MATERIA: ESTUDIO DEL TRABAJO I

CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL

Clave: INC-0403
H. TEORA-H. PRCTICA-CRDITOS: 4-2-10
Unidad V. Estudio de tiempos con cronometro
Objetivo Educacional
Que el alumno pueda determinar tiempos estndar de produccin

Temario de la unidad
5.1 Definicin del estudio de tiempos.
5.2 Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos.
5.2.1. Tanteo
5.2.2. Datos estadsticos
5.2.3. Cronometro.
5.3 Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen estudio del
tiempo.
5.3.1.Estudio de movimientos..
5.3.2. Gerencia.
5.3.3. Sindicatos.
5.3.4. Supervisor.
5.3.5. Operario
5.3.6. Anlisis de tiempos.
5.4 Equipo para el estudio de tiempos.
5.4.1Tablas.
5.4.2. Cronometro.
5.4.2.1. de 1,2, y3 golpes.
5.4.2.2. Manecillas o digitales
5.4.2.3. Decimal o sexagesimal.
5.4.3. Tcnicas de toma de tiempos
5.4.3.1. Lectura de vuelta a cero.
5.4.3.2. Lectura contina.
5.5. Divisin de la operacin en sus elementos.
5.5.1. Ciclo
5.5.2. Elementos y su clasificacin.
5.5.3. Reglas para dividir la operacin en elementos
5.6 Hojas de registro.
5.7 Calificacin de la actuacin.
5.7.1. Conceptos de la actuacin normal
5.7.2. Mtodos.
5.7.2.1Mtodo Westing House

Estudio del trabajo I

Unidad V

Introduccin
Consiste en el establecimiento de estndares de tiempos. Se han empleado tres medios
para determinar dichos estndares: Estimaciones, registros histricos y medicin del
trabajo.
Tanto el mtodo de registro histrico como el de medicin del trabajo, dan valores
mucho ms exactos que el de las estimaciones basadas en meros juicios o apreciacin
personal.
En el mtodo de los registros histricos, los estndares de produccin se basan en los
registros de trabajos semejantes realizados con anterioridad. En la prctica comn, el
trabajador marca la tarjeta en un reloj marcador cada vez que inicia un trabajo y repite la
operacin al terminarlo. Esto registra el tiempo que le trabajador emple en ejecutar ese
trabajo, pero no en que tiempo deba haberlo efectuado. Este mtodo da resultados ms
fidedignos que el de las estimaciones, pero no aporta resultados suficientemente vlidos
para asegurar que haya valores equitativos y competitivos de costos de mano de obra.
Los estndares de tiempo cuidadosamente establecidos posibilitan una mayor
produccin en una planta, incrementando as la eficiencia del equipo y del personal que
la opera.
Definicin del estudio de tiempos
El estudio de tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los
tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el
tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin
Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos
El tiempo esperado de ejecucin al igual que cualquier otro criterio que se use como
auxiliar en la seleccin del diseo del mtodo de trabajo, ordinariamente debe estimarse
cuando los mtodos posibles estn en su etapa de planeacin.
Si la rapidez de ejecucin de una operacin depende de la mquina o el proceso, el
tiempo de ejecucin puede predecirse con un grado relativamente alto de exactitud y
precisin. A continuacin se muestran algunos de los mtodos utilizados en la
prediccin del tiempo:
1) Por simple discernimiento, se estima el tiempo necesario, tomando como base la
experiencia, la comparacin con casos similares y el sentido comn, hacindose
notar que el error esperado en la aplicacin de este es muy grande. Solo en algunos
casos esta evaluacin es apropiada, la primera es donde las consecuencias de una
decisin errnea no son costosas y la segunda cuando haya que decidir entre 2
alternativas y una sea mejor que la otra.

Ingeniera Industrial

Catedrtico: Ing. Ramn Emmanuel Luna Vzquez

2) Simular la operacin en cuestin y medir el tiempo de ejecucin. No obstante que

este mtodo es relativamente imperfecto, es de bajo costo y con error ms bajo al
anterior.
3) Usar un prototipo o un modelo de la distribucin del equipo y medir el tiempo de
ejecucin real del mtodo. Pero es inconveniente primero por el costo de la
preparacin, existe un costo relacionado con la medicin del tiempo y tres la persona
que ha veces realiza la puesta en marcha carece de las habilidades necesarias.
4) Usar el mtodo de tiempos predeterminados para sintetizar las estimaciones hechas
puesto que las diferentes operaciones manuales consisten en diferentes
combinaciones de un nmero limitado de movimientos de los miembros del cuerpo,
tales cmo mover la mano hacia un objeto, tomarlo o soltarlo. Debido a que cada una
de estas subdivisiones son comunes a un gran nmero de operaciones manuales, es
posible tcnica y econmicamente obtener un tiempo esperado de ejecucin para
cada una de ellas. Por medio de estas subdivisiones
bsicas conocidas como
movimiento es posible llegar a:
a) Establecer los diversos movimientos requeridos por un mtodo dado.
b) Consultar las tablas de los valores de tiempos para obtener el tiempo esperado de
ejecucin de cada una de estos movimientos
c) Sumar estos tiempos para obtener un tiempo total esperado de ejecucin de este
mtodo.
Requisitos del estudio de tiempos.
Deben de cumplirse ciertos requerimientos antes de tomar un estudio de tiempos. Si se
requiere un estndar de una nueva tarea, o de una tarea anterior en la que el mtodo o
parte de el se ha alterado, el operario debe estar familiarizado por completo con la nueva
tcnica antes de estudiar la operacin.
A menos que todos los detalles del mtodo y las condiciones del trabajo se hayan
estandarizado, los estndares de tiempo tendran poco valor y se convertirn en una
fuente continua de desconfianza resentimientos y fricciones internas.
Los analistas deben informar al representante del sindicato, al supervisor y al operario
que se estudiara el trabajo, cada parte puede hacer planes especficos y tomar las
medidas necesarias para realizar un estudio coordinado y adecuado.
Las responsabilidades del analista de tiempos.
Todo trabajo entraa diversos grados de habilidad y esfuerzos fsicos y mentales para ser
ejecutado satisfactoriamente. Las responsabilidades del analista de tiempos suelen ser las
siguientes:

Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo actual, para asegurarse de que

es correcto en todos aspectos antes de establecer el estndar.
Analizar con le supervisor, el equipo, el mtodo y la destreza del operario antes
de estudiar la operacin.

Contestar las preguntas relacionadas con la tcnica del estudio de tiempos o

acerca de algn estudio especfico de tiempos que pudieran hacerle el
representante sindical, el operario o el supervisor.
Colaborar siempre con le representante del sindicato y con el trabajador para
obtener la mxima ayuda de ellos.
Abstenerse de toda discusin con el operario que interviene en el estudio o con
otros operarios, y de los que pudiera interpretarse como crtica o censura de la
persona
Mostrar informacin completa y exacta en cada estudio de tiempos realizado
para que se identifique especficamente el mtodo que se estudia.
Anotar cuidadosamente las medidas de tiempos correspondientes a los elementos
del a operacin que se estudia.
Evaluar con toda honradez y justicia la actuacin del operario
Observar siempre una conducta irreprochable con todos y dondequiera, a fin de
atraer y conservar el respeto y la confianza de los representantes laborales y de la
empresa.

Los requisitos personales siguientes son esenciales para que todo buen analista de
tiempos pueda obtener y conservar relaciones humanas exitosas:

Honradez
Tacto y comprensin
Gran caudal de recursos
Confianza en s mismo
Buen juicio y habilidad analtica
Personalidad agradable y persuasiva, complementada con un sano optimismo
Paciencia y autodominio
Energa en cantidades generosas
Presentacin y atuendo personales impecables
Entusiasmo por su trabajo.

Responsabilidades del supervisor.

Para comenzar, el supervisor debe sentirse obligado a procurar que prevalezcan
estndares de tiempos equitativos, con el fin de conservar relaciones armoniosas con los
trabajadores del departamento o seccin a su cargo.
El supervisor debe notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado, ver
que se utilice el mtodo correcto establecido por el departamento de mtodos, y que el
operario que se seleccione sea competente y tenga la debida experiencia en el trabajo.
El supervisor tiene la responsabilidad de ayudar y cooperar con el analista de tiempos en
toda forma posible a fin de llegar a definir o aclarar una operacin. Es responsable de
que su personal utilice el mtodo prescrito, y debe ayudar a entrenar; debe notificar
inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en
los mtodos de su departamento.

Responsabilidades del sindicato.

El sindicato debe aceptar, por lo tanto, la responsabilidad de ayudar a desarrollar este
estudio para mejorara la operacin y se obtengan ganancias. Debe comprobar tambin
que la descripcin del trabajo actual sea exacta y completa, que la distribucin de l a
estacin de trabajo, la estacin y que la descripcin del trabajo actual es clara y
completa.
El organismo sindical debe aceptar la responsabilidad de ver que se pongan en operacin
estndares siempre que se haya llevado a cabo un cambio de mtodos.
Responsabilidades del trabajador.
Los operarios deben ser responsables de dar una apreciacin justa a los nuevos mtodos
a introducir. Deben cooperar plenamente en la eliminacin de todos los tropiezos
inherentes a prcticamente toda innovacin. El operario debe aceptar como una de sus
responsabilidades la de hacer sugerencia dirigidas al mejoramiento de los mtodos.
El operario tiene la responsabilidad de ayudar al analista de tiempos a descomponer el
trabajo en elemento, asegurando de este modo que todos los detalles del mismo sean
tomados en cuenta.
Tambin ser responsable de trabajar a un ritmo continuo y normal mientras se efecta
el estudio, y debe introducir el menor nmero de elementos extraos y movimientos
adicionales.
Material fundamental
El estudio de tiempos exige cierto material fundamental, a saber:

Un cronmetro;
Un tablero de observaciones
Formularios de estudio de tiempos. (ver figura 75)

Cabe hacer notar que alguno de estos materiales es posible que sea reemplazado por sus
equivalentes electrnicos.
El equipo mnimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos
comprende un cronmetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, formas impresas
para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo o por su conveniencia equipo de
computo. Adems de lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo que se
emplean con xito y tienen algunas ventajas sobre el cronmetro, son las mquinas
registradoras de tiempo, las cmaras cinematogrficas y el equipo de videocinta.

