e a & = cc = a Innovacion y gestién de nuevos productos _ Una vision estratégica y practica e , Alfonso P. Fernandez del HoyoPlanificaci6n estratégica de nuevos productos OBJETIVOS DEL CAPITULO Mostar las circunstancias que originaron la aparicién de la planificacién estra- tégica a partir de los afios setenta del pasado siglo. Destacar el papel de la planificacién de nuevo producto como una de las prime- ras aplicaciones de la planificaci6n estratégica. ‘Mostrar las ventajas del empleo de a planificacién estratégica en ta introduc cin y gestién de nuevos productos. Explicar las razones que motivan el cambio de la primera planificaci6n estraté- gica a una nueva orientada al mercado que se desarrolla a partir de los altos noventa del pasado siglo. Formular un proceso de planificacién estratégica desde el més alto nivel corpo- rativo en la empresa al funcional o departamental Presentar las actividades propias de la planificacién estratégica a nivel corpora- tivo en el establecimiento de la misién, objetivos y negocios que ha de tener presente una organizaci6n. Ensefiar a formular un plan de marketing para nuevos productos, tanto estraté- gico como operativo, asi como mostrar su encuadre dentro de la planificacién estratégica de la empresa. Describir las actividades de la planificaci6n estratégica a nivel de negocio o de UEN (Unidad Estratégica de Negocios) en funcién de la estrategia corporativa previamente definida. Presentar las actividades de la planificaci6n estratégica funcional o departamen- tal derivadas de la estrategia establecida a nivel de UEN.1. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA 1.1. Introduccion y consideraciones previas El presente capitulo tiene como objetivo mostrar la manera de formular un plan estratégico de nuevo producto que permita a la empresa mantener o incrementar su posicidn en el mercado por medio de ta introduecién de productos y servicios que cumplan satisfactoriamente con las expectativas de sus clientes. Antes de comenzar con la explicacién de este capitulo hay que hacer dos conside- raciones previas referentes a la terminologfa que se va a emplear en a la denomina- ciGn de nuevo producto y en el tipo de planificacién. Asi, a lo largo de todo el capitu- lo se va emplear la denominacién de nuevo producto independientemente de su grado de novedad y de su condicién de producto fisico, servicio o mezcla de ambos. Se evi- tard, por tanto, denominaciones como innovaci6n, servicio o producto aumentado en aras a una simplificaci6n en la redaccién que pudiera desviar de la idea central de formulacién estratégica del mismo. Por lo que respecta al tipo de planificacién, se van a emplear en algunos casos conjunta e indistintamente las denominaciones de plan de marketing, plan de produc- to y plan de nuevo producto, sin que con ello se quiera significar que sean lo mismo Y, por tanto, intercambiables en cualquier caso. Tambign se explicaré que existen cla- ras diferencias, principalmente de émbito, ya que teGricamente el plan de marketing debe incluir a los planes de productos y de mercados, tanto nuevos como existentes, denominindose entonces plan «maestro». Sin embargo, a la hora de su formulacién siguen los tres una metodologfa similar —y se ha de decir—, que suele ser ain mis rigurosa su aplicacién en el caso de nuevo producto. De ahi, que haya quien considere que los primeros planes estratégicos de marketing (0 algo préximo a ellos) se crearon con ocasién del lanzamiento de nuevos productos bastante antes de que se extendiera el empleo de la planificacién estratégica como tal. iciones Pitdmide 183Innovacién y gestién de nuevos productos 184 La ocasién requeria un anélisis detallado y con la suficiente profundidad del mercado (entornos y competencia), ast como de las capacidades intemnas de la empresa, en el cual fundamentar el programa de lanzamiento y futura estrategia'. El problema era que una vez lanzados los productos no se mantenia el esfuerzo inicial en el futuro, basando los siguientes planes (si es que los habia) en la primera experiencia aplicucisn?, Este capitulo es continuacién del, que se referfa al sistema de informacién de mar- keting, y precede al que tratard de la implantacién, como se muestra en la figura 4.1 + Andlisis PEST. ‘+ Estudio de las wcinco Fuerzas» de Porter, + Tabla de contingencias. de oportunidades/amenazas. | + Andtisis de ta cadena de valor ‘de ia empresa industria, Se pee tenlen ‘+ Matrizeruzada DAF, js dl ciclo de vida ‘del producto. + Analisis de portafolio ‘de productos y negocios. + Fstudio de lacurvaS. + Anilisis Gap de product, + Auuoria de producto, Figura 4.1. Estructura y contenidos de la parte segunda " Gonzalez, J, Olmo, R. y Hemindez, C. (1991): «Diseno de planes de marketing asistides por orde- radon», ESIC Marker, julio-septiembre, pp. 7-27, Estos autores comentan que un plan de marketing es, bi sicamente, un documento previo a una inversién, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio, * Véase Vola, C. y Bocigas, O. (1997): Fundamentos dle marketing, UPCO, Madrid, p, 531. Estos ‘autores entienden que un plan de marketing no tiene que hacerse dnica y exclusivamente para el lancamien- tode un nuevo producto, sino también para productos, marcas y mercados ya existentes. " Blaboracidn del autor. (© Bdicions PrimiPlanificacién estratégica de nuevos productos Previamente a comenzar con la explicacién de este capitulo se va a retomar la fi- gura 3.2, ya vista, tomando como punto de partida la matriz de 12 x 3 expresada en su parte derecha, que ahora es la figura 4.2, que trata las «herramientas de anilisis y temas de eras “CORPORATIVA Defi A iin, Maticcruadh objetivo. estates DAFO, ‘plan de ponafotio ‘Bocas et ‘tem DAFO Pest Andis dl racivo Esto cincofveras unt indo o negocio Maxie : de comingeeis | Plato de avis empresa cai om oa pe vempress ne tins “yamenas ans delncadens Integrcin vera ‘de valor ‘howz se to ‘els empresa aden de micros negocios : i lua Mande ase ‘se foaerse. Yyaehiidades on ECE nati etal id Anstiss poration Plan de porto fde pducos | de negocios de lu corporacion yneencns Anilisis ete de mies negocios ‘Gap denepocos spared os extents Ants ‘Gap de prodscios Asia de pic Eso delacuraS Figura 4.2. Herramientas de anilisis y temas de estudio de la planificacién estratégica de nuevo producto’ “ Blaboracién propia 185 © Eiciones PicémideInnovacién y gestién de nuevos productos 186 estudio en la planificacién estratégica de nuevo producto en particular». En esta matriz se muestra un resumen de las aportaciones del capitulo anterior a la formulacién es- tratégica de nuevo producto, distinguiendo entre los tres niveles: corporativo, de ne gocios y funcional. Aqui también se puede observar el encaje de la planificacién de nuevo producto dentro de la estratégica general de la empresa, observaindose su encla- ve a un doble nivel de estrategia de negocios y funcional. En el primer caso, se estarfa hablando de planificacién «estratégica» y en el segundo de «operativan. Una vez expuesto el nexo con el capitulo anterior, en el presente se va comenzar con una introduceién a la planificacién estratégica y, mas en particular, al relativamen- te nuevo concepto de «planificacién estratégica orientada al mercado», explicando a continuacién el encaje de la planificacién de nuevo producto dentro de la mencionada estrategia. Posteriormente, se analiza secuencialmente la planificacién estratégica des- de el més alto a nivel corporativo hasta el inferior nivel funcional pasando por el de negocios. En cada uno de éstos se describen tanto las decisiones que se han de tomar como su formulacién estratégica basada en los mismos. Los niveles de negocios y fun- cional reciben un especial tratamiento conjunto en cuanto a que se traducen en el plan estratégico y operativo de nuevo producto, respectivamente. Un ejemplo, el de la nueva orientacién estratégica de la empresa McDonalds, se presenta a lo largo de estos planes para dar una idea de conjunto a toda la formulacién estratégica, aunque también se empleen otros ejemplos puntuales. Finalmente, se van a presentar otras consideraciones sobre la planificacién estratégica en lo referente al nimero de planes y su integracién, 1.2. La planificacion estratégica orientada al mercado El modelo de planificacién por el que aqui se aboga se fundamenta en la denomi nada «planificaci6n estratégica orientada al mercado», que supone un nuevo concep- to de planificacién estratégica que corrige las deficiencias de la original desarrollada hacia finales de los afios sesenta y principios de los sententa del pasado siglo, y que, a su vez, representa un gran avance sobre la precedente planificacién conocida por el nombre de extrapolativa La antigua planificacién extrapolativa basaba su planificacién en la anterior, ala que se aplicaba ciertos factores correctivos en funcién de la experiencia adquirida en su aplicacién, Conceptualmente, conllevaba la idea de continuidad y recogia pocos cambios con respecto a la precedente, como correspondia a un entorno estable, el de los afios cincuenta y sesenta. Sin embargo, a partir de los aftos setenta con la llegada de la crisis energética, de materias primas y financiera mundial, se instala un entorno mucho més dindmico e impredecible donde ya no serfa posible, por lo que surge la denominada planificacién estratégica, que ya se basa en evaluar el entorno de la em- ® Kotler, P, Cémara, D., Grande, I. y Cruz, I (2000): Direceidn de Marketing, Edicion milenio, 102 ed. Pearson Education, Madrid, p. 72 (© Biiciones PrimidePlanificacién estratégica de nuevos productos presa y sus fortalezas internas con el objetivo de identificar actividades a corto y largo plazo a realizar en la empresa, Esta nueva planificacién estratégica de los afios setenta solventa muchos de los inconvenientes de la anterior, al ser capaz. de analizar un entorno dindmico y extraer conclusiones, pero pronto surgen las criticas que dan lugar a una versi6n evolucionada de esta: la planificaci6n estratégica orientada al mercado. Esta nueva version de planificacién estratégica tiene su desarrollo a partir de me- diados de los afios noventa, y supera los problemas y criticas que algunos autores como Mintzberg y Ansoff" tenfan sobre la primera, pues dudaban de su capacidad de prediccién, objetividad y formulacién, Estos problemas hoy estin resueltos desde su nueva concepcién de orientacién al mercado, al considerarse no slo como un herra- mienta de prediccién, sino también para la toma de acciones actuales en funcién de tendencias manifiestas, al prestar mayor objetividad con la incorporacién de mas de- cisores estratégicos que a la propia alta direccién de la empresa, incluyéndose a man- dos intermedios, proveedores y clientes (intermediarios y finales), y, finalmente, al permitir una mejor formulacién con el surgimiento de mayores fuentes de informacién y herramientas para su andlisis. De acuerdo con Kotler’, se entiende por planificacién estratégica orientada al mercado: EI proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de ta compatia y las cambiantes oportunidades del merca- do. ¥ su objetivo es modelar y reestructurar las dreas de negocio y producto de la compaiiia, de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios. En general, se puede afirmar que la diferencia basica entre la primera planifica- ci6n estratégica y la orientada al mercado es la consideracién en esta tiltima de la implantaci6n de! concepto de marketing como filosofia general de la