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Tabla de Contenido
Unidad I Administracin del tiempo.................................................................................2
1.1
Manual de
Administracin del
Tiempo
M.D.O.C Olimpia Cruz Puebla
Septiembr
e
Carrera
Gastronom
a
Unidad II Liderazgo........................................................................................................17
2.1 Autoestima............................................................................................................17
2.1.1 Concepto de autoestima................................................................................17
2.1.2 Sentido de pertenencia:.................................................................................19
2.1.3 Competencia personal y su implicacin en el liderazgo................................23
2.1.4 Actividad para el alumno...............................................................................25
2.2 Motivacin e inteligencia emocional.....................................................................26
2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional..............................................................26
2.2.2 Concepto de motivacin y su influencia en el mbito laboral........................26
2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relacin con el liderazgo..............27
2.2.4 Tecnicas de calidad.......................................................................................29
2.2.5 Actividad para el alumno................................................................................33
2.3 Liderazgo Transformacional.................................................................................34
2.3.1 Qu es un lder?..........................................................................................34
2.3.2 Estilos de liderazgo........................................................................................39
2.3.3 Diferencia entre lder y jefe............................................................................40
2.3.4 Habilidades de un lder transformador (genera cultura de innovacin
continua, enfoque a fortalezas, construccin de una cultura de valores)..............44
2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.............45
2.3.6 Explicar el concepto de empowerment..........................................................46
2.3.7 Actividad para el alumno................................................................................47
1.1
"Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los
recursos o los medios empleados". Esta es una acepcin que obedece a la usanza y
debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse ms bien a
equipos.
Efectividad:
Cuantificacin del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo,
debe entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como
"Capacidad de lograr el efecto que se desea.
1.1.3 Urgente e importante
Toda organizacin debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe
integrar en un permanente estado de equilibrio: Lo urgente y lo importante.
Lo urgente:
Est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata.
Es toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual
a los desafos que se nos presentan.
Lo importante:
Definimos as a las actividades que se ocupan de atender lo que le da sentido a la
existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de ser o
Misin.
Al igual de lo que pasara en nuestro plano personal, la definicin de lo que resulta
Importante para una organizacin, es lo que nos permite trascender nuestra realidad
actual proyectndonos hacia el futuro.
La atencin de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra
capacidad de respuesta futura a los desafos del entorno. (lo que hacemos ahora
afectar el maana).
Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podramos decir que el equilibrio del
sistema depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo
Urgente y lo Importante.
La matriz de administracin del tiempo
Representa las variables en una matriz de doble entrada, facilitar no slo la
comprensin, sino que adems nos brindar una herramienta til para luego "vivir" el
modelo propuesto.
Este modelo se clasifica en 4 cuadrantes, donde cada uno de ellos incluye las
actividades relacionadas con su correspondiente prioridad y los resultados que nos
brinda la atencin de dichas actividades.
Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todos los dems:
Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo
Importante), ser nuestra consigna.
Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no
presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas y
priorizar.
Cuadrante 3: No importante, Urgente.
Componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no
planificadas, etc.
En general, representan deseos y necesidades de las dems personas que se
transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los
Cuadrantes 1 y 2.
Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas
veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las dems personas.
Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros
deseos y aspiraciones.
Cuadrante 4: Lo No Urgente, No importante
Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc.
Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una
crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros
problemas.
La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este
cuadrante, que a la larga trae consecuencias como estrs y/o depresin.
1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo
El mito de la actividad:
El ejecutivo ms lleno de trabajo es el ms eficiente. Se confunden los resultados
con la actividad... para no llegar a ninguna parte.
El mito del hombre equipo:
Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor. Se regatea
la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo para estar en todo:
invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones.
El mito de la decisin aplazada:
Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos. Lo que
sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.
El mito del indispensable:
Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as
que yo trabajo 15 hrs. diarias. Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar
mejor.
El mito de ahorrar tiempo:
Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles. Se regatea el
tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de
modo que se est condenando a repetir lo que sali mal.
No podemos evitar que el automvil se descomponga, que el avin se retrase, que nos
sorprenda la lluvia, que un automovilista pueda obstaculizarnos en el trfico.
lo cual tirar por la borda todo nuestro planNo tenemos control de este 10%.
El otro 90% es diferente. Solamente t lo determinas.
Cmo? Con tu reaccin.
T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes controlar tu reaccin.
No dejes que la gente se aproveche de ti.
T puedes controlar cmo reaccionas.
Usemos un ejemplo:
Ests desayunando con tu familia.
Tu hija tira una taza de caf y salpica tu camisa de trabajo.
T no tienes control sobre lo que acaba de pasar.
Lo siguiente que suceda ser determinado por tu reaccin.
T maldices.
Regaas severamente a tu hija porque te tir la taza encima.
Ella rompe a llorar.
Despus de regaarla, te volteas a tu esposa y la criticas por colocar la taza
demasiado cerca de la orilla de la mesa.
Y sigue una batalla verbal.
T, vociferando, vas a cambiarte la camisa. Cuando regresas, encuentras a tu hija
demasiado ocupada llorando terminndose el desayuno y alistndose para irse la
escuela.
Ella pierde el autobs.
Tu esposa debe irse inmediatamente para el trabajo.
Tu te apresuras al carro y llevas a tu hija a la escuela.
Debido a que t ya estas atrasado, manejas 40 millas por hora en una avenida cuya
velocidad mxima es de 30 millas por hora.
Despus de 15 minutos de retraso y obtener una multa de trfico por $60.00, llegas a
la escuela.
Tu hija corre a la escuela sin decirte adis.
Despus de llegar a la oficina 20 minutos tarde, te das cuenta que se te olvid el
portafolios.
