INDICADORES DE

GESTIN

OBJETIVOS
Establecer las bases tericas para
establecer el cuadro integrado de
mando.
Brindar herramientas prcticas para
la formulacin de objetivos en las
organizaciones.

El xito de una Empresa descansa tanto en su capacidad

para medir el rendimiento de sus bienes inmateriales
(relaciones
con
los
clientes,
procesos
internos,
competencia de los empleados) como en su aptitud para
supervisar las variables financieras tradicionales. Sin
embargo, la tarea de valorar las ltimas medidas de
eficacia y rendimiento, y de alinear con ellas la
estrategia de la Empresa plantea serios retos a los
directivos, que tienen que ajustar las demandas de la
actividad diaria con los objetivos de largo plazo.
HARVARD BUSUNESS REVIEW
Como medir el rendimiento de la Empresa

Podemos comprobar que la mayora de

organizaciones son el resultado de indicadores
de gestin. As que estaremos obligados a
identificar y/o definir indicadores de gestin si
realmente nuestra intencin es administrar
eficazmente y eficientemente los mismos.

RESPONSABILIDADES DE LA ALTA
Comunicar la importancia deDIRECCIN
satisfacer
los requisitos: de los clientes y legales
o reglamentarios.
Establecer la Poltica de calidad (que
debe ser coherente con la estrategia de
la organizacin).
Establecer los objetivo de calidad
(basados en la Poltica de calidad).
Revisar peridicamente el Sistema de
Gestin
Garantizar la disponibilidad de recursos.

CONTENIDO
1.
2.
3.
4.
5.

PASOS PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

INDICADORES DE GESTIN - DEFINCIONES
POR QU Y PARA QU EL USO DE INDICADORES
OBJETIVOS: ESTRATGICOS Y DE PROCESO
QUE DEBO MEDIR: LA ESTRATEGIA Y LOS PROCESOS BASADOS
EN EL BALANCED SCORECARD O CIM.
6. PROCESOS BSICOS DE TODA ORGANIZACIN
7. OBJETIVOS ESTRATGICOS O DE GESTIN
8. OBJETIVOS DE PROCESOS
9. CUADRO INTEGRADO DE MANDO
10. COMO SE MUESTRAN LOS RESULTADOS DEL CIM
11. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

Pasos para elaborar un plan estratgico:

resumen
Definiciones, visin, misin.
Definicin de principios y valores.
Evaluacin del entorno: Matriz DOFA /
Cinco fuerzas de Porter.
Objetivos estratgicos y elaboracin del
Cuadro integrado de mando.
Plan de accin, monitoreo y control de
gestin.
Plan de divulgacin y revisin del plan.

INDICADORES DE GESTIN
SON:

Razones matemticas que permiten

evaluar el desemepeo y cumplimiento
de los objetivos.
Instrumentos de evaluacin de polticas,
objetivos y metas institucionales y se
constituyen en instrumentos administrativos
de gran utilidad para el mejoramiento de la
organizacin

INDICADORES DE GESTIN
SON:

Parmetros numricos, que a partir de

datos previamente definidos y
organizados, permiten tener una idea
del cumplimiento de los planes
establecidos, y permiten la toma de
decisiones para corregir las
desviaciones.

POR QUE EXISTEN LOS

INDICADORES DE GESTIN

Algunas de las respuestas posibles

pueden ser: "nos ayudan a saber
como vamos", "permiten la toma de
decisiones", "garantizan el
monitoreo de las funciones de
Gestin", etc.
Los indicadores nos dan datos sobre los
negocios, estos datos, que pueden
convertirse, a partir de su
comunicacin, en informacin, y al
final, nos permiten tomar decisiones.

QUE NOS DICEN LOS

INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores utilizando Indicios y

Seales, nos brindan datos. Es
responsabilidad de los gerentes (lideres),
convertir en informacin para la posterior
Toma de Decisiones. Pero nos dicen los
Indicadores qu hacer? Nos dicen cmo
hacerlo?. La accin de los indicadores,
queda en el nivel de la Informacin. Pero la
toma de decisiones es una responsabilidad
innata de los gerentes o lideres, y debe ser
responsabilidad de ellos determinar qu
indicadores utilizar, cmo utilizarlos y
sobre todo qu hacer con ellos.

