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  • El Plan Estrategico de Marketing

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    568 Marketing esracégico Reeves R, (1970), «Reality in Advertising» in: Klepner O, and Stel 1. (eds), Exple® ~ ring Adertising, Englewood Cis, Prentice-Hall Ins. : Rossiter JR and Perey L, (1987), Advertising anal Promotion Management, New York, McGraw-Hill Book Company. Sequdla J. 1982}, Hollywood lave ples Blanc, Paris, Flammarion, Semlow WJ. (1959) «How Many Salesmen Do You Need™ Harzard Business Re- view, mayjune, pias. 126-132, 8 Serigys H. (1985), Mobiliser I" inteligence dans I’ entreprise: le management partic pati, Fusuibles, pigs. 21-34 ‘ Simon JL. (1983), «Advertising Sales Effects Can be Measured and Evaluated Very ‘Welln Internetional Fournal of Advertising, Vol. 2, ctober-december pigs. 331 34 Talley W4. (1961) »How to Design Sales Tercitoris?» Journal of Marketing, Vol. 28 January, pigs. 7-13. ‘Troadee L. et A. 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L12-116, Xardel D. (1986), Le marketing direct, Collection Que sae, Paris, Presses Univer sitaies de France des! = ft CAPITULO 14 “Terese: Jaime la E! plan estratégico de marketing 1a reflenin estratégica de la empresa debe materislizarse en un programa de accién que precise los objetivos y los medios a poner en marcha en al rereo dela estrategia de desarrollo elegida. A corto plazo, el éxito de una empresa depende esencialmente del equilibrio fnanciero entre las diferentes actividades en las qu esta inyoluerada, A mis largo plazo, su supervivencia y Siraeserroifo dependen de sii capacidad ce antieipatse en tiempo atl ala evolucion de los mercados y « modfioar en consocvencia la estructara y la composicién de su cartera de actividades.*En el plano practico, para ser eficaz esta reflexion debe ser sistematizada a fin de worganizarel futoron, do preparar las acciones a emprender y de comunicarclaramente sus elecsiones alos que se encargarin de aplicarlas. Esta labor, es tanto més compleja cuanto mas incierto sea el futuro. La «planificaeién de lo imprevisiblen, Totma parte también del plan estiatégico. Apoyéindose en los principios y métodos presentados en este libro, se examinaré en este capitulo el procedi- miento a seguir para aplicar la gestion del marketing esteatégico en el marco de-un plan de acci6n a medio y largo plazo. 14.1. RAZONES DE SER DE UN PLAN ESTRATE! DE MARKETING x1CO El plan estratégico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar de una forma clara y sistematica las opciones elegidas por la empresa para ‘aségucar su desirTallo a medio y largo plazo. Tales opciones deberdin des- pués traduci®se"en~decisiones yen programas de accion, La gestion del marketing estmégico ta sido descrta, etapa por etapa, en Este libro y, por tanto, es esta misma estructura la que seguiremos para elaborae el plas. 369 a ae a ee 14.1.1, Estructura general del plan estratégico de marketing La gestiin del marketing etratégico se articula en toeno,a sels pregunta slaye Las respuesta aporiadas estas preguntas vas obit YOS elegidos por la empresa, — 4Cual.es ¢l mereado de referencia y cdl es la mision estratégic empresa en dicho mercado? —En este mercado de referencia zou es la diversiad de. productos mercaidosy cules son los pasicfonamientos suscepti vo tados? . ‘Ces son los actos ntrinsoos de los products-nerendos 2 Cadkes son las opruniades y ameranas Se stone? = /Pir cata producto mere ou son asa ea cme, sa AE 1/_lotalrasy dbilitade yt Spo de vena competiva te sete he — ,Qut eatesia de cobertirs de dearlosdepias 9 Se ev gcee ambicién estratégica seleccionar para los productos mereados “i (L_ ferman parte de la cartera de la empresa? Be A ;Cémo traducir los objetivos estratégicos seleccionados a nivel dé cada uno de los medios del marketing operative: producto, distribu cidn, precio y comunicacin? Sobre la base de estas scis preguntas clave, cuyas respuestas se apovariy 5 bes ne suatoria (audit de marketing estatégio, queda tne iltime cra ue franquear que consist en far on una sitesi el conjunto, de objeived 2 Seleccionados, los medias a fount para conseguirlos, los progiamas We Accién especificos a emprender y,finaimonte, la cuenta de tealtados previ sional por actividad y para el conjunto de la empresa og Un plan de marketing estcatégico «3, en defiitiva, un plan financieroi ‘medio y largo plazo, pero considerablemente entiquecido con informacion sobre el origen y el destino de los Mujos financieros. Determina, deshecho, toda Ia actividad econdmica de la empresa y tine implicaciones directas, sobre les demas fonciones, [+D, produccion y la gestion financira (Wee Figora 1.2). &. — Investigacién y Desarrollo: Las necesidades del mereado deben tradu! cisse en productos nuevos, mejorados o adaptados. — Finanzas: Las previsiones de actividades o de desarrollo det marke ting se someten a las dificultades de la disponibilidad de recutsos.. — Produccién: i.os volimenes de venta dependen de las eapacidades dé produccién disponibies y de los plazos de fabricacién, ' ~ Recursos humanos: La realizacién del plan implica la disponibilidad if de personal competente y formado. EL matkting sgn ton por msn vena yegenta contin mente las aeuvidades de la empresa acl los campos Ge aoe hE El plan estratégico de marketing STL crecimiento y une rentabilidad, Los impulsos dados afgctan pues a todas las funeiones, y no sdlo la funcién marketing. Su papel es pues mucho mas amplio que el de la gestion del marketing tradicional e implica una eactdi- nacién interfuncional estrecha. 