertado –salvo el porcentaje de los partidos–, dieron en la tecla en octubre y también anteayer. La mayor parte de las encuestadoras estuvieron dentro del margen de error y acertaron tanto los porcentajes de las fórmulas como el porcentaje de votos en blanco y anulados.
TRES VECES. “Después de 50 años de

encuestas en Uruguay la cosa está madura”, dijo Luis Eduardo González, al realizar una mirada retrospectiva en un foro desarrollado en la Facultad de Ciencias Sociales el 5 de noviembre. “Para la gente somos unos mirones más o menos

talentosos”, afirmó. La del domingo fue la tercera instancia en que las empresas encuestadoras pusieron en juego su profesionalismo y su credibilidad durante el largo año electoral 2009. Y más allá de algún error concreto, los resultados de las encuestas se ratificaron en la urnas. Tanto en las internas del 28 de junio, como en la primera vuelta del 25 de octubre y en el balotaje de noviembre, la opinión pública –salvo fanatismos excepcionales– llegó a cada una de esas instancias políticas con una sensación clara de qué iba a suceder, incluso en contra de sus propios intereses sectoriales o partidarios. “Y esa sensación se generó justamente por las encuestas y las tendencias que estas marcaron”, dijo a El Observador Ignacio Zuasnabar, de Equipos. Explicó que la tasa de cooperación en las respuestas de la gente fue mucho mejor que en años anteriores. “Hubo una predisposi-

LA CIFRA

e

es la cantidad de personas que entrevistó la empresa Equipos durante las encuestas políticas que realizó en la campaña 2009.

30.000

ción mayor de la gente a responder y eso ayudó”, dijo. En tanto, César Aguiar destacó en el mismo foro del 5 de noviembre que la encuesta más usual es la llamada “ómnibus”, que varios partidos financian. “En estas elecciones, todos trabajamos para todos los candidatos y para todos los partidos”, aclaró el sociólogo. Para la politóloga Mariana Pomiés, de Cifra, las encuestadoras profesionales mejoraron su capacidad de análisis y se hicieron más confiables. “La gente convive con ellas y se acostumbró hace

ocho o nueve años. Hoy todos creen en las encuestas, desde los candidatos a los militantes”, dijo Pomiés a El Observador. La politóloga estimó que si bien Cifra realizó un número “normal” de encuestas, estas elecciones se diferenciaron de las de 1999, en que la práctica fue más usual, y también de las de 2004, ya que ahora hubo balotaje. “Por lo tanto, es lógico que el volumen global de encuestas sea mayor”, agregó.
AUTOCRÍTICA Y DESAFÍOS. “Se debe en-

tender que estas técnicas son falibles”, sostuvo Zuasnabar, quien reconoció que todas las empresas deben afinar las encuestas en elecciones no obligatorias, donde es más fácil equivocarse. Para Óscar Botinelli, de Factum, en esos casos es complejo deducir porcentajes dentro de porcentajes. “Tampoco hay acuerdo en cómo comunicar los datos”, afirmó Botinelli, como tema a corregir.

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El Empresario

Dime a quién le hablas y te diré cómo llegarle
Bajan la intensidad los discursos políticos pero los empresariales no tienen zafra; expertos recomiendan autenticidad y tener muy claro cuál es la audiencia y qué se quiere de ella para lograr conquistarla Por Gabriela Rocha - grocha@elpais.com.uy Compromiso de trabajo y respeto a los que eligieron otra opción. Los atentos al primer discurso de José Mujica como presidente electo seguro recuerden al menos esos conceptos. Es que fue una oratoria estratégica: además de durar sólo seis minutos, fue claro, usó imágenes colectivas -ni vencidos ni vencedores-, fue emotivo, pero no se pasó porque sabía que se dirigía a un público mucho más amplio que el de los fanáticos que se agolparon frente al NH Columbia. Además, con frases como "sabés una cosa pueblo", mostró su autenticidad. El veterano político al que tanto se le ha achacado por a veces no medir sus palabras, mostró prudencia ese día, ciertamente esperada de alguien que tomará las riendas del país y utilizó en su arenga lo que los expertos en la retórica sugieren al elaborar y transmitir ideas: conocer al auditorio, saber con claridad cuáles son los objetivos de la charla, usar metáforas, ser concreto, simple y genuino al hablar. A pocos días de finalizada la "zafra" de eventos proselitistas, en la que los candidatos pudieron mostrar sus habilidades al comunicarse, es bueno saber que no sólo en arenas políticas funciona y es necesaria la retórica, sino que es parte clave del desarrollo de las tareas de los ejecutivos tanto para encarar el "afuera" como el "adentro" de las empresas. Aunque muchos no lo tienen tan claro.
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Es la realidad típica de gran parte de las firmas de la región, aseguró a El Empresario el experto chileno en Programación Neurolingüística (PNL), Rodrigo Ríos Nouveau. Aún están focalizadas en los "temas duros" como utilidades, ingresos y costos, mientras que PNL aún suena a "desconocido", "new age" e incluso "esotérico". Esa disciplina, que se escucha y practica hace pocos años en Uruguay, consiste en el desarrollo de técnicas y destrezas para lograr una comunicación más fructífera.