Cronometro
Electrnico

Solo

Integrado en un
dispositivo de
registro

Mecnico

Ordinario

De registro
fraccional

Con vuelta a
cero

Figura 1. Tipos de cronmetros

Fuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Consideraciones generales sobre la medicin del trabajo

1. Definicin
El estudio del trabajo consta de dos tcnicas que se complementan: el estudio de
mtodos y la medicin del trabajo; y aunque ambas quedaron definidas all, antes de
estudiar la medicin del trabajo vale la pena repetir su definicin.
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn
una norma (mtodo) de ejecucin preestablecida
En esta definicin cuidadosamente articulada hay varias expresiones que tendremos
oportunidad de examinar ms a fondo. Saltan a la vista, por ejemplo, trabajador
calificado y norma de ejecucin preestablecida, pero no necesitamos ocuparnos por
ahora de su significado exacto. En cambio, vale la pena observar que la medicin del
trabajo, que hemos explicado hasta ahora como una tcnica, comprende en realidad no
una, sino muchas tcnicas afines, que pueden utilizarse cada una por su lado para medir
el trabajo.
2. Objeto de la medicin del trabajo
El tiempo total de fabricacin de un producto puede aumentar a causa de malas
caractersticas del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el tiempo
improductivo aadido en el curso de la produccin y debido a deficiencias de la
direccin o a la actuacin de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la
productividad de la empresa.
Si examinamos las tcnicas de direccin con las cuales se pueden eliminar, o al menos
reducir, las citadas fallas. Est demostrado que el estudio de mtodos es una de las
principales tcnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso mediante la

investigacin sistemtica y el examen crtico de los mtodos y procesos existentes y el

hallazgo e implantacin de mtodos mejores.
Sin embargo, esta comprobado que reduciendo al mnimo el trabajo real invertido en el
producto o el proceso slo se logra en parte obtener el mximo de productividad de los
recursos existentes de mano de obra e instalaciones. Incluso si se limita al mnimo el
trabajo esencial, probablemente se invierta mucho tiempo innecesario porque la
direccin no organiza ni controla la fabricacin con la debida eficacia y, adems, porque
en el desempeo del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra forma.
El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de trabajo,
principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y
sustituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo, a su vez, sirve para
investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo
durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea.
En efecto, la medicin del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la
direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de
operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo
del tiempo productivo. As se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que
antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo
improductivo incorporado en los procesos de las fbricas que nunca han aplicado la
medicin del trabajo, de modo que o bien no se sospechaba o se consideraba como cosa
corriente e inevitable que nadie poda remediar.
Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus causas se
pueden tomar medidas para reducirlo. La medicin del trabajo tiene ah otra funcin
ms: adems de revelar la existencia del tiempo improductivo, tambin sirve para fijar
tiempos tipo de ejecucin del trabajo, y si ms adelante surgen tiempos improductivos,
se notarn inmediatamente porque la operacin tardar ms que el tiempo tipo, y la
direccin pronto se enterar.
Anteriormente se comento que el estudio de mtodos puede dejar al descubierto las
deficiencias del modelo, de los materiales y de los mtodos de fabricacin; interesa,
pues, principalmente al personal tcnico. La medicin del trabajo es ms probable que
muestre las fallas de la misma direccin y de los trabajadores, y por eso uno suele
encontrar mucha mayor oposicin que el estudio de mtodos. No obstante, si lo que se
persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medicin del
trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo.
Desgraciadamente, la medicin del trabajo, y particularmente el estudio de tiempos, que
es su tcnica ms importante, adquirieron mala fama hace aos, sobre todo en los
crculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el
tiempo improductivo imputable a los trabajadores fijndoles normas de rendimiento a
ellos, mientras que el imputable a la direccin se pasaba prcticamente por alto. Las
causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la direccin son
mucho ms numerosas que las que podran suprimir los trabajadores. Adems, la

experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las

interrupciones por falta de material o avera de las mquinas sin hacer un verdadero
esfuerzo para evitarlos, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el
tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Es lgico que as sea. Para los
trabajadores, la cuestin es muy sencilla: Si no podemos adelantar el trabajo por algo
que no depende de nosotros y s de la direccin, por qu afanarse? Que la direccin
arregle antes lo que le toca, A ese argumento es difcil replicar.
As como en toda reorganizacin el estudio de mtodos debe preceder a la medicin del
trabajo, de igual modo la eliminacin del tiempo improductivo por deficiencias de la
direccin debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo improductivo imputable a los
trabajadores. Ms an, el solo hecho de que disminuyan las demoras e interrupciones
que la direccin pueda evitar tender a reducir el desperdicio de tiempo de los operarios,
puesto que recibirn a tiempo trabajo y material y tendrn la sensacin de que la
direccin no se duerme. Eso, de por s, tendr efectos provechosos, sin necesidad de
primas por rendimiento ni disciplina reforzada.
La medicin del trabajo puede originar una reaccin en cadena por toda la
empresa.
Veamos cmo:
Hay que darse cuenta ante todo de que las averas e interrupciones que se producen en el
taller son el resultado final de una serie de medidas tornadas o dejadas de tomar por la
direccin. Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una mquina costosa,
descubierto despus de un estudio de varios das. Se trata de una instalacin de gran
produccin cuando est funcionando, pero que lleva mucho tiempo para aprontar. Gran
parte del tiempo inactivo se debe a que cada serie abarca cantidades demasiado
pequeas, de modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustar la mquina para la
operacin siguiente como en la produccin propiamente dicha. La cadena de reacciones
provocada por este descubrimiento puede ser como sigue:
El departamento de estudio del trabajo
Comunica que la medicin del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de la mquina por
razn de los pedidos pequeos del departamento de planificacin, lo cual encarece
apreciablemente la fabricacin. Sugiere que el departamento de planificacin prepare
planes adecuados y rena varios pedidos de un mismo producto en un pedido grande o
fabrique ms para existencias.
El departamento de planificacin
Alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que al parecer
nunca vende suficientes cantidades de un producto como para poder encargar al taller
series razonables ni puede predecir el futuro volumen de ventas como para ampliar las
existencias.

El departamento de ventas
Dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ningn
producto mientras la direccin tenga por norma aceptar todas las variaciones de los
modelos que le pidan los clientes; el catlogo est adquiriendo proporciones
desmesuradas y casi todos los trabajos son ahora especiales .
El director gerente
Se sorprende cuando le muestran el efecto de su poltica de ventas sobre los costos de
produccin y dice que no haba considerado el asunto desde ese punto de vista; al ser
complaciente con la clientela slo quera evitar que los pedidos pasasen a los
competidores.
Se habr logrado uno de los propsitos principales del estudio del trabajo si la
investigacin sirve para que el director gerente revise su poltica de ventas. Sin embargo,
los especialistas entusiastas haran bien en meditar y recordar que tales reacciones en
cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: Quin fue el que empez? , y a
nadie le gusta ser puesto en evidencia. Tambin aqu ser necesario obrar con mucho
tacto. No es misin del especialista en estudio del trabajo imponer una poltica de
ventas, sino solamente sealar a la direccin el efecto de la que aplica sobre los costos y,
por tanto, sobre la capacidad de competencia de la empresa.
Se ve, pues, que el propsito de la medicin del trabajo es revelar la naturaleza e
importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y fijar
unas normas de rendimiento que slo se cumplirn si se elimina todo el tiempo
improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el mejor mtodo posible y personal
idneo por sus aptitudes y formacin.
Ahora podemos examinar con mayor detalle los usos y tcnicas de la medicin del
trabajo.
3. Usos de la medicin del trabajo
Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero
posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos tipo acertados, puesto que stos
se mantendrn mientras contine el trabajo a que se refieren y debern hacer notar todo
tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca despus de fijados tales tiempos
tipo. En el proceso de fijacin de los tiempos tipo quiz sea necesario emplear la
medicin del trabajo para:
1) Comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor
ser el que lleve menos tiempo.
2) Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades
mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el
mismo tiempo.
3) Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y
mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario.

Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para:
4) Obtener informacin sobre en que basar el programa de produccin, incluidos
datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan
de trabajo y aprovechar la capacidad de produccin;
5) Obtener informacin sobre en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta
y plazos de entrega;
6) Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que
puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de
sistemas de incentivos;
7) Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y
mantener costos estndar. Se ve, pues, que la medicin del trabajo proporciona la
informacin bsica necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades
de la empresa en que interviene el factor tiempo. La forma en que se aplica
entonces se entender mejor despus de ver cmo se calculan los tiempos tipo.
4. El procedimiento bsico
En los documentos anteriores se explicaron las etapas fundamentales del estudio del
trabajo, que abarca tanto el estudio de mtodos corno la medicin del trabajo. El
procedimiento bsico del estudio de mtodos se describi por separado en una sola
unidad. Por lo tanto vamos ahora a examinar tan slo las etapas necesarias para efectuar
sistemticamente la medicin del trabajo, etapas expuestas en el diagrama de la figura 2.
SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio
REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el
trabajo, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen.
EXAMINAR
los datos registrados y el detalle de los elementos con espritu

crtico para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces y

separar los elementos improductivos o extraos de los productivos.
MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo,
mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.
COMPILAR el tiempo tipo de la operacin previendo, en caso de estudio de
tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidades
personales, etc.
DEFINIR con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los
que corresponde el tiempo computado y notificar que se ser el tiempo tipo para
las actividades y mtodos especificados.

Figura 2. Medicin del trabajo

Fuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Estas etapas slo tendrn que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos tipo.
Si la medicin del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos antes o en
el curso de un estudio de mtodos o para comparar la eficacia de varios mtodos
posibles, probablemente basten las cuatro primeras etapas.
Las tcnicas de medicin del trabajo
Las principales tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo son las siguientes:
1)
2)
3)
4)

El muestreo del trabajo;

Estudio de tiempos con cronmetro;
Sistemas de normas de tiempo predeterminadas (NTPD);
Datos tipo.

