Tomadores de decisin

Un resumen de los principales criterios para distribuir el poder de decisin

en las compaas. En esencia, se trata de determinar claramente quines
tienen autoridad para decidir y sobre qu temas pueden hacerlo.
Para entender cmo la distribucin de "derechos de decisin"
incide en el rendimiento de la empresa y qu pueden hacer los
gerentes al respecto, se resumen a continuacin las principales
reflexiones de varios especialistas.
Ponderar los costos
Hay dos tipos de costos que deben considerarse al adjudicar
derechos de decisin. En su artculo "Specific and General
Knowledge, and Organizational Structure", publicado en el Journal
of Applied Corporate Finance (edicin verano 1995), Jensen y
William H. Meckling advierten los siguientes:
El costo de delegar derechos de decisin en quienes tienen
informacin relevante pero cuyas motivaciones y objetivos no se
alinean con los de la compaa.
El costo de transferir la informacin relevante de la fuente al
tomador de decisin.
Distribuir los derechos de decisin de manera que estos costos
sean mnimos debera aumentar la eficiencia del proceso de toma
de decisiones. Pero esto no basta. Como es obvio, quienes tienen
atribuciones para elegir estn motivados por sus objetivos
personales y profesionales particulares, algunos de los cuales no
se corresponden con los de la organizacin.
Para disminuir los costos y alinear intereses, los especialistas
recomiendan seguir los siguientes pasos:
1. Evaluar y actualizar de manera rutinaria la asignacin de
derechos de decisin. La evaluacin debera enfocarse en los
puestos en los cuales se toman los distintos tipos de decisin y
debera ponderar si tales posiciones siguen siendo las ms
eficientes.
2. Evitar la centralizacin o la descentralizacin excesiva.
No conviene involucrar demasiada gente en el proceso de decisin
porque podra enlentecerlo y hasta detenerlo por completo, pero

es esencial que participen los individuos con intereses en juego.

Por ejemplo, Nick Pudar, director de planeamiento de General
Motors, se vale de un enfoque innovador para crear consenso.
Antes de tomar determinaciones sobre alguna iniciativa, se rene
en privado con cada integrante del grupo responsable y le hace
tres preguntas: qu resultados especficos, alineados con los
objetivos de la empresa, producir su grupo? Qu acciones
tomar para que eso ocurra? Qu contribucin espera de los
dems grupos? Luego se encuentra con los lderes de los equipos y
les transmite lo que escuch. Las mayores diferencias suelen
aparecer en lo que esperan de los otros grupos. "Si bien no existe
la alineacin perfecta -dice Pundar-, este proceso nos permite
identificar y resolver rpidamente las incoherencias".
3. Asignar ntidamente los derechos de decisin. Segn
Jensen, la falta de claridad acerca de quines son los responsables
de decidir y cules son sus reas de incumbencia, suele tener altos
costos debido a la duplicacin de esfuerzos o su ineficiencia. A
menudo, esta situacin es diagnosticada como una falla en la
comunicacin (de hecho, algunos managers se olvidan de decirles
a sus empleados que los facultaron para tomar ciertas decisiones).
4. No confundir los resultados con los procesos. Algunas
buenas decisiones producen malos resultados. Kimberly Rucker,
profesora de la Universidad de Texas, admite que en el mundo
empresarial, se echan culpas con demasiada rapidez cuando los
resultados no son los esperados. Si el proceso de toma de
decisiones es correcto, reasignar responsabilidades slo empeorar
el panorama.
Los expertos saben que redistribuir derechos de decisin es una
tarea difcil, que genera polmicas y dispara luchas polticas. Sin
embargo, es una actividad ineludible y crtica para lograr ventajas
competitivas.
Peter Jacobs
Carta de Noticias / Harvard Management Update, 2005