empresa’. Este concepto de orientacién al mereado persigue, como se expresa en el figura 4.3, un triple enfoque en la misma de orientaciGn al consumidor, orientacién a la competen- it y coordinacién interfuncional dentro de la empresa, todo ello dentro de una visién a largo plazo y de rentabilidad". La orientaeién al consumidor se fundamenta en la intesmases Mestre, M. (1996): Términos dle marketing, Pirimide, Madrid, pp. 701-702. ” Véase Ansoff, I. y McDonnell, E. J. (1990): Jmplanting Strategic Management, 2* ed., Prentice- Hall International, Ltd, Reino Unido, pp. 247-257, donde estos autores se plantean si no es mas til ba- sarse en la intuiciin y la experiencia empresarial como método para responder a los retos estratégicos. Sin embargo, algunos de sus estudios posteriores apuntan a que la planficacién estratéica bien implantada y aaceptada por toda la direceién empresarial produce mejores resultados y rendimientos empresariaes, © Kotler, P, Camara, D., Grande, Ly Cruz, 1 (2000): op. eft. ” McCarthy, EJ. y Perrault, W. D., Basic Markering, 8."ed., Homewood, IL: Richard D, Irwin, Ine. 1984, p. 35. Naver, J. C. y Slater, S. (1990): «The effect of a market orientation on business profitability», Journal of Marketing, octubre, pp. 22-35. © Ediciones Pirémicle 187Innovacién y gestion de nuevos productos 188 ‘identificacién y satisfaccidn de sus necesidades, la orientacién a la competencia se basa en hacerlo mejor que sus rivales y, finalmente, la interdependencia funcional se refiere a la indispensable colaboracién entre todos los estamentos de la empresa en la consecucién de este fin, no siendo sélo responsabilidad del departamento de marketing, Estas tareas, como ya se ha apuntado, han de llevarse con una visién pues- ta en el largo plazo, donde, al menos, se ha de producir una rentabilidad. Orientacin al consumidor “Largo plazo: ‘enfoque, eneficios Figura 4.3. La triple orientacién al mercado!” En el actual entorno empresarial, 1a orientaci6n al mercado es la filosofia que me- Jor se adapta a su cambiante evolucién y, como consecuencia, quienes la siguen resul- tan ser mas competitivos. Es por ello que la mayorfa de las empresas persiguen este tipo de orientacién, aunque no todas lo hagan en el mismo grado, habiendo muchas Naver, J.C. y Slater, 8. (1990): «The effect of a market orientation on business profitability», ct, . 23. En su articulo presentan una contrastacin empirica de que la orientaciéa al mercado conduce a ina ‘mayor satisfaccién del cliente, un mayor compromiso de los empleados y una mayor rentabilidad, © Bicones PirimidePlanificacién estratégica de nuevos productos que todavia adolecen de una buena dosis de la misma'? que se mantienen atin en las anteriores orientaciones empresariales de «producto» y «venta». Desde estas tiltimas visiones, las empresas suelen caer en lo que se viene denominando «miopia de mer- cado!"», circunstancia por la cual las empresas concentran sus esfuerzos en producir un bien con menor coste © mayor calidad, sin fijarse si estas actuaciones importan al ‘ cliente, para, finalmente, colocar el producto en el mercado. Es lo que se denomina cavender lo que se produce» en lugar de «producir lo que se vende», vision esta de orientacién al mercado que aboga por una planificacién estratégica que identifique aquellos productos y sts caracteristicas que tendrin éxito en el mercado, para, poste i riormente, confeccionar el producto con las mismas y garantizarse asi su aceptaciGn, \ Por ello, en un mundo como el actual, con un entorno globalizado y altamente competitive, donde las empresas « menudo deben llevar a cabo grandes apuesta tec- } nolégicas y de otto tipo de capacidades, la planificaci6n estratégica orientada all mer- cado es una garantia, Esto es asf, ya que resulta muy arriesgado dedicar grandes inver- siones de dinero en una diteccién estratégica que, alos después, se muestra como la opeién incorrecta. Ast, por ejemplo, apuestas de este tipo en tecnologia de reactores para aviones llevadas a cabo por General Electric durante los afios ochenta no empe- zaron a rentar hasta pasados mas de diez afios, cuando Ia compaiifa finalmente obtuvo la concesién de suministro de motores para el nuevo avién de radio de accién nacional chino ARI-21. En palabras de su director gerente, Jefiry Immelt*, «la dinémica del actual entorno global competitivo requiere una perspectiva a largo plazo de decision estratégica y de compromiso de recursos». Igual es el caso de Airbus, con su nuevo y gigantesco modelo, A-380, cuyos resultados estin todavia por verse Webster nos presenta en la figura 4.4 las quince lineas maestras para alcanzar una orientacién al mercado de aplicacién directa a la planificaciGn estratégica, Algunas de ellas, de gran sentido comtin, son a menudo olvidadas, como, por ejemplo, escuchar al cliente, contactar con él de manera adecuada, dejar que éste defina lo que es o lo que él entiende por calidad o reducir la burocracia de marketing. ‘También estén las fundamentales como la primera y séptim: | una orientacién al «cliente» en toda la compaiiia haciendo de éste el centro, estrella y . ‘guia del pensamiento de la compaiifa. | | | que tratan de crear Otras Iineas se refieren al sentido de negocio que ha de tener esta orientacién, ya que si no hay rentabilidad, al menos a largo plazo, de poco sirve el resto, como Véase Ferndndez del Hoyo, A. (2001): «Bl grado de orientacién al mercado en lem Jade los afios noventa, Su medicién a través de la estructura organizativan, tesis doctoral ine sidiad Pontificia Comillas de Madrid, pp. 293-308, Aqui se mostraba las todavia existentes orientaciones, al «producto» y a la «venta» Levitt, T. (1960): «Marketing Myopia», Harvard Business Review; julio-agosto, pp. 45-56. mmelt, J, 2003): General Electric 2003 Annual Report. En: htp:/www.ge.convar2003/strategy! Index_flap jsp itima entrada el 3/07/2007. © Bicones Piramide 189Innovacién y gestién de nuevos productos ‘Quince lineas maestras 1, Crear una orientacién al wclient en toda la compu. 2. Escuchar al cliente 3. Definiry desarroar la competencta dstintva 4. Definir marketing como inteligencia de marketing. ‘5. Contactar al cliente adecuadamente. 6. Gostién basada en rentabilidad y no-en volumen de ventas. 1 8 9. Convertir el «valor al cliente» en la estella guia de la compas, Dear que el cliente defina lo que es calidad. ‘Medi y gestionar las expectativas de los clientes, 10. Construirrelaciones con el cliente y foment su lala, 11. Definirel negocio como un servicio. 12. Compromise con la mejora continua e innovacién, 13, Gestionar la cultura junto con la estratepiay a estructura, M4, Crecer-con socos yaliados. 15, Reducir la buroeracia de marketing Figura 4.4, Lineas maestras para alcanzar una orientacién al mercado" definir y desarrollar la competencia distintiva, una gestién basada en la rentabilidad y no en el volumen de ventas, definir el negocio como un servicio (la utilidad que provee el producto) y el compromiso con la mejora continua y la innovacién, Finalmente, el resto tienen que ver principalmente con la implantacién (coordina- ci6n y control) de la mencionada filosoffa donde lo importante es medir y gestionar Jas expectativas del cliente, construir relaciones con é1, fomentar su lealtad, gestionar Ja cultura, junto con la estrategia y estructura, y crecer con socios y aliados, 2. DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA CORPORATIVA ALA FUNCIONAL: LOS DISTINTOS NIVELES En la introduccién de este capitulo se habfa apuntado que ta planificacién estraté- gica constituye la base teérica de direccién empresarial, que si, ademas, es levada bajo tuna perspectiva adecuada y de orientacién al mercado, corrige muchos de sus errores, constituyendo una gufa de actuacién no s6lo de marketing, sino para la compafifa en general "© Webster, FE. Jr (1994) «Executing the New Marketing Concept, Markering Management, 3, 21, pp. 8-16. 190 © Biiciones PirimidePlanificacion estratégica de nuevos productos La planificacién estratégica en Ia empresa comienza estableciéndose corporativa- mente, es decir, en lo més alto para, luego, descender hacia niveles inferiores de érea de negocio y, finalmente, funcionales de producto y de nuevo producto. Estos nive- les, a su vez, se suelen subdividir en varios dependiendo del detalle y enfoque que se quiera dar en cada caso, aunque conceptualmente son tres niveles basicamente: el corporativo, el de érea de negocio y el funcional. La figura 4.5 muestra gréficamente este proceso de «formulaci6n estratégica en una empresa orientada al mercado», Asf, se puede ver en su parte superior, incluida dentro de un hexiigono, la for- mulacién de la estrategia corporativa, donde se determinan la misién, los objetivos y las estrategias que regirén para toda la corporacién, actividades y negocios que se traducen materialmente en una dotacién hacia las distintas UEN (unidades estraté- gicas de negocio) o negocios independientes en si, expresados por pequefios tridn- gulos. Uno de los tridngulos, el central, correspondiente a la UEN2, ha sido elegido como ejemplo para mostrar el desarrollo de una estrategia de negocio, para lo que se esta- blece un andlisis de la situacién, definicién y estrategias de negocios, y, finalmente, los objetivos. Este planteamiento estratégico a nivel de negocio acaba con la decision de ofertar al pablico objetivo unos productos o servicios bajo un plan que en las em- presas orientadas al mercado se encarga al departamento de marketing o comercial y gue constituye lo que se denomina plan estratégico de marketing, 0 plan estratégico de nuevo producto si se aplica al caso particular de nuevos productos. Finalmente, a nivel funcional o departamental, se articulan las estrategias o planes operativos de cada érea funcional. Por ello, a este nivel, cada departamento deberii determinar sus objetivos, previsiones, presupuestos, estrategias, programas y politicas ‘en funcidn de los objetivos y estrategias de nivel superior o de negocio. Asi, a nivel funcional de marketing se tendré que confeccionar el plan operativo de marketing 0 plan operativo de nuevo producto, en su caso. En los epigrafes siguientes se van a presentar los distintos niveles de planificacién estratégica y su conceptualizacién, comenzando por el superior, de planificacién es- tratégica corporativa, y acabando en la funcional. Estos sor — Planificacién estratégica corporativa — Planificacién estratégica de area de negocios y su expresién en el plan estraté- gico de marketing/nuevo producto. — Planificacis ducto. estratégica funcional o plan operativo de marketing/nuevo pro- © Entre estos autores, cabria destacar a Kotler, P, Camara, D., Grande, I. y Cruz, 1, op. cit, p. 72, ‘que consideran cuatro niveles, el corporativo, el de divisin, el de drea de negocio y et de producto, donde Jos dos primeros se refieren a aspectos corporativos, el segundo a negocios y el tecero a marketing, © Biiciones Pirimide 191Innovacién y gestion de nuev 10s productos ESTRATEGIA CORPORATIVA, Misi corporativa Objetivos corporativas Estrategis corporativas ESTRATEGIA DENEGOCIO. Andliss de la situacion Definicin del negocio strategias de negocio Objetivos PLAN OPERATIVO DE FINANZAS Odjetivos Previsiones Presupuestos Estrategia Programas Politicas PLAN OPERATIVO DE PRODUCCION Objetivos Previsiones Presupuestos Esrategias Programas Politicas PLAN OPERATIVO DERRHM. Odjetivos Previsiones Presupuestos Esirategias Programas Politicas Figura 4.5. Blaboracin propia. 