PARA QUE UTILIZAR LOS INDICADORES

Para aclarar y actualizar las estrategias.
Comunicar la estrategia a toda la Empresa.
Coordinar la estrategia con los objetivos
individuales.
Vincular los objetivos estratgicos con los
objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Llevar a cabo revisiones peridicas del
rendimiento para aprender y mejorar la estrategia.

OBJETIVOS....
Un objetivo es algo ambicionado por la
organizacin (o sus procesos)
relacionados con algo especfico:
La calidad
Los clientes
Los empleados
Etc...

OBJETIVOS
Los objetivos normalmente se relacionan
con:
Necesidades presentes de la organizacin
Necesidades futuras de la organizacin
Productos actuales
Desempeo proceso
Niveles satisfaccin de las partes
interesadas
Benchmarking

OBJETIVOS INTELIGENTES
Los objetivos, para que aporten a la
Organizacin o sus procesos deben ser
inteligentes SMART S:
M:
A:
R:
T:

Simples
Medibles
Alcanzables
Retadores
Tangibles (Relacionados con el tiempo)

Concepto de ALTA GESTIN EMPRESARIAL

QUE DEBO MEDIR ?

SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO
ADMINISTRAR, SOLO QUE ADMINISTRO
LO PUEDO MEJORAR
CONCLUSIN:
SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO
MEJORAR

VISIN

SISTEMA DE GESTIN

MISIN

PRINCIPIOS / VALORES

POLTICA

OBJETIVOS
(Indicadores de Gestin)

PROCESOS
(Indicadores de Procesos)

MAPA DE PROCESOS

Procesos Gerenciales o estratgicos

Planeacin
Estratgica y del
Sistema de Gestin

Control de la
gestin y revisin
gerencial

MAPA DE PROCESOS

Procesos de la cadena de valor

Gestin
Comercial
Mercadeo
y ventas

Planificacin
y/o
Diseo de
producto

Compras,
Recepcin
tcnica
Inspeccin
y Almacn

Realizacin
producto
o servicio

Entrega
del
Producto
o servicio

Gestin de
La mejora

Auditorias
Internas

Control de
documentos

Mantenimiento
& metrologa

Gestin
Humana

MAPA DE PROCESOS

Procesos de Apoyo o soporte a la Organizacin

BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
Qu busca el BSC?
El
BSC
busca
fundamentalmente
complementar
los
indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el
desempeo
de
las
empresas,
combinando indicadores financieros con
no financieros, logrando as un balance
entre el desempeo de la organizacin
da a da y la construccin de un futuro
promisorio, cumpliendo as la misin
organizacional.

Inters generado para la evaluacin del CMI

Es importante evaluar el resultado
financiero de la Empresa, pero sin
desconocer los aportes de la empresa a
lograrlos.
Es tan importante medir y avaluar los
resultados en utilidades, costos, etc,
como los procesos internos que los
hicieron posibles, donde tal vez en el
futuro paguemos las consecuencias por
la falta de control.

Porque balanceado ?
OTRAS perspectivas:
Objetivos a largo plazo
Mediciones de las
situaciones que llevan al
cumplimiento de las
metas empresariales

Perspectiva
FINANCIERA:
Objetivos de corto plazo
Mediciones de las
situaciones empresariales

Perspectivas evaluados por el CMI

Perspectiva
FINANCIERA:
Que le parecemos a
los accionistas
Perspectiva DE LOS
CLIENTES:
Como nos ven los
clientes

Perspectiva INTERNA:
En que tenemos que
destacar

Perspectiva de INNOVACIN Y
APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?