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Utilizarla permite comunicase "a medida" donde la premisa es "primero entender al otro para que el otro me entienda", señaló la psicóloga Diana Frumento, que ofrece cursos de PNL en Uruguay en el Instituto de Psicología y Socioterapia (IPSSO). Y es probable que sean más eficaces quienes tengan claro que en una comunicación el 55% del mensaje es cómo se luce corporalmente, el 38% es cómo se utiliza la voz, y sólo un 7% es la palabra, reveló Frumento citando al antropólogo norteamericano Albert Mehrabian. Según la experta, esa es una buena razón para que la disciplina se extienda más entre las organizaciones. Hoy los ejecutivos "piensan más en hacer las cosas que en hacer que otros las hagan", apuntó Daniel Laino, director de la consultora Improfit que, entre otras tareas, suele apoyar o elaborar los discursos de sus clientes. Agregó que "en los últimos tres o cuatro años hay una toma de conciencia de que hay que convocar a la gente en torno a objetivos". Para lograrlo, van algunas pistas. Foco en El cómo Conocer al público y delimitar qué se quiere generar en él es clave para lograr un discurso exitoso. El ponente tiene clarísimo qué decir, aseguró Frumento; la diferencia es cómo decirlo ante cada público; ahí juega ese 93% de la comunicación que en definitiva es el feeling que se genera entre las personas. "Antes yo me dirigía a un auditorio y con eso bastaba; hoy los públicos son más polarizados", explicó Nicolás Etcheverry, docente de Retórica y decano de la facultad de derecho en la Universidad de Montevideo. "Es esencial meterse en el mismo nivel de la gente, ser claro, franco y humilde para ponerme a esa audiencia en el bolsillo", agregó. Ríos Nouveau dio otras pistas, como el dirigirse a los tres canales sensoriales: visual (usar imágenes grandes, coloridas, videos breves); auditivo (un discurso coherente, palabras adecuadas, enfatizar con el volumen y tono de voz); y hacer que la gente

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EL OBSERVADOR SÁBADO 5 DE DICIEMBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

Tan antiguo y tan actual
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

L

a mayoría de los lectores que se enfrenten a estas líneas habrán de realizar un esfuerzo para recordar las clases de literatura de sus tiempos liceales. Vienen a la memoria las románticas locuras del Quijote, los comportamientos adolescentes de los dioses homéricos a los pies de las murallas de Troya así como los versos mal memorizados del Martín Fierro. También recordarán algunos la original perspectiva que nos legó Dante Alighieri. Este florentino del siglo XIII, político, poeta, catedrático y soldado de suerte variada ofreció a la humanidad su visión acerca de un viaje por el Infierno, el Purgatorio y el Paraíso. Como casi siempre sucedía en las aulas de literatura, el estudio de cada uno de los clásicos se reducía a un breve trozo de la obra. En general, de la Divina comedia solo se abarcaba un breve pasaje acerca del Infierno. En la alegoría de Dante, este tenía forma de cono invertido y estaba formado por nueve círculos, aumentando la intensidad de los suplicios a medida que se iba descendiendo hacia los círculos más profundos. El autor alojó en cada círculo a condenados por faltas cada vez más despreciables. Así el lector va encontrando a los lujuriosos, a los irascibles, a los violentos, hasta llegar al noveno y último círculo donde están las diferentes categorías de traidores. Estos son los más deleznables y, por lo tanto, los que peor han salido en el reparto de los castigos. Hasta aquí todo suena muy razonable. Pero lo que es un poco sor-

prendente es que además de los nueve círculos de terror, también hay un vestíbulo poblado de seres sufrientes que propiamente no forma parte del edificio infernal. ¿Quiénes residen en este lugar? Leamos a Dante:

cualquier otra suerte. El mundo no conserva ningún recuerdo suyo; la misericordia y la justicia los desdeñan”.
Muchos riesgos trae la vida. Los hay de todo tipo y están muy relacionados con las diferentes circunstancias que a cada uno toca vivir. Pero hay uno que es nefasto: acostumbrarse a transcurrir, a diferir, a seguir la corriente, a perder sin nunca haber luchado, a decidir el voto a la luz de la última encuesta, en suma, a renunciar al control del propio destino. Las causas de este comportamiento suelen estar en un esfuerzo descarado por apuntar a la mediocridad, a la vez que a censurar cualquier atisbo de desta-

“Aquí sufren las tristes almas de aquellos que vivieron sin merecer alabanza ni vituperio, y a quienes está reservada esta triste suerte. Están confundidas entre el perverso coro de los ángeles que no fueron rebeldes ni fieles a Dios, sino que solo vivieron para sí. El Cielo los lanzó de su seno por no perder hermosura; y hasta el profundo Infierno se niega a recibirlos… estos no tienen esperanzas de morir, y su vida es tan ciega y miserable, que se muestran envidiosos de

que individual. En el mundo de la empresa se la encuentra en razonamientos del estilo “todo está mal”, “no están dadas las circunstancias para actuar”, “hay que esperar que suceda esto o lo otro”, “si yo fuera esto o tuviera aquello”, o algunos como “hay que ir paso a paso”, “necesitamos un estudio de factibilidad”, “necesitamos un nuevo estudio de factibilidad”, “si el estudio de factibilidad se hubiese realizado de otra forma”, y así sucesivamente. En la educación lo vemos en los esfuerzos sostenidos por trivializar lo importante, por ejemplo eliminando exámenes e inventado sistemas más avanzados de evaluación que lo único que hacen es acostumbrar a los alumnos a un mundo cómodo e irreal.