Estudio de tiempos: Seleccin y cronometraje del trabajo

Seleccin del trabajo
Lo mismo que en el estudio de mtodos, lo primero que hay que hacer en el estudio de
tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar. La seleccin rara vez se hace sin
un motivo preciso, que de por s obliga a elegir determinada tarea; por ejemplo:

1) Novedad de la tarea, no ejecutada anteriormente (cuando son nuevos el producto,

el componente, la operacin o la serie de actividades);
2) Cambio de material o de mtodo, que requiere un nuevo tiempo tipo;
3) Quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo tipo de una
operacin;
4) Demoras causadas por una operacin lenta, que retrasa las siguientes, y
posiblemente las anteriores, por acumularse los trabajos que no siguen su curso;
5) Fijacin de tiempos tipo antes de implantar un sistema de remuneracin por
rendimiento;
6) Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de
mquinas;
7) Preparacin para un estudio de mtodos o para comparar las ventajas de dos
mtodos posibles;
8) Costo aparentemente excesivo de algn trabajo.
Si el propsito del estudio es fijar normas de rendimiento, normalmente no se debera
hacer mientras no se haya establecido y definido con un estudio de mtodos la mejor
forma de ejecutar el trabajo. El porqu salta a la vista: si no se ha buscado antes
sistemticamente el mejor mtodo, siempre queda la posibilidad de que el propio obrero
o algn tcnico encuentre un modo de obtener el mismo resultado con mucho menos
trabajo.
Adems, las ventajas de la innovacin pueden variar de magnitud y naturaleza segn el
momento, el trabajador asignado al puesto o el mtodo que l mismo haya adoptado.
Incluso puede ocurrir que la cantidad de trabajo exigida por el proceso u operacin
aumente efectivamente ms adelante si se encomienda a un obrero menos idneo que el
cronometrado, que quiz aplique un mtodo ms laborioso que el seguido cuando se fij
el tiempo.
Mientras no se haya encontrado, definido y estandardizado el mejor mtodo, no estar
estabilizado la cantidad de trabajo que supone la tarea o proceso. No habr manera de
planificar los programas, y si el tiempo tipo influye en el clculo de la remuneracin, tal
vez resulte antieconmico el costo de mano de obra de esa tarea o proceso. Al obrero
puede resultara imposible terminar dentro del tiempo asignado, o bien, por el contrario,
puede sobrarle tiempo.
En este ltimo caso, muy probablemente reducir su rendimiento hasta el lmite en que
le parezca que la direccin no va a iniciar averiguaciones sobre el acierto del tiempo tipo
que se haba fijado. Aunque en los contratos colectivos que prevn estudios del trabajo
se suele incluir una clusula que autoriza a modificar el tiempo de las tareas cuyo
contenido de trabajo aumente o disminuya, y aunque la direccin podra, pues, en teora,
invocar esa clusula, tanto cuando es la responsable del cambio de contenido del trabajo
como cuando lo es el trabajador, la modificacin del tiempo tipo en esas circunstancias
siempre da lugar a cierto descontento. Si, adems, se hace con frecuencia, los
trabajadores pronto perdern confianza en los especialistas del estudio del trabajo y
tambin en la buena fe de la empresa.

Por consiguiente, hay que asegurarse primero de que el mtodo es bueno, y no hay que
olvidar, despus, que todo tiempo corresponde exclusivamente a un mtodo bien
determinado.
Al elegir las tareas que se van a estudiar surgen problemas que no dependen de la
importancia que tienen esas tareas para la empresa ni de la pericia de los operarios. Se
plantearn dificultades si en una fbrica donde ya se aplica el sistema de trabajo a
destajo los tiempos existentes para ciertas tareas, fijados por negociacin o clculo, son
tan holgados que los trabajadores han estado cobrando primas elevadas y es seguro que
una evaluacin exacta de las tareas las har bajar.
Toda tentativa de modificar los mtodos que lleve automticamente a una nueva
evaluacin de los tiempos asignados probablemente despierte gran resistencia, y sera
imprudente continuar los estudios. En tal caso, es preferible empezar por tareas donde
sea evidente que el estudio de tiempos puede provocar un aumento de los ingresos de los
trabajadores, aunque los trabajos sean menos importantes para el rendimiento general de
la empresa. Tal vez sea posible volver despus a las tareas espinosas , una vez
demostrada y reconocida la integridad del especialista en estudio del trabajo.
Seguramente ser necesario negociar el asunto con los representantes de los trabajadores
y quiz haya que indemnizar a los posibles perjudicados. Pero si todos comprenden bien
el motivo de los cambios, ser posible llevar las negociaciones a feliz trmino.
Etapas del estudio de tiempos
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar de las
ocho etapas siguientes (vase asimismo figura 2):
1. Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del operario y
de las condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo.
2. Registrar una descripcin completa del mtodo descomponiendo la operacin en
elementos.
3. Examinar ese desglose para verificar si se estn utilizando los mejores mtodos y
movimientos, y determinar el tamao de la muestra.
4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronmetro, y
registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento de
la operacin.
5. .Determinar simultneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por
correlacin con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.
6. Convertir los tiempos observados en tiempos bsicos .
7. Determinar los suplementos que se aadirn al tiempo bsico de la operacin.
8. Determinar el tiempo tipo propio de la operacin.
Obtener y registrar informacin
Antes de iniciar el estudio propiamente dicho deber registrarse, a partir de lo
observado, la informacin que se indica a continuacin o los datos aplicables a la

operacin del caso. Se acostumbra hacerlo en la primera hoja de los formularios, la que
se manda imprimir o copiar con los casilleros apropiados para evitar olvidos
u
omisiones graves. El nmero de epgrafes que se prevean, y de los cuales se presenta una
lista indicativa, depender de la clase de trabajos que realice la empresa. En las
industrias no fabriles, como el transporte y la hostelera, no se necesitar un espacio para
el producto, etc. Tampoco se necesitar un espacio para instalaciones o mquinas
cuando todo el trabajo se haga a mano, pero s har falta un espacio para herramientas.
Los detalles del lugar de trabajo pueden registrarse con mayor rapidez y exactitud
fotografindolos con una simple cmara de revelado e impresin inmediatos dotada de
flash (actualmente, incluso las cmaras ms sencillas disponen e un sistema de
exposicin automtica).
Es importante registrar toda la informacin pertinente obtenida por observacin directa,
por si acaso se debe consultar posteriormente el estudio de tiempos. Si la informacin es
incompleta, el estudio puede ser prcticamente intil a los pocos meses. El formulario de
la figura 3 est concebido de modo que renan el mximo de informacin habitualmente
necesaria en la industria manufacturera. Dicha informacin puede agruparse como sigue:
A) Informacin que permita hallar e identificar rpidamente el estudio cuando
se necesite:

Nmero del estudio;

Nmero de la hoja y, a veces, nmero de hojas;
Nombre del especialista que hace el estudio
Fecha del estudio;
Nombre de la persona que aprueba el estudio (jefe del departamento de estudio
del trabajo, jefe de produccin u otro superior competente).

B) Informacin que permita identificar con exactitud el producto o piezas que

se elabore:

Nombre del producto o de la pieza;

Nmero del plano o de la especificacin;
Nmero de la pieza (si no es el del plano);
1
Material; condiciones de calidad

C) Informacin que permita identificar con exactitud el proceso, el mtodo, la

instalacin o la mquina:
Departamento o lugar donde se lleva a cabo la operacin;
Descripcin de la operacin o de la actividad;
1

De cuando en cuando en las industrias mecnicas se modifica el modelo de alguna pieza y se distribuye un plano
corregido, en cuyo caso hay que anotar de qu edicin se trata. Para las Acondiciones de calidad muchas veces
bastar poner un nmero de especificacin tipo o buen acabado . En trabajos de ingeniera suelen especificarse en
el plano las tolerancias y el acabado.

Nmero de la hoja de estudio de mtodos o de instrucciones (cuando existan);

Instalacin o mquina (marca de fbrica, tipo, tamao o capacidad);
Herramientas, plantillas, dispositivos de fijacin y calibradores utilizados;
Croquis del lugar de trabajo o de la maquinaria, y de la pieza, o de una u otra,
mostrando las superficies trabajadas (al dorso del formulario o, en caso
necesario, en hoja aparte anexa al estudio);
Velocidad y avance de la mquina u otros datos de la regulacin que determinen
el ritmo de produccin de la mquina o proceso (como temperatura, presin,
caudal, etc.). Es preferible que el capataz ponga su visto bueno en la hoja
misma como confirmacin de la exactitud de los datos.

D) Informacin que permita identificar al operario:

Nombre del operario;
Numero de la ficha del operario
(cuando la tarea o el operario sean nuevos conviene anotar cunta experiencia de
la operacin tiene el obrero en el momento del estudio, con objeto de determinar
su posicin en la curva de aprendizaje)
E) Duracin del estudio:
Comienzo (hora en que empieza el estudio);
Trmino (hora en que termina el estudio);
Tiempo transcurrido.
F) Condiciones fsicas de trabajo.

Temperatura, humedad, buena o mala luz y dems datos que no figuren en el

croquis del lugar de trabajo.

Comprobar el mtodo
Antes de emprender el estudio es importante comprobar el mtodo empleado por el
operario. Si el propsito del estudio es fijar un tiempo tipo, ya se habr hecho el estudio
de mtodos y se habr establecido la hoja de instrucciones. En tal caso basta comparar lo
que se hace de hecho con lo que especifica la hoja. Si el estudio se debe a que un
operario se quej de no lograr la produccin fijada en el estudio anterior, habr que
comparar muy cuidadosamente el mtodo del operario con el utilizado cuando se efectu
el primer estudio.
Es frecuente comprobar en tales casos que el operario no se atiene a las instrucciones
originales: tal vez emplea otras herramientas u otro montaje, velocidad o avance de la
maquinaria, o est haciendo movimientos innecesarios, o bien han variado la
temperatura u otras condiciones del proceso.