192 Formulacién estratégica en una empresa orientada al mercado". (© Biiciones PnimidePlanificacién estratégica de nuevos productos Esta planificaci6n se presenta bajo la perspectiva de orientacién al mercado a todo nivel que cubra la empresa, lo que obliga al resto de departamentos y éreas a conjugar sus planes de acuerdo con esta filosofia, que, ademés, es préxima a la visién del de- partamento de marketing", por lo que se le encarga la confeccién de la planificacién a nivel de drea de negocio aparte de la suya propia funcional. En las empresas orien- tadas al mercado, también suele contribuir significativamente a la formulaci6n de la estrategia corporativa, proveyendo la informacién externa e interna de la empresa ne- cesaria para la misma y tratando de imponer la orientacién al mercado a este nivel superior, donde puede chocar con otros objetivos, como el de «maximizar el valor del accionista», que a veces resulta incompatible con la mencionada filosofia. Con ello, se pretende establecer una Iinea de continuidad estratégica de arriba abajo, cuyos de- talles a cada nivel se presentan a continuacién 3. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA CORPORATIVA La empresa, mediante la planificacién estratégica corporativa, decide, en lo refe- rente a su misi6n y objetivos corporativos, el negocio en el que se concentra, el pro- ducto 0 cartera de productos que vende y el mercado principal al que sirve. Ejecutivos de todas las areas funcionales contribuyen a esta formulacién estratégica por medio de la recogida y andlisis de informacién, tanto externa como interna, de la empresa. 3.1. Eleccion y definicion de la mision corporativa La misi6n corporativa, © propésito de una organizacién, es ta descripeién de su raz6n de ser expresada a través de una visibn a largo plazo, donde se suelen recoger, ademas, los aspectos de negocio, producto y mercado prioritario al que sirve. Para su correcta definicién en la empresa, es titil acudir al estudio de su historia, competencias distintivas y entorno en el que se desenvuelve. La experiencia demuestra que resulta extremadamente dificil redactar correcta- ‘mente una misién que sea util y efectiva. Para facilitarlo, Drucker ofrece las siguientes pautas: enfocarse en los mereados més que en los productos, ser posible, motivadora y espeeffica”. La exigencia de enfocarse en el mercado en lugar de en el producto es para evitar la ya mencionada «miopfa de marketing», por la que las empresas concen- tran sus esfuerzos en mejoras de los productos sin preguntarse si realmente éstas im- ° Algunos autores como Santesmases Mestre, M. (2004): Marketing. Conceptos y estrategias,p. 785, ‘denominan a este nivel de estrategia funcional como la planificacién comercial cuya elaboracién corres- onde al departamento de marketing. La utilizaci6n asf del término comercial en lugar del de marketing ‘quita un cierto protagonismo a este departamento, que pudiera causar resentimientos en el resto, cuyos planes funcionales particulares tienen como guia Ia mencionada planificacién comercial. Drucker, P (1974): Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row, Nueva York, pp. 77-89, © Ediciones Pirsmide 193Innovacién y gestién de nuevos productos 194 portan al mercado; de ahi si realmente cubren mejor sus necesidades. Este constituye tun principio particularmente importante a observar y seguir. El resto de principios son generalmente aplicables a todo tipo objetivos. Como ejemplos de misiones adecuadamente redactadas que cumplen mayoritaria- mente con los requisitos anteriormente presentados, estan las dos siguientes, referents alas companias Ford y Amazon: Ford Motor Company entra en el nuevo milenio con una clara visién de convertirse en la empresa lider en productos y servicios del automévil. Esta estrategia pone al cliente como el centro de cualquier actividad. Apoydndonos en nuestras fuentes de ventaja competitiva, perseguiremos sin descanso la ‘mejora, transformacién y crecimiento del negocio. Como medida principal de éxito se establece la entrega de un valor superior a nuestros accionistas®, En Amazon buscamos ofrecer la mayor seleccién de productos sobre la tierra, ast como ser la compaitia més centrada en el cliente, donde éste pue~ dan buscar y encontrar todo aquello que quiera comprar. Toda misi6n corporativa debe redactarse y hacerse piblica, al menos entre los miembros de la organizaci6n, para que sirva de gufa que oriente hacia la consecucién de sus fines. Muchas empresas acostumbran a emplazar en lugares emblemiticos estas misiones enmarciindolas en las entradas principales de sus edificios, asf como en zonas visibles de su pagina web, como en el ejemplo que se presenta en la figura 4.6, de mi- sin corporativa de la empresa coreana de electronica LG, que recoge la visi6n a largo plazo de la compaiifa, ademas de aspectos de negocio, objetivos y cultura empresarial 3.2. Objetivos Una vez definida la misién corporativa se han de definir los objetivos, las estra- tegias corporativas y el plan de portafolio que emanan de la misma. Los objetivos suelen dividirse entre estratégicos y financieros. Los estratégicos hacen referencia a aspectos de liderazgo, expansién, cuota de mercado y ventas, mientras que los finan- cieros se suelen determinar en términos de rentabilidad y beneficios generalmente a través de ratios, siendo el ROI (Return on Investment), 0 retorno sobre la inversién, el mas comin. Estos diltimos adquieren una especial importancia a este nivel corpo- rativo, donde la «orientacién al accionista» o inversor suele estar tan presente como Ja del mercado. ® Ford Motor Company, «Overviews, hp:/ivww.ford.com/en/company/aboutioverview.htm (4 de agosto de 2004), ® AMAZON.COM 2003 ANNUAL REPORT, «General», hittp://phx.corporate-irnet/phoenin. hum ¥o=97664&p=irol-annualreports,annusll_report_2003041304.pd (4 de agosto de 2004) © Bicones PirimidePlanificacién estratégica de nuevos productos NUESTRO OBIETNG Figura 4.6. Mision corporativa de LG™ 3.3. Formulacion de la estrategia corporativa: la cartera de negocios Definida la misién y los objetivos corporativos, el siguiente paso son las decisiones, sobre cartera de productos/negocios en los que se quiere concentrar, puesto que mu- chas compaiias cuentan con mas de un producto o, mejor dicho, con mas de un nego- cio. Es también tarea de la planificacién estratégica corporativa dirigir todos ellos estratégicamente en favor del beneficio general, moviendo y trasladando recursos de = Véase pina oficial de la compa: hup/iwww lg. convaboutlcorporatelvsin sp Ultimo acee- so e127 de julio de 2007 © Bidiciones Pirérnide 195Innovacién y gestion de nuevos productos lunos a otros. Para una gestién adecuada de este tipo, las compaiifas cuentan con dis- tintos modelos de andlisis, denominados de cartera 0 «portafolio», que fueron objeto de explicacién a nivel de planificacién estratégica de producto en capitulos anterio- res", omitiéndose aqu‘ ya que tedricamente son indistintamente aplicables a negocios como a productos. Volviendo a la figura 4.2, se puede observar la serie de herramientas de planifica- cién estratégica que se pueden emplear para la formul: corporativo, de negocio y funcional. Concentréndose en la estrategia corporativa, los ejecutivos a este alto nivel empre- sarial tienen a su alcance una serie de herramientas, ya vistas en el capftulo anterior, como son la matriz cruzada DAFO, el andlisis PEST y la matriz. de contingencias, que les pueden prover de informacién para definir la misién, objetivos, estrategias y plan de portafolio de negocios. Por su parte, el estudio de las cinco fuerzas puede ayudarles a estimar si una industria 0 sector es interesante para la corporaci6n y, de ahi, plan- tearse la entrada en el mismo, asf como su salida o permanencia si estuviese presente. La herramienta de andlisis de la cadena de valor les puede informar sobre la conve- niencia de una integracién vertical u horizontal y de la adquisicién entrada en un negocio particular. El anélisis del portafolio de negocios les va a ayudar a disefiar el plan de portafolio més conveniente. Finalmente, el andlisis Gap de negocios les va a permitir detectar posibilidades de nuevos negocios derivando de los actuales, es decir, de negocios relacionados. Todas estas posibles estrategias corporativas tienen una trascendencia importante desde el punto de vista de nuevo producto, ya que la mayorfa contribuyen a la identi- ficacién y desarrollo no s6lo de nuevos productos, sino, por lo general, de nuevos negocios con sus productos y Iineas correspondientes. in de la estrategia a nivel 4. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE NEGOCIO: 196 EL PLAN ESTRATEGICO DE NUEVO PRODUCTO La planificacién estratégica de negocio se deriva directamente de la corporativa a partir del desarrollo de la planificacién estratégica para cada uno de los distintos ne- gocios que pueda contar una compafifa. Grandes compaiifas, como General Electric 0 Repsol, se encuentran operando en varios negocios, también denominados «unidades estratégicas de negocio» (UEN), como son, en el primer caso, motores de avidn, electrodomésticos y aparatos médicos y, en el segundo caso, petrdleo, gas y consultoria, Todos ellos tienen una naturaleza diferente determinada por distintos tipos de clientes, proveedores y competidores, cu- brriendo diferentes tipos de necesidades que requieren un tratamiento estratégico dife- ® Véase capitulo 3, epigrafe 6, sobre «Aniliss de portfolio de productos y negocios», donde se deta- Haba la forma de empleo y aplicacién de los modelos de portafolio o de cartera de productos més importantes (© Eiiciones PirimidePlanificacién estratégica de nuevos productos rente, de ahi la necesidad de su propia planificacién estratégica de negocio. Esta cit- cunstaneia no ocurre con la mayorfa de las pequefias y medianas empresas, que, por lo general, atienden a un solo negocio, coincidiendo para ellas en una sola las estrate- gias corporativa y de negocios. 4.1. Las unidades estratégicas de negocio (UEN) La planificaci6n estratégica de negocios centra su atencién en el estudio de las denominadas UEN ya mencionadas, que son aquellas dreas de una organizacién em- presarial que cuentan con las siguientes caracte — Son un tinico negocio o un conjunto de negocios relacionados. — Tienen sus propios competidores. — Son auténomas en cuanto que pueden planificar estratégicamente independien- temente del resto de los negocios de la corporacién y cuentan con un director propio y objetivos particulares. Las UEN son, por tanto, negocios que cuentan con una serie de productos y Iineas de productos interrelacionados. Asi, para el caso anterior de la compafifa General Electric, dentro del area de negocio de los electrodomésticos, est4 formada por varias Iineas de productos, como frigorificos y microondas, compuestos a su vez por distintos modelos y lineas que cuentan con sus propios competidores, como son Siemens y Bosch, que tienen independencia del resto de las areas de negocio de la organizacién. 4.2. El plan estratégico de marketing/nuevo producto: el caso de McDonald's La confecci6n de la planificacién estratégica de negocio suele encomendarse al , que impli- ca la obtenciGn de economfas de escala para poder Hlevarla a cabo con éxito. Se trata de una estrategia que no esta al alcance de la mayoria de las pequefias y medianas empresas 2. Para un émbito amplio de mercado y una ventaja competitiva en diferencia- cién, otra posibilidad es la competencia en calidad 0 con producto superior para aquellas empresas que puedan desarrollar una de este tipo por tecnologia superior, mejor disefio, calidad de resistencia o de valor del servicio. Es pro- pio de empresas con cierta dimensién, aunque es una estrategia mas abierta a las PYMES (pequefias y medianas empresas) que la anterior. 