EJEMPLOS DE DIRECTRICES ESTRATGICAS

FINANCIERO
(Accionistas)

Rentabilidad
Reduccin de costos

CLIENTE (Calidad)

Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad,

Comunicacin, Comodidad, Costo/Beneficio
Calidad, Innovacin, Relaciones, Rapidez,
Precio
Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atencin y
Precio

CLIENTE (Mercado)

Cobertura, Ventas, Participacin

Aprendizaje y
crecimiento
(Desarrollo
personal)
PROCESO
INTERNOS
(Productividad)

Desarrollo de competencias
Bienestar laboral
Innovacin de productos
Eficiencia, Rendimiento, Rapidez
Reduccin de desperdicios, reprocesos
Mejora de procesos

Objetivos ESTRATGICOS y Objetivos de

procesos.
Objetivos Estratgicos:
Parten del
anlisis para el desarrollo de la
ESTRATEGA EMPRESARIAL
Objetivos de procesos: Objetivos
planteados por los lderes de procesos
para el mejoramiento o mantenimiento
de su proceso interno.

Objetivos ESTRATGICOS

Las consignas establecidas en las

declaraciones gerenciales deben ser
susceptibles de medicin y mejora, de
lo contrario es letra muerta y debera
retirarse.

Como establecer Objetivos estratgicos ?

Los
objetivos
estratgicos
parten
entonces de la segregacin de los
aspectos VITALES de la MISIN,
VISIN, POLTICAS y de las acciones
estratgicas
planteadas
por
la
evaluacin de la matriz DOFA o las
cinco fuerzas de Porter.

EJEMPLO DE VISIN EMPRESARIAL:

SOCODA S.A.
Ser la organizacin lder en el mercado
nacional en la fabricacin de lavaplatos
y, a travs de la marca SOCODA
desarrollar el posicionamiento en las
lneas de madera y mobiliario urbano,
buscando
con
todas
las
lneas
participacin
en
los
mercados
internacionales,
y
rentabilidad
econmica y contribucin al desarrollo
social de nuestros colaboradores.

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la VISIN:
Fabricar el mayor numero de los lavaplatos
en acero que se consuman en COLOMBIA.
Vender
parte
de
la
produccin
de
Lavaplatos en el mercado latinoamericano.
Aumentar la rentabilidad de la empresa.
Aumentar el numero de empleados con
vivienda propia.

MISIN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.

Somos una Empresa industrial del sector
metalmecnico
y
de
la
madera.
Que
satisfacemos las necesidades de funcionalidad,
durabilidad y esttica en espacios interiores o
exteriores mediante la fabricacin de lavaplatos
y mesones integrales, mdulos para cocinas y
baos, y Mobiliario urbano y accesorios.
Facilitamos el desarrollo integral de nuestros
empleados y sus familias, nos comprometemos
con
la
satisfaccin
de
las
expectativas
econmicas y sociales de los accionistas.

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la MISIN:
Garantizar que el desarrollo de
nuestros productos cumplan con la
funcionalidad, durabilidad y esttica.

POLTICA DE CALIDAD
En SOCODA fabricamos lavaplatos y
mesones integrales,
mdulos en
madera para cocinas y baos, y
mobiliario Urbano y accesorios.
Estamos comprometidos con el servicio
y la satisfaccin del cliente basados en
la competencia de nuestros empleados
y en el mejoramiento continuo de
productos y procesos obteniendo con
ello rentabilidad y desarrollo

Anlisis de la matriz DOFA

AMENAZA: Ingreso de lavaplatos del
exterior que pueden atenderse con
nuestras fortalezas en Distribucin.
DEBILIDAD: Altos costos de la lmina
e
incrementos
permanentes
que
deben disminuirse con la negociacin
con
diferentes
proveedores
sin
disminuir calidad

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la Matriz DOFA:
Mejorar tecnologa para ....
Conseguir la fidelidad de nuestros
clientes de los canales de distribucin
con ....
Aumentar la cobertura a las regiones
de ...
Realizar continuas negociaciones de
los productos ....

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la POLTICA:
Cumplir los objetivos planteados en el
CIM.
Garantizar la satisfaccin de las
necesidades de los clientes.
Aumentar el nivel de competencia de
los empleados.

Cinco Fuerzas de PORTER

Riesgo con el ingreso de
competidores.
Productos sustitutos en alza:
mesones en granito, mrmol, firplack,
etc.