Cuando llegas a tu casa encuentras un pequeo distanciamiento en tu relacin con tu
esposa y tu hija.
Por qu?
Todo fue debido a la manera en que reaccionaste esa maana.
Por qu tuviste un mal da?
A) El caf lo caus?
B) Tu hija lo caus?
C) El polica lo caus?
D) T lo causaste?
La respuesta es D
Ciertamente, t no tenas control sobre lo que pas con el caf.
Fue la forma en cmo reaccionaste esos 5 segundos lo que determin el cauce de tu
mal da.
Te presento lo que debi haber sucedido.
El caf te salpica.
T hija est a punto de llorar.
Entonces t gentilmente le dices: no te preocupes, cario, slo necesitas
Disfrtala
Lo nico que hace falta es voluntad para darnos el permiso de vivir la experiencia.
Todo, absolutamente todo lo que damos, hacemos, decimos, o an,
todo lo que pensamos, es un Boomerang. Regresa a nosotros
Si queremos recibir, aprendamos primero a dar
Tal vez nos quedemos con las manos vacas, pero nuestro corazn estar lleno de
amor
Y quienes aman la vida, tienen el sello de ese sentimiento en un lugar de su corazn
Stephen Covey
1.2.5 Ciclo de productividad
En los 90as a causa de la brecha
entre las compaas japonesas y las
estadounidense, trataron estas ltimas de alcanzarlos poniendo en prctica la re
ingeniera de procesos, cambiando aspectos cualitativos y cuantitativos en los
procesos productivos.
Esto dio lugar en desarrollar la gestin total de la productividad total.
El ciclo de productividad, para aumentar la productividad total y reducir los costo
totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de calidad.
Incluye mtodos como:
TQM: Manufactura de Calidad Total, consiste en involucrar a todos en todas las cosas;
capacitarlos para el uso de equipos multifuncionales, previsin de defectos, calidad y
diseo de mejoramiento de procesos.
TPM: Mantenimiento Productivo Total, filosofa japonesa que quiere eliminar las
perdidas asociadas con paros, calidad y costos.
Just in time:Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de
fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.
Benchmarking, es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra
los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria.
Desarrollo organizacional, es el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los
miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin
en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos,
creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.
Ejemplo:
Una fbrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de
su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus
productos. Por tal razn es que la mayora de los expertos en materia de Costo de
Calidad, sealan que las prdidas debido a productos defectuosos se encuentran
entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera
directamente un notable incremento en los niveles de productividad.
Ciclo de productividad:
medio
bajo
alto
El cocinar pudiera ser una actividad ms eficiente pero estan presentes, el facebook y
la musica, ademas de estar pendiente de la lavadora. por lo tanto se considera que el
nivel de productividad es medio.
Estudiar, de igual manera , el facebook es el peor enemigo, pues lo que se pudo
haber avanzado en 1 hora se convierte en una actividad de dos horas, por lo tanto su
productividad es considerada bajisima.
La nica actividad en la que se es realmente productiva es al momento de hacer
ejercicio pues, si no fuera por el instructor que dice que hacer en cada momento no
avanzara, por lo tanto se considera altamente productiva esa actividad.
2- Ahora se har una tabla donde muestres la productividad ideal eliminando los
enemigos del tiempo.
Horas:
Ciclo de
productividad:
Actividades que
debera realizar:
30 minutos
Alto
cocinar
50 minutos
Alto
ejercicio
Alternativas para
aprovechar el
ciclo:
-no facebook
-no lavadora
-planeacin mise
on place
-alistar botella de
agua fra y
1 hora con 10
minutos.
medio
estudiar
-ropa deportiva
-mejorar
ejercicios de
relajamiento
-no facebook
-apagar el celular
-msica relajante
Referencias bibliogrficas:
Libro las 25 mejores herramientas y tecnicas para administrar el tiempo autores:
Pamela Dodd y Doug Sundheim.
Referencias electronicas:
http://www.taointegral.net/stephen-covey-y-el-principio-9010/
www.gestiopolis.com
www.wikipedia.com
Unidad II Liderazgo
Objetivo de la unidad:
El alumno desarrollar habilidades de liderazgo a travs de identificar sus fortalezas y
reas de oportunidad para su aplicacin en el mbito personal y organizacional.
Subtema 1
2.1 Autoestima
2.1.1 Concepto de autoestima
2.1.2 Sentido de pertenencia
2.1.3 Competencia personal y su implicacin en el liderazgo
2.1.4 Actividad para el alumno
Secuencia didctica:
Docente: Explicar los conceptos de autoestima, sentido de pertenencia, competencia
personal y su implicacin en el liderazgo.
Alumno: Identificar los elementos de la autoestima sus mecanismos y plan para
fortalecerla.
2.1.1 Concepto de autoestima
Autoestima:
Significa la capacidad de evaluarse o valorarse a s mismo. En consecuencia, quien
alcance un buen nivel de autoestima significa que se valora adecuadamente. Sin
embargo, hay que aclarar lo siguiente: No es autoestima pensar que yo soy algo, rubio
y de ojos celestes. Esto es un delirio. No es tener la autoestima alta pensar que yo soy
lo que no soy. La autoestima consiste en saber que soy lo que verdaderamente soy.
Es el saber que hay aspectos en los que tengo ciertas capacidades y otros en los que
no las tengo.
Lectura:
Quererse para ser uno mismo
Cuando estamos ms atentos al que dirn que a nuestras necesidades y actuamos
buscando la aprobacin de los dems vivimos inmersos en la duda. La dependencia
emocional socava nuestra autoestima. Aprender a creer en los propios valores es el
primer paso para reforzar nuestra confianza.
Hay veces en la vida en que llegamos a ser conscientes de que nuestra felicidad no
debera depender de otras personas, sino que nuestra principal fuente de dicha
debera residir en nosotros mismos. Puede que esta conciencia nos llegue despus de
una prdida, de una relacin conflictiva o de un desengao. Nos damos cuenta,
entonces, de que no hemos sido independientes emocionalmente y nos preguntamos
cmo podramos liberarnos de esas ataduras emocionales.
La historia de un hombre, su hijo y su asno
Un hombre y su hijo adolescente se dirigan al mercado. El trayecto era largo, de modo
que el hombre iba a lomos de su asno, mientras que el hijo andaba a su lado. En el
camino se cruzaban con mucha gente, y no tardaron en or cmo algunos murmuraban
: Mirad qu hombre ms egosta: va montado en ese asno y su pobre hijo tiene que ir
andando. El padre se sinti molesto por esos comentarios y cedi de inmediato su
sitio al hijo.
Prosiguieron su camino, pero, al cabo de un rato, se cruzaron con otros caminantes
que dijeron : Qu nio ms mal criado: deja que su padre camine mientras que l va
sentado en el asno1 Acto seguido, el padre crey justificado montarse al animal junto a
su hijo, y as lo hizo. Pero, ms adelante, oyeron a otras personas exclamar: Pobre
animal! Por qu lo hacen sufrir con tanta carga? Rpidamente, desmontaron los dos
y echaron a andar al lado del asno.
No haban alcanzado todava su destino cuando pasaron junto a otro grupo de
personas que dijeron: Mirad qu tontos son esos dos: tienen un asno bien sano y van
al mercado andando.
El qu dirn
Esta historia refleja un tipo de dependencia emocional: la determinacin de nuestros
actos en funcin de las opiniones de los dems, ya sean reales o supuestas.
Cuntas veces nos preocupamos por lo que los otros piensan o puedan estar
pensando de nosotros?
Antes esta situacin, recordemos que los dems a menudo estn demasiado
ocupados pensando en s mismos como para pensar en nosotros. Y, en caso de que
nos estn juzgando, deberamos comprender que si nos valoran negativamente por
actuar o pensar de modo diferente, es quizs en un intento de justificar sus propias
actitudes y acciones. As, en la historia del asno, los transentes en vez de ocuparse
de sus asuntos se dedican a juzgar las inocentes acciones del padre y de su hijo,
queriendo parecer ms listos o ms justos moralmente.
Est claro que nadie, por ms capacidad de empata que tenga, puede sentir nuestras
circunstancias del mismo modo en que las experimentamos nosotros.
Sin embargo, siempre que nos sentimos juzgados, dudamos de nosotros mismos,
porque llegamos a creer que los otros pueden actuar de una forma ms inteligente,
ms productiva o ms justa. El germen de esa duda tiene sus races en la
dependencia emocional.
Una segunda forma de dependencia emocional se da cuando tenemos una necesidad
de reconocimiento por parte de los dems, porque entonces nuestra autoestima est
en sus manos.
Preguntmonos. Es que quiz solo estamos satisfechos de nosotros mismos si
alguien nos expresa su aprobacin o admiracin? Si respondemos afirmativamente,
debemos ser conscientes de que este tipo de dependencia puede conducirnos a la
depresin, ya que nos desprovee de una gua tica firme que nos oriente en nuestras
relaciones y acciones. No cabe duda de que la aprobacin debe venir, en primer lugar
y sobre todo, de nosotros mismos y de que la estima de los dems debe ser
secundaria.
Falta de decisin
habilitado para ejercer este mismo comportamiento fuera del ambiente familiar.
Ante la complejidad que han adquirido las organizaciones se considera el
retorno a lo bsico (una conjuncin eclctica de sofisticados conceptos
acadmicos). Los conceptos empresariales y conocimientos gerenciales
esenciales, estn muy lejos de ser lo bsico.
Lo realmente bsico es el hombre y sus caractersticas como tal, de las que
emanarn los modos de ser y hacer de la empresa. Palies Boera acertadamente
argumenta: la empresa no puede tener personalidad si su gente no tiene
carcter.(1) Y seala tambin que no es extrao ver empresas carentes de todo
espritu, actitud, compromiso, pasin y en general cualquier virtud humana?
salvo en lo que afecta directamente a los estados de resultados.
Hasta hace pocos aos la sociedad se vea afectada desde la familia, su punto
de partida, de acuerdo a los diversos conceptos sobre el hombre. Ahora, el
problema es que no hay concepto del hombre.
Volver a lo bsico es valorar al individuo por encima de las cosas, ver florecer los
valores familiares y las relaciones de verdadera amistad.
Con la fuerza de un churro
Quin podra sentir admiracin o atraccin por algo parecido a una amiba o a
su estilo de vida? Lo verdaderamente atractivo es poseer un carcter y una
personalidad definida, firme. No es esto lo bsico en el hombre?
Las personas sin carcter no toman decisiones, se dejan llevar y manipular por
el entorno: tienen la fuerza de un churro. En contraste, quienes se asemejan a
los robles son estables, idnticos bajo cualquier circunstancia. Si estas cambian,
no se desfiguran, al contrario, ellos configuran las circunstancias.
Quiz el lector se pregunta la forma de llegar a esta firmeza de carcter. Llano
concluye que el carcter se forma en la medida en que adquirimos las siguientes
capacidades: compromiso, renuncia y don de s.
La amistad vivifica la empresa
La virtud hace que los bienes sean comunes entre los amigos. (2) La familia
puede propiciar la comunidad de bienes, aunque esto no es automtico y se da
slo cuando sus miembros son virtuosos. Por otro lado, el gobierno deber ser
un promotor de estas virtudes a travs de una buena legislacin; promoviendo,
no ordenando. Las leyes solas no bastan, se necesita de la virtud, y no es el
Estado quien forma en virtudes, slo los padres.
