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    » eaTe ScHmior, directora de re cursos humanos, estaba parada frente a la ventana de su oficina. Frunefa el cefio mientras miraba las coli- nas de Stuttgart y las verdes colinas sua bas desde su lugar privilegiado en el piso 15 de la sede matriz de Typware. Caja Ia tarde y Ta creciente humedad se posaba sobre las colinas. Desde lejos amenazaba una tormenta eléctrica, Me siento coma esas nubes, pensé Schmidt. A punto de reventar. Volvié a su escritorio y se senté en el frfo asiento de cuero, mirando el telé- fono hostilmente. El problema que en frentaba parecia un gigantesco nudo, y cada ve? que intent6 desatarlo,quedaba ‘alin més apretado. Jiirgen Mehrel director de marketing para Europa de Typware, habia llamado poco antes para expresar su disconfor- midad acerca de una potencial contra: tacién, la candidata a quien é1 mismo habia preferido antes. Anne Prevost era directora de marketing de una empresa de software estadounidense, Xon Tech= nologies, que en el titimo tiempo habia ganado terreno en muchos de los mer cados de Typware a lo largo del mundo. Como creadora de Ia eampaia publi taria de Xon del aflo 2002, Anne pro- dujo précticamente por cuenta propia tun gigantesco aumento de ventas, para desgracia de Typware. Ahora estaba dis- puesta a cambiar de bando, siempre que el gigante alemén le hiciera una buena oferta, Para la empresa su contratacién serfa un golpe brillante. Pero cuando Jiirgen supo To que la ‘empresa pensaba ofrecerle, perdié la calma, “Renate, (244.000 euros es sim- plemente excesivo!", espeté. tanto come lo que gano yo. Noes justo. 2Qué les pasa a estos norteamericanos? CEO billonarios y egofstas. Grandes ejér- citos. Hegemonia econémica. Creen que tienen derecho a todo? Voy a hablar ‘con Thomas Gutschein sobre esto”. EL CASO HBR por Bronwyn Fryer Ella es una superestrella estadounidense que quiere trabajar en Europa. El es el CEO de una empresa alemana que quiere contar con su dinamismo. gPero puede Typware AG pagarle a Anne Prevost un sueldo que Ia deje conforme? Renate respirs profundo, preparén- dose para la discusién que le esperaba “iargen, por vor’, comenz6, Piénsalo. Ya ha recibido una oferta de esa em- presa nueva, Seistrand Systems, que in- cluye una gran cantidad de opciones de acciones. Aungue estoy segura de que preferirfe trabajar con nosotros, tene: imos que tomar esa oferta en cuenta Nuestro director de marketing global esté muy entusiasmado con la idea de contratala,y creo que Thomas diré que ddebemos considerar su valor para laem- presa, y lo caro que nos saldrfa si ter minara trabajando para uno de nues ‘ros competidores. No te olvides que t6 mismo djiste que éste sun cargo cru cial, y que ella era la mejor candidata ppara ocuparlo” Era cierto. Jargen -como todos los demis altos ejecutivos- habla quedado muy impresionado con Anne, quien hhabfa mostrado gran astucia y un pro- fando entendimiento de la industria ‘Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas Rabituales en la gestién de empresas y afrecen soluciones de expertos. NOVIEMBRE 2003 35 EL CASO HBR + Un mundo de salarios slobal de software. Anne, una estratega inteligente y cuidadosa, se habia distin- guido en el feroz negocio de lossoftware ERP (planificacién de recursos empresa- riales), legando finalmente a trabajar para un CEO conocido por su dureza, ‘Alo largo de su carrera habia recibido numerosos elogios, no s6lo por su crea- tividad en el marketing, sino también porel desemperio de la division bajo las situaciones econémicas mas crueles. Ha- blaba perfecto alemén, porque estudié ‘en Hamburgo durante su tereer aio de universidad ytrabajé para una multina- cional alemana a comienzos de los atios 90. En la cena la noche anterior a que Anne volviera a Estados Unidos, Thomas Gutschein, el CEO, coment6 a Renate y Jingen que Anne seria una excelente aadquisicién para la empresa. “5é que es buena’ suspiré Jargen al auricular. “Pero este suelo es dema- siado alto” “Fs un intento por igualarel valor de las opciones de acciones que Seistrand Icha ofrecido’,explicé Renate.