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a las CINCO FUERZAS DE
PORTER:
Diferenciar
los
productos
marca
SOCODA mediante .....
Aumentar el nivel de ventas en el
canal de distribuidores mediante .....
Para incrementar la participacin.

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a las CINCO FUERZAS DE
PORTER:
Diferenciar
los
productos
marca
SOCODA mediante .....
Aumentar el nivel de ventas en el
canal de distribuidores mediante .....
Para incrementar la participacin.

OBJETIVOS DE PROCESOS
Como establecer Objetivos para los
procesos, de tal manera que garanticen
el cumplimiento de su misin, as
como su mejora permanente ?.
Para ello es necesario establecer el
objeto del proceso y las
caractersticas que se esperan de l.

OBJETIVOS DE PROCESOS
Todo proceso tiene por definicin las
siguientes caractersticas: Objeto,
proveedores, entradas, actividades,
salidas, clientes, recursos e indicadores.
La salida particularmente se relaciona con
el objeto, ya que nos permite evaluar su
cumplimiento de acuerdo con las
necesidades de los clientes del proceso.

OBJETIVOS DE PROCESOS
OBJETIVO DEL PROCESO = PRODUCTO
(SALIDA O RESULTADO DEL PROCESO)
+ CARACTERSTICAS ASIGNADAS (POR
EL CLIENTE O POR LA ORGANIZACIN
EN SU ESTRATEGA)

OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: COMPRAS
PRODUCTO: Abastecimiento de materia
prima, papelera y servicios a todos los
procesos.
CARACTERSTICA: Oportunos y conformes.
OBJETIVO: Abastecer a los procesos de
materia prima, papelera y servicios de
manera oportuna y garantizando la
conformidad de los productos.

OBJETIVOS DE PROCESOS.
EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO HUMANO
PRODUCTO: Empleados
CARACTERSTICA: Competentes y
motivados

OBJETIVO: Seleccionar y mantener

los empleados competentes y
motivados.

OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTO
PRODUCTO: Productos nuevos
CARACTERSTICA: Exitosos y con
permanente innovacin.
OBJETIVO: Desarrollar productos
nuevos permanente y garantizar el
xito a mediano plazo con ellos.

OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: COMERCIAL
PRODUCTO: Ventas
CARACTERSTICA: Que cumplan
presupuesto en unidades y pesos
OBJETIVOS: Cumplir el presupuesto de
ventas tanto en unidades como en
pesos.

OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
PRODUCTO: Empresa
CARACTERSTICA: Rentable y en
crecimiento
OBJETIVOS: Aumentar la rentabilidad
de la Empresa y su crecimiento futuro.

Ms ejemplos
1. Aumentar la satisfaccin de nuestros clientes
2. Lograr cumplimiento de entregas
3. Disminuir reclamos
4. Racionalizar gastos
5. Aumentar eficiencia de la planta
6. Desarrollar las competencias del personal
7. Mejorar clima organizacional
8. Aumentar ventas
9. Aumentar rentabilidad
10. Innovar permanente los productos

CUALES PROCESOS
REQUIEREN MEDICIN ?
Solamente la organizacin es la
responsable, a travs de su Gerente y
sus Lderes, de establecer los objetivos
estratgicos y de proceso que
requieran.
ICONTEC sugiere la medicin de los
procesos de la cadena de valor como
mnimo.

CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE

INDICADORES?
El numero ideal de indicadores se consigue
con un tiempo prudencial de evaluacin de
los indicadores seleccionados, pero no es
sano tener muy pocos, ni demasiados.
Se puede tener infinitos indicadores en la
organizacin, ya sea estratgicos o de
procesos, se debe buscar cuales de ellos
aportan a los procesos y a la organizacin
para enfocar recursos.