La virtud familiar por antonomasia es la magnanimidad, que se manifiesta en
una triple faceta: entusiasmo para empezar, tenacidad para seguir y
reas de la empresa, nos brinda alguna pista. El perfil requerido se define con los
siguientes atributos: integridad, pensamiento sistmico, innovacin, colaboracin,
bsqueda de calidad, flexibilidad, comunicacin efectiva, planeamiento y organizacin.
La primera reflexin es que prcticamente ninguna de estas capacidades son
preocupacin de los diseos curriculares de las distintas carreras universitarias y sin
embargo, son las que definen las bsquedas de las empresas. Hace unos aos estos
podran ser los requerimientos para cubrir algn puesto gerencial, pero hoy ya se
considera una condicin de base an para los recin egresados.
La empresa Techint, que incorpora todos los aos a cientos de jvenes profesionales,
dicta un curso de capacitacin intensivo para todos los ingresantes, que tiene como
objetivo cubrir el gap que existe entre la formacin universitaria y los requerimientos de
la actividad empresarial. Este programa de formacin aborda temas tales como la
comunicacin interpersonal, el trabajo y el aprendizaje en equipo y un conjunto de
competencias que hoy se consideran indispensables para los trabajadores no
manuales, es decir, quienes desempean tareas basadas en el conocimiento.
El trabajo y la gestin del conocimiento:
Todo modo de organizar y gestionar la empresa se establece con el objetivo de
potenciar la productividad del trabajo y su capacidad de generacin de valor. La
empresa tradicional se estructur y organiz de forma de garantizar la productividad
del trabajo manual. Segn Peter Druker, el desafo de la empresa del siglo XXI es
resolver el problema de la productividad del trabajo del conocimiento.
A diferencia de la empresa tradicional de la era industrial, el trabajo manual,
secuencial, rutinario y estandarizado hoy no es quien agrega valor a la empresa. Por el
contrario, el trabajo basado en el conocimiento y la innovacin es el que adquiere
preeminencia en la generacin de valor productivo en las organizaciones.
Se puede considerar que existen tres tipos de capital en una empresa: el capital
financiero, el capital tecnolgico y el capital de competencias y conocimientos (capital
humano), y que el diferencial de competitividad entre las empresas depende cada vez
ms de la buena gestin de ste tercer capital.
El especialista francs Guy Le Boterf caracteriza las competencias de los trabajadores
del conocimiento como el saber actuar en un contexto de trabajo especfico,
combinando y movilizando conocimientos, destrezas, experiencias, valores, cualidades
personales y capacidades intelectuales e imaginativas para lograr un resultado
esperado.
Le Boterf sostiene que las empresas necesitan modelos organizacionales con
empleados que sepan seleccionar, utilizar, comunicar y compartir informacin, que
puedan tomar iniciativas, decidir, anticipar y proceder a arbitrajes entre criterios
mltiples; es decir, que sean capaces de enfrentar situaciones caracterizadas por la
complejidad y la inestabilidad. Gestionar una situacin profesional compleja supone
saber actuar, y esto implica combinar varios saber y saber hacer. Tambin es
fundamental la capacidad de movilizar los recursos del entorno: redes profesionales,
Carlos Llano
FCE. Mxico, 2000
Fuente electrnicas:
http://www.ipade.mx/Pages/home-pagina-de-inicio-de-IPADE-business-school.aspx
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/publicacionesdc/vista/detalle_articulo.php?
id_libro=119&id_articulo=346
Subtema 2
Para que cualquier ser humano "invierta" fatiga en una actividad determinada necesita
tener motivo, razones. Sin ellos el hombre nunca est dispuesto a poner el esfuerzo
necesario para salir de la "inercia" o inactividad.
Todo hombre que pretende lograr de otro un cierto movimiento-actividad, necesita
descubrir o "poner" la causa-motivo suficiente para hacer razonable y rentable la
energa-fatiga que queremos que invierta en esa activdad.
Cuando una persona es responsable de unos objetivos que debe lograr a travs de la
actividad de otros hombres, deber descubrir o "poner" delante de sus ojos los motivos
que convierten en razonable el esfuerzo que conllevar esa actividad. A esta actividad
de "hacer ver el negocio" se le llama Motivacin,
Cmo despertar el sentido de trascendencia en mis colaboradores?
El sentido de trascendencia, responde a una necesidad secundaria que nos lleva a
reflexionar sobre la autorrealizacin, para lo cual ya debimos de habernos preguntado
a nosotros mismos la siguiente pregunta: Soy feliz? Esto nos da pe a pensar qu
sentido tiene mi vida, si el por el camino que voy es el correcto, si lo que hago, para
quin es? Tal vez para ser aceptado por la sociedad o simplemente de manera
inconsciente estoy cumpliendo introyectos de mis padres, realmente lo que hago me
produce placer? se me pasan las horas y ni cuenta me doy; de estas interrogantes
surgen 3 niveles de motivaciones que nos hacen tomar accin y trascender, aunque
muchas ocasiones nos dominan unas ms que otras, es por esto que debemos estar
alerta en lo que sentimos y retomar el rumbo correcto.
1) Motivacin superficial: es esa motivacin egosta que se basa en lo que puedo y
quiero conseguir de los dems, simplemente el tener ms.
2) Motivacin interior: es aquella que siento cuando el inters por mi trabajo sale fuera
de mi y est dirigido a dar beneficio a otros, es decir traspaso mi valor y mis
conocimientos a otras personas y eso me hace feliz.
