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educacin
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Desafos de
la educacin
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Mdulo
UNESCO
ndice
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ACTIVIDADES
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BIBLIOGRAFA
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Recuadros
EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Herv, Srieyx.
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Desafos
de la educacin
Un mundo en
cambio vertiginoso
Alrededor de diez aos atrs comenzaban a difundirse en la regin las
primeras computadoras para uso personal y de oficina. Se trataba de equipos
con un disco duro de 10 megabytes que operaban con disquetes que permitan
almacenar 128 kilobytes de informacin. En la enorme mayora de las oficinas se
trabajaba con mquinas de escribir. En esos aos aparecieron tambin los primeros
"faxes" y la televisin por cable. No existan an los cajeros automticos, los
telfonos celulares ni los discos compactos. El Muro de Berln an divida a
Alemania y a Europa en dos mitades y en dos sistemas polticos.
Eso fue hace slo una dcada. En esos diez aos el mundo ha cambiado.
Las computadoras personales estn en todas partes y su capacidad de almacenar
informacin es 300 veces superior y se incrementa cada ao. Los programas de
computacin tambin son mucho ms poderosos. El fax y el telfono celular son
objetos cotidianos para muchas personas. El Muro de Berln ya no existe y el
mapa poltico y econmico del planeta cambia permanentemente. sta es slo
una pequea porcin de los cambios que se han producido y que continan
producindose ao a ao a una velocidad cada vez mayor.
Las profundas transformaciones econmicas que se viven en la actualidad
en todos los confines de la Tierra tienen su origen en los procesos de globalizacin
que se verifican como resultado de: la revolucin tecnolgica (robtica, biotecnologa,
tecnologa de la informacin, nuevos materiales); la apertura comercial y la
desregulacin financiera; la organizacin de la produccin a escala mundial, por
citar los principales rasgos que definen y configuran el nuevo orden econmico
mundial.
Esto ha trado aparejada una profunda transformacin en los procesos
econmicos y productivos, en la organizacin social y en la concepcin del mundo
y de la vida. Por ello, si bien en ltima instancia es un hecho econmico, su
impacto no se reduce exclusivamente al mbito de la transformacin productiva:
esta revolucin tecnolgica (como lo fueron en su momento la primera y segunda
revoluciones industriales) constituye un punto de inflexin y de rompimiento, sobre
todo de tipo social y cultural. Estas transformaciones estn impactando con tanta
fuerza que trastocan a su vez valores, instituciones y creencias de la vida individual
y social. Su impacto alcanza una profundidad que la humanidad no pudo ni an
puede medir en su alcance y perspectivas. Se asiste a un estallido de las certezas
y a una multiplicacin de las incertidumbres; se cuestiona el orden poltico
internacional basado en el Estado-Nacin; se acenta la asincrona entre el
desarrollo material y el desarrollo social. Mientras los beneficios de la revolucin
tecnolgica se expanden rpidamente y en prcticamente todos los pases del
Su impacto alcanza
una profundidad que la
humanidad no pudo ni
an puede medir en su
alcance y perspectivas.
Se asiste a un estallido
de las certezas y a una
multiplicacin de las
incertidumbres.
La escuela como
institucin social es
objeto de mltiples
contradicciones. Se la
analiza y cuestiona
desde dentro y desde
fuera; unos y otros
coinciden: la escuela
como organizacin
est en crisis.
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Para Amrica Latina, los aos ochenta del siglo XX supusieron una dcada
de recuperacin de la democracia como rgimen valorado y valorable de gobierno.
El aspecto ms interesante fue que las transiciones democrticas no se detuvieron
en la reorganizacin de la vida pblica a partir de la democracia poltica. Ms
exactamente, las exigencias de democratizacin se extendieron prontamente a
la administracin, a los medios de comunicacin, a la educacin, a la revalorizacin
La escuela debe
preocuparse por
construir un conjunto
de valores
democrticos comunes
que, adems del
respeto y la tolerancia,
debern incluir la actitud
de solidaridad y
preocupacin por el
otro y la participacin
responsable en la "cosa
pblica".