14.1.2. Importancia de un plan estratégico Un director de empresa, aunque sea hostil a toda idea de planificacibn, est obligado a formulae previsiones al menos en tres émbitos: ve Las inversiones en capacidad de produccién que habra que consentir para poder responder a la evolucién de la demanda © pera poder entrar en nuevos productos mereados — EI progeama de produccién que debera disponerse en funciSn de las previsiones de pedidos, que a su vez estén en funcién de fa estacions- lidad de la demenda, dela actividad promociona, et Y— La tesorerfa necesaria para hacer frente a los vencimientos y que supone una prevsin de gastos e ingresos, ¥ Estos problemas de gestién son ineludibles para todacempresa, y requic- sen previsiones de venta para poder ser abordados acertadamente. Ademis de este argumento de necesidad, la planificacion presenta otras ventajas en 1o que respecta a la gectién. { —81 plan expresa el sistema de valores, la filosofia del diectivo de la empresa y pone de manifesto ana visign comin del futuro en el seno del equipo directivo — El plan exptica la situacién de partida y describe los contratiempos las evoluciones avaccidos en el entorno, fo que hace que las elacciones cfectuadas y ios resultados alcanzados, sean, mas inteligibles para la direcci6n general EL plan ¢s un instramento de coordinacién que permite mantener una coherencia entre los cet un arbitraje en base ( 21 plan incrementa ts agilidad en las reacciones de la empresa frente a cambio iipevsos, en la medi que ya se haya levado cabo una reflexion sabre cl alcance de esos cambios para la empresa. ( El plan permite una, orgunizacién y-une. gestiin nis rgurasas, baso- das en normaas, on presupuestos, en un. calendaro nq en improyisa~ Un plan estratégico a menudo se completa con un «plan antierisise, refetido 2 las variables clave susceptibles de poner en peligro a la empresa, S12 Marketing estarégico 14.1.3. Las objeciones a Ia planificacién formal A pesar de las ventajas que presentan los mecanismos de planilicaci6; surgen a menudo bastantes objeciones propuestas por los directivos que nd! ver la utilidad de la misma, o que son francamente contracios a una gestin, de planificacién. Las objeciones con las que nos encontramos habitualmente, sson de tres tipos: Ia falta de informacion. la futilided de la prevision y la rigidez generada por el plan. A Fatt te inormcin En teorfa, el analista de mercado deberia poder disponer de toda la infor- ‘maci6n pertinente sobre la industria, las tendencias del mercado, las inten- ciones de los competidores, las cuotas de mercado, las innovaciones tecnolé- suicas emergentes, etc. Es evidente que la realidad ¢s a menudo muy distinta, aunque se hayan realizado importantes progresos en el campo de Ia infor- ‘macion econdmica, Un examen detenido de situaciones concretas desvela, a menudo, que el exceso de informacién es un problema, at igual que la falta 2 de un anélisis detenido de la informacion disponible. Sorprende, por ejemplo, ver la indignacién de algunas empresas, respecto 2 fa siibita ascension de la ecologia, cuando se trata de un, debate que se remonta, por lo menos, @ diez o veinte afos. Esta fuerte tendencia no ha sido tomada en Serio por numerosas empre- sas, Sin embargo, la informacion estaba disponible La existencia de sistemas de informacion de marketing, de vigilancia de ¥y del entorno tecnoldgico son hoy en dia necesidades vitales eSpene.seuuir siéndolo, Esto es una inecesaria y.costosa, independientemente de la existencia de un planificacion formal, Via futilidad de Ia prevision En un mundo en turbulencia, ;por qué realizar provisiones y planes que posteriormente seran contradichas por los hechos? Esta actitud denota en realidad una defcienié comprensiOn del papel de la previsién que se asimila aun ejercicio del tipo ebola de cristal. La previsiOn no es un fin en si ‘mismo, sino un escenario, un. medio. destinado a hacemos teeaionar sobre lo, que podria suceder en el entorno, asi como Sobre las consecuencias para fa‘ emipresayjver Capitulo 7). La prevision increments nuestra Sensibilidad y nuestra Vigilancia, y desde ese momento nuestra capacidad de reaccibn, Este objetivo es aleanzado incluso si el plan no es realizado porque algunas hipotesis bésicas del escenario pueden ao haberse manifestado. 