Quiz estn desafiadas las herramientas cortantes, o bien fueron afiladas con un bisel
inadecuado. Claro est que los tiempos tomados en esas condiciones o en otras
condiciones impropias no sirven para calcular tiempos tipo. En trabajos repetitivos de
cielo breve, corno los efectuados en bandas transportadoras (montar piezas pequeas,
empaquetar galletas, clasificar baldosas), los cambios de mtodo probablemente sean
mucho ms difciles de descubrir, porque a menudo se deben a que el operario mueve
los brazos y manos en otra forma (cambi su esquema de rnovimientos), lo cual no se
observa a simple vista y exige aparatos especiales para analizar el cambio.
Hemos subrayado repetidamente en este libro la necesidad de efectuar un estudio de
mtodos adecuado antes de empezar las operaciones para fijar tiempos tipo, pero en
ciertas ocasiones no hay ms remedio que prescindir de ese estudio de mtodos
completo, siendo el caso ms tpico el de tareas cortas que slo se ejecutan en el taller
unas pocas veces al ao. En tales casos el especialista deber anotar minuciosamente el
mtodo empleado, despus de subsanar las deficiencias evidentes, por ejemplo,
colocando recipientes para el trabajo acabado en el lugar ms cmodo o rectificando la
velocidad de las mquinas. Esas notas tienen particular importancia porque sern la
nica constancia que quede, y las probabilidades de desviacin aumentan cuando nos se
ha sealado al operario un mtodo bien determinado.
Divisin de La operacin en sus elementos
Despus de registrar todos los datos sobre la operacin y el operario necesarios para
poderlos identificar debidamente ms tarde y de comprobar que el mtodo que se utiliza
es adecuado o el mejor en las circunstancias existentes, el especialista deber
descomponer la tarea en elementos.
Elemento. Es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la
observacin, medicin y anlisis
Ciclo de trabajo. Es la sucesin de elementos necesarios para efectuar una tarea u
obtener una unidad de produccin. Comprende a veces elementos casuales
El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operacin o actividad
y contina hasta el mismo punto en una repeticin de la operacin o actividad; empieza
entonces el segundo ciclo, y as sucesivamente, como lo muestra el ejemplo completo de
estudio de tiempos del captulo.
Es necesario detallar los elementos para poder:
1. Separar el trabajo (o tiempo) productivo de la actividad (o tiempo) improductiva;
2. Evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un
cielo ntegro: el operario quiz no trabaje al mismo ritmo durante todo el ciclo y
tienda a ejecutar ciertas operaciones ms rpidamente que otras;
3. Reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos (vase ms adelante) para
ocuparse de cada uno segn su tipo;

4. Aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exactitud los
tiempos marginales de descanso (suplementos por fatiga);
5. Verificar ms fcilmente el mtodo, de modo que ms tarde se note en seguida si
se omiten o aaden elementos, para el caso en que haya protestas contra el
tiempo tipo de la tarea;
6. Hacer una especificacin detallada del trabajo.
7. Extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo, como el manejo
de los mandos de mquinas o el quita y pon de piezas en los dispositivos de
fijacin, a fin de poder establecer datos tipo.
Tipos de elementos
Los elementos se han dividido en ocho tipos: repetitivos, casuales, constantes, variables,
manuales, mecnicos, dominantes y extraos, segn sus caractersticas, a saber:

Elementos repetitivos son los que reaparecen en cada cielo del trabajo estudiado.
Ejemplos: los elementos que consisten en recoger una pieza antes de la operacin
de montaje, en colocar el objeto que se trabaja en la plantilla, en poner a un lado
el artculo terminado o montado.
Elementos casuales son los que no reaparecen en cada ciclo del trabajo, sino a
intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplos: regular la tensin o
aprontar la mquina, o bien recibir instrucciones del capataz; los elementos
casuales forman parte del trabajo provechoso y se incorporarn en el tiempo tipo
definitivo de la tarea.
Elementos constantes son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin es siempre
igual. Ejemplos: poner en marcha la mquina; medir un dimetro; atornillar y
apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril.
Elementos variables son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin cambia segn
ciertas caractersticas del producto, equipo o proceso, corno dimensiones, peso,
calidad, etc. Ejemplos: aserrar madera a mano (el tiempo vara segn la dureza y
el dimetro); barrer el piso (depende de la superficie); llevar una carretilla con
piezas a otro taller (depende de la distancia).
Elementos manuales son los que realiza el trabajador.
Elementos mecnicos son los realizados automticamente por una mquina (o
proceso) a base de fuerza rnotriz. Ejemplos. templar tubos; cocer baldosas; dar
forma a botellas de vidrio; prensar una chapa de carrocera de automvil; la
mayora de las operaciones de corte en mquinas-herramientas.
Elementos dominantes son los que duran ms tiempo que cualquiera de los
dems elementos realizados simultneamente. Ejemplos: mandrilar una pieza y
mientras tanto calibrarla de vez en cuando; calentar agua y mientras tanto
preparar la tetera y las tazas; revelar pelculas fotogrficas y mientras tanto agitar
la solucin de cuando en cuando.
Elementos extraos son los observados durante el estudio y que al ser analizados
no resultan ser una parte necesaria del trabajo. Ejemplos: lijar el borde de una
tabla de ebanistera no acabada de acepillar; desengrasar una pieza no acabada de
trabajar a mquina. De estas definiciones se deduce claramente que los
elementos repetitivos pueden ser tambin constantes o variables, o bien que los

elementos constantes pueden ser repetitivos o casuales, e igualmente que los

elementos casuales pueden ser constantes o variables, y as sucesivamente,
porque las categoras establecidas no se excluyen mutuamente.

Delimitar los elementos

Hay algunas reglas generales para delimitar los elementos de una operacin, entre las
cuales se encuentran las siguientes:

Los elementos debern ser de identificacin fcil y de comienzo y fin claramente

definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos una y otra vez. El
comienzo o fin puede reconocerse por un sonido (por ejemplo, al pararse una
mquina, soltar el cierre de una plantilla, depositar una herramienta), o por el
cambio de direccin del brazo o de la mano. Estos cortes en la secuencia
debern describirse cuidadosamente en la hoja de observaciones, quedando
entendido que se trata del instante en que termina un elemento del ciclo de
trabajo y empieza otro.
Los elementos debern ser todo lo breves que sea posible, con tal que un analista
experto pueda an cronometrarlos cmodamente. Las opiniones difieren en
cuanto a la unidad mnima que un cronmetro puede registrar en la prctica, pero
suele fijarse en 0.04 minutos (2.4 segundos). Para observadores menos expertos
puede ser de 0.07 a 0,10 minutos. Siempre que sea posible, los elementos muy
cortos deben figurar al lado de otros ms largos para que se les pueda tomar y
registrar el tiempo con mayor exactitud. Los elementos manuales largos se
deberan valorar cada 0.33 minutos (20 segundos). (La valoracin se examina en
el captulo siguiente.)
Dentro de lo posible, los elementos, sobre todo los manuales, deberan elegirse
de manera que correspondan a segmentos naturalmente unificados y visiblemente
delimitados de la tarea. Dada, por ejemplo, la accin de alcanzar una llave,
acercarla al trabajo y apretar una tuerca, se pueden identificar las acciones de
estirar la mano, asir la llave, acercarla, cambiarla de posicin en la mano para
manejarla mejor y colocarla en la tuerca, Para el trabajador es un solo conjunto
de movimientos, ms bien que una serie de actos autnomos. Es preferible
tratarlos como un solo elemento, que se designar tomar llave o tomar y
colocar llave, y cronometrar todos los movimientos juntos, que hacer un corte,
digamos, en el instante en que los dedos tocan por primera vez la llave, y dividir
as en dos elementos el grupo natural de movimientos.
Los elementos manuales deberan separarse de los mecnicos. Estos pueden
calcularse a partir de los avances automticos o las velocidades fijadas y servir
para verificar los tiempos cronometrados. Los elementos manuales dependen
comnmente por entero del operario. Esta separacin es de particular
importancia cuando se quiere calcular tiempos tipo.
Los elementos constantes deberan separarse de los variables.
Los elementos que no aparecen en todos los cielos (casuales y extraos) deben
cronometrarse aparte de los que s aparecen.

La minucia con que deban delimitarse los elementos depender mucho del tipo de
fabricacin, de la operacin de que se trate y de los resultados que se deseen. En las
operaciones de montaje de aparatos elctricos y radios, por ejemplo, las operaciones son
generalmente de cielo breve y de elementos muy cortos.
Es preciso reiterar la importancia de dividir, definir y describir adecuadamente los
elementos. La cantidad de detalles de la descripcin depende de una serie de cosas; por
ejemplo:

Los trabajos que se hacen por lotes pequeos y a intervalos bastante largos
necesitan descripciones menos detalladas de los elementos que la produccin en
gran serie por perodos prolongados.
Los movimientos de un lugar a otro requieren generalmente menos descripcin
que los movimientos de manos y brazos.
Los elementos deben comprobarse durante varios cielos y consignarse por escrito
antes de cronometrarlos. Se pueden ver ejemplos de descripciones de elementos
y de sus diversos tipos en las figuras.

Determinacin del Tamao de la muestra

Mucho de lo expuesto sobre el muestreo, los niveles de confianza y las tablas de
nmeros aleatorios se aplica aqu igualmente. En el presente caso, sin embargo, no se
trata de establecer una proporcin, sino de calcular el valor del promedio representativo
para cada elemento. As, pues, el problema consiste en determinar el tamao de la
muestra o el nmero de observaciones que deben efectuarse para cada elemento, dado un
nivel de confianza y un margen de exactitud predeterminados.
Tambin en este caso se puede utilizar un mtodo estadstico o un mtodo tradicional.
Con el mtodo estadstico, hay que efectuar cierto nmero de observaciones
preliminares (n') y luego aplicar la frmula siguiente' para un nivel de confianza de
95,45 por ciento y un margen de error de 5 por ciento:

n =

40
=

1600

n ' 2 x ( x 2)

(n ' x

( x )

( x ) 2

Siendo:
n = tamao de la muestra que deseamos determinar;
= suma de los valores
n' = nmero de observaciones del estudio preliminar;
x = valor de las observaciones.
Para aclarar lo que precede, veamos un ejemplo prctico. Supongamos que para un
elemento dado se efectan cinco observaciones y que los valores de los respectivos
tiempos transcurridos, expresados en centsimos de minuto, son 7, 6, 7, 7, 6.
Pasemos a calcular ahora los cuadrados y la suma de los cuadrados de dichos nmeros:
X