3. Finalmente, nos encontramos con la estrategia de ambito de mercado restrin- gido y ventaja competitiva, recogida en ta figura 4,9, que no se basa ni en coste ni en diferenciacién, sino en «enfoque» de nicho de mercado. Esto re- presenta una especializacién en un nicho para, con el tiempo, desarrollar 0 incrementar la competitividad de una marca ayudado por un desarrollo del nicho en si, Se trata de una estrategia propia para PYMES con limitados re- cursos que quieran desarrollar una ventaja competitiva. La eleccidn de una de estas estrategias no implica ta exclusi6n total del resto. Ast, es posible una estrategia que combine dos de ellas, como la de concentracién en coste y en calidad, que es probable en muchos casos gracias a la aplicacién de nuevas tecno- logfas que mejoren la calidad y prestaciones del producto, a la vez que reducen su cos- te de fabricacién, No obstante, la empresa debera escoger una de ambas estrategias © Ediciones Pirimide 203Innovacién y gestién de nuevos productos . como «guia» sin olvidar en absoluto la otra —sobre todo— a la hora de posicionarse en la mente del pablico, donde la cuesti6n tiene que estar clara. Con ello se tienen que evitar problemas, como el de la marca automovilistica Opel (filial alemana del grapo General Motors), que hacia finales de los afios ochenta del siglo pasado decidié cambiar su estrategia genérica de calidad por una de coste, a pesar de la opinién contraria de algunos directivos de la filial europea. Anteriormente, durante los affos sententa y ochenta, Opel desarroll6 una imagen de calidad con un posicionamiento en consecuen- cia que se expresaba con anuncios en sus comunicaciones del tipo «meciinica alemana» y sus modelos, Kadet y Astra, competian cara a cara con modelos prestigiosos, como el Volkswagen Golf. Sin embargo, el cambio de enfoque hacia una competencia en coste que buscaba mayor volumen de ventas y, con ello, economias de escala, no dio sus futos y se tradujo en una disminucién de su cuota de mercado en lugar de aumentar. En cuanto a MeDonald’s, se ha de expresar que su estrategia de competitividad genérica bisica es en «coste», persiguiendo la obtencidn de economias de escala, pero sin olvidar la calidad de sus productos, que en los tiempos actuales es clave por la imagen deteriorada de comida répida en general. Competencia en eoste (economfas de escala) Figura 4.9. Estrategias competitivas genéricas" Estrategias de liderazgo/seguimiento Las estrategias de liderazgo/seguimiento son otras que se han de tomar a nivel de negocios. La decisién de liderazgo o de seguimiento no es libre, sino que surge en gran medida en funcién de la posicién competitiva de ka empresa. Asf, por lo general, las ® Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage, Nueva York, Free Press 204 © acones PrtnidePlanificacién estratégica de nuevos productos empresas con menores recursos se verin abogadas, en el corto y medio plazo, a un comportamiento de seguidores, mientras que las que cuentan con mayores recursos podrin optar al liderazgo. Sin embargo, tampoco todas las empresas que cuentan con més recursos pueden ser Iideres, ya que, te6ricamente, lider en el mercado no puede haber més que uno, aunque hay autores que consideran més de un tipo de liderazgo y de seguimiento; por tanto, no siempre existe un liderazgo absoluto. Asf, para algunas empresas y mercados, se podrfa hablar de dos tipos de liderazgo, el tecnol6gico o de calidad y el liderazgo de volumen (ventas), que muchas veces no coinciden, como en el caso del software de sistemas operativos, entre Apple y Microsoft, y en la electrénica del hogar, entre Sony y Panasonic, donde los primeros introducen las innovaciones y los segundos ‘gozan de la mayor cuota de mercado. La opcidn de lider absoluto implica, como se expresa en la figura 4.10, sobre opciones estratégicas en funcién de la posicién competitiva», dominar el merea- do, ofrecer amplias Iineas de producto, innovar tecnolégicamente, integrar activida- des en la cadena de valor de la empresa y de la industria y automatizar procesos, Por el contrario, el seguidor debe encontrar un nicho en donde especializar su ofer- ta, imitar la tecnologia del Ifder, subcontratar en lo posible y flexibilizar la pro- duccién. MERCADO Dominar PRODUCTO -Ampliar neas TECNOLOGIA GENERA VALOR PROCESOS Figura 4.10. Opciones estratégicas en funcién de la posicién competitiva™. La inexistencia de un liderazgo 0 seguimiento absoluto es, quiza, una postura mas realista para muchos mercados y empresas, como se habia apuntado anteriormente. Asf, se podria considerar al liderazgo-seguimiento como una variable de valores opuestos, cuya graduacién va desde valores extremos de liderazgo a valores extremos © Allio, RJ. (1988): The Practical Strategist. Business & Corporate Strategy inthe 1990s, Ballinger Publishing Company (Harper & Row, Publishers Inc), Cambridge, Massachusets, pp. 70-71 © Ediciones Pirimide 205Innovacion y gestion de nuevos productos de seguimiento, como se expresa en la figura 4.11, sobre «perfiles de liderazgo 0 se- guimiento». Entre ambos limites se encontrarfan tipologias de nivel intermedio, como muestran distintos estudios, entre los que cabria mencionar el de Miles y Snow, por un lado, y el de Kotler, por otro ESPECIALISTA |! gr ENNicHos |} SPOUIDOR Snow D JANALIZADORES|| | REACTORES: 0778) Figura 4.11. Perfiles de liderazgo 0 seguimiento™ Miles y Snow consideran cuatro perfiles bien diferenciados de liderazgo-segui- miento: — Prospectores. Empresas que persiguen una postura extrema de liderazgo ba- , falta de interactividad y de relaciones exter- nas, entre otras, que se han ido subsanando muchas de elas con el transcurrir del tiempo y la aparicién de modelos més sofisticados. En cualquier caso, una ventaja innegable de éstos es su capacidad de abstraer de la realidad una serie de citcunstan- ccias que ayuden a predecir y proponer acciones titiles de mejora del proceso de desa rrollo de nuevo producto. " Velasco, E., Zamanillo, I. € Intxaurburu, M. G. (2005): «Evolucién de los modelos sobre el proce so de innovacién: desde el modelo lineal hasta los sistemas de Innovacién», Decisiones organizativas, Pp. 1-15, "Padmore, T., Schuetze, H. y Gibson, H. (1998): «Modeling systems of innovation», Research Po- liey, n° 26, p. 608. biden, p. 1 '° Forest, J. (1991): «Models of the Process of Technological innovation», Technology Analysis & Strategic Management, vol. 3, n.° 4, pp. 450-451; Hobday, M. (2005): «Firm Level Innovation Models Perspectives on Research in Developed and Developing Countries», Technology Analysis and Strategic ‘Management, ol. 17. 2.2, p. 132; King, N. y Anderson, N. (2003): Ciimo administrar la innovacién y el ‘cambio. Guia critica para organicaciones, Thomson Ealitores, Madrid, p. 142. ™ -Véase Cooper. R. G. y Kleinschmidt, E. J. (1991): op. cit, p. 145 © Bicones PirsmideEl proceso de desarrollo de nuevos productos ‘Technology Anatysis & Strategic: ‘Management, vol. 3, 2° 4, pp. 439-453, ‘Saren, M.A. (1983): + Modelos de etapas departamentales “Acclasification and review of models | (Departamental-Stage Models) ‘of te intacirm innovation process». | + Modelos de etapas de actividades R&D Management, (Activity Stage Model). vol. 14,n.°1, pp. 11-24 + Modelos de etapas de decisin (Decision-Stage Models) + Modelos de proceso de conversion (Comversion Process Models) ‘Models de respuesta (Response Models). Forrest, J. (1991) ‘+ Modelos de etapas (Stage Model) Models ofthe Process + Modelos de conversi¢n of Technological innovation», ‘y modelos de empuje de le teenologiay tindn dela demanda (Conversion Models ‘and Technology-Pusl/Marker-Pull Models) + Modelos integradores (Integrative Models). + Modelos de decisiia (Decision Models). Rothwell, R. (1994) “Towards the filth-generation innovation process», Insermational Marketing Reviews vol. 11,121, pp. 7-3. + Proceso de innovacién de primera generacisn: empuje de Ia eenologta (Technology Push) + Proceso de innovacidn de segunda generaci6a: tirdn de la demanda (Market Pull). + Proceso de innovacidn de tercera peneracin: Modelo interactivo (Coupling Model) + Modelo de innovacisn de cuana generacién: Proceso de innovacién integrado (Unzegrated Innovation Process) + Proceso de innovacién de quinta generacion (System Integration and Nenvorking). Cooper, R.G. (1994): “Third Generation New Produet Processes, Journal of Produ Yanovation Management vol. 1,2.°1, enero, pp. 3-14 ‘+ Modelos de primera generacin basados en! la NASA (NASA Based First Generation Models). + Modelos de «etapas y puertas» de segunda generac (Second Generation Stage-Gate Systems). + Modelos de [decree [reaiie ] ey [Mens Figura 6.4. Modelo de tirdn de la demanda (Market-Pull Model)" ‘Modelo interactivo (coupling model) El modelo interactivo, o de acoplamiento entre ciencia-tecnologia y mercado, tam- bign conocido como mixto y clasificado como de tercera generacién por Rothwell, surge al final de los afios setenta del pasado siglo y su hegemonia se extiende hasta finales de los ochenta, Este modelo nace como respuesta al nuevo entorno competitive de la época, con altas tasas de inflacién y desempleo junto con un mercado saturado. Bajo estas circunstancias, se imponia un modelo que persiguiese la racionalizacién y el control de costes en el desarrollo e introduecién de nuevos productos. Por ello, era basico entender bien todo el proceso para, asf, gestionarlo al maximo, surgiendo como mejor soluci6n modelos que maximizasen la interacci6n de las capacidades tecnolé- gicas y las necesidades de mereado™. Un ejemplo de este modelo se presenta en la figura 6.5, donde se puede observar una serie de etapas departamentales, similares a las de los modelos de empuje de la tecnologia y de tirén de demanda, en donde se puede observar la interacci6n a todo nivel. Nuevas necesidades Necesidades de los clientes Figura 6.5. Modelo interactivo o de acoplamiento (coupling model)”. ® Rothwell, R, (1994): op. cit. En Velasco, E.,Zamanillo, 1. ¢ Intxaurburu, M. G. (2005): op. cit. p. 8. ® Rothwell, R. (1994): op. cit, p.9. ® Blaboracién propia a partir de Rothwell, R. (1994): op. cit, pp. 8-11, y otros autores. 282 © Ediciones PirémideEl proceso de desarrollo de nuevos productos Es importante destacar que en estos modelos se empiezan ya a producir procesos retroactivos entre las distintas fases, y que también se dan tareas cada vez m disciplinares. Sin embargo, siguen siendo todavia actividades esencialmente lineales, secuenciales™ y de etapas departamentales, y no serd hasta una generaciGn posterior cuando presenten esa multidisciplinariedad. 