1B plan estratégico de marketing S73, La rigider del plan Un plan engendraria una actitud burocraticd, panienso a la empresa dentro de un corsé, cuando pretisamente, cl entorno requiere estar edispuesto 2 todo». Esta objecion es la mas seria, pero pone més bien en tela de juicio luna coneepeién autortaria y formal de un plan, que el principio mismo de ta planificaci6n, Un plan se concibe para inorementar la Nexibilidad de as ‘eacciones gracias a una interpretacion eApida dol alcance de les modifica. ciones observadas; debe ser, por tanto, revisable a lo largo del pesiodo. Solo cl hecho de hater analizado sistemdticachente-ebentorio'y de haber identifi ado los posibles conflictos constituye ya en si mismo un factor que favorece Ja rapidez de adaptacién En la prictica, la planificacién esteatéyica esta muy extendida entre las ‘empresas lideres, como lo ponen de manifesto las diversas encuestas reali zadas tanto en Europa como en Estados Unidos (Haspeslagh, 1982; Hamer- resh, 1986; Caeldris y van Dierdonck, 1988). Respecto del andlisis de las principales difcultadas hallades en le puesta on marcha de un sistema de Planificacion de marketing, vease McDonald (1991). 14.2. DESCRIPCION DEL CONTENIDO DE UNA. AUDITORIA DE MARKETING ESTRATEGICO una de las diferentes etapa desc necesariaé Bara poder lormiular rocomendac tegia de desarrollo ie se debe adoptat.sp 14.2.1. Definicion de la misién estratégica Se trata, en realidad, de una de 6 \damental.cnlacualla empresa describe su,campo. de actividad y su mercado, do selerencia,-gxprese su vocaciOn bisiea y Gos_principios.de_dicecvién, on. materia de readimieat ecoridmico y no econdimico, y precisa su sistema de valores ESta detiara- idn-es importante en un doble aspecto \— En el plano interno, porque da al personal de In empresa una com- prension de los objetivos perseguidos y una unidad de punto de vsti <_ gusfvoite eenién de ua eta de empresa Zn el plano extern, porque contiibuye ala ceacion corporativa, explicando el papel econdmico y social que lt enzpzésa intents ejercer en [a sociedad y la manera en gus qui rcibida lientes, los dstribuidores, los empleades, los accionistas y el piiblico’en general.) STA Marketing estrarégico La definicibn de la misién estratégica de la empresa debe comprendérp meiios, los cuatro elementos descritos, a contin : atistoria de Ia empresa Un breve recordatorio de la historia de la empres, sus origenes trarsformacionessucssivas alo largo dl tiempo, Econoctmien dal vic do es important para comprender la situacion seta ye peso SUSU algunos Objeivay exteesonomicos La sociedad Materne-Confilux festejé su centenario on 1987. Esigi sociedad ha acumilado alo largo del tempo una experiencia con derableen los dmbitos dela compra y trinsformacion de fag ha logrado mantener una estructura de direction familar, Eee sélido pasado en e sector de la frata es un factor importatea tener on consideracign en tuna eventual elaboration de una ena gia de cversicacon, En su biisqueda de.una.estrategia.de.desasrolla.o de,teorientacién, unig ‘empresa debe ser coherente con sus resultados pasados y con suf éualidad dlistintivas Delinicién de émbito de actividad : La definicién del ambito de actividad debe hacerse no_en términos tesnol6. Blcos, sino en términos de necesidades o funciones. genéricas, para evitae iy excollo de Ia Aptica de eproduccion» y el riesgo de miopia que esta Conley ‘Comio se ha subrayado en el Capitulo 4 de este libro, lo que el comprader 3 busca no os tanto el producto eomo el conjunto de servicios aportados nar cl producto (servicio basico y servicios nesesatios o afiadidos), Por tanto, ef con referencia al mercado y a gsta_nocién de «solucién buscada» que 2% empresa deberd asentar su sampo de actividad. sia "Adoptando una defiicion del meisidd de referencia que porign él deh to en la nocesidad genérica més que en la tecnologia, la empresa favorecers la adopcién de una dptica de market i necesidades del comprador antes que 2% ¥ objeivs prostate y retteionn El entnciado de tos objetivos prioritarios.de.los directivos y/o propietari de [a empresa constituyen tanto las directivas.generales.como las resiicco" nes a.respetat.en el plan estratésico'y que deben precisarse para climinar deg entrada proyectos condénados de antemano por ia direecién general 0 pot Jos accionistas Bl plan esiratégica de marketing 575 Estos objetivos son generalmente miltiples, evidentemente de natu- raleza econdmica, pero también de maturaleza no econémica. Se trataré, por ejemplo, de la exigencia de un rendimiento minimo de! capital invertido, de un objetivo de crecimiento de la cuota de mercado, del mantenimiento de la estructura familiar de Ia empre- sa, del rechazo a entrar en algunos ambitos de actividad, del mante- nimiento de un yolumen de empleo, ete. ibn de los recursos disponibles (capital, capacidad de produc- sursos fitimanos) forma también parte de las restricciones que deben precisarse a fin de evitar If propucsta de smisionss imposibles Aqui es tainbién donde se cnunciarda los valores éticos y morales que una empresa considera que debe respetar dentro de su estrategia de marketing, en sus relaciones con sus interlocutores (clientes, dstribuidores, proveedores, com- petencia 1La Figura 14.1 muestra una lista de factores tommados en cuenta por las empresas en la definicion de la mision estratéeica, inns {Qin son ov ins de ope? Frost yosvon {Sur soe ln peda tse Lorna {Died stn compe elt ‘clase ‘Poop ee Gti epee {Guild ebeive cena pence? | rio {Goats ox econ lr yc piste mat age oni Cals son scales ins yas vents ome peta tat san ba Cinta age dena y nls oa as responsab- dni ples nr Reiposiiad oct __ Cen aiden emp ete pero? Figura 14.1. Enunciado de le misién de la empresa. Factores tenidos en ‘eenta por las empresas. Fuente: David (1989) \ Las opciones estratégicas basicas Independientemente de los objetivas,generales impuestos.por In dizeccién general, es.seotilidad presisar la ambiciin.esteatégica.de,la empresa, es desi Tina de pala. eer ae wee w exprea a vaio de empresa en el mercado de referencia, y el panel, que quiere jugar en #. Aqui se punden encontrar las diferentes. etrateiay compat analiza cn cl Capitulo 9{"y que son basicamente las estrategias del lider, del «challenger» © tetador, del seguidor o del expecialista. La ambicién debe ser evidente- ‘mente compatible con los medios disponibles y debe enuaciar el posiciona- tmiento general sobre el que se apoya* Marketing estratégico La sociedad X quiere estar entre los cinco primeros lideres tecnol gicos en la fabricaciOn de recipientes rigidos especiales muy resi fentes para producios dificles de contener (productos acrosoles, bebidas gascosas, productos quimicos, etc). La cuota de mercado ‘gue se debe alcanzar sera del 20 al 40 por 100 de cada uno de los mercados locales. Su crecimiento se obtendré gracias al aumento del niimero de pequeiias fébricas descentralizadas, equipadas y sic tuadas de forma que aseguren una entrega rapida con costes de transporte poco elevados. (Bjemplo citado por Paris, 1980, pag. 18). El enunciado de la ambicion estratégica debe necesariamente relerirse en este aspecto a las esttategias basicas descrtas en el Capituto 9 (dominio por Jos costes, dferenciacién 0 concentracion),y al tipo de ventaja competitiva buscada. En este estadio del plan, se trata ‘mas BIEH Me lind orientacion asineral que ser‘ redefinida de forma mas precisa por producto mercado, 142.2. La auditoria externa: el anilisis del atractivo del entorno nes de cobertura del mercado de referencia estan estrechamente evolucién dela demands global en el interior de cada producto mercado ¥ de una forma general a loz aatraativoss que loe eacacterizaa, Ge entiende por eatracivos» las tcodencias importantes que-adoptana forma 4 oportunidades o de amenazas a las cules se enfrentan los agentes econ "Speran, en cs0s productos-mercados, y esto independientemente untos fueres-y debiles ipesa que efectia el andlisi. Tales oportunidades © amenazas, provocadas por factores que estén el control dela empresa, pueden venir de horizontes muy diferentes. iguientes campos deben ser cubiertos 4. Las tendencias del mercado. — Los comportamientos de los compradores. — El entorno competitive. 47 Las evoluciones del entorno afi ‘— BI contexto internacional. Ri No existe ninguna regia de conducta precise, si no es la que consiste en Sugerir pensar en el acontecimiento en tiempo itil, es decit, antes de que éste ea. Lo que est en juego aqui €3, por tanto, esencialmente el iste formacién de marketing y de vigilancia del eatorno, Para cada uubo dé Tos canapos eludiados, habria que conteniarse con presentar un ‘cuestionario que recoja tos principales datos que haga falta obtener y ‘nelizar. Las informacioncs buscadas deberan evidentemente acoplarse en funci6n del tipo de mercado: bienes de consumo duraderos o no ducaderos, servicios, productos industriales consumibles 0 bienes de equipo, A plan estratégico de marketing — S77 1 as eas eens de meseado ‘Consiste en identifiar ls perspectivas de evalucién de la demanda global ee to-mercado de referencia para 10S BYOKImOS. tres ise El objetivo és, mas que nada, determinar el perfil del ciclo de vida al produe- tonmeteado y lsgar a nes preMbignes-Pora aasiins ly onmstaepibal, habré qué ‘referirse, sobre todo a los conceptos de la demanda global “descritos en el Capitulo 7 Cuestionario 1: Las tendencias de evotucién del mereado global — {Cul es el tamao del mereado total, en volumen y en valor? — {Cuailes son las tendencias? ;Hay crecimiento, estencamicnto, de- clive? —{Cual es cl consumo medio por habitante, hogar, cliente? — GA qué nivel se sitia la tasa de saturacion? — {Cual es la tasa de equipamiento de los hogares o de las empresas? — {iCual es la durecién media de vida del producto? — {Cudi es la parte de demanda de reemplazamiento en las ventas? — {Existe una estructura estacional en las ventas? — {Cusles son los productos sustitutivos que dan el zismo servicio? —~ {Cuales son tas innovaciones recientes aportadas al producto? — (Cusles son los costes respectivos de los diferentes tipos de distribu- ion? — {Cual os la estructura de ta distribucion? — {Cual ha sido la tendencia de evoluci6n de los precios medios? — {Cual es el nivel de intensidad publictaria total? {Cuailes son los medios publicitarios mas utilizados? fol Esta lista no pretende, ciertamente, ser exhaustiva, sino a lo sumo ilustrativa del tipo de informacion que hay que buscar. Hay que destacar que en el caso de un producto industrial, tales preguntas deben set no solamente sobre la demanda de los clientes directos, sino también sobre la de los clientes directos. 