COMUNICACIN DE OBJETIVOS EN LA
EMPRESA?
Una vez definidos los objetivos (y en general la
estrategia) deben ser comunicados a los interesados,
ya sean Directores o empleados al interior de un
proceso, la difusin puede darse en reuniones,
charlas personalizadas, carteleras, etc. Establecer la
importancia para el proceso o para la organizacin de
alcanzar las metas de los objetivos propuestos.
Nota: NO TODOS los objetivos e indicadores deben
publicarse o comunicarse al interior de la
organizacin.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES

Perspectiva.
Declaracin gerencial asociada.
Objetivos estratgicos o de proceso.
Estrategias planteadas para el logro.
Proceso responsable.
Indicador.
ndice o formula de medicin.
Frecuencia de medicin.
Frecuencia de anlisis.
Meta.
Plazo para el cumplimiento de la meta

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
PERSPECTIVA:
Relacin del objetivo planteado con el cumplimiento
de las perspectivas establecidas en el Cuadro
integrado de mando - Balanced scorecard, son:
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva

FINANCIERA
DE PROCESOS INTERNOS
DE INNOVACIN Y APRENDIZAJE
de LOS CLIENTES

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
DECLARACIN GENERECIAL ASOCIADA:
Relacin del objetivo planteado con alguna (s) de las
declaraciones estratgicas establecidas en la
organizacin.
MISIN
VISIN
POLTICA DE CALIDAD
PRINCIPIOS
VALORES

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
OBJETIVOS:
Objetivos planteados basados en la
estrategia organizacional o los
establecidos para gestionar los procesos
internos.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS DE PROCESOS

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL LOGRO:
Planes, acciones, actividades, tcticas o
estrategias planteadas para obtener el logro
de las metas asociadas a los objetivos.
Deberan ser establecidos por grupos
interdisciplinarios para garantizar mejores
resultados.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
PROCESO RESPONSABLE

Proceso o procesos responsables de

cumplir los objetivos propuestos, es
necesario tener en cuenta que algunos
de ellos requieren ms de un proceso
para su completo cumplimiento. Ver
ejemplo.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
INDICADOR:

Variables a controlar del objetivo o

definicin del objetivo como concepto,
por ejemplo: calidad, competencia,
servicio, cumplimiento, mantenimiento,
tiempos de para, tiempo de despacho,
etc.
NO ESTABLECER indicadores negativos:
incumplimientos, errores en despachos,
etc.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
INDICE o FORMULA

Ecuacin matemtica para medir los

resultados de la medicin del indicador.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
INDICE o FORMULA

Se debe establecer como una relacin

entre los logros alcanzados con
respecto a los logros planeados.
I = Parte / Todo
I = Real / Propuesto
I = Actual / Anterior

Ejemplos de indicadores y frmulas

PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOS
Indicadores Frmula / ndice
EFICACIA
Nuevos desarrollos eficaces
No. de productos desarrollados
INNOVACIN
Desarrollos nuevos o mejorados
Total de productos

Ejemplos de indicadores y frmulas

PROCESO: VENTAS / COMERCIAL
Presupuesto de ventas
Ventas reales ($)
Presupuesto Ventas ($)
Aumento de Ventas
Ventas ao actual ($)
Ventas ao anterior ($)
Ventas prdidas
Ventas perdidas ($)
Ventas reales

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
FRECUENCIA DE MEDICIN:

Periodos de tiempo establecidos para la

toma de datos relacionados con la
medicin del proceso y sus objetivos.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
FRECUENCIA DE ANLISIS

Periodo de tiempo establecidos por la

Alta Direccin para evaluar los
resultados obtenidos de la medicin del
objetivos y tomar acciones con respecto
a dichos logros.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES

META:
Referencia numrica con respecto a la
cual se compara el resultado de la
medicin del objetivo y establecer su
cumplimiento.
No debera darse como valor
especfico. El valor de la meta debe
darse como mayor o menor a ...

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
META:
El valor al que se espera llegar puede
establecerse partiendo de:
La experiencia
Tendencia en el tiempo
Benchmarking
El mejor del sector
Los mejores aunque no pertenezcan al
sector

COMO ESTABLECER LA META

IDEAL

AO

PROGRESIVO

2000

50 %

86 %

30 %

53 %

2001

58 %

88 %

34 %

62 %

2002

65 %

90 %

37 %

74 %

2003

73 %

90 %

41 %

81 %

Parmetro

> 73 %

> 90 %

> 73 %

> 81 %

META 2005

(Referencia con Mejor)

SECTOR

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:

COMPONENTES
PLAZO:

Tiempo establecido en el cual se espera

alcanzar la meta propuesta.