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dificultades que ello genera se muestran tal vez en forma ms ntida en las formas
de trato, en las relaciones interpersonales, en las conductas de los nios. La
socializacin que la escuela necesita para desarrollar aprendizajes (cualquiera que
sea la definicin que se adopte) no requiere ser construida. Las situaciones de
desencuentro, de desentendimiento y a veces hasta de violencia, son indicadores
de que la escuela est siendo empujada hacia la construccin explcita de un discurso
y un encuadre institucional nuevos, donde antes no era necesario planterselos.
Probablemente, la escuela del futuro est llamada a asumir parte del terreno
que antes cubra la familia en materia de socializacin de las nuevas generaciones,
lo cual exige imaginar nuevos modelos institucionales. En este sentido son sumamente
sugerentes las reflexiones formuladas por Juan Carlos Tedesco (1995), en el sentido
de repensar la escuela como institucin total. "La escuela tradicional se defina
bsicamente por su carcter de institucin de socializacin secundaria: supona que
el ncleo bsico de la personalidad y de la incorporacin a la sociedad ya estaba
adquirido y su funcin se concentraba en preparar para la integracin social, esto
es, brindar informaciones, conocimientos, valores, actitudes, etc. El cambio ms
importante que abren las nuevas demandas a la educacin es que ella deber
incorporar en forma sistemtica la tarea de formacin de la personalidad. El desempeo
productivo y el desempeo ciudadano, como vimos, requieren el desarrollo de una
serie de capacidades (pensamiento sistmico, solidaridad, creatividad, capacidad
de resolver problemas, capacidad de trabajo en equipo, etc.) que no se forman ni
espontneamente, ni a travs de la mera adquisicin de informaciones o conocimientos.
La escuela... debe, en sntesis, formar no slo el ncleo bsico del desarrollo cognitivo,
sino tambin el ncleo bsico de la personalidad. Esto significa que la escuela deber
tender a asumir caractersticas de una institucin total.
El cambio ms
importante que abren
las nuevas demandas
a la educacin es que
ella deber incorporar
en forma sistemtica la
tarea de formacin de
la personalidad.
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Desafios de la educacin
por el jefe, que no es propio; en la pirmide invertida, los que estn en contacto con el
terreno, en contacto con los clientes o las mquinas realmente poseen el poder de hacer
todo aquello que estn en condiciones de hacer. Los unos disponen, los otros poseen:
es ms que una pequea diferencia, es todo lo contrario. La revolucin de la informtica
repartida, de la informacin distribuida postula la generalizacin del principio de
subsidiaridad, es decir una real redistribucin del poder de utilizar las informaciones que
se reciben o que se crean. El principio de delegacin presta poder, el principio de
subsidiaridad lo da.
Al privilegiar el principio de subsidiaridad ms que el principio de delegacin, un
funcionamiento horizontal ms que vertical, la policelularidad ms que el centralismo,
la empresa competitiva gana en dinamismo lo que ella pierde en orden formal. De hecho,
si queremos beneficiarnos con las ventajas de una empresa dinmica, innovadora y
exigente, es necesario aceptar vivir permanentemente con contradicciones irreductibles.
De este modo, la unidad y la coherencia ya no son mantenidas gracias a una imposicin
de la cima sino a la implicacin de cada parte que ha integrado el proyecto global.
Porque es recursiva, al producir toda organizacin se produce a s misma, la
empresa debe cuidar que esta autoproduccin la fortalezca permanentemente, y en
consecuencia que sus mecanismos de funcionamiento, es decir de produccin y de
autoproduccin, desarrollen en cada persona, en cada equipo la capacidad de afrontar
situaciones y desafos cada vez ms complejos... La sociedad de produccin se satisfaca
con personas aisladas: cada uno en su lugar de trabajo en la cadena, la sociedad de
consumo sacaba tambin ventajas del cada uno para s, pero la sociedad de la
informacin, la de la revolucin de la inteligencia postula el intercambio. No hay
revolucin de la inteligencia sin redes, no hay redes sin confianza, no hay confianza sin
apertura.