Pero aunque las circunstancias no ayuden, siempre habrá entusiastas que dirán “adelante, ¿qué esperar?, avancemos”. Y pese a que les falta información, pese a que los momentos no parecen los más adecuados, pese a ciertas dudas que le hacen sentir el frío cosquilleo del miedo, se lanzan adelante pues llega un momento en el que hay que actuar… y algunos se equivocan. Pero muchos otros aciertan, y se van haciendo cosas, proyectos familiares, laborales, sociales. Es fácil reconocer a estos lanzados: son personas que en ocasiones reciben alabanzas pero que en general reciben críticas, muchas de ellas de parte de los que están llamados a habitar el vestíbulo de Dante. Cuando leemos la historia no es difícil encontrar a algunos de estos valientes: los encontramos entre los próceres, los conquistadores, los descubridores y los grandes científicos. Otros, los más, han sido olvidados por los hombres pues así lo amerita el anonimato de sus nobles acciones: padres y madres que arriesgaron a llevar adelante una familia como Dios manda, exigiendo a sus hijos conductas de estudio y sobriedad, empresarios que nadaron contra corriente, funcionarios que cumplieron con su deber, hombres y mujeres que arriesgaron en sus pequeños grandes desafíos. Amigo lector, hoy más que nunca, cuando pases por la explanada de la Universidad de la República, dedícale una mirada a la estatua de Dante. Por un momento imagina que te mira, que te juzga. ¿Te estarás ganando un lugar en el vestíbulo? ●

La toma de decisiones
En Claves de la decisión en la empresa, Santiago Lazzati presenta cuatro elementos esenciales para el proceso de toma de decisiones. El primero es el objetivo. Este constituye un resultado o situación que se pretende lograr. Plantea que se puede caracterizar metafóricamente como el “adónde quiero llegar”. El segundo elemento es el problema, que constituye “la brecha entre la realidad actual o proyectada y el deseo; entre ‘dónde estoy’ o ‘dónde puedo llegar a estar’ y ‘adónde quiero llegar’”. Se pueden distinguir tres problemas: ● Cuando no se está logrando o se estima que no se va a lograr el objetivo prefijado. En este caso se trata de un “problema propiamente dicho, o problema-desvío”. ● Cuando se ha fijado un objetivo y no necesariamente se observa un problema-desvío, pero es importante definir cómo se va a concretar ese objetivo fijado. Se trata de un “problema de implementación”. ● Cuando no existe un problema-desvío ni un problema de implementación, pero se fija un nuevo objetivo. En este caso “se genera la brecha entre ‘dónde estoy’ y ‘adónde quiero llegar’, lo cual fi-

nalmente equivale a un problema’”. Esto se encuentra asociado a lo que Lazzati llama “aprovechamiento de oportunidades”. La decisión es el tercer elemento del proceso de toma de decisiones, y se trata de la elección de un curso de acción determinado entre varios cursos de acción posibles. Un problema suele plantear distintos caminos para su resolución. “Esto podemos caracterizarlo así: ‘cómo ir’ de ‘donde estoy’ o de ‘donde puedo llegar estar’ hacia ‘donde quiero llegar’”. Como cuarto y último elemento de este proceso se encuentra la

acción perseguida por la decisión. Lazzati asevera que la decisión sin acción carece de valor, con esto plantea la necesidad de implementar la decisión “lo cual entraña la resolución de ‘cómos’ adicionales para llegar al terreno de los hechos”. ●

Claves de la decisión en la empresa. Método y participación. Santiago Lazzati. Ediciones Macchi. Buenos Aires, 1993. Págs. 1920.
negocios@observador.com.uy

22 TEMAS | EL OBSERVADOR SÁBADO 12 DE DICIEMBRE DE 2009

f El Instituto de Estudios Empresariales de la Universidad de Montevideo analizó con sus egresados el Plan Ceibal desde la perspectiva de su sistema organizativo y de gestión, y evaluó las acechanzas que lo pueden afectar si no recorre el camino correcto

Ceibal en la lupa
M. ZUBILLAGA

POR VALENTÍN TRUJILLO DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR

M

ucho se ha dicho sobre el Plan Ceibal desde el inicio de su implementación en el pueblito Cardal del departamento de Florida: elogios y satisfacción desde el gobierno, reconocimiento por parte de la oposición, duras críticas por parte de los gremios de la educación, aprobación por parte de los padres, sonrisas y curiosidad por parte de los niños. A tres años de la presentación oficial del plan por el presidente Tabaré Vázquez, a dos años del inicio de la entrega de las laptops (ver cronología) y con este objetivo cumplido a finales de 2009, el Instituto de Estudios Empresariales de la Universidad de Montevideo (IEEM) se propuso analizar el Plan Ceibal desde el ángulo de la gestión de ese emprendimiento. El profesor Adrián Edelman, docente especializado del área de operaciones y tecnología planteó al

Ceibal como “caso de campo” para su análisis frente a un auditorio de ex alumnos de post grados empresariales, el miércoles pasado en la IEEM. El caso implica la descripción de una situación en una empresa u organización que requiere de decisiones gerenciales por parte de sus protagonistas. Los casos de campo se utilizan principalmente como base para la discusión en sesiones de formación. El caso Plan Ceibal, además, sirvió como primera evaluación por parte de profesionales de la empresa en Uruguay. Edelman desbrozó los dos grandes tipos de objetivos que se trazó el Ceibal en sus inicios. Por un lado, tuvo objetivos cuantitativos, donde los resultados son claros porque es sencillo saber si se cumplieron o no y en qué porcentaje. “En este plano, el Ceibal realizó un trabajo admirable”, destacó Edelman. “Se trazó una meta concreta a finales de 2009 y la cumplió, con todo el despliegue en logística

380.000
laptops XO
fueron entregadas a alumnos y maestros desde marzo de 2007 a noviembre de 2009.