Control de Objetivos
Establecer los objetivos y estrategias es
tal vez el trabajo ms dispendioso, pero
sin
el
control
permanente,
su
adecuacin y ajuste, sin la generacin
de
acciones
que
busquen
su
cumplimiento es trabajo perdido.
El control se puede realizar en
reuniones
o
comits
con
sus
respectivas actas.

Como se muestran los resultados del

CIM o BSC
La presentacin de resultados de
indicadores se puede dar de acuerdo con
las condiciones de cada Empresa y su
estilo Gerencial.
Se sugieren bsicamente dos maneras:
Cuadro resumen (Ver archivo en excel)
Modo texto, en lo posible con una pgina
por indicador.

Contenido para mostrar resultados de indicadores

Objetivo
Indicador evaluado
Fecha de presentacin
Responsable (s)
Resultado del periodo y su comparacin con periodos
anteriores.
Posibles causas de incumplimiento o tendencia.
Mejoras preventivas en caso de tendencia al incumplimiento.
Acciones correctivas en caso de incumplimiento.
Anlisis de las estrategias seguidas.
Anlisis de los recursos asignados y gastados.
Conclusiones de la evaluacin con Gerencia.
Etc....

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

El Gerente y los lideres de procesos son
responsables de la medicin y
evaluacin permanente de objetivos.
Se deduce entonces, la necesidad de
estar y permanecer convencido de las
metas de la Empresa o procesos y su
control para el logro de los objetivos.
SOLO CONVENCE AQUEL QUE ESTA
CONVENCIDO

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

Al interior de cada proceso: Debera
analizarse peridicamente (mensualmente
como sugerencia) con los integrantes del
proceso los resultados logrados, las nuevas
metas, las causas de posibles
incumplimientos y las acciones correctivas o
preventivas a que haya lugar, as como la
evaluacin de los recursos invertidos.
Adicionalmente debera existir una cartelera
en la que se realicen los grficos respectivos
con informacin del periodo y su tendencia.

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

Al interior de la organizacin: Debera
analizarse peridicamente (mensualmente como
sugerencia) con los lderes de procesos (Grupo
primario, equipo base, Directores, subgerentes,
etc.) los resultados de los objetivos
ESTRATGICOS (NO EVALUAR TODOS LOS
OBJETIVOS), tomar decisiones basadas en dicho
anlisis que busquen el cumplimiento o la
mejora de los resultados, eficiencia de recursos,
establecimiento de nuevas metas,
cumplimientos en las acciones estratgicas
empleadas, etc.

5.6

REVISIN POR LA DIRECCIN

5.6.2 INFORMACIN PARA LA REVISIN

(ENTRADAS)

RESULTADOS AUDITORAS
RETROALIMENTACIN DE CLIENTES
DESEMPEO DE PROCESOS Y PRODUCTOS
SITUACIN ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES
PREVENTIVAS
ACCIONES DERIVADAS DE REVISIONES
ANTERIORES
CAMBIOS QUE AFECTAN AL SGC
RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA
(*) RESULTADOS INDICADORES DE GESTIN

5.6

REVISIN POR LA DIRECCIN

5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIN (SALIDAS)

MEJORA A LA EFICACIA DEL SISTEMA DE
GESTIN Y SUS PROCESOS
MEJORA DE PRODUCTOS / SERVCIOS REQUISITOS DEL CLIENTE
NECESIDAD DE RECURSOS

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIN

Edison Ardila

FUENTES DE INFORMACIN
COMO MEDIR EL RENDIMIENTO EN LA EMPRESA
Harvard Business Review
El cuadro de mando integral: Medidas que impulsan
el rendimiento
Robert Kaplan David Norton
Memorias Diplomado Avanzado en Alta Direccin de
Sistemas de Gestin ISO 9004
ALTA GESTIN EMPRESARIAL
Ingenieros Alvaro Andrs Gmez Francisco Jos
Lpez C.