El arte del manager es entonces saber conciliar sin reducir jams los trminos antagnicos
de estas contradicciones: las dificultades de lo cotidiano y las necesidades del futuro,
la pirmide al derecho (la delegacin) y la pirmide al revs -la subsidiaridad-,
la necesidad de coherencia y la bsqueda de la diversidad, la unicidad de conduccin
y la autonoma de los actores, la solidez de la empresa y la flexibilidad de sus constituyentes,
la estabilidad y el movimiento, la especializacin de las tareas y la interdisciplina, el proyecto
global y los proyectos individuales, la calidad total -es decir el mejoramiento continuo
de lo que se sabe hacer- y las innovaciones de ruptura -es decir, la bsqueda obstinada
de otras cosas-, el rigor y la calidez, etctera. En la actualidad es entonces legtimo y
necesario en una organizacin, trabajar para hacer surgir el sentido y para conducir la
accin. Quien participa en acciones con sentido participa de reflexiones comunes y as
se compromete y es ms responsable de su propio proyecto. Aquellos que tienen
institucionalmente la responsabilidad de dirigir la organizacin son los iniciadores del
proceso que hace surgir el sentido, pero perderan toda legitimidad si se atribuyeran el
monopolio de su definicin.
Se trata de enfrentar el futuro y de gobernar la empresa menos por la precisin y
la reparticin de objetivos y de medios que por la fuerza y la coherencia de la visin, de
los objetivos y los valores propuestos. La gestin del proyecto -en particular el de la
prospeccin- se convierte en la actitud natural de toda organizacin en busca de
direccin, de sentido. Se puede apostar que la bsqueda de sentido ser la piedra
filosofal de las organizaciones y les posibilitar transformarse. La prdida de conciencia
de los fines que las justifican conduce a las organizaciones a tomarse a s mismas como
su propio fin (...) cuando el ritmo de cambio se acelera, (...) el no sentido de la mayora
de las organizaciones produce todos sus efectos perversos.
Actualmente, las organizaciones se han tornado complejas, a tal punto ellas mismas
como su entorno- que aquellos que participan de su gobierno se sienten desalentados.
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Desafios de la educacin
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La transformacin de
los sistemas educativos
En las pginas anteriores analizamos las transformaciones que, a un ritmo
cada vez ms rpido, se producen en el mundo contemporneo, as como las
nuevas misiones y funciones que una sociedad en cambio acelerado demanda
a los sistemas educativos.
Hemos visto que el cambio y la acumulacin permanentes del conocimiento
exigen a los sistemas educativos una capacidad de actualizacin continua de sus
currculos y de sus cuerpos docentes; que la universalizacin del acceso y la
heterogeneidad sociocultural y econmica crecientes reclaman de la escuela
capacidad para desarrollar estrategias y modalidades de funcionamiento y de
enseanza diferenciadas; que los cambios en el mundo del trabajo reclaman la
formacin de un conjunto de competencias bsicas y potentes en todos los
individuos; y, finalmente, que tanto los requerimientos de conformacin de un
ciudadano para la democracia del prximo siglo, como la retirada parcial de la
familia en el mbito de la socializacin, reclaman del sistema educativo la asuncin
de una mayor responsabilidad en la formacin de la personalidad de los individuos.
Ahora bien, la pregunta siguiente es: puede el sistema educativo hacerse
cargo de estos nuevos desafos con sus actuales estructuras de organizacin y
funcionamiento? Son aptas las modalidades en que los sistemas educativos se
organizaron a lo largo de un siglo para responder adecuadamente a los cambios
en la sociedad del presente? Qu es necesario cambiar? Los apartados que
siguen estn dedicados a intentar algunas respuestas a estas preguntas.
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Crear capacidad
profesional e
institucional en todos
los rincones del
sistema.
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Dar prioridad a la
inversin en calidad es
mucho ms difcil de lo
que parece. Exige un
enorme esfuerzo
financiero, desde
luego, pero tambin y
sobre todo una
transformacin en los
modos de pensar, de
los hbitos mentales,
de las escalas de
valores".