1 et anti de comportaniznto dels compradres El objetivo es descrbir.1os.comportamientos de adquisicién, de-utizacion y ‘de_posesién de fos compradores. A este respecto, nos remitiremos a la Figura 5.14 donde se describen los principales elementos de informacién Duseados. En més de una déscripcién concreta del perfil del comprador, es ‘gualmente ‘ati describir los procesos de compra y los factores susceptibles de influir en S78 Marketing estracégico Cuestionario 2: El andlisis del comportamiento del comprador Cuil, por segment, el sociodemogriio de es comprador — fen & hr coapostsin dl eenso de ceesion de compe? = fQuiees sonal omprador. laser st decor ol pesaipto? — {Cul es el proceso seguido en la decision de ‘compra? peep eye are — fees son Is ponspales woos del producto por fs compara = {Gbine evoluconan os habioy de compen des compradores? — {Cuales son las expectativas y las necesidades de los compradores? — 4Cufl es la frecuencia o la periodicidad de las compras? TER Gus tains de marketing som mis susble ov compradore ee — Toute won ins ceuss de Satstacctony de isaac? dol oe dato on conant ny deerpivo, eben complrentareon los Pree ei pe ou a eam ren eat ag tule intonciones¥ Pesce al somo sobre fos somporones fab indigenes de marca Gus se pow VE andlisis de ta distribueion Esta ctapa del analisis de situacién seri importante sobre todo en los mercados de consumo y, en menor medida, en los mercados industrials. 38; Consist en analizar las evoluciones probables de los dilerenies canales de“ istcibucion, y en delimitar las motivaciones y las expectativas de los dist. 4 bbuidores respecto de la. empresa te Cuestionario 3: Estructuras y motivaciones de la distribucién — {Cull es la cuota de mercado de cada canal de distribucién? = iCuiiles son las tendencias de evolucién on cada canal? = 1Cual es la concentracién de la distribucion? - jLa distribucién es intensiva, selectiva, exclusive? — {Cul es la parte abarcada por Ia distribucién en la publicidad? — iQué cambios se observan en los surtidos? : — 1 Qué represenian las marcas de distribuidores en al sector estudiado? | — {Cules son los segmentos de clientes cubiertos por canal? — {Cudles son los costes de distribucién por canal? = éCudl es el nivel del margen de distribucién por canal? = {Cubles son los descuentos y las rebajas practicadas habitualmente? = {Cua cs la importancia de los exéditos del proveedor? — iQué ayudas espera el distribuidor de la empresa? = iCuiles son las ayudas promocionales concedidas a los detallistas? — Qué perspectivas ofrece el marketing directo para el distribuidor y para te empresa? a dd Bl plan estratégico de marketing $19 Como deciamos en el Capitulo 8, el distribuidor, en tanto que cliente, osteata un poder de negociacién respecto a la empresa. El anilisis de la distuibucion permite, sobre todo, eyaluar el scado de autonomia.o de depen acios en los process de dencia_de la_empresa, respecto_de_los. intermedi comercializacin de sus productos y servicios. Is empresa vat peseguit sus objtivos de cresimiento y 6e rentabiidad ‘Ahora bin, el atractivo intnseco de un seetor depende-cn-gean. medida de fas fuerzaseompettivas qu escape, sl contol dela empresa, pro que ext ebera Gvaluar para elaborar su propia ctralega Sonipava, Nos felt thos aqui l Capitulo 8 de este libro, en pariclar sas Sesiones 83 84 Cuestionario 4: El andlisis de la estructura competitiva — {Cuil es el niimero de competidores directos? — {Cudl es Ia cuota de mercado que poseen los tres 0 cinco competido~ Fes directos més importantes? — {Cuil es el tipo de comportamiento competitive dofninante (indepen- Giente, seguidor, retador, lider barométrico)? —~ Cual es la Iuerza de la imagen de marca de los eompetidores aetua- les? — {Cuél ¢s la fuente de la ventaja competitive que poseen los competi- dores mas importantes? ~ ,Cuales son la fuerza y el grado de proteccion de los elementos de Gliferenciacion de los productos y mareas de los competidores? — {Cua es el origen de la ventaja en coste de los competidores priorita- ios? — {Cuales son los obsticulos que impiden la entrada de competidores uevos en el sector? — 4Cual es el valor de esta barrera de entrada para un competidor que ispore de una implantacién internacional poderosa? — yCuales son los productos sustitutivos y qué amenaza representan estos productos? — {Cual es el grado de concentracién de los proveedores y qué poder de negociaci6n tienen? — jCudl es el grado de concentracién de los clientes y/o distribuidores, ¥ qué poder de negociacién tienen gracias a él? i Las informaciones reunidas on esta ctapa deben permitir definir a la empresa el «climes competi ida aiipliada y tipo de vestaja competi “380 Marketing estratigico Fl and Aqui apareostn los principales indicadores macrozconémicos de naturals? za demogralice, econémiea,teonolbxica, politica, jurdica, social, eultueal yp ccolégica que tienen una incidencia en.sldesacrallo del mercado, Es evidei* te que todas las preguntas planteadas no son necesarianiente pertinentes, El contenido del andliss dl entorno debera, por tanto, adaptarse a cada caso en particular. ; el entorno