X
49

36

49

49

36

x = 33
n=5 observaciones

x = 219
2

Substituyendo estos valores en la frmula anterior se obtiene el valor de n=

) (33 ) = 8.81 9 observacio nes

n = 1600 5(219
2
(33 )
2

Dado que el nmero de observaciones preliminares n' es inferior al requerido de 9, debe

aumentarse el tamao de la muestra. Sin embargo, no basta decir que se necesitan 4
observaciones ms. Si se suman los valores de esas 4 observaciones suplementarias, los
valores de x y x' cambiarn y tal vez alterarn el valor de n. Por consiguiente, puede
ocurrir que la muestra siga siendo pequea y deban hacerse otras observaciones, o bien
que la muestra sea de hecho suficiente o ms que suficiente.
Si se eligen un nivel de confianza y un margen de exactitud diferentes, la frmula
tambin cambiar. Normalmente, sin embargo, se selecciona un nivel de confianza de 95
o de 95,45 por ciento.
El mtodo estadstico para determinar el tamao de la muestra es fidedigno en la
medida en que los supuestos establecidos son tambin fidedignos, es decir, que las

variaciones constatadas en las observaciones son puramente aleatorias y no son causadas

intencionalmente por el trabajador. En la prctica, el mtodo estadstico puede resultar
difcil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos. Como el
tamao de la muestra variar segn las observaciones para cada elemento, es posible que
se llegue a diferentes tamaos de muestra para cada elemento de un mismo ciclo, a
menos, claro est, que los elementos tengan ms o menos el mismo promedio. Como
resultado, en el caso del cronometraje acumulativo, el tamao de la muestra quiz deba
calcularse tornando como base el elemento que requiera la muestra de mayor tarnao.
Algunos autores y ciertas empresas como la General Electric han adoptado, pues, una
gua convencional para determinar el nmero de cielos que cronometrarn, y la gua se
basa en el nmero total de minutos por cielo (vase tabla 15). Tambin es importante
que las observaciones se hagan durante cierto nmero de ciclos, a fin de tener la
seguridad de que podrn observarse varias veces los elementos casuales: eliminacin de
cajas de piezas acabadas, limpieza peridica de las mquinas, afiladura de las
herramientas, etc.
Minutos por
ciclo
Nmero de
ciclos
recomendado

Hasta
0,10

Hasta
0,25

Hasta
0,50

Hasta
0,75

Hasta
1,00

Hasta
2,0

Hasta
5,0

Hasta
10,0

Hasta
20,0

Hasta
40,0

Ms de
40

200

100

60

40

30

20

15

10

Tabla 1. Nmero de ciclos recomendados para el estudio de tiempos

Fuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Durante el estudio se puede utilizar la tabla de nmeros aleatorios para determinar a qu

horas precisas se harn las observaciones. (vase capitulo 14 del libro de estudio del
trabajo de la OIT)
Cronometraje de cada elemento
Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el cronometraje.
Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo con cronmetro,
cronometraje acumulativo, y
cronometraje con vuelta a cero.
En el cronometraje acumulativo el reloj funciona de modo ininterrumpido durante todo
el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se lo
detiene hasta acabar el estudio. Al final de cada elemento se apunta la hora que marca el
cronmetro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las respectivas restas
despus de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la seguridad de registrar
todo el tiempo en que el trabajo est sometido a observacin.
En el cronometraje con vuelta a cero los tiempos se toman directamente, al acabar cada
elemento se hace volver el segundero a cero y se lo pone de nuevo en marcha

inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj
se detenga ni un momento.
En todos los estudios de tiempos es costumbre verificar aparte el tiempo total por el reloj
de pulsera o el de la oficina de estudio. As tambin se anota la hora en que se hizo el
estudio, lo que puede ser importante, porque es muy probable, en los trabajos repetitivos,
que el obrero cumpla el cielo en menos tiempo al principio de la maana que a ltima
hora de la tarde, cuando est cansado.
Cuando el especialista emplea el mtodo de vuelta a cero, espera que las agujas del reloj
de pared marquen un minuto exacto (de ser posible una cifra redonda, como la hora o los
intervalos de cinco minutos), pone en marcha su cronmetro y anota la hora exacta en el
espacio del formulario que dice Comienzo. Luego vuelve al lugar de trabajo donde va a
efectuar el estudio, con el cronmetro en marcha, y no lo detiene ms hasta el momento
de iniciar el cronometraje.
Al comienzo del primer elemento del primer ciclo vuelve la manecilla a cero y, como
primera anotacin en el cuerpo de la hoja, apunta el tiempo transcurrido. Al final del
estudio, cuando acaba el ltimo elemento del ltimo ciclo, hace volver la manecilla a
cero, y de ah en adelante la deja correr continuamente hasta que llega de regreso al reloj
de pared, anota la hora a que termin y para definitivamente el cronmetro. La hora se
anota en el espacio que dice Trmino. Los dos lapsos inscritos, antes y despus del
estudio, son los tiempos para registro. La hora de comienzo se resta de la
correspondiente al trmino, y el resultado es el tiempo transcurrido que se debe anotar.
La suma de los tiempos de todos los elementos y dems actividades anotadas, ms el
tiempo improductivo, ms los tiempos para punteo, constituye el tiempo registrados,
que tambin se anota. En teora debera coincidir con el tiempo transcurrido, pero en la
prctica suele haber una pequea diferencia, debida a la acumulacin de pequeas
fracciones de tiempo perdido al volver las manecillas a cero y tambin, posiblemente, a
errores de observacin de la hora o de los elementos. Hay empresas que anulan el
estudio cuando la diferencia pasa de 2 por ciento.
Si se aplica el mismo procedimiento con el cronometraje acumulativo, el tiempo
transcurrido y el registrado deberan ser idnticos, ya que el cronmetro slo se mira, sin
volverlo a cero.
El cronometraje acumulativo tiene la ventaja de que incluso si se omite un elemento o no
se registra alguna actividad espordica, el tiempo total no cambia. Muchos sindicatos
son decididos partidarios de este sistema porque les parece ms exacto que el de vuelta a
cero y no da la posibilidad de acortar los tiempos a favor de la empresa omitiendo
elementos u otras actividades. Tiene la desventaja evidente del gran nmero de restas
que hay que hacer para determinar los tiempos de cada elemento, lo que prolonga
muchsimo las ltimas etapas del estudio.
El cronometraje con vuelta a cero sigue emplendose mucho. En manos competentes es
casi tan exacto como el continuo. Mundel cita unos ensayos comparativos de los dos

mtodos, efectuados por Lazarus en el laboratorio de estudio de tiempos de la

Universidad de Purdue con la participacin de varios analistas expertos: con el mtodo
acumulativo el error medio era de + 0.000097 minutos por observacin del cronmetro,
y con el mtodo de vuelta a cero era de 0.00082 minutos. Unos errores tan pequeos no
modifican los clculos posteriores.
Es de notar, sin embargo, que fueron analistas expertos los que cometieron esos errores
tan pequeos. Existen motivos para creer que quienes estn aprendiendo a usar el
cronmetro llegan ms rpidamente a un grado aceptable de exactitud con el mtodo
acumulativo que con el de vuelta a cero.
La experiencia de las misiones de la OIT que han enseado y aplicado el estudio de
tiempos indica que es preferible el cronometraje acumulativo, por las razones siguientes:
1. Segn parece, con ese mtodo los educandos adquieren ms rpidamente una
precisin aceptable en el manejo del cronmetro.
2. No importa que los observadores inexpertos omitan a veces los tiempos de algunos
elementos, puesto que no cambia el tiempo total del estudio. Las interrupciones y
los elementos extraos quedan automticamente incluidos, puesto que el cronmetro
nunca se detiene.
3. Al valorar el ritmo de trabajo de operario es menos fcil caer en la tentacin de
ajustar la valoracin del ritmo al tiempo invertido en el elemento, que utilizando el
mtodo de vuelta a cero, ya que se anota la hora del reloj y no los tiempos mismos.
4. Los trabajadores y sus representantes tendrn probablemente ms confianza en la
equidad del estudio como base para fijar las primas si ven que es imposible omitir el
ms mnimo tiempo, lo que puede facilitar la implantacin de tales estudios en la
empresa y hasta en la industria de que se trate.
En el mtodo de vuelta a cero, a los errores de observacin del reloj tal vez se sumen las
pequeas demoras producidas al volver la manecilla a cero. El porcentaje de error es
mucho mayor con elementos cortos. Por consiguiente, el cronometraje continuo
probablemente resulte ms exacto para trabajos de elementos cortos y ciclos breves,
mientras que el mtodo de vuelta a cero puede emplearse con menos riesgos para tareas
de elementos y ciclos largos, porque los errores son demasiado pequeos para viciar el
resultado. Tambin aqu interviene el importante factor de la confianza de los
trabajadores.
Cuando hay que cronometrar trabajos con elementos cortos y ciclo breve se recurre a un
tercer mtodo, que en realidad quiz sea el nico posible para medir con exactitud
elementos de tan nfima duracin que no den al analista tiempo para mirar el reloj y
apuntar la hora. Viene a ser un cronometraje por diferencia: en efecto, se cronometran
varios elementos juntos, agrupndolos de manera que cada uno de ellos quede
comprendido una vez y excluido la vez siguiente, y al final se hace la resta para deducir
el tiempo que lleva. Supongamos, por ejemplo, que la tarea consta de siete brevsimos
elementos; el analista puede cronometrar durante los primeros ciclos los nmeros 1 a 3 y
4 a 7 y anotar slo esos dos tiempos, y despus, los nmeros 1 a 4 y 5 a 7 durante unos

cuantos ciclos ms, y as sucesivamente. Con este sistema se puede utilizar tanto el
cronometraje acumulativo como el de vuelta a cero.
Hemos visto ahora todo lo que precede al estudio de tiempos en s, desde la seleccin del
trabajo, la anotacin de los datos interesantes, el desglose en elementos y los posibles
mtodos de cronometraje hasta el registro de los tiempos mismos de los elementos. El
captulo siguiente tratar de las maneras de modificar esos tiempos observados para
tener en cuenta las variaciones de la cadencia de trabajo.
Hojas De Registro

Figura 3: forma de registro de tiempos

Fuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Preparacin de la hoja de resumen del estudio