3) Motivacin trascendente:
Es cuando como lder estoy interesado en buscar la manera de ver que mis
colaboradores desarrollen su potencial. Tiene como propsito la mejora de quienes
est dirigiendo y sirviendo, no es una carga sino que es algo natural y desinteresado el
servir a mis clientes y colaboradores; y en mi mente pensar mientras le sirvo ests
personas sern capaces de servir a otros?
Estaremos en contacto con las 3 de estas motivaciones, pero debemos de buscar que
esa motivacin interior se vuelva trascendente.
Buscar ser un lder autentico y dar el ejemplo lo dems viene slo.
2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relacin con el liderazgo.
Varios estudios de desarrollo personal, encontr que se desaprovechan posibilidades
de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organizacin y sobre las maneras de
Como lderes conscientes de las diferentes inteligencias con las que contamos, si en
verdad queremos desarrollar la inteligencia emocional en las empresas debemos de
fomentar:
Por su parte, Genesc Garrigosa (1977) indica que el enriquecimiento del trabajo
puede darse en su dimensin horizontal, en su dimensin vertical o en ambas
simultneamente. La primera consiste en un rediseo de las caractersticas y trabajo
propio en cada puesto, de forma que cada trabajador realice mayor nmero de tareas
y que stas sean ms variadas y significativas a fin de conseguir una ms plena
utilizacin de sus aptitudes y capacidad.
El enriquecimiento vertical consiste en un rediseo de las caractersticas y contenido
del trabajo, de forma que cada trabajador tenga la oportunidad de realizar, adems de
las actividades de ejecucin propias del puesto, otras de planificacin y control. Estas
actividades, tradicionalmente, han estado reservadas a niveles directivos; ahora bien,
actualmente, es necesario que a los empleados se les responsabilice de los resultados
que consigan y se les conceda cierta autonoma en la determinacin de ritmo y
mtodos de trabajo. No obstante tambin existen ventajas e inconvenientes.
2) Programa de calidad de vida laboral
Un abordaje integrador para el bienestar del ser humano
El Programa de Calidad de Vida Laboral es una iniciativa de un grupo de
profesionales, que surge con la intencin de dar respuestas a los desafos presentes y
futuros de nuestra sociedad en relacin al trabajo, la salud y la calidad de vida de las
personas.
La Calidad de vida, la realizacin personal y la felicidad, son anhelos del hombre
desde tiempos inmemoriales. A lo largo de la historia, los hombres han buscado la
manera de ser felices, realizar sus sueos, anhelos y de sentirse plenos y satisfechos.
El concepto de calidad de vida permite sintetizar en una idea todas esas bsquedas de
plenitud y bienestar del ser humano.
En las empresas y organizaciones, podemos encontrar como sntomas o indicadores
ms frecuentes de una baja calidad de vida laboral, la desmotivacin, el desgano y
apata en las personas; la baja en la productividad y el rendimiento; un alto nivel de
quejas; un alta rotacin de personal; un elevado nivel de discusiones y conflictos,
irritabilidad, enojos, insatisfaccin; numerosas carpetas medicas y ausentismo
elevado.
Por el contrario una Alta calidad de vida laboral tiene mltiples BENEFICIOS, entre los
que podemos mencionar:
Para las empresas:
Ayuda a elevar la productividad y rentabilidad
Aumenta el compromiso organizacional y la motivacin
Ayuda a captar y retener el talento de sus empleados
Disminuye los ndices de absentismo y los costos de carpetas medicas
Mejora notablemente la imagen de la empresa en el mercado
Para las personas:
Aumenta la satisfaccin con sus tareas laborales
Reduce el nivel de conflicto que pueda surgir entre la vida laboral y familiar
Aumenta su motivacin y rendimiento.
Optimiza sus habilidades
Eleva su empleabilidad
Aumenta la satisfaccin y realizacin en su trabajo
Desarrolla todo su potencial y creatividad
Para la sociedad:
Mantiene la fuerza laboral en ptimos niveles de productividad
Reduce la polucin social y la negatividad asociada a la insatisfaccin laboral
Eleva los niveles de optimismo, motivacin y entusiasmo
Reduce los niveles de conflictividad social
Genera una nueva modalidad de relacin social ms sana y constructiva
Desde esta nueva perspectiva es que planteamos que existe una relacin intrnseca
entre salud, calidad de vida y productividad. La productividad y rentabilidad de una
empresa es una consecuencia natural de su calidad de vida laboral. Todo organismo
saludable busca manifestar sus capacidades, desarrollar su potencial y convertirse en
productivo. Las empresas tienen la misma dinmica que los organismos biolgicos,
cuando estn sanas, tambin se convierten en productivas.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo:
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de
vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a
una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones.
Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar
social aceptable para vivir,
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos;
una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor
o mayor edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms que la
aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de una
actividad como una base de autorregulacin.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir
las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.
Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo
constante a los equipos de trabajo.
Balancear entre Trabajo y Vida.-
2.3.1
Qu es un lder?
-Llegar a tu ltimo da sin haber experimentado el poder natural que posees para crear
una gran obra y alcanzar grandes logros.
-Llegar a tu ltimo da dndote cuenta de que jams has inspirado a nadie con tu
ejemplo.
-Llegar a tu ltimo da lleno de dolor al darte cuenta de jams asumiste grandes
riesgos y obtuviste grandes recompensas.
-Llegar a tu ltimo da sabiendo que perdiste la oportunidad de ver la excelencia
aunque sea de lejos.
-Llegar al ltimo da lamentando no haber aprendido nunca a transformar la
adversidad en victoria y el plomo en oro.
-Llegar a tu ltimo da lamentando haber olvidado que el trabajo consiste ayudar a los
dems, no ayudarte slo a ti mismo.