2.2.2. Modelos de segunda generacion (second generation models) Los modelos de segunda generacién segiin Cooper, o modelos de «etapas y puertas» (Srage-Gate® Systems), y los también denominados modelos integrados por Rothwell®, surgen a partir de mediados de Ios aiios ochenta del siglo xx y su hege- monfa se extiende hasta principios de los noventa, Son modelos ya sofisticados y sistematizados, con tareas y métodos muy definidos, que se adaptan al nuevo entorno ms competitivo que se establece en los mercados y que se derivan de la misma es- trategia corporativa de la empresa. Estos modelos representan en sf un sistema for- malizado de actividades y decisiones que sirve como gufa desde la aparicién de la idea de producto a su lanzamiento. El proceso propuesto es, en principio, secuencial, al igual que los de primera generaci6n, y, por tanto, tiene una estructura rigida. En cambio, la principal aportacién de estos modelos es su orientacién interfuncional o interdepartamental, tanto en ac- ciones (etapas) como en decisiones (puertas), interfuncionalidad que se produce muy especialmente entre el departamento de 1+D y en el departamento de marketing, lo que garantiza que el disefio del producto se adapta a las necesidades del mercado. Por su parte, el departamento de marketing se encarga de generar y distribuir informaci6n al resto de los departamentos para la toma de decisiones a lo Targo de todo el proceso de desarrollo y lanzamiento. ‘A continuacién, se va a profundizar mds en los dos modelos ms conocidos de esta segunda generaciGn: el de etapas y puertas (Stage-Gate® System), de Cooper, y el «in- tegrado», de Rothwell. ‘Modelo de «etapas y puertas» (Stage-Gate® system) El modelo de «etapas y puertas» de Cooper ha sido sin duda uno de los més di- fundidos en os tiltimos affos entre la mayorfa de las multinacionales norteamericanas y de los pafses desarrollados. % Velasco, E., Zamanillo, Le Intxaurburu, M. G. (2005): op. cit, p-7, % Cooper, R. G. (1994): op. cit. pp. 810. 2% Rothwell, por su cuenta, denomina a éstos de cuarta generaci6n, Pirie 283Innovacién y gestion de nuevos productos 284 Este modelo representa una guia sistematizada y formalizada desde la aparicién de una idea de producto hasta su lanzamiento al mercado. Su funcionamiento requi re la realizaci6n de unas acciones en las denominadas «etapas» que luego son evalua- das en subsiguientes «puertas», donde se decide dar paso o no a la continuacién con el proceso y entrada en siguientes etapas. La figura 6,6 muestra un ejemplo de mode- lo stage-gare que podrfamos llamar «primario», correspondiente a los primeros afios de su aparicién, Este modelo ha experimentado diversas actualizaciones que han sido necesarias para adaptarse a los cambios en el mercado y las condiciones competitivas acaecidos desde su presentacién a principios de los afios noventa del siglo pasado. Valoracién Investigacion Prucbas Preliminar en profundidad Desarrollo validacién—_Lanzamiento BIKES Figura 6.6. Modelo primario de «etapas y puertas» (stage-gate@ system)” Como se puede observar en Ia figura 6.6, el proceso comienza con la existencia de unas serie de ideas de nuevo producto que son expuestas a una seleccién o criba en la puerta 1 y las que cumplen con los requisitos establecidos pasan a una primera etapa de valoracién preliminar a cuya conclusién se produce una segunda criba en la puerta 2. El paso por esta puerta lleva a una segunda etapa de investigacién en profundidad a cuyo fin su correspondiente puerta 3 dictaminard el pase a la cuarta etapa de desarro- Ilo, que, de continuar positivamente, la subsiguiente puerta 4 dard paso a las pruebas y validez de mercado. Si éstas son satisfactorias, se pasard ala quinta y dima etapa de lanzamiento, donde ya seré el mercado el que se encargaré de dictaminar el éxito final del producto. EI modelo aqui recogido es el mas generalizado y consta de cinco puertas con sus correspondientes cinco etapas, aunque se pueden diseflar modelos con un niimero di- ferente de etapas y puertas dependiendo de cada caso, Dado que este modelo va a ser en préximos epigrafes objeto de mayor explicacién por su i posterior, no se va a profundizar mas aqui en el tema. Cooper, R. G. (1990): «Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products», Business Horizons, mayo-junio, pp. 44-55. © EiicionesPirémideEl proceso de desarrollo de nuevos productos Modelo de innovaci6n integrado (integrated innovation process) Los denominados modelos o procesos de innovacién integrados de Rothwell sur- gen para dar respuesta a los cambios en el mercado que se originan a partir de media- dos de los afios ochenta del siglo xx. En este perfodo se intensifica la competencia y, sobre todo, se produce un acortamiento en el ciclo de vida de los productos, lo que provoca la necesidad de encontrar modelos basados en estrategias de ahorro de tiem- po™ Este modelo parte de los anteriores procesos secuenciales, a los que ahora se in- tentan acortar por medio de solapamientos entre etapas c incluso simultaneando varias actividades si fuera posible. Como comentan Hidalgo, Leén y Pavén®, en los modelos anteriores el proceso de desarrollo de producto se trasmitfa de unos equipos especia~ lizados en una actividad funcional a otros como si fuese una carrera de relevos, pasan~ do por el desarrollo de concepto, prueba de viabilidad, disefio, desarrollo, prueba pi- oto y produccién final. Las actividades estaban funcionalmente especializadas y, por tanto, separadas, y a la hora de pasar el testigo se producfan problemas por las prisas y las distintas perspectivas departamentales que daban lugar a una incorrecta trasmi- Sidn ¢ intercambio de conocimiento. Por el contrario, ahora el nuevo modelo contem- pla Ia interfuncionalidad de los equipos y tareas, asi como la posibilidad de solapar 0 simultanear actividades, redundando todo ello en un acortamiento notable del tiempo de introduccién del producto en el mercado, En la figura 6.7 se presenta una evolucién de los modelos integrados desde una secuencialidad (tipo 1) hacia actividades adyacentes solapadas (tipo 2), 0 incluso has- ta etapas multisolapadas (tipo 3). El tiltimo tipo representa el caso mas extremo, que seria el llamado «enfoque rugby>, introducido por Takeuchi y Nonaka en 1986, que estaba tomando auge, el cual reflejaba una muestra peculiar de las empresas japo- esas. Este proceso se caracterizaba, como apunta Rothwell", por la integracién y el desarrollo en paralelo. También son los japoneses los que por aquel entones integraban yaa los proveedores en el proceso de desarrollo de nuevo producto desde las primeras etapas. Bajo esta orientacién, el proceso de desarrollo de nuevo producto se produce dentro de un contexto multidisciplinar, donde los distintos miembros del equipo tra- bajan juntos de principio a fin del proyecto. Asf, se pasan el producto unos y otros dentro del equipo (ingenieros y marketing), tanto hacia delante (fases finales) como hacia atrds (fases previas), asi como simultaneando actividades, es decir, como si de un partido de rugby se tratase. ® Rothwell, R. (1994): op. cit, p. 1. ® Hidalgo, A., Leén, G., Pavéin, J. 2002): La gestion de la innovaci6n y la tecnologia en las orga nizaciones, Pirdmide, Madrid, p. 70. Takeuchi, H. y Nonaka. 1. (1986): «The new product development game, Stop running the relay race and take up rugby», Harvard Business Review, enero-febrero, pp. 137-146. © Rothwell, R- (1994): op. cit, p. 12. © Biiciones Pirimide 285Innovacion y gestién de nuevos productos ‘Tipo 1. Etapas secuenciales lineales ipo 2. Eapas adyacentes solapadas ‘Tipo 3. Etpas multsolapadas Figura 6.7. Modelos de innovacién integrados: etapas secuenciales y solapadas (integrated ‘innovation models: sequential & coupling stages). 2.2.3. Modelos de tercera generacion (third generation models) Los modelos de tercera generacién, segiin Cooper", son modelos ya evoluciona- dos, mucho mas flexibles en cuanto a su paso de etapa a etapa y su posibilidad de realimentaci6n. De hecho, la secuencialidad ya no es un requisito obligatorio y estén formados por equipos multifuncionales o multidisciplinares que trabajan de principi a fin del proyecto de nuevo producto a los que ahora se les da mayor autonomfa. En su concepcidn mas extrema, como son los de tipo de «espiral», desaparece priictica- mente la idea de etapa en el sentido tradicional, convirtiéndose en una serie de act dades iterativas que se repiten una y otra vez hasta que alcanzan un nivel satisfactorio de realizaci6n que culmina con el lanzamiento del producto. Estos modelos surgen a partir de principios de los afios noventa del siglo pasado y sui vigencia se extiende incluso hasta la actualidad. Su funcionamiento se asemeja mucho a los més evolucionados de la fase anterior, es decir, a aquellos cuyos solapa- ‘mientos estaban ya muy presentes entre las distintas etapas. Se van a presentar dos de ellos, los mas caracteristicos y dispares: el modelo de espiral o iterativo, atribuido a Barry Boehm, y el modelo de «etapas y puertas» de tercera generaciGn, de Cooper. © Takeuchi, H. y Nonaka, I (1986): op. eit, © Cooper, R. G. (1994): op. cit. pp. 9-10. 286 © Ediciones PirdmideEl proceso de desarrollo de nuevos productos ‘Modelo de espiral o iterativo (spiral or iterative model) EI modelo de espiral o iterativo (figura 6.8) se debe a Barry Boehm" y surge ori- ginalmente como método de desarrollo de nuevos productos de software. Con poste- rioridad, se extiende a otros campos como los nuevos servicios y, en general, a inno- vaciones de tipo radical y de nuevo negocio. A diferencia de los modelos por «etapas ¥ puertas», incluye una serie de acciones que transcienden las fases de un proyecto de desarrollo, ya que se suelen repetir varias veces durante el mismo hasta culminarlo, ‘Acumlacién de costes Integracin y pruebas Revisiones (repeticiones) ‘Lanzamiento Figura 6.8. Modelo de espiral o iterativo (spiral or iterative model)*. EI modelo de espiral permite gestionar mejor proyectos de desarrollo de nuevo producto con limitaciones de tiempo, presupuesto y que impliquen mayor incer- tidumbre. Consta de una serie de pasos que se suclen repetir regularmente como disefio del concepto, investigacién en profundidad, desarrollo detallado e integracién y pruebas, que median entre la idea de nuevo producto y su lanzamiento al mer- cado. % Bochm, B. W. (1988): «A Spiral Model of Software Development and Enhancement», Computer, vol. 21, Issue 5, pp. 61-72, ° Elaboracién propia basada en Boehm, B. W. (1988): op. cit, 287 © Balcones PimideInnovaci6n y gestion de nuevos productos 288 Coste aumlado ogres t Proarao 1. Determinar objetivos 2. Identfiear y prever iesgos Reyisiones 4. Plan de a prima teraciin Sem 3. Desarrollo y pruebas Figura 6.9. Modelo original de Barry Boehm*, EI modelo de espiral obliga a los gestores a evaluar y prever el riesgo del pro- yecto al principio, cuando no se ha incurrido todavia en altos costes, permitiendo que la informacién de fases posteriores del proceso se incorpore al principio en los conceptos y especificaciones iniciales. Por tanto, e! modelo de espiral permite mayor flexibilidad en las especificaciones del producto; de ahi una menor incertidumbre y riesgo de fracas. Como inconveniente, esté su mayor complejidad y sofisticacién, que exige una mayor atencién por parte de la direccién. Modelo de «etapas y puertas» de tercera generacién (third generation stage-gate systems) Los rapidos y continuos cambios que tienen lugar a partir de principios de los afios noventa det siglo pasado en las sociedades mds avanzadas obligan a la introduc- ciGn de nuevos procesos de desarrollo mucho mas giles y competitivos. Ahora, la rapidez y flexibilidad se van a convertir en factor clave de éxito en este campo. En % Boehm, B.W. (1988): op. cit, pp. 61-72. © Beiciones PrimiEl proceso de desarrollo de nuevos productos respuesta a esta nueva necesidad, Cooper” va a proponer los procesos o modelos de tercera generaci6n que van a permitir una mayor velocidad de introducei6n, de pro- ductos en el mercado a la vez que no van