Como se ver dentro de poco, gran parte del trabajo preparatorio para llenar la hoja de
resumen del estudio consiste en clculos comunes y corrientes que puede hacer

cualquier ayudante mientras el analista sigue adelantando otra cosa. Al principio, sin
embargo, l mismo debera hacer todas las operaciones, hasta que conozca tan a fondo
su encadenamiento que pueda no slo indicar a su ayudante lo que debe hacer, sino
tambin verificar los clculos con facilidad y rapidez.
Si el ayudante puede disponer de una calculadora, se reducirn los riesgos de error y
aumentar el volumen de informacin til que puede obtenerse del estudio. Ante todo se
llenan los epgrafes del membrete de la hoja de resumen (depende del formato de la
empresa), sacando en limpio con tinta los datos de la hoja de estudio. Restando la hora
de comienzo de la hora de trmino se obtiene el tiempo transcurrido, que se anota.
Cuando se ha utilizado el mtodo acumulativo, el tiempo transcurrido debe lgicamente
coincidir con la hora final indicada por el cronmetro, y si no coincide, hay un error que
se debe descubrir en seguida. Mientras no se averige, de nada sirve seguir adelante,
puesto que una equivocacin grave vicia todo el estudio y hay que empezar de nuevo.
Descontando del tiempo transcurrido el tiempo total de punteo, es decir, la suma de los
dos lapsos antes y despus de los cronometrajes propiamente dichos, se obtiene el
tiempo neto, que a su vez debera coincidir con la suma de todos los tiempos
cronometrados, si se utiliz el mtodo de vuelta a cero, o con la suma de todos los
tiempos restados, si se emple el sistema acumulativo.
En el primero de estos casos (vuelta a cero), antes de seguir se debera hacer la
verificacin sumando todos los tiempos registrados y cotejando el total con el tiempo
neto. No es probable que coincidan exactamente, por razones ya explicadas, pero la
discrepancia mxima tolerada por algunos especialistas para no desechar el estudio y
empezar de nuevo es de 2 por ciento. En el segundo caso (mtodo acumulativo) no se
puede hacer la verificacin hasta despus de haber extrado y totalizado los tiempos
restados, y la comparacin sirve entonces para verificar la exactitud de las restas. Huelga
decir que se debe aclarar y rectificar cualquier error antes de emprender las operaciones
de conversin.
En las columnas de la hoja de resumen, el analista enumera en orden, por frecuencia de
aparicin, todos los elementos repetitivos que observ, indicando al dorso de la hoja los
cortes de separacin de los elementos.
Algunos de esos elementos repetitivos quiz sean variables y deban, pues, ser tratados de
otra manera que los constantes. Se apuntan entonces nuevamente, esta vez agrupados,
debajo de la serie completa de elementos repetitivos. Despus se anotan juntos, uno tras
otro, los elementos casuales que se hayan observado, inclusive los debidos a
circunstancias muy excepcionales, y por fin se enumeran los elementos extraos y el
tiempo improductivo. Si todas las anotaciones fueron hechas debidamente, se habr
dejado constancia en la hoja de todo lo que se observ durante el estudio.

Anotacin de las frecuencias

La etapa siguiente consiste en apuntar en la hoja, para cada elemento ya inscrito, la
frecuencia con que se present. Los elementos repetitivos, por definicin, se dan por lo
menos una vez en cada ciclo de la operacin, de modo que en su respectivo rengln se
pondr 1/1, 2/1, etc., segn hayan aparecido una vez por ciclo, dos o cualquier otro
nmero de veces. Los elementos casuales (por ejemplo, afilar herramientas ) pueden
suceder slo cada 10 o 50 ciclos, y entonces se anotara 1/10, 1150 o lo que corresponda.
Esos datos van en la columna F .
Nota: la forma en que se llena la hoja de registro como la de resumen depende mucho de
la empresa ya ella es la que determina el orden de los datos.
Conversin: clculo del tiempo bsico
El analista ha llenado los espacios del membrete de la hoja de resumen, enumerado los
elementos, anotado las frecuencias y, en caso necesario, dibujado al dorso un plano claro
del taller. (En ciertos casos, empleando una cmara fotogrfica de revelado e impresin
inmediatos puede economizar mucho tiempo y dinero. Por lo general hay que tomar la
fotografa incluyendo una sencilla escala graduada, por ejemplo, una varilla de seccin
cuadrada dividida en centmetros.) Para poder seguir con el resumen, el analista tiene
que hacer ahora los clculos, que se deben efectuar en el propio formulario de estudio de
tiempos. Los resultados de esos clculos se consignan en el mismo formulario, pero con
tinta o con otro color de lpiz que las anotaciones hechas durante el estudio en el taller.
Si el estudio se cronometr con vuelta a cero, se puede pasar inmediatamente a la
conversin. Si se emple en cambio el mtodo acumulativo, hay que restar primero cada
indicacin del cronmetro de la siguiente, para obtener el tiempo observado de cada
elemento. Esas cantidades merecen el nombre de tiempos restados, ms bien que de
tiempos observados , y se registran en la tercera columna de la hoja de estudio (T.R.).
No obstante, como los tiempos restados obtenidos con el mtodo acumulativo equivalen
exactamente a los tiempos observados con el sistema de vuelta a cero, se utilizar
sencillamente la expresin tiempo observados para referirse a unos y otros. El paso
siguiente consiste en convertir cada tiempo observado en tiempo bsico, para apuntar el
resultado en la columna T. B. de la hoja.
Tipos de trabajadores
En la prctica del estudio de tiempos se hace la distincin entre los trabajadores
llamados representativos y los calificados. Es representativo aquel cuya
competencia y desempeo corresponden al promedio del grupo estudiado, lo que no
coincide necesariamente con el concepto de trabajador calificado. Este ltimo concepto
tiene su importancia en el estudio de tiempos, y es oportuno definirlo expresamente:
Trabajador calificado es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes fsicas
necesarias, que posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la

destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso segn normas

satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
Esa insistencia en seleccionar trabajadores calificados tiene su razn de ser. Al fijar
tiempos tipo, sobre todo cuando vayan a servir para calcular primas, deber procurarse
que sean de un nivel que pueda alcanzar y mantener un trabajador calificado sin
excesiva fatiga. Como cada cual trabaja a distinta velocidad, los tiempos registrados
deben ajustarse para determinar ese nivel, aplicndoles factores que dependen del
criterio del especialista en estudio del trabajo.
La experiencia ha demostrado que las cifras exactas se sitan dentro de un margen de
velocidades bastante limitado, alrededor de lo normal para un trabajador calificado.
Observando a trabajadores lentos o no calificados, o bien excepcionalmente rpidos, se
suele llegar a tiempos demasiado largos (o sea holgados ), y por tanto
antieconmicos, o demasiado cortos (o sea ajustados ), que son injustos para el
trabajador medio y que ms tarde probablemente sean motivo de quejas.
Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiar en pri mer lugar, el
especialista deber hablarle, en compaa del capataz y del representante de los
trabajadores, para explicarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que
hacer. Se le pedir que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a que est
acostumbrado, y se le recomendar que exponga las dificultades con que tropiece. (Esta
fase sobra cuando el estudio del trabajo es algo comn y corriente y todos saben para
qu sirve, pero no debe omitirse con trabajadores nuevos; los nuevos especialistas o sus
asistentes deben ser presentados al personal dirigente y a los operarios al iniciar sus
funciones.) Es importante convencer al capataz de que no vigile ms al trabajador: hay
obreros que experimentan verdadero pnico cuando los observa su superior.
Cuando se haya implantado un mtodo nuevo hay que dar al trabajador tiempo sobrado
para habituarse antes de cronometrarlo. La curva de aprendizaje muestra que lleva
mucho tiempo adaptarse a un mtodo nuevo y alcanzar la velocidad mxima constante.
Tal vez se necesiten varios das e incluso varias semanas de prctica, segn la duracin o
complejidad de la operacin, antes de que el trabajo se pueda cronometrar
verdaderamente para fijar tiempos tipo. Tampoco deber utilizarse para medir el tiempo
un trabajo hecho por obreros recin asignados a un puesto al que an no estn
perfectamente habituados.
Es importante la posicin en que se coloca el especialista con relacin al operario.
Debera situarse de modo que pueda observar todo lo que hace el operario,
particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni distraer su atencin.
No debera estar exactamente delante de l ni tan cerca que le d la sensacin de tener
a alguien encima . La posicin exacta del especialista depender de la clase de
operacin que se estudie, pero generalmente conviene que se site a un lado del
operario, un poco hacia atrs y a unos dos metros de distancia. As, el trabajador puede
verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario pueden hablarse para hacer
preguntas o explicar algo relacionado con la operacin.

El tablero con los formularios de estudio de tiempos y el cronmetro deben estar en una
lnea de visin que permita ver la hora y anotarla sin dejar de observar el trabajo
estudiado. De ningn modo se intentar cronometrar al operario desde una posicin
oculta, sin su conocimiento o llevando el cronmetro en el bolsillo. No sera honrado, y
en todo caso no faltara quien se enterara y la noticia se propagara rpidamente. El
estudio del trabajo no debe tener nada que ocultar.
Es igualmente importante que el especialista est de pie mientras realiza el estudio.
Entre los obreros hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a ellos, mientras que
el analista es un mero espectador. Acentuar esa impresin si se instala cmodamente:
pronto le perderan el respeto, que es la mayor ventaja con que cuenta. Por consiguiente,
no deber sentarse ni recostarse, sino colocarse de pie en una postura cmoda en que
pueda quedarse mucho tiempo si fuera necesario.
El estudio de tiempos exige intensa concentracin y constante atencin, particularmente
para tomar el tiempo de elementos o cielos muy breves, y est generalmente
reconocido que de pie es ms fcil mantenerlas.
La mayora de los operarios pronto se habituarn a trabajar a su ritmo normal, pero los
de tipo nervioso, especialmente las mujeres, tienden a trabajar ms de prisa de lo que
acostumbran, con los errores y tropiezos consiguientes. Cuando as sea, el analista
detendr su estudio, charlar con el operario para quitarle la nerviosidad, o incluso lo
dejar solo un rato hasta que se le pase.
Ms difcil es el caso del obrero listo o vivo que se propone despistar al analista.
Ocurrir sobre todo si se sabe que el tiempo tipo que se fije va a servir de base para
futuras primas. Trabajar entonces con forzada lentitud o har movirnientos innecesarios
para conseguir un tiempo con margen. Algunos, generalmente los ms jvenes, lo harn
por travesura, para ver si engaan al especialista. No es de extraar que lo hagan para
romper la monotona del trabajo industrial, y por eso no se les puede tomar demasiado a
mal, pero para el especialista en estudio del trabajo no dejan de ser un fastidio.
En las tareas repetitivas se nota ms fcilmente qu operarios trabajan a un ritmo que no
es el suyo, porque no pueden regular tan uniformemente la duracin de los ciclos como
lo hacen sin querer cuando siguen su cadencia natural, una vez bien iniciada la
operacin. Si hay grandes variaciones en los tiempos de los cielos, y si no se deben a
variaciones del material, herramientas o maquinaria (que el especialista debera entonces
notificar a la persona competente), slo pueden deberse al desempeo de los operarios.
Cuando esto ocurra, el analista deber interrumpir el estudio y hablar con el capataz. Tal
vez sea ms diplomtico no quejarse del operario que trat de tomarle el pelo y pedir
al capataz que venga a ver el trabajo porque aparentemente no marcha como debiera.
Este es el tipo de situacin que debe resolverse caso por caso, tratando de no suscitar
antipatas sin necesidad; por eso son esenciales las cualidades personales del especialista
que se enumeraron en el captulo 5.