-Llegar a tu ltimo da sabiendo que has vivido la vida que la sociedad te ense a
desear y no la vida que verdaderamente queras.
Con estos cuestionamientos, te hace pararte pensar que algn da nos vamos a morir,
esto es una gran herramienta que nos hace cambiar la manera de pensar, nos hacen
reflexionar sobre el sentido de la vida, nos forza a pensar por dnde empezar y
despertar el lder que llevamos dentro; el xito se crea mediante la realizacin de
pequeas disciplinas cotidianas que van amontonndose con el tiempo y producen
logros superan con mucho cualquier cosa que pudieras haber planeado.
Es importante recordar que cualquier trabajo que realicemos de manera excelente te
proporcionar muchas ms recompensas que las limitadas posibilidades que alcanzas
a ver con tus ojos. El hecho de que ahora mismo no puedas vislumbrar todo el xito
que puedes lograr no significa que no est ah, al alcance de tu mano.
Una manera de comenzar, es empezar a asumir la responsabilidad personal en todas
y cada una de tus actuales circunstancias, porque cuanto ms dueo te sientas de tu
poder de decisin, ms poderosas sern tus decisiones.
No hace falta tener un cargo para ser lder.
Una de las ms grandes libertades que tenemos como personas es la libertad de
elegir cmo vemos nuestro papel en el mundo y el poder que tenemos para tomar
decisiones positivas en cualquier circunstancia en la que nos encontremos.
El decidir dar siempre los mejor de nosotros mismos aunque la tarea a la que nos
dediquemos parezca de lo ms sencilla, hay que hacerlo sin importar lo que la
sociedad piense, permite mejorar la vida.
Albert Einstein deca: Los grandes espritus siempre han encontrado una violenta
oposicin en las mentes mediocres.
Lamentablemente tenemos la falsa creencia de que al alcanzar un puesto con un ttulo
todos nuestros problemas se resolvern; sin embargo los ttulos y los cargos otorgan
poder, el problema es que el poder que confiere desaparece con el cargo.
Pero hay un poder mucho ms profundo que el de los cargos y es el poder natural de
liderazgo que todos poseemos por el simple hecho de ser humanos. Por desgracia ese
potencial est dormido, y muy pocos lo utilizan. Pero est ah, disponible para
cualquiera que quiera buscarlo y activarlo. En realidad, ese es el poder ms autntico
que existe, porque es un poder que, pase lo que pase, jams podrn arrebatarnos.
Existen los cuatro Poderes Naturales:
Poder Natural 1. Todos nosotros tenemos el poder de ir cada da al trabajo y dar lo
mejor de nosotros mismos. Y para eso no hace falta tener un cargo.
Poder Natural 2. Nosotros tenemos el poder de inspirar, influir, ensalzar a todas las
personas con las que nos encontremos mediante el don del buen ejemplo. Y para eso
no hace falta tener un cargo.
Poder Natural 3. Todos podemos crear cambios positivos ante condiciones negativas.
Y para eso no hace falta tener un cargo.
Poder Natural 4. Todos los que conocemos la verdad sobre el liderazgo podemos tratar
a todos los implicados en una organizacin con respeto, aprecio y bondad y, al
hacerlo, elevar la cultura de la organizacin a lo mejor de lo mejor. Y para eso no hace
falta tener un cargo.
Con estos poderes, la autoridad personal que se adquiere automticamente al
expresar los cuatro poderes naturales del liderazgo, ejerce mucho ms influencia e
impacto sobre la gente que te rodea, que la autoridad formal que proporciona un
cargo.
El autntico lder tiene que dejarse de excusas como: yo no soy el dueo ni el
manager, as que no puedo hacer mucho por mejorar las cosas, no soy tan
inteligente como para liderear en esta situacin tan competitiva, no tengo tiempo para
hacer todo lo que se podra hacer para mejorar la compaa, he intentado dar lo
mejor de m, pero ninguna de mis ideas ha dado resultado. Esto es victimismo contra
liderazgo.
Existen cinco reglas para ejercer el LSC (Liderazgo Sin Cargo) y esto responde a unas
siglas que dicen IMAGE donde cada sigla tiene un significado especial.
La letra I te recordar la importancia de la Innovacin
Esto es cuando como lderes se ejercita continuamente la mente y se pregunta: Qu
puedo mejorar hoy? Hacer el firme propsito de dejar todo lo que tocamos, mejor de
cmo lo encontramos. Desafate a ver las cosas tal como sueas verlas!. Basta con
realizar unas cuantas acciones inteligentes cada da, porque esas acciones se irn
acumulando hasta formar un logro inimaginable. Suea a lo grande pero empieza por
lo pequeo, esa es la clave.
La letra M viene de la palabra Maestra
Se refiere a dar siempre lo mejor de uno mismo y hacer un PUMM, es una persona
que se compromete a ser la Primera, la nica, la Ms y Mejor. Esto se empieza
elevando las exigencias que se plantea a uno mismo. El realizar un trabajo excelente
forma parte de la parte del propsito central de la vida y eso es considerado un regalo,
el convertirnos en una persona feliz y hacer del mundo un lugar mejor.
Para esto debemos estar muy pendientes de nuestras creencias, pues cada creencia
se convierte inevitablemente en una profeca que se cumple, ya que nuestras
creencias determinan nuestro comportamiento; la verdad autentica es que cada uno
de nosotros llevamos dentro genialidad. Pero erigimos un muro entre la persona que
somos en un momento dado y la persona que podramos ser, y esto nos sucede por la
falta de confianza en nuestras capacidades.
Vivimos y trabajamos de manera mediocre no porque seamos mediocres, nos
comportamos as porque hemos olvidado quienes somos realmente, nos hemos credo
las falsas ideas que nos han repetido una y otra vez y nos la creemos que no somos
especiales y que no existe la genialidad en nosotros.