“Ademés, 1 monto no es tan desproporcionado si se toma en cuenta la diferencia en el costo de vida. Todo es mas caro en Europa, Es un precio de mercado justo para alguien con su experiencia? Es dif il saberlo, Pero esté claro que es una ‘gran profesional. Sabe lo que hac Virgen se qued6 callado. Siempre consciente de los cambiantes resulta- os financieros, era famoso por su con- servadurismo en el tema sueldos, sobre todo en las negociaciones internaciona- Jes. Aunque no lo decia, Renate pensaba que las exigencias de Anne eran mas bien audaces, pero también crefa que eraimportante seguir el camino trazado porel CEO. “Entiendo tus preocupaciones’, con- tinus Renate. “A mf también me resu taria diffeil aprobarlo”, Se produjo un largo silencio. “Pero, de todos modos, sabes que nuestra estrategia es aumen- tar los ingresos internacionales en 10%. Eleargo es estratégico. Thomas diré que ddebemos pagar lo que vale” “Me puedes recordar por quéle inte- resaba tanto unirse a nuestra empresa?” Bromwyn Fryer es editora senior de HBR. suite Jirgen “Kon no la puede ascender. Dice que no hay més tiraje de chimenea para ella en su empresa, y que no le satisface el traslado horizontal que le ofrecieron. Seistrand quiere reclutarla, pero es una ‘empresa pequeita y muy apalancada,asi es que hay riesgos. ¥ a ella le interesa ‘mucho la idea de criar a sus hijos en Eu- ropa. Por las excelentes oportunidades educacionales,y asi’ “2Y su marido? {También lo van a trasladar a Europa?’, pregunte Jirgen. “No tiene marido’, Renate ya se ima- ginaba la cara de sorpresa de Jirgen, por lo cual no siguié con el tema. “Est4 bien, Renate’ dijo finalmente Jiirgen. “Pero todavia pienso hablar con ‘Thomas sobre el tema. ¥ no puedo decir que apoye esta decisién, a pesar de las calificaciones de esta mujer”, Luego colgé el teléfono con fuerza, La vision desde arriba Renate se frots la frente y luego paso su mano a través de su grueso pelo. Se le- vanté y volvi6 a tomar el teléfono, e1 au- ricular atin caliente, Llamé al asistente de Thomas para preguntarle si su jefe tendrfa tiempo para tomar un café en la tarde. El asistente contests que no, pero que recién se habia cancelado una cita de almuerzo al dia siguiente. ‘Al mediodia, Renate y Thomas salie- ron del edificio y caminaron hasta el ele- gante distrito comercial en el centro de la ciudad. Thomas y Renate entraron a un restaurante espariol y se sentaron una mesa en la parte posterior, Ella miraba a su alrededor para asegurarse de que no hubiera otros empleados de ‘Typware en el local “Quieres conversar conmigo acerca dela contratacidin de la estadounidense, Anne Prevost’, comenzé Thomas. Renate asintié con la cabeza.“ zHabl6 Jargen contigo?”, preguntd. Thomas también asintié. con la ca- beza."Le dije que tomaria en cuenta su opinién. Pero también le hice notar que Ievamos mucho tiempo buscando a la persona precisa para este cargo,y que no podemos esperar mucho tiempo més. Me dicen que ella se esté poniendo im. paciente. También sé que serd necesario remunerarla como corresponde si que: remos tenerla en la empresa" “Es verdad’, dijo Renate."El problema es que el sueldo que pretende es casi tan alto como el de Jiirgen. Si pagamos tanto a una persona que recién llega a la empresa, las personas que llevan mucho tempo aguf van a sentir que no nos preocupamos de elas". “Bueno, Renate, en este caso hay mu- chhas cosas que considera explicé Tho- ‘mas. “Prevost probablemente esta tra tando de incluir en sus célculos las diferencias que existen en las tasas tribu- ‘arias inflacién, beneficios,tasas ce cam: bio, entre otras cosas. Probablemente tiene opcionesde acciones y un paquete de bonificacién que perders si viene. ¥, como sabes, Estados Unidos