En cambio, cuando los aspectos tcnicos ejerzan gran influencia no ser tan fcil
descubrir quines tratan de alargar el tiempo de una tarea, a menos que el analista sea
perito en la materia. Esto suceder particularmente en los trabajos que requieren especial
destreza (como los de chapistera o las operaciones para tornear y cortar tornillos con
gran exactitud y acabado perfecto en un torno de precisin), aun cuando el departamento
de planificacin de procesos haya especificado la velocidad y el avance. Es difcil
discutir con un especialista si uno no lo es. Esta es una de las razones de que sea tan
importante fijar con toda precisin el mtodo y las condiciones de una operacin antes
de cronometrarla. Un estudio de mtodos bien hecho, antes de cronometrar una tarea,
simplifica enormemente la fijacin de los tiempos tipo.
En los prrafos anteriores hemos procurado indicar algunos de los problemas prcticos
que tendr que resolver el especialista en estudio del trabajo para obtener tiempos
representativos, pero hay muchos ms que slo se aprende a resolver en la dura escuela
de la experiencia, en el ambiente de la fbrica o del taller, conviviendo con los que all
trabajan. La palabra escrita no los puede reflejar fielmente el hombre de corazn pondr
el mximo empeo en allanarlos; quien no lo sea no deber dedicarse al estudio del
trabajo.
Etapas del estudio de tiempos
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar de las
ocho etapas siguientes:
1. Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del
operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecucin del
trabajo.
2. Registrar una descripcin completa del mtodo descomponiendo la
operacin en elementos .
3. Examinar ese desglose para verificar si se estn utilizando los mejores
mtodos y movimientos, y determinar el tamao de la muestra.
4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un
cronmetro, y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a
cabo cada elemento de la operacin.
5. Determinar simultneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario
por correlacin con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el
ritmo tipo.
6. Convertir los tiempos observados en tiempos bsicos .
7. Determinar los suplementos que se aadirn al tiempo bsico de la
operacin.
8. Determinar el tiempo tipo propio de la operacin.
Compilar.
Una vez obtenidas las observaciones de tiempo se procede a calificar la actuacin y
agregar suplementos.

Calificacin de la actuacin.
Consiste en comparar el ritmo real de un trabajador con el concepto de ritmo tipo o
estndar que se tiene de trabajadores calificados cuando aplican el mtodo
correspondiente de manera natural y con una motivacin adecuada.
Al trabajar durante una jornada al ritmo tipo con descanso adecuado se lograr un
desempeo tipo.
Por trabajador calificado se entiende aquel que tiene experiencia, conocimientos y otras
cualidades necesarias para efectuar el trabajo cumpliendo normas satisfactorias de
seguridad, cantidad y calidad.
El tiempo estndar corresponde al tiempo que debera emplear normalmente un
trabajador calificado promedio en determinada operacin. Trabajador calificado
promedio se refiere a aquel que no es el ms rpido ni el ms lento sino representativo
de todos. Esto es importante porque si los estndares se fijan en los mejores operarios
los programas de produccin no se lograrn alcanzar puesto que slo los mejores logran
ese ritmo y fijarlos en los ms lentos causara un bajo rendimiento de produccin.
Por diversas causas los operarios trabajan a diferentes ritmos durante la jornada de
trabajo por lo que los tiempos de un mismo elemento varan segn el ritmo, por esto se
debe aplicar una calificacin para compensar estas variaciones. Esta calificacin se basa
en la experiencia del analista.
Dado que la habilidad, esfuerzo y consistencia de cada persona al desarrollar un trabajo
es inherente a l mismo, es lgico pensar que la productividad de cada uno tambin ser
diferente. Si a esto le agregamos condiciones de trabajo no iguales, entonces los
resultados de produccin obtenidos sern variables. As pues, el tiempo cronometrado
para un elemento cualquiera tendr diferencias si diferentes son los operadores que lo
hacen, lo cual no nos permitira encontrar un tiempo estndar. En vista de esta situacin,
nos es indispensable ajustar estos datos con respecto al trabajador del operario.
Existen actualmente muchas formas de calificar la actuacin del operario, entre ellas
podemos mencionar:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Calificacin segn habilidad y esfuerzo.

Sistema Westinghouse de calificacin.
Calificacin Sinttica.
Calificacin Objetiva.
Calificacin por medio de pelculas.
Otros sistemas.

Los sistemas para efectuar la calificacin de velocidad se ven influenciados por muchos
factores cualitativos que hacen algo subjetivo esta evaluacin; por lo cual se necesita un
entrenamiento de los analistas para que logren calificar la actuacin de la manera ms
exacta posible.

Sistema de Westinghouse (calificacin de la actuacin).

La calificacin de la actuacin es el paso ms importante del procedimiento de medicin
de trabajo, sta, es una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que
el operario normal ejecute una tarea despus de haber registrado los valores observados
de la operacin en estudio. No hay ningn mtodo universalmente aceptado para
calificar actuaciones, an cuando la mayora de las tcnicas se basan primordialmente en
el criterio o buen juicio del analista de tiempos.
Uno de los sistemas de calificacin ms, antiguos y de los utilizados ms ampliamente,
es el desarrollado por la Westinghouse Electric Company, en donde se consideran cuatro
factores al evaluar la actuacin del operario, que son: habilidad, esfuerzo o empeo,
condiciones y consistencia

La habilidad se define como pericia en seguir un mtodo dado, el cual se

determina por la experiencia y aptitudes del operario, as como su coordinacin.
El esfuerzo o empeo se define como una demostracin de la voluntad para
trabajar con eficiencia. Este es representativo de la rapidez con la que se aplica
la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario.
En cuanto a lo que se refiere a condiciones, se enfoca al procedimiento de
calificacin que afecta al operario y no a la operacin. En la mayora de los
casos, las condiciones sern calificadas como normales o promedio cuando las
condiciones se evalan en comparacin con la forma en que se hallan
generalmente en la estacin de trabajo.
La consistencia se refiere a las actitudes del operario con relacin a su tarea. Los
valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde
luego, consistencia perfecta.

Para calificar la actuacin de acuerdo al sistema Westinghouse se puede apreciar en la

tabla los porcentajes relacionados con la calificacin de la actuacin, en donde el buen
juicio del analista es el punto ms importante para calificar de acuerdo a este mtodo.
Porcentajes de calificacin de la actuacin del Sistema Westinghouse

Figura 4. Tablas de calificacin del sistema Westinghouse

Fuente: Estudio del trabajo, Roberto Garca Criollo, 1 edicin.

Calificacin de la actuacin o Valoracin del ritmo.

Cabe aclarar que se aplica una calificacin a todo el estudio cuando se trata de ciclos
cortos de trabajo repetitivo, pero cuando los elementos son largos y comprenden
movimientos manuales diversos es ms prctico evaluar la ejecucin de cada elemento.

Figura 5. Escalas de valoraciones

Fuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Estas escalas se aplican multiplicando el tiempo observado por la calificacin que se

asigne y se divide entre la calificacin del ritmo tipo segn la escala que se utilice.
Ejemplo: Suponiendo que ya se han realizado las 48 observaciones adicionales, se
registraron estos datos:
Elemento de trabajo
1
2
3
4

Tiempo promedio
0.53
0.10
0.75
1.08

Frecuencia
0.5
1.0
1.0
1.0

Calificacin de la actuacin
1.05
0.95
1.10
0.90

El elemento 1 se presenta cada dos ciclos, por lo tanto su tiempo promedio por ciclo es
la mitad del tiempo promedio observado. (Por eso su frecuencia es 0.5)
El tiempo bsico para cada elemento ser:
TB1= (0.53)(0.5)(1.05)=0.28 min
TB2= (0.10)(1.00)(0.95)=0.10 min
TB3= (0.75)(1.00)(1.10)=0.83 min
TB4= (1.08)(1.00)(0.90)=0.97 min
TB total=2.18 minutos
Sumando todos nos da un total de 2.18 minutos como tiempo bsico para un ciclo
completo.
Suplementos
El contenido de un trabajo est compuesto por el tiempo bsico ms suplementos por
descanso y suplementos por contingencias.
Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador para compensar retrasos,
demoras y otros elementos contingentes que son partes regulares de la tarea. Los
suplementos que se conceden son:

Suplementos por retrasos personales

Suplementos por fatiga
Suplementos especiales
Por elementos contingentes poco frecuentes
Demoras por supervisin al trabajador
Demoras por retrasos inevitables.

No existe un mtodo fijo para agregar estos suplementos, pero se puede usar la siguiente
tabla:

Figura 6: Suplementos por retrasos personales y por fatiga.

Fuente: Estudio del trabajo, Roberto Garca Criollo, 1 edicin.