Las personas que han triunfado piensan como triunfadores.
Se debe asimilar que todos tenemos el potencial necesario para alcanzar la maestra
en nuestro trabajo, sea cual sea. Pero generalmente hacen falta unas diez mil horas
de esfuerzo, concentracin y prctica en una actividad determinada para alcanzar el
grado de MDM (Mejor Del Mundo).
asociado o la asociada que las tiene que hacer; mientras que a quien manda no le
importa cmo se hagan, slo espera resultados, sin poner nada de su parte para que
se cumplan los objetivos sealados.
En contraposicin, dice Basurto Amparano, el lder o la lder es gua de su
equipo, aguanta con paciencia el proceso de aprendizaje de sus seguidores, es
en realidad un maestro o una maestra, ms precisamente, un lder maestro o
maestra.
Trato y relacin
2
Otra diferencia fundamental entre el lder y el jefazo que analiza Anbal
Basurto, est en el trato y las relaciones humanas que entablan con su equipo
de trabajo.
El lder es sencillo o sencilla, gentil, de gran aproximacin con las personas, en
base a una autoestima sana, gracias a un cierto nivel de sabidura que ha
ganado con todo el conocimiento acumulado solcitamente a lo largo de su vida,
mientras que el jefazo es frecuentemente un ignorante del comportamiento
humano, lo que lo vuelve un o una insensible, dspota y soberbio/a con sus
subordinados.
El jefazo tiene problemas de autoestima que manifiesta pintando su raya al
exigir respeto exagerado, y adems se mantiene distante de los colaboradores
para evitar que vean sus lados flacos, por miedo a perder su poder.
Con el lder o la lder, el trato es fino, suave, es fcil hacerle ver cuando se
equivoca, porque es humilde, conocedor de la naturaleza humana y no se hace
ilusiones de ser perfecto, mientras que con el jefazo, para el subordinado es
punto menos que imposible hacerle ver sus yerros, aunque el jefazo tambin
tiene un trato suave y fino, pero slo con sus jefes, con quien es todo miel sobre
hojuelas, nunca con los subalternos, para quienes reservan la bota de punta
dura. El asunto se torno ms grave cuando ese jefazo es o se cree la mxima
autoridad en su institucin u organismo, y siente que no tiene jefes arriba de l o
ella.
Servicio y clientes
Para el lder, la frase el cliente es lo ms importante, no es demagogia, es la
realidad en que enmarca toda su operacin y por lo tanto trabaja para compartir
este paradigma con sus colaboradores y para orientar a toda la organizacin
hacia esta brillante meta de servir al cliente, al que ve como persona, no como
sbditos.
Para el jefazo, la palabra servir slo tiene sentido si atiende a sus jefazos
servilmente o si el mismo se sirve con la cuchara grande, en cualquier otro
contexto carece de significado, adems de que para l, el cliente es slo un ser
orgnico animado que es muy latoso, que le quita tiempo y slo le da dolores de
cabeza.
Visin y trascendencia
Anbal Basurto especifica que mientras el jefazo vive enfrascado en el hoy, el
lder tiene una visin de futuro.
El jefazo frecuentemente se embota con la operacin cuando ha llegado a su
nivel de incompetencia y por ello necesita desesperadamente demostrar que
hace algo, por eso su relacin con los subordinados se basa en medir,
supervisar, exigir, corregir hasta cosas simples y volver a corregir para tratar de
demostrar que sabe ms o simplemente para demostrar que es el jefazo.
Por su misma ignorancia, no comprende el futuro.
Mientras, el lder usa el futuro como motor de la organizacin, de manera que
todo lo que emprende tiene una finalidad hacia delante y la operacin tiene
como fundamento los valores, el conocimiento, las habilidades y las actitudes
que va desarrollando en sus seguidores, por lo que sus relaciones con ellos
estn basadas en el crecimiento personal que van logrando.
Para el jefazo, trascendencia es una palabra hueca y podramos pensar que
hasta de carcter esotrico, cuyo significado se le escapa, mientras que el lder
hace que su visin trascienda a travs de sus enseanzas e incluso la hace ir
ms all del lmite de su propia vida.
Resulta entonces que jefazos y lderes son dos especies distintas, que se
diferencian por sus fines y sus acciones, aun cuando conviven en el mismo
tiempo y a veces en el mismo espacio. Falta ahora saber si quienes comandan
nuestras organizaciones son viles jefazos o autnticos lderes. Ustedes
juzguen.
Comentario:
No cabe duda que nuestro querido maestro Anbal Basurto Amparano, tiene
razn al afirmar que uno de los personajes que ha logrado sobrevivir a los
cataclismos, a la guerra nuclear, a la era de hielo, con una resistencia superior a
cualquier insecto, son sin duda los JEFAZOS o JEFAZAS. Eso/as Siniestro/as
personajes que pululan por cada organismo, unidad, oficina o departamento de la
administracin pblica en sus tres niveles y aun mas en la administracin
pblica
descentralizada
e
instituciones
autnomas,
supuestamente
administrando los bienes y servicios pblicos o realizando otras funciones
gubernamentales, pero en realidad estn haciendo todo lo contrario: dejando
las arcas vacas, haciendo trizas la pobre competitividad nacional y local,
paralizando las mejores acciones de sus antecesores, y evitando con ello el
desarrollo de las personas, el econmico y financiero de las organizaciones,
contraponindose al Sistema de Empresa Inteligente (SEI) de formar lideres,
que se han convertido en el principal detonante de valor de los clientes y de las
Subgrupo Liderazgo
Hoja de Votacin
Participacin Resultado
Altura Fuerza Belleza
Individual del Grupo
..