220.000
hogares
tienen una computadora por primera vez a través del Plan Ceibal.

5.000
alumnos de primaria
participaron en la primera prueba voluntaria evaluatoria del Plan Ceibal y el uso de la XO, cuyos resultados se harán públicos a fines de diciembre.

que esto implica”, agregó. Por otro lado, el Ceibal promueve objetivos cualitativos, como la reducción de la brecha digital, la igualdad de oportunidades, el trato equitativo, por nombrar algunos. Pero estos objetivos son más difíciles de medir y de evaluar. “Son más vagos y más románticos, y necesitan desarrollo en el tiempo. Todavía hace falta saber qué es lo que se viene y cómo se encararán esos objetivos”, dijo Edelman, recordando que el año lectivo 2010 será el inicio del plan en secundaria, un universo con características diferentes a la experiencia actual del Ceibal, que se limita a primaria.
LIDERAZGOS Y ESPONSOREO. Dentro del ABC de las posibilidades de éxito de cualquier emprendimiento empresarial está la necesidad de liderazgos fuertes. Edelman destacó que el Plan Ceibal tuvo una conducción potente en Miguel Brechner y Miguel

Mariatti, con el aval y el apoyo de nada más y nada menos que el presidente de la República. El análisis del caso también sostuvo que una de las bases del éxito en esta primera etapa de distribución de las laptops recayó en el hecho de que la gestión del proyecto la realizó el Laboratorio Tecnológico del Uruguay (Latu), que si bien es una entidad estatal posee un grado de independencia de la estructura pública “pesada” y depende directamente de Presidencia. “En la práctica, es una unidad pública que actuó con criterios de empresa privada. Fue un equipo ajeno a los ritmos y los vicios del sector público, que tuvo una obsesión por ejecutar”, subrayó Edelman, argumentando que a veces los cambios radicales que sacuden el statu quo provienen de actores laterales y no de las grandes organizaciones. Otro de los puntos favorables que logró el Plan Ceibal fue demostrar que podía gestionar la enorme suma de US$ 110 mi-

EL OBSERVADOR SÁBADO 12 DE DICIEMBRE DE 2009

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TEMAS 23

F. GUTIÉRREZ

EN LÍNEA

“El plan madurará cuando logre institucionalizarse”
Adrián Edelman
PROFESOR DEL INSTITUTO DE ESTUDIOS EMPRESARIALES DE LA UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO

Cronología
e Enero de 2005. Negroponte
presenta el proyecto One Laptop per Child (OLPC) en el Foro Mundial de Davos, en Suiza. en Túnez, Nicholas Negroponte expone su proyecto OLPC frente a las Naciones Unidas.

e Octubre de 2007. Primera laptop entregada en Cardal, Florida.

e Octubre de 2009. Última lape 2005-2006. Meticulosas negociaciones entre Brechner y el equipo de Negroponte para convencerlos de que era viable aplicar el proyecto OLPC en Uruguay. Finalmente, aceptan. e Diciembre de 2006. Tabaré Vázquez anuncia el lanzamiento del Plan Ceibal.
top entregada en La Blanqueada, Montevideo.

e Octubre de 2005. Miguel
Brechner se entera de la presentación de Negroponte y se le ocurre la idea de aplicarlo en Uruguay.

e Marzo de 2010. El Plan Ceibal comenzará a aplicarse en Enseñanza Secundaria. e 2010. Técnicos uruguayos viajarán a Ruanda, donde se comenzará a aplicar el proyecto OLPC.

e Noviembre de 2005. En la Cumbre Mundial de la Sociedad de la Información, desarrollada

A su juicio, ¿cuáles serían los puntos más innovadores del Plan Ceibal como proyecto empresarial a gran escala en Uruguay? Un gran punto a favor que tuvo el Plan Ceibal a lo largo de esta primera etapa logística fue la buena flexibilidad en el proyecto ante lo nuevo. Cada vez que surgió un imprevisto la primera respuesta del equipo del Ceibal fue solucionarlo, salteándose jurisdicciones. No actuando como la típica oficina pública... Justamente. “Organigrama mata burocracia”, le llama la gente del Ceibal a esto. Estos planes son denominados “proyectos de desarrollo”, grandes emprendimientos donde se conoce el horizonte pero no sabe bien cómo llegar. La clave del éxito es tener mucha cintura y el Ceibal, en esta fase, la ha tenido. ¿Cuál es el mayor desafío que tiene por delante el Plan? En mi opinión, el mayor desafío es lograr una “transparencia” en la base del proyecto, que es la laptop. El Plan Ceibal debe conseguir que su relevancia no recaiga sobre la XO en sí misma, sino en lo que hay detrás de la laptop: una nueva forma de relacionarse con el conocimiento y con el mundo. En este momento, el plan se encuentra en una etapa de enamoramiento con sus usuarios y beneficiarios. Pero, siguiendo el paralelismo, todavía no podemos ha-

llones que costó la adquisición, distribución y puesta operativa de las 380 mil laptops en todo el país. “Todos estos elementos conformaron los tres pilares del proyecto, que lo hicieron –y todavía lo hacen– un modelo fuerte para los stakeholders, todos los que tienen algo en juego. El Ceibal logró un fuerte apoyo, tiene valor en sí mismo y demostró que fue posible hacerlo. Hay otros temas que están hoy en la agenda nacional y no logran estas tres patas, como la reforma del estado”, desarrolló Edelman.
EL BY-PASS A LOS GREMIOS. Otro de los