no tiene un sistema de salud subvencionado ni apoyo para la educacién. Por eso tienen altas expectativas salariales’ “si, Thomas’, dijo Renate con imps: ciencia,“eso lo entiendo. Pero me preo- cupa que demasiadas personas ya estén pidiendo mucho més de lo que el cargo amerita, Te he dicho antes que nuestro sistema de sueldos realmente no fun- ciona. Todos deberian recibir la misma remuneracién por el mismo trabajo, go te parece?”, Se detuvo, ya que habia introducido el tema que queria tocar “Sé que tienes conviceiones muy pro: fundas en eso’, respondié Thomas, "Y «en teoria, lo que dices tiene mucho sen- tido, Pero hay ciertos cargos a las cue: les estas reglas nunca seran aplicables, sobre todo en una empresa que ocupa una posicién como la nuestra”, Hizo una pausa.“Quiero que investigues algo, Re nate. Quiero que me recomiendes un sueldo y un paquete de beneficios para esta mujer que sean aceptables tanto para ella como para ti” Intuyendo que no lograrfa nada més, Renate permitié que la conversacién pa- sara a otros temas. No fue hasta después del almuerzo, cuando estaban por des- pedirse en la oficina, que Thomas volvis a tocar el tema de Prevost, pero slo fue para recordarle a Renate la tarea que le habia encomendado. Le agradecié su compaiiia y dijo:*Espero tu recomend cidn mafiana en la tarde". Un mundo de salarios + EL CASO HBR Qué es lo justo? De vuelta en su oficina, Renate sacé el expediente de Anne Prevost y reviss los apuntes que habia tomado durante su conversacién con Jiirgen. Repentina: mente se dio cuenta de lo similares que eran sus quejas a las que habla esc chado seis meses antes, cuando el direc or de tecnologias de la informacion de Alemania entré como vendaval a su off cina y amenazé con renunciar, “Acabo de enterarme de lo que gana mi par de Japén’, habia dicho. "Su sueldo es 50% mayor al mio, a pesar de que hacemos mismo trabajo. jEsto es totalmente injusto! Hablaré con Thomas" En privado, Anne estaba de acuerdo con él. Pero a pesar de su incomodidad, le explicé lo mejor que pudo que Typware estaba abligada a pagar stel- dos a precio de mercado.“TU has estado fokio’, dijo. “AllA un café cus en a el doble que en Stuttgart. ;¥ cuatro veces més que en Chicago!” Aun asf, casté un buen tiempo calmarlo. Al final, recibié tun aumento de 10% “Las cosas nunca fueron tan compli- cadas en Lesom’, reflexion6. Su emplea- dor anterior tenia un régimen salarial muy estricto, pero también generoso: los ueldos no variaban sustancialmente de paisa pais. Nunca se discutfa cul era cl supuesto precio de! mercado ni qué regiones geograficas eran las més caras. Si-un empleado no estaba satisfecho, simplemente se iba a otra empresa. Typware era todo Jo contrario. Los sueldos no estaban racionalizados en absoluto y Renate habia observado des- igualdades cada vez mas mayores en los sueldos y beneficios de los ejecutivos. Tambien descubrié que las mujeres y las minorfas ganaban menos que sus cole- gas hombres blancos. 2Fso también se explicaba por fuerzas de mercado? Aun- que Thomas habfa rectificado las des- la idea de valdades mas flagrante estabilzar los sueldos generales no pa- recta interesarle. El mercado de Typwvare cera demasiado competitivo, argumen taba, yla necesicad de ingresar a merca {os intemacionales era muy importante como para aplicar algin tipo de régi- men salarial monolitico. Adem, segiin suexperiencia, este tipo de sistemas sim- plemente no funciona Renate girdsusilla,se acomod frente ala computadora y tecleé algunas con- trasefies para entrar a la base de datos de recursos humanos de Typware. Des 4.800 empleados de la empresa, €185%se ubicabaen Alemania yse emu neraba le acuerdo a precios de mercado que se entendian relativamente bien. Pero desde 1996, Typware habia ingre- sado agresivamente a mereados inter nacionales, no s6lo en Francia, Espaia, Gran Bretafia y Holanda, sino también en América del Norte y del