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Nuevas competencias
profesionales para la gestin
La conduccin de los sistemas educativos en el marco de las prioridades
estratgicas esbozadas en las pginas anteriores implica un enorme desafo para
quienes tienen a su cargo distinto tipo de responsabilidades en la gestin. La
coyuntura es propicia para el cambio pero, a la vez, compleja e incierta. Es
necesario, por un lado, completar la cobertura y garantizar el aprendizaje de los
nios provenientes de los sectores sociales ms desfavorecidos y, simultneamente,
iniciar el desarrollo de nuevas formas de organizacin y conduccin de los sistemas
educativos. Todo ello implica la necesidad de repensar el perfil profesional y las
competencias y saberes del responsable de la gestin educativa.
Tradicionalmente, ser un buen docente era condicin necesaria y suficiente
para asumir responsabilidades de direccin o supervisin de establecimientos de
enseanza. Asimismo, tener una carrera poltica o un ttulo acadmico en educacin
podan ser condiciones suficientes para ocupar puestos de alta responsabilidad
en la conduccin de todo o parte de un sistema educativo. Ello, que pudo haber
sido vlido en otros momentos del desarrollo social y educativo, resulta en el
presente absolutamente insuficiente. Cada vez ms resulta imprescindible desarrollar
una nueva concepcin de la gestin de los sistemas educativos.
El trmino que mejor contribuye a reconceptualizar y reconstruir las prcticas
de la gestin educativa es el de pilotear, propuesto por Jean Pierre Obin (1984).
Conducir, guiar y orientar un barco -por ejemplo- es pilotear una operacin
complejsima que requiere de competencias, saberes y de experiencia sobre el
medio, las prcticas y los procedimientos. Es tambin orientar y conducir la nave
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a buen puerto. Pilotear, como afirma Michel Garant (1997:62) consiste en guiar
a la organizacin de manera tal que pueda desempear eficazmente su misin
atendiendo los objetivos que le dan poder y que a su vez la encuadran socialmente.
Pilotear una organizacin y llevarla a re-encontrar su sentido y su finalidad
requiere, antes que nada, nuevas capacidades de sus gestores de modo que los
habiliten a sealar nuevos horizontes, trazar trayectorias, desarrollar negociaciones,
elaborar compromisos que renan a nuevos actores y liberar un quantum de
capacidad creativa y de transformacin. Se requieren saberes de liderazgo que
impregnen a los actores con las innovaciones. El arte del pilotaje reposa en saberser, saber-hacer, saber-colaborar, saber-qu y cmo; y saber-cundo y dnde.
En este contexto, el enfoque de las competencias parece ofrecer una respuesta
innovadora relacionada con los desafos de la construccin de una nueva
profesionalidad en la educacin, profesionalidad que implica nuevos saberes de
accin y de reflexin que abran el desarrollo de nuevas identidades institucionales,
percepciones y prcticas.
El concepto de competencia
Actualmente se entiende por competencia un conjunto integrado de
conocimientos, capacidades, representaciones y comportamientos movilizados
para resolver problemas profesionales.
Ser competente implica poder realizar una actividad profesional, resolver
problemas o desarrollar proyectos en tiempo oportuno movilizando integralmente
un saber realizar, conjuntamente con los saberes conceptuales pertinentes y con
capacidades diversas de accin y de relacin, con el fin de obtener resultados
de calidad. Implica conocer lo que se realiza, tener conciencia de sus consecuencias
y capacidad de evaluar la accin. Supone capacidad para aprender, innovar y
generar nuevos conocimientos.
Otra caracterstica de las competencias es su capacidad de transferibilidad
hacia otras situaciones o procesos de accin. No es un saber vlido exclusivamente
en tareas especficas o rutinarias. La fortaleza de la formacin basada en
competencias reside en la posibilidad de ampliacin de los saberes ms all de
la simple ejecucin de tareas delimitadas.
En este sentido, ser competente supone la capacidad de ver, analizar e
intervenir en un mundo complejo en el que se interrelacionan aspectos estrictamente
tcnicos con aspectos culturales, sociales, ticos, polticos y tecnolgicos.