Las XO
e Desde Taiwán. Las laptops XO
que repartió el Plan Ceibal a niños y maestros son fabricadas por Quanta Computer, una mega empresa de origen taiwanés, cuyo presidente es Barry Lam. Quanta es el fabricante de diseños para marcas como Apple, Dell, Fujitsu, Toshiba, Siemens y Sharp, entre otras. En 2005, por ejemplo, fabricó más del 33% de las laptops del mundo. Hoy sigue siendo una de las marcas líderes.

prendedor se impuso frente al debate improductivo. “Si fue un éxito, entonces aprendamos de eso para otras situaciones, tanto en el ámbito público como en el privado”, afirmó Edelman.
FORMAS DE EVALUACIÓN. El Plan Cei-

blar de un matrimonio feliz. Digamos que la “pareja” necesita tiempo para dejar de fascinarse. También existe el riesgo de que en el tiempo el Plan Ceibal se convierta en otra dependencia del Estado, con todo lo que esto implica. Y eso es algo que obsesiona a la dirigencia actual del Ceibal. De todos modos, y más allá del enorme trabajo de logística y tecnología que implica repartir las laptops y hacerlas funcionar, la gente del Ceibal sabe que la entrega fue la parte “fácil” del proyecto. Lo más complicado ahora es darle durabilidad y perseguir esos otros objetivos de fondo. Ante un cambio de administración, ¿cómo puede impactar esto en el trabajo del Plan Ceibal? Estimo que sería razonable la continuidad y una transición razonable. Si bien el plan todavía está verde en este aspecto, el camino que debe tomar es el de la institucionalización. O sea, que el Ceibal deje de depender de los nombres de las personas que lo llevan adelante. El día que Miguel Brechner ya no sea imprescindible, allí es cuando estaremos hablando de madurez del proyecto, porque significa que va a andar solo. Si Brechner se fuera hoy, creo que dejaría muchas colgadas. Por eso decía lo de “verde”. Cuando las empresas no cambian el rumbo es cuando han logrado una estabilidad exitosa.

puntos del caso se refirió a la manera en que se aplicó el Ceibal, dejando por fuera de la gestión del plan a algunas corporaciones, como los gremios de la educación. En la exposición del caso hay una anécdota de Miguel Mariatti, donde narra una reunión con docentes, que discutieron por horas si utilizar la palabra “mouse” o “ratón”. De nuevo el carácter em-

bal todavía no ha tenido demasiadas pruebas evaluatorias. A fin de año recién se conocerán los resultados de una prueba realizada a alumnos de diferentes edades y diferentes contextos. En una sociedad no muy acostumbrada a pedir rendición de cuentas ni a exigir resultados, el plan se transforma en un buen termómetro para saber cómo y qué se hizo con el dinero gastado, que sale del bolsillo de los contribuyentes. “Es una buena oportunidad para que la sociedad exija eso que los anglosajones denominan accountability. Esa presión y esa responsabilidad son fundamentales”, sostuvo Edelman. ●

TABARÉ VÁZQUEZ
PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA

NICHOLAS NEGROPONTE
PRESIDENTE DEL PROYECTO OLPC

«La incorporación de las tecnologías de la
información en la educación no es otra cosa que una revolución»

«Los niños son nuestra fuente más
preciada, y pueden aprender mucho del autoaprendizaje y entre pares. Bingo. Fin de la historia»

EL OBSERVADOR SÁBADO 12 DE DICIEMBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

Hacer más y mejor
POR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

N

o hay más remedio que asumir la responsabilidad que nos toca en cada época. La famosa frase “somos hijos de nuestro tiempo” es el reconocimiento de la influencia de los paradigmas contemporáneos en nuestros enfoques y criterios. Pero también quiere decir que los desafíos que la vida nos presenta, en forma individual y en nuestro actuar colectivo, están totalmente correlacionados con la circunstancia histórica que nos ha tocado en suerte. Es cierto que hay personas que logran evitar esta responsabilidad eludiendo comprender las claves de su tiempo. Ni hablemos de aquellos a quienes su intelecto o formación les impiden ver lo que deberían. Más dañino aun, conocemos a algunos que sistemáticamente se niegan a ver lo evidente, manteniendo vivos paradigmas ya superados. Pero al final la realidad nos alcanza a todos, y si somos honrados con nosotros mismos nos vemos obligados a actuar. La realidad en Uruguay, más allá de una machacona comunicación mediática acerca de lo bien que estamos, nos dice que se hace muy poco. El Producto Bruto Interno (PBI) que generamos es insignificante en el contexto internacional. Cualquier plan de mejora o desarrollo se ve limitado por ese PBI minúsculo. Esta limitación opera debido a que al trabajar en forma incremental los éxitos más notorios no dejan de ser insuficientes debido a la más