Total
IX. El Facilitador conduce la votacin. Colocando los votos por separado para
cada criterio y los nmeros son anotados en el cuadro correspondiente. Cada
participante puede votar slo una vez en cada criterio. La votacin se hace
elevando las manos.
X. Despus de que los datos se registran, el Facilitador (a) lee en voz alta las
instrucciones que fueron dadas para cada uno de los tres estilos de liderazgo.
(b) Registra la descripcin de cada estilo de liderazgo bajo el nmero de cada
subgrupo y (c) Dirige una discusin acerca de los datos obtenidos. Algunas
sugerencias para la discusin son:
1. El estilo de liderazgo afecta el desarrollo del subgrupo de una manera
compleja (Hay una variacin entre las estructuras, en funcin de que la ms
bella, no es la ms fuerte o la ms alta, etc.?)
2. Uno podra esperar que haya trampa, en el hecho de que cada subgrupo
vot por su estructura, como la mejor en las tres dimensiones. Como en cada
subgrupo hay el mismo nmero de personas, la hiptesis nos llevara a un
empate en las tres votaciones; sin embargo, esto ocurre pocas veces, esto nos
mostrar que el liderazgo puede afectar los sentimientos del subgrupo acerca
de su obra.
3. Se analiza la relacin entre estilo de liderazgo y la participacin del grupo.
Qu tipo de liderazgo es el que ms se emplea? ; y Cul es al que recurre
menos el subgrupo?
4. En qu forma afecta, el breve perodo de tiempo permitido para realizar la
tarea, a los diferentes estilo de liderazgo y al propio desarrollo del subgrupo?
5. Cul es la relacin entre participacin y satisfaccin de los miembros del
subgrupo? Cules son las implicaciones de las relaciones, entre el estilo de
liderazgo y la satisfaccin de los miembros, a largo plazo como a corto plazo?
XI. Se pide a los participantes que nuevamente regresen a sus subgrupos de
seis miembros para discutir. Estas son conducidas por el observador, quin
distribuye las copias de la hoja de Discusin del Juego Alfileres y Popotes a
cada uno de los participantes. (Treinta minutos).
XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
HOJA DE TRABAJO
HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE
ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en actuar tan autoritariamente como le sea posible. Es importante que
represente este estilo de liderazgo ante su grupo, sin informarle lo que est haciendo. Evite
aceptar cualquier sugerencia por parte de algn miembro del grupo. D ordenes sobre la
planeacin y la construccin. La estructura que va a ser elaborada, se har de acuerdo
a sus propias ideas.
HOJA DE TRABAJO
HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE
ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un lder que deja hacer lo que quieran a los integrantes del grupo
(manos fuera). Es importante que represente este liderazgo ante su grupo. No deber
informarle lo que est haciendo. Evite hacer alguna sugerencia sobre, cmo qu van a hacer
o sobre quin lo har. Deje que cada miembro del grupo haga lo que quiera. La estructura se
har conforme a la idea del grupo.
HOJA DE TRABAJO
HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE
ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un lder lo ms democrtico posible, Es importante que represente
este estilo de liderazgo ante su grupo sin informarle lo que est haciendo.Cuando haga una
sugerencia usted, o algn miembro del equipo, pregunte cuantos estn de acuerdo antes de
poner en prctica cualquier idea. La estructura es el resultado de la idea del grupo.
Y POPOTES
Su tarea consiste en observar la actuacin del grupo, Usted no debe participar; ubquese
donde pueda observar la conducta de todos los miembros del grupo.
1. Quin fue el lder del grupo?
2. Describa el estilo de liderazgo. D algunos ejemplos del comportamiento que ilustren
este estilo.
3. Cite otras conductas que crea estn relacionadas con el estilo de liderazgo gerencial.
Anote el nombre del participante cuyas conductas considere estn ms cerca de ste
estilo y comportamiento.
4. Describa el clima o ambiente que mantuvo el grupo. Anote algunos ejemplos del
comportamiento de los miembros del equipo que ilustren este clima. Escriba el
nombre de los miembros del grupo y haga notar su conducta especfica.
5. Describa la participacin o el nivel de compromiso, de los miembros del grupo, en
esta tarea.
6. D algunos ejemplos del comportamiento de los participantes, que ilustren la
participacin caractersticas de su grupo. Recuerde anotar los nombres de los
participantes y la conducta especfica de cada uno.
7. Despus de que la etapa de votacin se haya efectuado, dirigir una discusin de
treinta minutos sobre el proceso del grupo, con los integrantes del grupo. Es su
responsabilidad informar de sus observaciones durante la discusin, pero evite
involucrarse en ella.
5. Esta actividad muestra nuevos efecto, por el estilo de liderazgo? Cul es o cules
son?
3. Que hemos aprendido en relacin con nuestro trabajo diario? Cmo podemos
aplicar lo que aprendimos, a nuestras acciones diarias en el trabajo?
5. Esta actividad le mostr nuevas ventajas del estilo de liderazgo? Cules son?
Fuentes bibliogrficas:
Del libro: EL LIDER QUE NO TENIA CARGO
Autor: Robn Sharma
Consultor de GE, Nike, FedEx, IBM.
Artculo de Guillermo Frescas en www.RevistaStratego.com
Fuentes electrnicas:
http://gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/alfileres_popotes.html
http://www.slideshare.net/guest065e81/liderazgo-transformador
http://www.slideshare.net/eslali/liderazgo-transformador-1318064
http://es.scribd.com/doc/10270799/16/LA-REJILLA-ADMINISTRATIVA
http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html
http://albertohaaz.ning.com/profiles/blogs/l-deres-o-jefazos-o-jefazas