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Desafios de la educacin
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Caja de herramientas
para la profesionalizacin
Contexto y objetivos
La redefinicin del rol del Estado y los procesos de descentralizacin
del sistema educativo en los ltimos aos han generado una nueva red
de competencias, funciones y emprendimientos de gestin que multiplican
los escenarios sociales, geogrficos, polticos y profesionales en los que
se define la gestin educativa del pas. La transformacin del Estado se
ha apoyado en la creacin de mecanismos que procuran afirmar la
democracia poltica como un nuevo estilo de gestin manifestndose en
la incorporacin de nuevos actores y responsabilidades. La transferencia
de responsabilidades y la redistribucin de las competencias y funciones
multiplica los niveles y actores en los cuales se toman decisiones de
gestin en materia educativa.
El reordenamiento como un sistema federal, propiciado por la Ley Federal
de Educacin N 24.195 de abril de 1993, dispuso una nueva estructura para
el sistema educativo argentino ampliando la participacin de las instancias
provinciales en la formulacin e implementacin de las polticas pblicas
educativas.
Por un lado, el Ministerio de Educacin de la Nacin asume la conduccin
estratgica y adquiere una visin prospectiva, a la vez que orienta las acciones
en funcin de sus metas adecuando los recursos disponibles humanos,
fsicos, financieros- y articulndolos en los diferentes niveles de responsabilidad.
Una administracin central slida que regule globalmente los procesos
constituye la nica garanta para alcanzar la calidad de los servicios en un
marco de unidad nacional, cohesin social y de igualdad de oportunidades
para todos.
Por su parte, los procesos de descentralizacin confieren a las
autoridades educativas provinciales nuevas incumbencias en materia de
gestin de los procesos a nivel local, poniendo de relieve otros roles de
mayor relevancia y responsabilidad en cuanto a la administracin y gestin
de los sistemas educativos. Ello implica el desarrollo tanto de capacidades
polticas como tcnicas, que antes estaban radicadas en la jurisdiccin
nacional. La propia gobernabilidad del sistema est en las provincias; las
autoridades educativas provinciales asumen las facultades inherentes a
la conduccin y articulacin de los procesos educativos; son responsables
por la calidad de la infraestructura fsica y tcnico-pedaggica de las
escuelas, crean las condiciones para la estructuracin y ampliacin de
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Anticipacin
Gestin
estratgica
Liderazgo
Delegacin
Trabajo en
equipo
Comunicacin
Resolucin de
problemas
Participacin
y demanda
educativa
Negociacin
Desafos de la educacin
Esquema 1
Delegacin
Resolucin de
problemas
Anticipacin
Comunicacin
Trabajo en
equipo
Participacin y
demanda educativa
Negociacin
Desafos de la educacin
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Actividades
Ficha N 1
A. A partir de lo presentado en este mdulo sobre la propuesta general del proyecto
diagnostique cual sera un probable trayecto de formacin en gestin educativa
reflexionando sobre qu competencias Ud. domina con mayor o menor profundidad.
Marque el resultado de estas reflexiones en el grfico para generar su propio
autodiagnstico sobre estas temticas.
Participacin
y demanda
educativa
Desafos de la
educacin
Gestin
estratgica
1
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10
Trabajo en
equipo
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10
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Anticipacin
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Resolucin de
problemas
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Liderazgo
4 Comunicacin
5 Delegacin
Negociacin
Ficha N 2
A. La Quinta Disciplina de Peter Senge es un texto relevante por su planteo sobre
la transformacin de las instituciones en organizaciones inteligentes. Lea los
captulos 1 y 4.
B. Identifiquen en el texto y sinteticen en no ms de dos pginas los siguientes
conceptos: ORGANIZACIN INTELIGENTE; APRENDIZAJE GENERATIVO;
FRAGMENTACIN VS. TOTALIDAD; SNTOMAS VS. CAUSAS; PALANCA O
PUNTO DE APALANCAMIENTO; LAS CINCO DISCIPLINAS DE UNA
ORGANIZACIN INTELIGENTE; APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
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Notas para
la memoria
Estimado lector-a: Este espacio est a destinado a contener y registrar las huellas
inspiradas por estas lecturas en el encuentro con su experiencia y reflexin.
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