que escasa base de partida. Este PBI depende de varios factores, pero al final depende en grado sumo de dos realidades innegables: trabajar más y trabajar mejor. ¿De qué depende que se trabaje más y mejor? Para empezar, de convencerse en el nivel personal de que hay que trabajar más. Esto es, cansarse más, descansar menos. Los niños tienen que asimilar desde pequeños que la escuela es una labor ardua. Aprender, de verdad, cuesta mucho. Lo mismo le ha de suceder al liceal y ni que hablar al universitario. No puede ser que un preuniversitario lamente resignado –esto es una anécdota real– que no puede acceder a una beca en nuestra universidad porque cuando daba sus exámenes no se le había

ocurrido que las calificaciones pudieran servirle para lograr ese objetivo. Reconocía que su razonamiento apenas un tiempo atrás era: ‘¿para qué esforzarse en sacar mejores notas si no sirve para nada?’ Sin lugar a dudas los tiempos cambian y para algunos la novedad se hace evidente a través de golpes inesperados. Muchas cosas se logran con un mayor esfuerzo, con mayor cantidad. Pero en ocasiones no alcanza. La cantidad tiene que venir secundada por la calidad. Esto es, hacer mejor. Los que solo apuestan a la cantidad y al esfuerzo tienen un mérito grande pero insuficiente. O cada día tratamos de hacer nuestros deberes de la mejor forma posible, lo que en ocasio-

nes significará experimentar y arriesgarse al error o, utilizando una analogía de comercio exterior, nos convertiremos en un commodity y todos sabemos que a la larga significa fracaso. Ser hijo de nuestro tiempo en este Uruguay obliga a pensar en dimensiones diferentes. El mundo no será más lo que era. De la misma forma que el mundo de entreguerras no fue el de los años setenta. Los empresarios que están triunfando, y hay más de los que nos imaginamos, lo están haciendo en base a un esfuerzo mucho mayor, a trabajar más horas, a viajar más, a robar más tiempo al ocio que años atrás. Y los que están triunfando más que el resto están siendo originales en su actuar, reconocen que tienen que seguir algo así como ‘un plan de mejora continua’ en su labor diaria. Como todo fenómeno económico, y esta suma de novedosos comportamientos microeconómicos es uno de ellos, se generan externalidades. Una de ellas es el ejemplo o el efecto contagio. Ver que otros se esfuerzan y triunfan siguiendo caminos originales produce, en los que observan, el deseo de imitar, y así se dispara una dinámica que toma vida propia. Seguramente haya quien piense que estas actuaciones individuales nada pueden sin el apoyo estatal, sin un marco propicio para la llegada de capitales o sin grandes reformas estructurales, tradicionalmente pendientes. Cierto, mejor y más sencillo es contar con un ambiente amiga-

ble y favorable al desarrollo económico. Pero nadie sensato debería despreciar la capacidad del individuo decidido a triunfar y salir adelante. Sucede que en innumerables casos, la principal motivación a hacer más y mejor más allá de las circunstancias tiene que ver con una necesidad imperiosa de sentirse bien con uno mismo, con un afán de realización natural e imprescindible. Nos va la vida en convencernos de que se ha agotado un paradigma que quizá en una época dio resultados pero que ya no da más. El nuevo paradigma exige una revolución cultural que empieza en la escuela, depende enormemente de la familia y exige a los ya maduros –aquellos que hoy ocupan cargos de responsabilidad en el mundo del trabajo– que rompan con el pasado. Algunos maestros, algunos padres y algunos hombres y mujeres hechos y derechos ya lo han comprendido. Se ve por los resultados, notables por el contraste. En la medida en que esta conducta se generalice será posible soñar un país que vuelva a hacer cosas grandes, con metas magnánimas. Un país con un PBI cuyo volumen y composición reflejen una cultura de trabajo bien hecho y metas ambiciosas. Si tal generalización no se da, seguiremos observando personas notables que triunfan en un país pequeño en lugar de disfrutar de un gran país que permite que muchas personas, con poco de notables, logren desarrollarse al máximo. ●

Pensar en el cliente
Según Philip Kotler en los mercados altamente competitivos todos los departamentos de una empresa se deben concentrar en “ganar el favor del cliente/consumidor” y refleja esta actitud de marketing de la siguiente manera “si usted no piensa en el cliente, no está pensando”. Kotler en esta línea plantea tres niveles de marketing.
● MARKETING REACTIVO. Según Kotler el marketing ha sido definido como “la tarea de identificar y satisfacer las necesidades”, y

se trata de una definición muy meritoria del marketing cuando existe una necesidad clara y cuando una compañía ha identificado y preparado una solución factible. Kotler plantea como ejemplo de este tipo de marketing el reconocimiento hace algunos años de que las mujeres pretendían pasar menos tiempo en las tareas domésticas y por eso se inventaron el lavarropas, el secador de ropa, el lavavajillas y el horno de microondas. Puede decirse que gran parte del marketing actual es marketing reactivo.