a perder en detalle, calidad o atencién al iente en ningiin momento. Para esta tercera generacién de modelos, Cooper propone que los controles (en las puertas) no sean necesariamente obligatorios y que el equipo multidisciplinal de tra- bajo sea el responsable de coordinar las distintas etapas y de determinar los requisitos, mas flexibles de paso de una a otra, si asf se considerase. La direcci6n de la empresa no ha de intervenir en estos casos imponiendo un concepto de producto o un plan es- pecifico de trabajo, sino, en todo caso, proveyendo de una gufa estratégica u objetivo ‘genérico a aleanzar ¢ incentivando un entorno de trabajo motivador y soportando la dotacién de recursos adecuada’*, De esta forma, el equipo de trabajo acta desde el principio como un grupo independiente que toma sus riesgos y se autoimpone el ritmo de trabajo. La direceién tiene que soportarlo econémicamente, pero no debe tomar parte activa en sus decisio- nes, La efectividad del trabajo del grupo dependeré de la riqueza de sus interrelacio- nes, que favorecerd la cooperacién interna, la responsabilidad compartida, incentivard el compromiso y la predisposiciGn hacia la resolucién de problemas y toma de nuevas iniciativas, desarrollando nuevas habilidades e incidiendo en una sensibilidad especial hacia los cambios en el mercado”. La figura 6.10 muestra un modelo de etapas y puertas del tipo de tercera genera- ci6n segtin la clasificacién mencionada de Cooper, en donde al esquema tradicional se ailade la posibilidad de realimentaci6n entre las distintas etapas. Bajo este nuevo disefio que pierde gran parte de su cardcter secuencial se favorece ‘un menor tiempo de desarrollo y una mayor flexibilidad. Aparte de ello, los propios equipos reciben una mayor autonoméa para hacer posible este movimiento de una a otra etapa con mayor agilidad. Como se puede comprobar, el esquema genérico del modelo permanece, aunque se agiliza mucho més, favoreciendo con ello su adaptacién 4a Jas nuevas condiciones competitivas y dinémicas de mercado, 2.2.4. Modelos de tercera generacion con redes externas (third generation models with networking) Los modelos de tercera generaci6n con redes externas representan una apertura de los anteriores a la innovacién colaborativa externa, siendo, por tanto, una evolucién mas que una nueva concepcién de modelo. Estas redes externas se incorporan tanto a Jos modelos en espiral como a los de «etapas y puertas», dependiendo de los requisi- Cooper, R. G. (1994): op. cit, pp. 3-14. Varela, Jy Benito, L. (2005): op. ci. p. 397. » Tider. -@ Biiciones Piémide 289Innovacién y gestion de nuevos productos 290 Valoracién Investigacion Pruebas preliminar en profundidad — P*90H0—yvatidgcign —Lamzamiento $ i Pawo Paso lanzamieno Paso ‘desarrollo riba inicial ++ >] Baapal Proceso de revisin y realimentacién Figura 6:10. Modelo de «etapas y puertas» de tercera generacién (third generation stage-gate system)" tos. Los motivos de su aparicién se encuentran en la globalizacién, la aparicién de nuevas tecnologfas de acceso comtin y el gran incremento en los costes de +D, que obliga a las empresas a compartir recursos y riesgos. La colaboracién extema para la innovacién, también denominada innovacién abierta (open innovation), ha existido desde mucho antes, pero es desde finales de los afios noventa del siglo pasado y, particularmente a partir del nuevo milenio, cuando se ha extendido. Asf, muchas de las empresas més innovadoras han ido incorporando gradualmente estas redes externas en sus procesos de desarrollo de nuevo producto interno por las ventajas que aportan, como son una mayor eficiencia en costes, corporaci6n de creatividad externa, una més alta flexibilidad y velocidad del proceso de desarrollo y una mayor comparticién de inversiones y riesgos. Rothwell denomina a estas redes modelo de integraci6n de sistemas y estableci- miento de redes (Systems Integration and Networking), y las encuadra dentro de las de quinta generacién, segéin su clasificacién particular. En ellas, la innovaci6n pasa a ser un proceso en red que se caracteriza por la utilizacién de modernas herramientas electrénicas (ruto de la aplicacién de las tecnologfas de la informacién), que permiten a las empresas aumentar la velocidad y eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto internamente, entre sus distintas actividades funcionales, como externamente, con proveedores, clientes y colaboradores externos"” Como inconvenientes de estas redes, estan el considerable esfuerzo de aprendizaje, coste y tiempo que es necesario para su puesta en funcionamiento, que va desde la or- ‘ganizacién hasta la coordinacién y control del equipo, que ahora no sélo es multifuncio- nal sino también interorganizacional. La empresa innovadora entra ahora en un mundo + Blaboracién del autora partir de Cooper, R. G. (1994): op. cit, pp. 9-10. * Rothwell, R. G. (1994): op. cit, p. 25. (© Bicones PirémideEl proceso de desarrollo de nuevos productos de «sistemas de innovaci6n» soportados en «redes teenolégicas» con gran importancia de las fuentes de informacién externas, como proveedores, clientes, institutos de inves tigaci6n, universidades, competidores, facilitadores, etc., que hay que saber gestionar. A continuacién se va a pasar a presentar la aplicacién de los modelos de redes a los dos modelos més difundidos de la tercera generacién, es decir, el de «etapas y puertas» y el de espiral. Modelo de espiral 0 iterativo con redes externas (Spiral or iterative model with networking) ‘Como se ha comentado anteriormente, la aplicacién de las redes externas a este ‘modelo ha supuesto bésicamente una actualizacisn, por lo que no se le va a considerar como algo nuevo, sino una evolucién natural en su adaptaciGn a las nuevas condicio- nes del entorno. Un ejemplo de este modelo se presenta en la figura 6.11, donde se observa eémo se le ha afiadido al modelo original de espiral la interaccién con elementos externos a la empresa en su proceso de innovacién, como son proveedores, distribuidores, ins- Aprendizaje de recursos externos Facititadores Alianzasestatégicas Universidades Desarrollo detalado Integracin y pruchas Innovacién de producto como proceso de scumilaién de conoctmieno para dar respuesta 21s necsiddes demands pr ls clemes Competidores. =. = Sociedad Investigacién Disefio del eoncepro Proveedores Distrbuidores Usuariositientes Figura 6.11. Esquema de un modelo de espiral en red (spirat networking model)" Blaboracién a partir de Hobday, M. (2005): «Firm-level Innovation Models», Harvard Business Review, enero-febrero, pp. 137-146. En Velasco, E., Zamanillo, I. ¢ ntxaurburu, M. G, (2005): op. cit. p. I. © Bicones Primide 25Innovacién y gestién de nuevos productos 292 titutos, competidores, universidades, usuarios/clientes, la sociedad en general, alianzas estratégicas y conocimiento piiblico. De la interaccién tanto interna como externa surge la innovacién de producto como un proceso de «acumulacién de conocimiento» que se autogenera en sf mismo. EI principal inconveniente de los modelos en red y especialmente de este en espi- ral es su complejidad de gestién en aspectos como la comunicacién entre los miem- bros del equipo, relaciones con las empresas y organismos externos como proveedores, clientes, distribuidores y facilitadores competidores, entre otros, y la planificacién de posibles eventualidades. Esto provoca una mayor tensién en el equipo, ya que deman- da mas esfuerzo a todos sus miembros a lo largo de todo el proceso de desarrollo de nuevo producto. Su aplicacién es més idénea en casos de nuevos modelos de negocio (cmergentes), asf como para innovaciones radicales. Modelo de «etapas y puertas» con redes externas (stage-gate system with networking) El modelo de «ctapas y puertas» con redes externas representa una adaptacién del modelo anterior a las nuevas condiciones competitivas del mercado que surgen a par- tir del afio 2000. Al modo del de espiral, las redes externas se incorporan también en éste, como se muestra en la figura 6.12. Proveedores, distribuidores, fucilitadores y otras redes externas [ee eten fone Valoracién Investigacién Pruebas preliminar en profundidad Desarrollo validacién—Lanzamiento $ Puerta 5 * Segunda Paso 1 desarrollo Paso a pruebas: Paso alanzamiento Le --- +] Riera Bu Proceso de revisin y realimentacis Figura 6.12. Modelo de «etapas y puertas» de tercera generacién con redes externas (stage-gate ‘system with nerworking)®. in del autor basada en Cooper, R. G. (1990): op. cit p- 46, © BiicionesPirémideEl proceso de desarrollo de nuevos productos A diferencia del modelo de espiral, la interaccién con proveedores, distribuidores, facilitadores y otras redes externas es més facil con este modelo, en cuya estructura se conserva cierta secuencialidad y donde la planificacién de las interrelaciones externas es més ficil y ordenada. Por su generalidad, los modelos de «etapas y puertas» son aplicables a casi todo tipo de productos, pero en este caso concreto esta especialmen- te indicado a sectores altamente competitivos con continuas innovaciones incremen- tales, como son muchos de los sectores de la electrSnica digital, entre ellos las céima- ras digitales, cuyos progresos van en el sentido de mayor capacidad y prestaciones, pero sin incorporacién de innovaciones radicales. Para concluir con este epfgrafe de la evolucién de los distintos modelos de desa- rrollo de nuevo producto a lo largo de la historia, se presenta la figura 6.13 a modo de Eficacia + Linealessecuenciales + Menor secuoncialidad “+ Bquipos funcionales + Equipo mulifuncional ‘+ Equipo mutifuncional | sla sees | peace 196019701980 1990 2000 ‘Tiempo Figura 6.13. Evolucién de los distintos modelos de desarrollo de nuevo producto". * Blaboracién propia, (© Bicones PisteInnovacién y gestién de nuevos productos resumen del mismo. En esta figura se presentan dos variables que son tiempo y efica- cia de los modelos como criterios de agrupacién que dan lugar a tres generaciones de modelos, aunque la tercera y tiltima podria subdividirse en otras dos segtin incluyesen (no las redes externas. 3. LOS MODELOS DE «ETAPAS Y PUERTAS» 294 DE TERCERA GENERACION 3.1. La necesidad de un modelo normalizado de desarrollo de nuevo producto Al principio de este capitulo se pudo constatar la importancia de contar con un proceso formalmente estructurado de desarrollo de nuevos productos. Aqui se vuelve a retomar aquel razonamiento en forma de propuesta de un modelo normalizado de etapas y puertas» de tervera generacién. Un plan normalizado de desarrollo de nuevo producto es necesario si una empresa quiere establecer una estrategia innovadora con garantfas de éxito en el mercado. El proceso de etapas y puertas de tercera generacién es, posiblemente, una de las mejores herramientas para tal propésito. Introducido y desarrollado por Cooper, es para mu- chos autores el mas difundido y empleado proceso de desarrollo de nuevos productos. De acuerdo con Cooper y Edgett'’, este modelo esti disefiado sobre la base de un cui- dadoso proceso de negocios y una completa informacién, que permiten discernir entre Jo que hace de un producto un éxito 0 un fracaso. EI modelo de «etapas y puertas» nacié para cubrir la necesidad de dotar de un proceso de desarrollo rapido y rentable a la empresa, aspecto éste que resulta cada mas necesario con el acortamiento del ciclo de vida de los productos, el recrudeci- miento de la competencia y la aparicién de clientes mucho més exigentes. Ademé en un mundo caracterizado por cambios tecnolégicos, las empresas que sean incapaces de innovar serén répidamente relegadas. Por tanto, las empresas deberdn disefiar una estrategia eficiente y eficaz de desarrollo de nuevo producto como el mencionado pro- ceso de «etapas y puertas», que es empleado por casi el 80 por 100 de todas las em- presas norteamericanas“ que son bien conocidas por su carécter innovador”. Este modelo aporta grandes beneficios a las empresas cuando es implantado co- rrectamente. Asi, produce una aceleracién en la introduccién del producto en el mer- Cooper, R. G. y Edgett,S. T.