Sur, China, India, Rusia, Australia y Japén. Los con sultores que ayudaron a negociar los EL CASO HBR + Un mundo de sala sueldos y beneficios de los empleados en elextranjero recomendaron un conjunto de estdndares, de acuerdo a la ubicacién delempleado. La mayoria de los expatria- dos recibia el equivalente de su sueldo aleman mds la cobertura de salud en el sistema local, ademas de las contribucio- nes a su seguridad social y pensién en Alemania. En la mayorfa de los casos el sueldo era mas que suficiente, dado el alto costo de vida de Alemania. Sin embargo, os paquetes de compen- sacién para algunos expatriados se ha- ‘ian vuelto cada ver mas complicados a lo largo de los aos. Los vidticos variaban, segin el pafs, cada caso era “especial”. Dos atios atrés, el director de Colombia habfa exigido un aumento de sueldo de 15% por concepto de “prima de peligro luego de saber del intento de se- ccuestro en contra de un expatriado que conocfa. También pidié mas dinero para ‘que sus hijos gemelos asistieran a un co- legio privado alemsn y contaran con un ‘guardaespaldas las 24 horas. Argumenté ‘que necesitaba més empleados domés- ticos debido a todas las funciones socia les que debia realizar en su casa, € hizo notar que después de dos aiios, los au- mentos de su sueldo base estaban por debajo de la tasa de inflacién local. Re nate traté de mantenerse firme, pero ‘Thomas cedi6 porque estaba ansioso de retener a ejecutivos experimentados y mantener la ventaja global que tanto le habia costado ganar a Typware. Desde entonces, daba la impresion de que las “excepciones” para los expa- triados iban aumentando descontrola- damente, pese a los esfuerzos de Renate de imponer un minimo de consisten- cia. El director de operaciones de Mosett habia exigido un chofer. El director re- gional de Chicago requeria que la em- presa pagara los estudios universitarios de su hijo, porque en Alemania las uni- versidades son gratuitas. Fl director de India se quejaba de que la atencién de salud en ese pais era insuficiente en comparacién con los esténdares ale- ‘manes, y querfa una prima para obte- ner atencién de primer nivel. Asf, al- sgunos expatriados habfan aumentado su sueldo y beneficios en més de 30%, ‘mientras que la remuneracién de otros habia ido en descenso. “Ahora esta norteamericana compli- ‘card las cosas aiin més’, pensaba Renate, mientras continuaba revisando los archi 0S de sueldos de distintos ejecutivos. Son todas buenas preguntas ‘Typware nunca habia contratado a un ejecutivo extranjero para trabajar en la «asa matriz. Sin ningiin precedente que Ia guiara, Renate se sentia totalmente perdida, No habia recurrido a una con- sultora de reclutamiento para ayudarle ‘con esta contratacién. Con la esperanza de que los negocios que habia hecho en ‘el pasado le harfan merecedora de un favor, tomé el teléfono y llamé a Rainer Barth, su contacto en la empresa consul tora que solfa contratar. “Hier ist Barth’, contest. “Rainer”, empez6 Renate, “agradece- ria mucho que me dieras unos consejos’ as6 a describir la situacién. Rainer la escuchd, y luego emper6 a hracerle preguntas.*:Qué tipo de plan de jubilacién tiene en Estados Unidos?”, “No lo sé’, respondié Renate. “La se- guridad social estaclounidense, por su- puesto. Y Xon probablemente contri- buye a un plan privado", “Ella no podra pagar las cotizaciones, de seguridad social si viene a trabajar aqui”, medité Rainer. “Y es posible que no sea elegible para un plan de seguri dad social alemén, Por lo tanto, debe. ras ofrecerle un plan de pensiones que le genere el mismo nivel de beneticios, ‘Ahora, zesté casada? :Tiene hijos?" “Es divorciada y tiene dos hijos, de siete y once ais de edad’, contest6. “glrn a una escuela alemana?” “Supongo que si, a menos que opte por un colegio privado norteamericano- alemén’ dijo Renate “Seria gratis si entrasen a un escuela alemana.

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