econémico, social y politico Cuestionario Sa: El entorno econdinico : — {Cual es la tasa de crecimiento esperado del PIB 0 de la produccin industrial? — {Cual es el aumento previsible de los precios? q — {Qué cambio econdmico pode’ afectar negativamente a la evoluciSn’ § del mercado y de la demande? = {Qué medidas considerar en el caso de que esas cambios se produjo- sen? bf Cuestionaria 5b: Et entorno tecnolégico — {Qué desarrollo tecnolégico podria producirse que tuviera una inci ‘dencia sobre los costes de produccibn’? — {Qué medidas adoptar si tal hecho se produiese? — {Qué evolucida tecnologica podria afectar ala demanda de nuestros productos? — {Cudtes son los sectores tecnolégicos susceptibles de amenazar nues- tro campo de actividad? {Qué medidas permitirian minimizar el impacto de tal cambio? = {Cuales son los campos en los cuales un descubrimiento tecnolégico Podria alectar a nuestro mercado? ~ En qué plazo podria producirse este descubrimiento tecnolégico? — Qué medidas considerar desde hoy mismo para minimizar el impac- to de tal cambio? fol Cuestionario Se: El entorno sociodemografico y cultural — {Cuales son las tendencias demogrificas que podrian afectar la de- manda de nuestros productos? — {Cuil sera el impacto prevsibie de estas tendencias sobre nussteas ventas? —{Cuales son los cambios socioculturales susceptibles de tener un impacto sobre la demanda de nuestros productos? ~ {Qué cambios en las actitudes de los compradores podrian tener un impacto en le demanda global del mercado? — {Cual seria el impacto previsible de tales cambios? fel Bl plon estratégico de marketing S81 Cuestionario Sd: BI entorno politico — {Qué ley o reglamentacibn que tenga incidencia sobre auestras activi. dades de production podria adoptarse en un futuro préximo? — {Qué deberia hacerse en esta hipotesis? — [Qué ley o reglamentacién podria afectar @ nuestros mecanismos de Venta; de distribucién, de comunicacién? — {Qué medidas deberian adoptarse en esta hipétesis? — {Qué norma financiera 0 fiscal es susceptible de tener un impacto Sobre la rentabilidad de nuestras actividades? Nuestra industria esté expuesta a las crfticas © @ las quejes de Asociaciones de delensa de los consumidores? {Como reaccionar ants esta citcunstancia? jal Cuestionario Se: EI entorno internacional — gDependemos de la importacion de materias primas o de componentes? — En caso aficmativo, cual es la estabilidad econémica y politica de los. paises de origen? — {Qué medida adoptar en caso de ruptura brutal de los aprovisiona- mientos? ‘| — {Cuiles son los cambios que podrian acaecer en’el pais en donde estamos presentes que tuvieran incidencia en nuestras actividades? — {Qué oportunidades y amenazas ofrece Ia creacion del Mercado Unico Europeo? — {Cémo prepararse para un proceso de globalizacién de los merca- dos? bof Cuestionario 5f: EL entorno ecolégico — iQué procedimientos utilizados por nuestros proveedores constitu Yen una amenaza para el entorno? —~ [Qué medidas deben adoptarse si nuestros proveedores deben modi- ficar sos procesos de febricaciSn? — Qué procesos, materias primas, envases utlizamos que constituyan Sina amenaza para la salud 0 paca el entorno? = 1Qué modidas adoptar en case de cambio necesario? — [Nuestra industria podcia convertirse en ef objetivo de los movimien- fos ecoldgicos? En caso alrmativo, je6mo hacer frente a esta eventuaidad? oof Estas afirmaciones sobre el entorvo som Gties nasa elaborarescenarios de desarrollo del mercado: un escenario Basico, pero tam ‘uno 9 vaiTos Scenarios de recambio, basados en 16s Tactores del entorno mds exticos. 582 Marketing estratégico Las informaciones necesarias para poner en marcha un sistema de segui- miento y de vigilancia permanente del entorno son numerosas y a menudo may dispersas. Las organizaciones profesionales por sectores asi como las cchmaras de comercio locales disponen, en general, de informaciones econé- ‘micas sectoriales tiles para asentar una prevision. Ademés, os institutos de estadistica nacionales, las organizaciones de comercio exterior, las institu. ciones financieras internacionales como el Banco de Regulacién Internacio- nal (BRI), el Fondo Monetario Intemacional (FMI), la Organizacién Euro- pea para la Cooperacion y el Desarrollo (OCDE), las Naciones Unidas (ONU), son las principales fuentes piiblicas cuyas publicaciones se editan con regularidad. Los centros de investigacién universitarios asi como las grandes empresas de consultoria internacionales como son Business Inter- national, McKensey, The Economist Intelligence Unit, publican también articulos, monogralicos por sector, o Newsletters que son muy iitles para seguir las evoluciones del entorno 142.3, La auditoria interna: andlisis de la competitividad La auditoria intern, también Hamada andliss dels auerzas yx debiidadess tione esencialmente por objetivo pecmitira la empresa identifcar el tipo de ‘sentaia commpetitva.en.la,cusl-hasatau estratesia de, desarrollo. Tetie como ‘bjetivo icetificar ins bazas y las cuales distintivas,consideradas impor tantes por ios compradores, y que en consecuencia pueden ser valoredas en la