(2007a): «What is the stage-gate process?», obtenido de http://www. stage-gate.com/knowlecge_pipwhat php. © Cooper, R.G., Edgett, S. . y Kleinschmidt, B. J. (2002): «Optimizing the stage-gate process: What best practice companies are doing (part I)», Research Technology Management, 0. 45, p. 5. * Véase supra en el capitulo 1, el ranking de las 25 empresas mas innovadoras, donde una gran ma- ‘yoria son norteamericanss. © FEicionesPiedmideEl proceso de desarrollo de nuevos productos cado, aumenta la probabilidad de éxito, introduce disciplina en un proceso més bien cadtico, reduce el trabajo a rehacer y otras formas de pérdida en tiempo y recursos. En definitiva, y lo que es més importante, garantiza un proceso completo, rapido y renta- ble sin que se omita ningiin paso eritico. Estos pasos 0 actividades criticas, que deben contemplarse en todo proceso de desarrollo de nuevos productos y a los que hay que prestar atencién especial, son los que se exponen en el siguiente epigrafe bajo el tftulo de factores clave de éxito. 3.2. Factores clave de éxito de un modelo de «etapas y puertas» de tercera generacion La implantacién de un modelo de «etapas y puertas» de tercera generacién debe garantizar, por medio de su incorporacién al proceso, los siguientes Factores clave de éxito”: 1. Introducir productos superiores y diferenciados El principal factor de éxito en el lanzamiento de un producto diferenciado es su calidad de beneficio tinico y de valor superior para el cliente. La mayorfa de los pro- ductos fracasan en este aspecto, ya que suelen ser versiones me too de productos ya existentes que les distinguen poco de sus competidores, Otro error relativamente co- min es crear la llamada «solucién técnica en biisqueda de un mercado» cuando desde se desarrolla un producto técnicamente superior pero sin interés por él en Para desarrollar un «producto superior» es necesario considerar dos aspectos: pri- ‘mero, incluirlo como criterio de seleccién, y segundo, instituir en el proceso de desa- rrollo actividades que lo favorezcan, como estudios de mercado sobre preferencias del consumidor, tanto expresas como encubiertas, y de debilidades en los productos de la competencia, 2. Realizar un buen trabajo de investigacién al inicio Por lo general, demasiados nuevos productos pasan de la etapa de idea a la de desarrollo sin haberse realizado el suficiente trabajo de investigacién. Desgraciada- ‘mente, muchas empresas dedican poco tiempo (horas-hombre) e insuficientes recursos monetarios a las etapas iniciales de actividades «previas» al disefto y desarrollo del producto. * Cooper, R G. y Edget, S.J. (2006): «Stage-Gate and the Critical Success Factors for New Product Development», BP Trends, julio, pp. 1-6, btp:/www.bptrends.com, ‘© Eeiciones Pirdimide 295,Innovacién y gestién de nuevos productos 296 Mas tiempo y recursos se deberian dedicar en estas fases previas a actividades como analisis competitivo, investigacién de las necesidades y deseos del consumidor, pruebas de concepto y valoracién de las posibilidades téenicas de su fabricacién por Ja empresa. Todo ello daria lugar a la preparacién de un completo business case™ pre- vio a la fase de desarrollo. 3. Incorporar la «voz u opinién del cliente> al proceso La voz u opinién del cliente debe estar presente en todo proceso de desarrollo de nuevo producto como garantia de éxito del producto en el mercado. Diversos estudios han mostrado la relacién entre orientaci6n al cliente y su relacién con el éxito empre- sarial®, Por ello, los procesos de desarrollo de nuevo producto deben incluir acciones ‘de marketing bien disefiadas y enfocadas al cliente, cuestién que en muchas ocasiones se obvia. Asf, la forma correcta de incluir al cliente serfa desde el principio, en la ge- neraci6n de la idea de producto, empleando herramientas de investigacién como focus groups y paneles de consumidores, asf como trabajar con «lfderes en el uso» 0 lead users, que son los pioneros en utilizar el producto. Se ha de emplear la informa sobre las reacciones de los clientes, asf como otra investigacién de mercados en gene- ral, como input para el disefio del producto y no como confirmacién del mismo. Se ha de integrar al cliente como parte del proceso de desarrollo, en especial a los usuarios lideres, por medio de répidas consultas y participacién en tests de prototipos y prue- bas. Finalmente, se ha de asegurar que el lanzamiento del producto esté lo suficiente~ mente soportado con correcta informacién de mercado. 4. Exigir una clara, precisa y pronta definicién del producto Una definicién pobre del producto que se envie a la etapa de desarrollo sera causa tanto de un fracaso como de un retraso en su introduccién. También es un hecho re- currente, pese a las continuas advertencias del mismo, que se presenta en la forma de ausencia 0 escasez de claras especificaciones del producto. Como norma, se deberia establecer lo siguiente: «ningtin proyecto de nuevo pro- ducto pasa a la fase de desarrollo mientras no se le haya dado una clara y precisa definicién, que incluya la determinaciGn de! mercado objetivo, el concepto de produe~ to, los beneficios que aportard, la estrategia de posicionamiento y, finalmente, las ca- racteristicas, atributos, especificaciones y rendimientos requeridos». EI business case es un informe que se realiza para medir el impacto econdmico y de mereado de tuna propuesta (de nuevo producto) generada en unsa empresa, asf como para documentar los aspectos cla ve estimados al momento de hacer el estudio, www.bvconsulting.com.mx/business html © Fernindez del Hoyo, A. (2001): «El grado de orientacién al mercado de la empresa expaviola de Js afios 90, Su medicin a través de la estructura organizativa», Tesis doctoral inédita, Universidad Pon: tificia Comillas de Madrid, p. 2. © Biiciones PirimideEl proceso de desarrollo de nuevos productos 5. Planificar y proveer de recursos al plan de lanzamiento al mercado anticipadamente Un buen lanzamiento suele ser el precursor del éxito de un nuevo producto en el mercado. Por lo general, los productos que triunfan en el mercado han recibido el doble de horas de trabajo-hombre y de dinero que los que fracasan, asf como una me~ jor calidad de ejecucién™ La necesidad de un lanzamiento bien planificado, adecuadamente dotado de recur- sos y bien ejecutado deberfa ser obvia. Con excesiva frecuencia ocurre que el plantea miento del lanzamiento se suele posponer hasta el final, una vez concluido el desarro- Ilo y tas pruebas, 1o cual limita considerablemente las disponibilidades y oportunidades de realizar un lanzamiento impactante. Imponer duros puntos de decisién de pase 0 no pase del producto dentro del proceso Esto requiere instalar un sistema de criba y seleccién que haga de reductor 0 «em- budo» a lo largo de las etapas, y no un «ttinel» por donde pase cualquier idea, ya que es comtin que una vez un proyecto recibe el visto bueno para su comienzo hay pocas probabilidades de que se pare. Como resultado, muchos proyectos mal concebidos contiméan su andadura con el proceso, consumiendo inttilmente preciados recursos que podrian haberse empleado en otfos con mas posibilidades. Se impone, por tanto, el establecimiento de unos cri- terios de pase 0 no pase rigurosos, 7. Organizar el proceso en torno a verdaderos del proyecto a 1a misma, como se muestra en la figura 6.15, donde se observa, ademds, el papel central que ocupan estas puertas en el funcionamiento general del modelo. Con més detalle, este papel o funcidn es el si- guiente: — Las puertas hacen de puntos de comprobacién del control de calidad, buscando sien la realizacién del proyecto se est cumpliendo con los requisitos de cali- dad establecidos. — Las etapas sirven como puntos de decisién acerca de permitir el pase del pro- yecto a la siguiente etapa al cumplir los requisitos establecidos, o de «no pase» en caso contrario, lo que conlleva el rechazo o fin del proyecto. — Estas puertas hacen una funcién de «embudo> con la eliminacién de las ideas rechazadas y de «canalizacién» de las aceptadas hacia posteriores etapas, bus- © Vease supra epigrafe 3:2, sobre «Factores clave de xito de un modelo de “etapas y puertas” de terceta generacidn», © Biiciones PrideEl proceso de desarrollo de nuevos productos YValoracion Investigacion Prucbas preliminar en profundidad Desarrollo y validacién—Lanzamiento Rs Crita Segunda + Paso inci Figura 6.15. Modelo de desarrollo de nuevos productos de etapas y puertas" cando con ello agilizar el proceso y evitar dilatarlo, con su consiguiente incre- mento de coste. En la tabla 6.3 se muestra un ejemplo simplificado del coste estimado del lanzamiento con éxito de un nuevo producto al mercado. Asf, partiendo de 64 ideas de nuevo producto y con una tasa de aprobaci6n de una de cada cuatro (1:4), pasan 16 ideas a la segunda criba. El coste por idea de pro- ducto antes de la primera criba es el menor, y esti establecido en 1.000 €, resul- tando en 64.000 € Los siguientes puntos de control se han establecido con una tasa de aprobacién de una de cada dos (1:2), pero, lgicamente, el coste de idea por producto va creciendo con cada etapa, resultando finalmente en casi 7,000,000 € el coste de lanzamiento con éxito de una idea al mercado. TABLA 6.3 Coste det lanzamiento con éxito de un nuevo producto al mercado™ Naimero Tasa Coste por idea paste. deideas | deaprobacién | de producto | “mtettal riba inicialWvaloracién “a 14 1.000 64.000 Segunda criba 16 12 20.000 320,000 aso a desarrollo 8 12 200.000 | 1.600.000 aso a pruebas 4 12 500.000 | 2.000.000 Paso a lanzamiento 2 12 1.500.000 | 3.000.000 2.221.000 | 6.984.000 ElaboraciGn del autor. © Adaptado de Kotler, P, Camara, D., Grande, 1. y Cruz, |. (2000): Direcein de markering, edicién ‘del milenio, Prentice-Hall, Pearson Education, Madrid, p. 377. —D EticonsPimideInnovacién y gestion de nuevos productos 308 — Finalmente, se ha de resaltar que las puertas son puntos donde el camino del proyecto hacia la préxima etapa no slo se decide, sino que, ademas, se esta- blece el compromiso de dotarlo convenientemente de recursos. Las «reuniones del comité de responsables» en las puertas estén integradas por miembros senior de las distintas funciones en la alta direccién, que son quienes di ponen y pueden proveer de los recursos necesarios al lider de proyecto y a su equipo para pasar a la siguiente etapa. Las puertas tienen un formato comiin, que es el siguiente: — Inputs: son los resultados de las actividades realizadas en las distintas etapas por el Ifder de proyecto y su equipo, que se pasan a evaluar y estén basados, como se vio en el apartado de las etapas, en un menti estandar de requisitos de cada etapa. — Criterios: se establecen en forma de preguntas 0 medidas en funci6n de las cuales se juzga el proyecto y se toma una decision de su pase o no pase. Estas pueden ser tanto cualitativas, como, por ejemplo, encaje