Suplementos
Ya hemos visto que al hacer el estudio de mtodos imprescindible antes de cronometrar
cualquier tarea, la energa que necesite gastar el trabajador para ejecutar la operacin
debe reducirse al mnimo, perfeccionando los mtodos y procedimientos de conformidad
con los principios de economa de movimientos y, de ser posible, mecanizando el

trabajo. Sin embargo, incluso cuando se ha ideado el mtodo ms prctico, econmico y

eficaz, la tarea continuar exigiendo un esfuerzo humano, por lo que hay que prever
ciertos suplementos para compensar la fatiga y descansar. Debe preverse asimismo un
suplemento de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades
personales, y quiz haya que aadir al tiempo bsico otros suplementos ms (por
ejemplo, por contingencias) para establecer el contenido de trabajo.
La determinacin de los suplementos quiz sea la parte del estudio del trabajo ms sujeta
a controversia. Por razones que se explicarn ms adelante, es sumamente difcil
calcular con precisin los suplementos requeridos por determinada tarea. Por lo tanto, lo
que se debe procurar es evaluar de manera objetiva los suplementos que pueden
aplicarse uniformemente a los diversos elementos de trabajo o a las diversas
operaciones.
El hecho de que el clculo de los suplementos no pueda ser siempre perfectamente
exacto no justifica que se utilicen como depsitos donde acumular los factores que se
hayan omitido o pasado por alto al efectuar el estudio de tiempos. Ya se ha visto cuntas
horas puede tardar el analista para llegar a normas de tiempo justas y exactas. Sera
absurdo viciarlas sumndoles sin tino un pequeo porcentaje aqu y all por si acaso.
Lo primordial es que los suplementos nunca se utilicen como margen de elasticidad .
La dificultad de preparar un conjunto universalmente aceptado de suplementos exactos,
que puedan aplicarse a cualquier situacin de trabajo y en cualquier parte del mundo, se
debe a varios factores. Entre los ms importantes figuran los siguientes:

Figura 7. Tipos de suplementos

Fuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Los suplementos por descanso se calculan de modo que permitan al trabajador reponerse
de la fatiga. Se entiende aqu por fatiga el cansancio fsico y/o mental, real o imaginario,
que reduce la capacidad de trabajo de quien lo siente. Sus efectos pueden atenuarse
previendo descansos que permitan al cuerpo y a la mente reponerse del esfuerzo
realizado, o aminorando el ritmo de trabajo, lo que reduce el desgaste de energa.
Normalmente, los suplementos por fatiga se aaden elemento por elemento a los
tiempos bsicos, de modo que se calcula por separado el total de trabajo de cada
elemento, y los respectivos tiempos se combinan para hallar el tiempo tipo de toda la
tarea u operacin. En cambio, con los suplementos que se necesiten para compensar
climas extremos no se puede hacer lo mismo, puesto que el elemento tal vez se ejecute
una vez cuando el aire est fresco y otra cuando apriete el calor. Los suplementos por
variaciones cismticas deben aplicarse al turno de trabajo o a la jornada de trabajo,
ms bien que al elemento o tarea, de modo que se reduzca la cantidad de trabajo que se
espera del trabajador al trmino del turno o del da. El tiempo tipo de la tarea permanece
inalterado, que se ejecute en verano o en invierno, dado que debe servir para medir el
trabajo que contiene la tarea.
Los suplementos por descanso tienen dos componentes principales: los suplementos
fijos y los suplementos variables.
Los suplementos fijos, a su vez, se dividen en los siguientes:
1) Suplemento por necesidades personales, que se aplica a los casos inevitables de
abandono del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber algo, a lavarse o al
retrete; en la mayora de las empresas que lo aplican, suele oscilar entre el 5 y el 7
por ciento;
2) Suplemento por fatiga bsica, que es siempre una cantidad constante y se aplica para
compensar la energa consumida en la ejecucin de un trabajo y para aliviar la
monotona. Es corriente que se fije en 4 por ciento del tiempo bsico, cifra que se
considera suficiente para un trabajador que cumple su tarea sentado, que efecta un
trabajo ligero en buenas condiciones materiales y que no precisa emplear sus manos,
piernas y sentidos sino normalmente.
Los suplementos variables se aaden cuando las condiciones de trabajo difieren mucho
de las indicadas, por ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no se
pueden mejorar, cuando aumentan el esfuerzo y la tensin para ejecutar determinada
tarea, etc.
Como se indic antes, diversas organizaciones de investigacin han hecho numerosos
estudios a fin de tratar de establecer un sistema ms racional para el clculo de los
suplementos variables. La mayora de los consultores de direccin de todos los pases
tienen cada uno sus propias tablas de clculo. El apndice 3 presenta un ejemplo de
tablas de suplementos por descanso calculados con un sistema de puntos. Muchas de
estas tablas parecen dar buenos resultados en la prctica. No obstante, recientemente se

ha comprobado que muchas de las escalas de suplementos por fatiga establecidas

empricamente en un laboratorio, si bien responden satisfactoriamente a las exigencias
fisiolgicas de un trabajo que requiere esfuerzos normales o de moderada intensidad,
pecan por defecto cuando se aplican a trabajos muy pesados, por ejemplo en los altos
hornos.
Por todos los motivos citados en este captulo, cuando se utiliza una de las escalas tipo
es prudente verificar siempre cunto margen deja para el descanso observando durante
jornadas enteras la cantidad de tiempo que los trabajadores dedican en realidad al
descanso, en una u otra forma, y comparndola con el suplemento previsto. Esas
verificaciones muestran, por lo menos, si la escala es en general demasiado estricta o
demasiado generosa.
Los suplementos por descanso se expresan corno porcentajes del tiempo bsico y, como
ya se ha indicado, se calculan normalmente elemento por elemento. Esto es
particularmente cierto cuando el esfuerzo invertido en los respectivos elemen tos vara
mucho (por ejemplo, si al principio y al final de una operacin hay que izar y bajar de
una mquina alguna pieza pesada). Si, por otra parte, se considera que ningn elemento
de 1a tarea causa mayor o menor cansancio que los dems, lo ms sencillo es sumar
primero todos los tiempos bsicos de los elementos y aadir los suplementos como
porcentaje nico al total.
Pausas para descansar
Los suplementos por descanso pueden traducirse en verdaderas pausas. Si bien no hay
regla fija sobre estas pausas, es corriente que se haga cesar el trabajo durante diez o
quince minutos a media maana y a media tarde, a menudo dando la posibilidad de
tomar caf t o refrescos y un refrigerio, y que se deje al trabajador que utilice como le
parezca el resto del tiempo de descanso previsto. Los perodos de descanso resultan
importantes por los siguientes motivos
Atenan las fluctuaciones de rendimiento del trabajador a lo largo del da y
contribuyen a estabilizarlo ms cerca del nivel ptimo;
Rompen la monotona de la jornada;
Ofrecen a los trabajadores la posibilidad de reponerse de la fatiga y atender sus
necesidades personales;
Reducen las interrupciones del trabajo efectuadas por los interesados durante las
horas de trabajo.

Establecer el estndar
Tiempo estndar es el tiempo total de ejecucin de una tarea al ritmo estndar.

Tiempo estndar o tipo

Figura 8. Composicin del tiempo tipo o estndar

Fuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Para calcular el tiempo estndar se debe analizar la consistencia de cada elemento de las
lecturas. Si existen inconsistencias de deben aplicar estas acciones:
Si hay variaciones debidas a la naturaleza del elemento se conservan las lecturas
Si hay variaciones que no corresponden a la naturaleza del elemento y slo son
excepciones en las lecturas, pueden deberse a un descuido del trabajador en el
ritmo de trabajo. Si la gran mayora de las lecturas son consistentes entonces se
eliminan las lecturas inconsistentes. Si hay inconsistencia en casi todas las
lecturas y no son debidas al trabajo, es mejor eliminarlas y repetir el estudio,
verificando que se estudie a un trabajador calificado.
Si existen inconsistencias que no se deben al trabajo, pero presentan cierta
tendencia, el error del tomador de tiempos por falta de prctica. Si los casos
inconsistentes son mnimos se eliminan stos y se conservan las otras lecturas. Si
son muchas o casi todas las lecturas inconsistentes se deber repetir el estudio
hasta que las lecturas sean consistentes.
Una vez eliminadas las inconsistencias se obtiene el promedio por elemento dividiendo
la suma de todas las lecturas entre el nmero de lecturas.
El promedio se multiplica por el factor de calificacin o valoracin para obtener el
tiempo bsico. Es conveniente aproximar el tiempo bsico a milsimas de minuto.
Al tiempo bsico se le agregan los suplementos como se mencion anteriormente.
Continuacin del ejemplo: A ese tiempo bsico, debemos agregarle los suplementos
personales, por fatiga y especiales. La gerencia determina que los suplementos sern de
0.15 del tiempo bsico. Cul es el tiempo estndar para la operacin de embalaje de las

tazas para caf y cuntas cajas puede esperar la gerencia al final de un da de trabajo de
ocho horas?
El tiempo estndar se calcula as:
Tiempo estndar = 2.18 (1+0.15)=2.51 min/caja
Para un da de ocho horas la produccin ser:
8 hrs x 60 min. = 480 min/dia
(480 min/da)/(2.51 min/caja)=191 cajas / da

Que es un Estndar de Trabajo?

Un Estndar de Trabajo es una especificacin para desempear una unidad de trabajo
(operacin). Un estndar de trabajo considera:
Como una operacin debe ser desempeada (mtodo)
La duracin de una operacin debe medirse (tiempo)
Usos de Estndares de Trabajo
Estndares pueden ayudar en negocios:

Planeacin ms efectiva
Definir y medir el desempeo
Determinar costos
Determinar costos de Mano de Obra
Planear y programar trabajadores y mquinas
Determinar la viabilidad de producir un nuevo producto.
Plan general del programa de produccin
Determinar objetivos de produccin
Revisar logros de los objetivos
Medir la eficiencia individual o departamental
Determinar costos actuales produccin
Alinear sistemas de salarios, etc.

Estndares de Ingeniera
Estndares de Ingeniera son estndares de trabajo que han sido desarrollados
sistemticamente y cientficamente.
El mtodo es analizado sistemticamente y documentado.
El tiempo que toma la operacin en realizarse, es cuidadosamente medida, ms
bien que estimada.

Los estndares de Ingeniera estn basados en cinco conceptos:

Trabajador Calificado Promedio

Ritmo Normal de Trabajo
Mtodos Preestablecidos
Condiciones de trabajo Especificados
Supervision Competente

El mtodo en Estndares de Ingeniera esta basado en el Mejor Mtodo como un

trabajo puede ser realizado. El tiempo en Estndares de Ingeniera es establecido usando
tcnicas validas de medicin.
El Mejor Mtodo

Ms eficiente y rpido
Ms fcil
Ms Seguros
Concede condiciones para Calidad

Los Mejores Mtodos estn diseados por los responsables del rea operativa
Pasos y secuencias
Layout del lugar del trabajo
Materiales, equipo y herramientas
Bibliografa
1. Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndar y Diseo del trabajo, NiebelFreivalds, Editorial Alfa Omega.
2. Estudio del trabajo, Roberto Garca Criollo, 1 edicin.
3. Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.
4. Ingeniera de Mtodos, Edward Krick, Edit. Limusa, 1 edicin.
5. Apuntes del curso de certificacin MOST