estrategia de posicionamiento y de comunicacion. Las debilidades son los ppuntos flacos de la empresa o de la marca que son suseeptibles de set Corregidos. Este andlisis «puntos fueres/puntos d&biles» no se realiza desde un plano abstracto, sino siemapre con relerencia al(los) competidor(es) mas peligrosos lamados priosiarios). A titulo ilustrativo, las fortalezas para una marca de oxdenadores porti- tiles, podcian ser: — La notoriedad de la marca y su imagen de productos de gran calidad, — Distribuidores muy competentes y muy sctivos en ol plano comercial. — Un excelente servicio post-venta que reacciona répidamente las demandas de los clientes © de los distribuidores, Las debilidades para la misma marca podrian ser: — Una calidad de la pantalla que no sea sensiblemente mejor que las de Jas marcas competidoras, cuando este criterio es decisivo en Ia elec- cin de una marca, — Una intensidad publicitaria que es del orden del $ por 100 de fa cifta dc ventas, cuando la competencia dedica dos veces mas dinero a la publicidad y a la promocién. —Un precio de venta superior al de los competidores sin que haya diferencias de calidad percibidas por los compradores. l plan estratégico de marketing '583 1gs_«fortalezas» van 2 servir de fundamentos a le estrategia_bisica escogida y determinan eL-tipa-de-Wetaja competitive: quecse pOsee én relae Gin.2 10s. competidores.priostacis. Asimisio, ¢3 importante identficar las edebilidadesy de una marca o de un produeto, dado que-determinan la vulnerabilidad de Ja.empresa y requie ren acciones correctivas. Alguinas debilidades pueden ser estructurales y por ejemplo estar ligadas al tamaiio de la empresa; y por cllo imposibles de * corresir. Como ejemplos de adebilidades estructurales» tenemos: — Una posici6n de lider en ef mercado nacional si no se acompatia de una distcibucién internacional no permite a la empresa defenderse en su mercado interior realizando acciones de represalia en el metcado interior de su competidor prioritario. —La concentraciéa de una gran parte de su cifra de ventas en un distcibuidor poderoso que adquiere con ello una posicién de fuerza. —La falta de medios financieros que no permite a la empresa tener acceso a los medios publicitarios mis poderosos. Es importante distinguir clacamente las debilidades susceptibles de ser corregidas y que se convierten en las prioridades, y las debilidades estructu- rales para las cuales el grado de control que posee la empresa es muy debil. Las debilidades estructurales tienen, por tanto, un at riesgo y necssitan un grado de vigilancia importante. El andlisis de la competitividad tiene una estructuta muy similac ala del anilisis del wtractivo. La diferencia fundamental radica eu que esta se rfiere ala empresa y no ya al mercado total y que ademés las fuerzas y debilidades se evaliian, no ya en un plano absoluto, sino con referencia alflos competi- dor(es) prioritario(®) Analisis de Ia situaci6n de la empresa El objetivo es describir la posicién acupada por cada uno de los productos ‘0 mareas de la empresa et e] mercado no solamente en terminos de. ‘quotas de mercado, sino también en referencia a los components _20 de marketing. Cuestionario 6: El andlisis de ta cartera de productos — Cull ha sido In evolucién de las ventas por produeto, segmento, ‘canal de distribucién, region... en volumen y en valor? — {Cual ha sido la evolucién de Ia cuota de mercado, por producto, ‘Segmento, canal de distribucibn, regibn.. — {Cuales son las earacteristicas distintivas de los productos? — {Cua es la fuerza de la imagen de marca de ios productos de la ‘empresa? — {Cua es la extensidn del sustido de productos? 386 Marking exravpeo — iCuales han sido las mejoras aportadas a los productos? — {Cudl es In estructura de Ia clicntela? — {Cua es la concentracién de la cifra de ventas (ley del 20/80)? — {Cua es el perfil de edad de la cifea de ventas? — {Como evolucionan los margenes en funciéa de la edad do los pro ductos? f — {Cual es e! nivel de precios nominales y de precios relatives? = bof Este analisis debe repetirse para cada uno de los productos que formen parte de la cartera de la empresa. [eualmente, para cada producto deberd Dpresentarse la cuenta de explotecién realizada on e! curso de los tiltimos fos, siguiendo una estructura similar a la presentada on la Figura 14.6, Anilisis de los competidores prioritarios Para cada uno de los productos mercados, debe comenzarse por identificar ea des ti de cone po ei tidotes rioritarios. Para estos competido‘es prioritaris, seguidamente se doberin analizar de manera comparativa los mismosdatos examinados ppara los productos de la empresa, (ver Figura 14.6), Deberan examinarse ‘olras cuestiones con el fin de evaluar la fuerza del competidor prioritario. Cuestionario 7: Et andlisis de los competidores prioritarios — {Cual es la cuota de mercado relativa que se posee? — {El competidor priocitario se beneficia de una ventaja en coste? — {ual es el precio relativo? — {Gual es el comportamiento del competidor prioritario? — {Cual es la fuerza de la imagen de marca del competidor? — joules soa los elementos de difrencacion del