● MARKETING ANTICIPADOR. Otra ha-

zaña, en palabras de Kotler, es reconocer una nueva necesidad latente. El marketing anticipador es “más arriesgado” que el marketing reactivo; las compañías pueden llegar al mercado demasiado temprano o demasiado tarde, o incluso pueden estar totalmente equivocados acerca de la idea que ese mercado desarrollará.
● MARKETING FORMADOR DE LA NECESIDAD. El nivel más audaz del mar-

keting se da cuando una compañía introduce un producto o servicio

que nadie pidió y que a menudo ni siquiera alguien imaginó. “Nadie en la década de los cincuenta necesitaba un walkman Sony, o un disco Sony de 3 pulgadas. Sin embargo Sony, bajo la conducción de su brillante fundador y presidente, Akio Morita, introdujo estos y muchos otros productos que desde entonces han llegado a ser elementos cotidianos. Morita resumió su filosofía de marketing en estos términos: ‘Yo no sirvo a los mercados. Los creo’”. La diferencia entre el marketing reactivo y el que se anticipa o determina las necesidades se explica mejor en la diferencia que existe entre una compañía orientada al mercado y una compañía orientadora del mercado. “En el

mejor de los casos las compañías están orientadas al mercado, lo que en sí mismo es un progreso sobre las orientadas al producto”. Las empresas orientadas al mercado se concentran en investigar a los consumidores existentes e identificar sus problemas, en adquirir nuevas ideas, y probar las mejoras propuestas. “Sus esfuerzos por lo general resultan en mejoras incrementalistas, no en innovaciones radicales”.

Philip Kotler, El marketing según Kotler. Cómo crear, ganar y dominar los mercados, Paidós Empresa, Buenos Aires, 2000, pp. 39-42.

negocios@observador.com.uy

Utimas Noticias - General

http://www.ultimasnoticias.com.uy/hemeroteca/221209/prints/act07.html

CON PRESENCIA DE VÁZQUEZ

Homenaje a Mariano Brito en la UM
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El presidente Tabaré Vázquez encabezó ayer el acto de entrega del título de rector emérito de la Universidad de Montevideo al ex rector Mariano Brito, a quien calificó como "un hombre de bien".

En los cinco minutos que duró su discurso, Vázquez aludió varias veces a su carácter laico y atribuyó al mismo su presencia en una Universidad vinculada con el Opus Dei. Frente al Prelado del Opus Dei y numerosos representantes de la Iglesia Católica, Vázquez se preguntó: "¿Qué hace el presidente de un Estado laico, que además es hijo de la educación pública, ocupando la tribuna de una universidad privada y confesional?". En ese sentido, explicó que se siente "agradecido y orgulloso de ser hijo de la educación pública uruguaya", pese a lo cual reconoció "los valores y la importancia de la educación privada en el país". En un concepto que en forma posterior fue recogido por el propio Brito, quien también se declaró a favor de la laicidad, el presidente se manifestó como "un defensor a ultranza" de la misma. "La laicidad no es una isla sino que es un puente, es una actitud cotidiana. Por eso estoy aquí, pero sobre todo por el doctor Mariano Brito", enfatizó. Ante la atenta mirada del ex presidente Julio María Sanguinetti, que aprobaba sus palabras con la cabeza, el mandatario destacó del homenajeado "su nítida identidad ideológica y religiosa y su profundo compromiso ciudadano". Agregó que se trata de "un hombre de bien en toda la expresión de la palabra. Si uno no vive como piensa, corre el riesgo de pensar como vive. Lamentablemente, es un riesgo demasiado extendido, pero para el doctor Mariano Brito esto no es un riesgo porque vive como piensa. Es un hombre de bien".
Lunes 1 de Febrero de 110

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01/02/2010 15:07

EL OBSERVADOR SÁBADO 26 DE DICIEMBRE DE 2009

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NEGOCIOS 15

¿Máquinas, caballos o… personas?
El desafío de aplicar una racionalidad diferente
POR JUAN JOSÉ GARCÍA PROFESOR DEL IEEM

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icho en pocas palabras: ámbitos diversos con sus propias problemáticas exigen que se aplique una racionalidad diferente. Y paso a explicar esta afirmación. Si cuando apareció el automóvil se le hubiera propuesto a un cochero que lo manejara de un modo similar a un coche tirado por caballos seguramente su desconcierto hubiera sido mayúsculo; y si temerariamente lo hubiera intentado el resultado habría sido catastrófico. Porque una cosa es manejar un motor mecánico, aunque su potencia se mida en “caballos de fuerza”, y otra conducir un carruaje con caballos reales de carne y hueso. Sin embargo, aunque la comparación del ejemplo me parece clarísima, hay directivos que no se han enterado de la diferente naturaleza que tienen algunas cuestiones y pretenden dirigir personas como si fueran motores mecánicos. Por supuesto que la alternativa no es ni adiestrarlos ni manejarlos como si fueran caballos, pero hasta podría decirse que es peor todavía tratarlos como si fueran máquinas. Porque al menos con los caballos compartimos la condición de seres vivientes, de animales, aunque seamos muy diferentes por la singular dignidad que nos caracteriza a los humanos; en cambio con los motores no tenemos nada en común, como no sea que su diseño tuvo su origen en la creatividad de una o varias personas. Digo esto porque no siempre los desatinos de los directivos provienen de ser unos desalmados autoritarios incapaces de entender el valor de cada persona. Es menos perverso el origen del error, y seguramente en muchos casos no haya ni pizca de maldad. No se trata en rigor tanto de una