producto compet ior? — {Cuil es la importancia de sus recursos financieros? — (Cual es su capacidad de represalia en caso de enfrentamiento directo? — {Dende se sitéan los punios vulnerables del competidor prioritario? — {Cudles son las acciones agresivas que podrian adoptar nuestros ‘ompetidores prioritarios? — 2Qué medidas de represalia o de proteccién podriamos adoptar en aso de ataque frontal? — (Qué cambios podrian modificar sustancialmente la relacién de fuer- za.en lo que respecta a nuestros compotidores? — En esta hipotesis, ,qué medidas podrian considerarse? — ifn qué medida la competencia puede eliminar la ventaja competiti- a que poseemos actualmente? fod “Ela FE plan esiratégico de marketing 585 El conjunto de informaciones recogidas en los Cuestionarios 6 y 7 permitiran proceder a un anilisis de cartera, ullizando, bien la matriz B.CG, bien la matriz General Electric, 0 cualquier otro método de sintesis similat. El lector deberé remitirse al Capitulo 9, y en particular a la Sec ion 91 isis de la penetracién en Ia distribucion Elemento destacado en el proceso de comercializacién en numerosos merca- dds, la distribucién controla la entrada en ef mercado y detenta por este hhecho un poder de negociacién importante, pudiendo constituir una amens- za para la empresa. En realidad, el, distribuidor es.el cliente de la empresa situado al mismo nivel que el consumidor,final.por.lo que el fabricante debe aializar las necesidades y expectatvas ‘de este wclionte intermedvor tal y ‘como lo hace para el cliente final, para Uegar 2 ina relacion de intercambio ‘mutuamente satisfactoria. en el marco de an programa do irade marketing (marketing comercial). Cuestionario 8: Las relaciones con ta distribucién — {Cual es el néimero de distribuidores o detallistas que sostienen el producto en cada red existente? — {Cual es la tasa de distribucion numérica y de distribucién en valor? — {Cual es la tasa de distribucién teérica de la marca teniendo ea Cuenta su nivel de cuota de mercado? — {Cual es el reparto de las ventas por tipo de distribuidor? — {Cual es la tasa de crecimiento de las ventas por tipo de distribuidor? — {Cual es la calidad de los distribuidores que comercializan el pro- ducto? — {Cuéles son los méviles que incitan al distribuidor 2 tener la referen- ia de nuestra marca? — {Qué cambios podrian modificar sensiblemente nuestras relaciones ‘con nuestros principales distribuidores? — {Qué medidas adoptar en caso de que un distribuidor importante Climine la referencia de nuestros productos? — {Cuales son los cambios tecnoldgicos susceptibles de afectar a la fistribucion de nuestros productos? — {Qué medidas adoptar si tales cambios se produjeran? bef Los objetivos del fabricante y del distribuidor no estan necesariamente en armonia y pueden surgir conflictos en un canal de distribucion. Por tanto, cs importante organizar sisteméticamente una relacién de intezcam- bio y de comunicacién entre fabricantes y distribuidores. 586° Marketing esratégico ‘Nussro | Comper | Comgeter | Competdor ‘Variables makeing proiso | ‘nome | Saeaere 3° | Somer’ Giles Dirse 2 Glas 2 Condsignaieno 1 Brlaasie sabes ‘teat | nba 2 ‘Attbate 3 Distncin wuss 1 Ditmas en ior ‘Greit aumero 1 ‘Ghesite numero 2 Greate nivere 3 + Lined nl Poblcidad ‘haere preupueso 1 Pian de mesice ‘Medio nemero 1 Medio numero 2 ——— Medio nimere 3 + Be peblctano 2 Gisivead ve! de pesupasto ipo de promonn 1 Pio sovunidor 1 Desoosnta a ditbuitor + Ots promoetones EAH i Sec Pampliud a0 de encegn 1 Seis ponte Investigacion y dest vel de eae 1 Nanete de inveiadores Il Infrmacions makes dad aa St 1 sae de ates 1 Suber taser ll Figura 142, Analisis comparado dela estrategia de marketing de los eompetidores. HT plan estratégico de marketing °587 El anilisis de la fuerza y calidad de Ia comunicacién La publicidad ast como Ia fuerza de-ventas.son,agmas compettvas que paeden «exiablecer la diferencia» entre Competidoresfbatticancent en fos Hercados en donde las posibilidades dé uitrencacon objeivasonlimtadas Cuestionario 9: Braluaci — (Cuil ha sido ta evoiucién de la intensidad publicitaria? = (Cuil ha sido la evolucién de ta cuota de inversiones en publicidad? = {Cuil ha sido Ia estructura del plan de medios? — {Cuales han sido los temas publictarios adoptados? — 2Cuil es la calidad creativa de la publicidad? 2Cuil es el valor de impacto (Factor f) de la publicidad por medios? — {Cual es la eficacia comunicativa (memorizacion, reconocimiento) de la publicidaa? — {Cuil ha sido el efecto de ta publicidad sobre las ventas, euotas de mercado, distribucidn numérica, referenciacién..? — (Cuil es el tamafio de la fuerza de venta? — {Cual es la calidad de Ja fuerza de venta? —{Cuales han sido los medios promocionales utilizados? n de las acciones de comunicacién 1 Este conjunto de informaciones sori consignado en ‘un documento de sintecie que cervird de bace para ol ectablecimianto del cuadvo de mando de la empresa 143. LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATEGICO Los elementos descritos ea la scccién anterior constituyen de hecho una

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