deficiencia ética cuanto de un error de visión que indudablemente tiene sus consecuencias éticas. Y por ser un error de visión quizá sea más difícil de revertir, como suele ocurrir siempre que se trata de un esquema mental erróneo. Porque, generalmente, intentar explicarle a alguien que a pesar de sus buenas intenciones su modelo mental es deficiente es casi como esforzarse por dialogar sobre colores con un daltónico. Muchas veces esos directivos no sólo no tienen mala voluntad sino que intentan dirigir de un modo muy “profesional”, intentando ponerse al margen de cualquier tipo de subjetividad, de “personalismo”, que atente contra la igualdad con la que él debe manejarse ante las situaciones más variadas. Sin entender que lo que se espera de él no es que decida con un criterio igualitario sino equitativo, que es muy diferente porque exige establecer proporcionalidades

no siempre claras a primera vista. Y por tanto nadie tampoco pretende que deje de lado la racionalidad, dejándose invadir por sentimientos espontáneos que interfieran ilegítimamente en sus decisiones. Sino que lo que le piden sus colaboradores, los afectados por sus decisiones, aunque muchas veces sin decírselo explícitamente, es que sea capaz de aplicar una racionalidad adecuada a los problemas humanos, que nada tienen que ver con los técnicos; y que por ende deberá ser una racionalidad diferente. Ante un problema estrictamente técnico se puede y se debe ser rigurosamente exacto: el tornillo saltó de su sitio, la pieza se rompió, etc. Son hechos concretos, precisos, ante los que hay que tomar una o varias decisiones. Pero el hecho en sí no se interpreta: el tornillo saltó o no saltó, la pieza se rompió o no se rompió. Y ni el tor-

nillo ni la pieza en cuestión tuvieron mejores ni peores intenciones, como suele ocurrir con la personas, ni se les puede pedir por tanto un esfuerzo mayor, ni un compromiso determinado. Son lo que son: no tienen actitudes ni conductas. Y de la decisión que tome no se puede esperar que influya en la “respuesta” de esos elementos inertes: ambos “responderán” maquinalmente, con la objetividad y la frialdad de la máquina. Y nadie pretende otra cosa. No ocurre lo mismo con las personas. Cuando surge algún problema, se trata de un problema humano. Hay hechos, como ocurre en el orden estrictamente material, pero ese hecho necesita una interpretación. Porque siempre que una persona actúa lo hace por algo, y para conseguir algo, aún en el caso de que quiera actuar sin pensar: deliberadamente ha decidido comportarse de ese modo, hay una decisión previa. Y a la hora de tomar una decisión no puedo pretender ni la objetividad ni la exactitud que se deben tener en el orden mecánico. Pero esto no implica que las decisiones sean poco serias, subjetivas en el sentido peyorativo de la palabra, caprichosas, arbitrarias. Se trata de que en las cosas humanas no puede haber exactitud, porque el grado de complejidad no admite una decisión por variables exclusivamente cuantitativas. Puede haber veinte razones para tomar determinada decisión, pero basta una sola razón de más peso que las otras veinte para optar por una solución diferente de aquella a que inducían las veinte razones anteriores. De ahí la cautela que hay que tener cuando se establecen porcentajes en cuestiones humanas, tan a la orden del día, y que inadvertidamente muchos toman como datos incuestionables que determinan inexorablemente sus decisiones –como si se tratara de cuestiones técnicas–.

Por todo esto más que racionalidad pienso que cuando se trata de cuestiones humanas sería conveniente hablar de razonabilidad. Es decir, una racionalidad diferente, adecuada a la problemática humana, y que sin complejos de inferioridad ante el rigor de la racionalidad técnica reclama su carácter netamente racional, aunque diverso. Esta razonabilidad no implica que se dejen de lado reglamentos ni pautas claras que son decisivas para que una organización no se convierta en un caos. Pero sí que se tome en cuenta que la aplicación de los reglamentos no puede equipararse a las instrucciones de un folleto para hacer funcionar un aparato. Porque es ilusorio. Y si se pretendiera una dirección de personas de este estilo seguramente cualquiera de las afectadas podría legítimamente sentirse al menos destratada. Gestionar de acuerdo a lo dicho añade un grado de complejidad importante a la tarea directiva. Pero es la ineludible a toda gestión de personas en una organización. Si por un lado es cierto que dirigir de este modo implica dedicar más tiempo, más “cabeza” también porque cada persona es un mundo y la variedad de situaciones impone unos ritmos que no son uniformes, a diferencia de lo que suele ocurrir en el “service” que se hace a una máquina, por otra parte también es verdad que cuando se los resuelve humanamente los conflictos humanos disminuyen considerablemente y por tanto se ahorra un tiempo precioso, que siempre será el recurso más escaso de cualquier directivo. Es frecuente escuchar decir que los hombres no somos máquinas, que un hombre no es un número… Pero ¿hemos tomado conciencia de lo que eso tan escuchado implica a la hora de dirigir personas? q
negocios@observador.com.uy

Cierre de un ciclo
Han pasado diez meses desde que el IEEM, sábado a sábado, se comunica con sus antiguos alumnos y con los lectores en general a través de las páginas de El Observador. Es la ocasión para agradecer a quienes confiaron en nosotros para hacer de estas páginas una realidad. Gracias también a los lectores que semana a semana leen nuestros contenidos, y aportan comentarios, opiniones y, por qué no, críticas constructivas. Por último, les deseamos a todos unas muy felices Navidades y el deseo de volver a encontrarnos cuando retomemos estas páginas el próximo marzo.

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