estratégico, superiori- dad del producto y atractivo del mercado, © cuantitativas, como distintos ratios de rentabilidad, valoraci6n de riesgos y andlisis de sensibilidad, entre otros. ‘También se pueden discernir entre criterios de obligatorio cumplimiento, asf como de los que serfan simplemente deseables. — Outputs: son los resultados de la revisiGn de la puerta en cuestién. Estos pue~ den ser mas que los hasta ahora mencionados de pase 0 no pase, pudiendo existir también «mantener» 0 «reciclar». Ademés, se ha de incluir un nivel de priorizacién, un compromiso de dotacién de recursos y plan de accién aproba- dos y un acuerdo con fecha de entrega sobre las actividades a realizar y resul- tados a presentar en la siguiente etapa. Para concluir con este apartado de las puertas, se ha de aclarar que en los modelos de «etapas y puertas» mas modernos y dindmicos las decisiones se toman inevitable- mente con informacién incompleta. Esto significa que el equipo responsable del pro- yecto recibe un «pase condicionado» en funcién de un resultado positivo en la proxi- ‘ma etapa. De esta manera, el proyecto no es paralizado esperando la conclusién de una © dos tareas de la etapa previa Finalmente, se ha de recordar que la mejor manera de tener éxito con el lanzamien- to de nuevos productos es introduciendo un proceso de desarrollo del mismo de alta calidad como el aqui expuesto, y, para ello, se ha de incorporar al mismo los factores clave de éxito necesarios para tal fin. En el siguiente capitulo se va a mostrar la forma de disefiar uno de este tipo, del que aqui se acaba de hacer una breve menci6n a su funcionamiento interno. © Biiciones PirsmideEl proceso de desarrollo de nuevos productos © Bticlenes Pirie RESUMEN La gran importancia estratégica que han adquirido los nuevos productos en las tiltimas décadas, por su probada contribucién a la facturacién y rentabilidad, junto con el altisimo porcentaje de fracasos en su introduccién, han generado na necesidad vital de establecer procesos formalmente estructurados de inno- vacién que sean verdaderamente eficaces y eficientes. Un proceso de este tipo consiste en un modelo tanto conceptual como operacio- nal para mover un proyecto de producto desde su concepcién como idea hasta el lanzamiento al mercado, estructurados generalmente bajo un sistema de eta- pas, donde se perfeccionan las actividades, y de puertas, donde se controla la calidad de ejecucion y se decide el paso a fases posteriores. Diversos estudios han demostrado su utilidad en seis aspectos, como la mejora de la intercomunicacién del equipo, la reduccién de errores, la mejora del ratio de éxitos, la deteccién anticipada de fracasos, mejores lanzamientos y menor lapso de tiempo en la introduccién. Pero no todo son ventajas. Hay inconvenien- tes, como excesiva confianza en la cooperacién interfuncional, lapso de tiempo demasiado largo y cierta reduccién de la creatividad. Se concluye con que la «formalidad» ha de conilevar una flexibilidad de adaptacion. No existe un consenso generalizado en cuanto a la denominacién y clasificacién de los distintos modelos, aunque la mayoria de los autores van muy prOximos. A los modelos més antiguos, que atin hoy son aplicados, se les achacaba impor- tantes deficiencias, como su linealidad 0 secuencialidad y falta de interactividad y de relaciones externas que se han ido subsanando con el tiempo. De todos los modelos, los de tercera generacién, segun Cooper, son los mas avanzados, & incluyen mayor flexibilidad, capacidad de realimentacién y apertura a redes ex- ternas, que van a permitir una mayor rapidez de introduccién en el mercado, menor coste y mejor calidad del producto. Los modelos mas difundidos hoy en dia son los de «etapas y puertas» de terce- fa generacién. Estos son procesos agiles de rapido acceso al mercado de los nuevos productos, flexibles porque se adaptan a las circunstancias del proyecto en concreto y normativos porque imponen disciplina operativa. Estos modelos han de cumplir con los factores clave de éxito a la hora de desarrollar nuevos productos, como introducir productos superiores y diferenciados, realizar un buen trabajo de investigacién al principio e incorporar la voz del cliente. Exigen una clara, precisa y pronta definicién del producto, planificar el lanzamiento anticipa- damente, imponer duros criterios de pase o no pase entre etapas, organizar el proceso en torno a verdaderos equipos multfuncionales, atacar desde una posi- cién de fuerza, implantar una orientacién global desde el principio e instaurar el papel vital de la alta direccién desde el principio. Los modelos de «etapas y puertas» de tercera generacién son muy completos estructuralmente, ya que recogen todas las actividades necesarias, asi como un 309Innovacién y gestion de nuevos productos 310 detallado y de gran calidad funcionamiento del sistema. Como conclusién de los resultados encontrados por Cooper y Kleinschmidt, esta la estrecha relacién encontrada entre el éxito de introduccién de un producto en el mercado y dos variables: a) el grado de realizacién del proceso o numero de actividades llevadas ‘a cabo, y b) la calidad de ejecucién o nivel de rigurosidad con que se llevaban a cabo. El sistema de «etapas y puertas» divide el proceso de innovacién en diversas ‘tapas y puertas determinadas que son cinco por lo general. La entrada a cada ‘etapa es una puerta que hace de control de calidad y de pase 0 no pase de la idea de nuevo producto. Ello garantiza la eficiencia e eficacia del proceso, evitan- do dejar pasar proyectos de nuevo producto hacia fases posteriores de activida- des mucho mas costosas, a la vez que promueve y centra la atencién en los proyectos con mas potencial. © Biiciones PicamideEl proceso de desarrollo de nuevos productos TERMINOS CLAVE Modelo de innovaci6n de primera genera- cién (first generation model). Este es tun modelo fundamentaimente lineal y de etapas departamentales con poca 0 nula interconexién entre las mismas. Es lineal al estar formado por una serie de activida- des ordenadas, cada una de las cuales tiene que ser finalizada antes de pasar a la siguiente, por lo que también se sucle denominar como «secuencial». Es un mo- delo de etapas departamentales, puesto que las actividades que se llevan a cabo son funcionales y atribuibles a uno u otro departamento que las desarrolla principal independientemente, Modelo de empuje de la tecnologia (tecno- logy push model). Se trata de un pro- ceso de escalonamiento progresivo, se- cuencial y ordenado desde la invencion obtenida a través de la investigacién ba: ca (departamento de 1+D) hasta el lanza- miento al mercado del nuevo producto (departamento de ventas), pasando por etapas departamentales. intermedias, como disefio e ingenieria, produccién y marketing. Modelo de tirén de la demanda (market pull model). Este es un modelo lineal- secuencial por etapas departamentales, pero en donde las necesidades de los ‘consumidores son la principal fuente de ideas que origina el proceso de innova- cién. El papel del departamento de I+D se convierte en reactivo, aunque desempefia un papel basico como fuente de conoci- miento con el que mejorar los productos y procesos. Modelo interactivo (coupling model) 0 de ‘acoplamiento entre tecnologia y merca- do, también conocido como mix- to. Consiste en un modelo que persigue la racions ny el control de costes en el desarrollo e introduccién de nuevos pro- ductos. Asi, maximiza la interaccién entre las capacidades tecnolégicas y las nece- sidades de mercado. Modelos de segunda generacién (second generation models). Se trata de mode- los secuenciales al igual que los de prime- ra generacién y, por tanto, de estructura rigida. La principal aportacion de estos modelos es su orientacién interfuncional 0 interdepartamental, tanto en acciones (etapas) como en decisiones (puertas), in- terfuncionalidad que se produce, muy es- pecialmente, entre el departamento de 14D y el departamento de marketing, lo que garantiza que el disefio de! producto se adapta a las necesidades del mercado. Modelo de innovacién integrado (integra- ted innovation process). Se trata de un modelo de procesos secuenciales y multifuncionales a los que, ademas, se intenta acortar por medio de solapamien- tos entre etapas e incluso simultanear va~ rias actividades si fuera posible para acortar tiempo de introduccién del pro- duoto en el mercado. Enfoque rugby. Esta es una variante del modelo de innovacién integrado, donde los distintos miembros del equipo trabajan juntos de principio a fin del proyecto. Ast, se pasan el producto dentro del equipo unos y otfos (ingenieros y marketing) tan- to hacia delante (etapas finales) como ha- atras (etapas primeras), asi como si- multanear actividades. Modelos de tercera generacién (third ge- eration models). Aquellos modelos evolucionados, flexibles en cuanto a su paso de etapa a etapa y con posibilidad de realimentacion. La secuencialidad ya no es un requisito obligatorio y estan for- mados por equipos multifuncionales que trabajan de principio a fin del proyecto de nuevo producto con mayor autonomia. En © Ediciones Pirémide 311Innovacién y gestién de nuevos productos su concepcién mas extrema, estan los de «espiral», donde desaparece la idea de etapa en sentido tradicional, convirtiéndo- se en una serie de actividades iterativas que se repiten una y otra vez hasta que alcanzan un nivel satisfactorio de realiza- cién que culmina con el lanzamiento del producto. Modelos de tercera generacién con redes externas (third generation models with networking). Se trata de modelos que representan una apertura de los de terce- ra generacién a la innovacién colaborativa externa, siendo, por tanto, una evolucién mas que una nueva concepcién de mode- lo. Hay dos variantes principales: las del modelo de «etapas y puertas de tercera generacién con redes externas» (stage gate with networking) y el modelo de «es- piral en red» (spiral networking model). Proceso de «etapas y puertas». Mas co- nocido por su nombre en inglés, fue Sta- ge-Gate® System desarrollado por Robert G. Cooper a principios de los afios noven- ta del siglo xx. Un sistema de este tipo consiste en un modelo tanto conceptual ‘como operacional para mover un proyecto de producto desde su concepcion o idea hasta el lanzamiento al mercado. Protocolo de producto (business case). In- forme que recoge la estrategia de proyecto previa a la etapa de desarrollo 0 conoci- mientos sobre los aspectos de marketing, técnicos y de negocio que tiene la empre- sa previos al desarrollo del producto. Reuniones de responsables en las puer- tas (executive team gate mee- tings). Son aquellas que estan integra- das por miembros senior de las distintas funciones en la alta direccién, que son quienes disponen y pueden proveer de los recursos para pasar a la etapa si- guiente. Sistema de etapas y puertas. Es un siste- ma que divide el proyecto de nuevo pro- ducto en etapas y puertas concretas y per- fectamente identificables. Cada etapa tiene como objetivo recabar la informacién nece- saria para el pase a la siguiente puerta o Punto de decision. Cada etapa es multifun- ional, por lo que no se puede hablar de una etapa conereta de |+D 0 de marketing, sino més bien consiste en un conjunto de actividades paralelas realizadas por perso- nal proveniente de diferentes areas de la empresa que trabajan conjuntamente ‘como un equipo liderado por un lider de proyecto. Precediendo a cada etapa hay una puerta de entrada o punto de decision de pase o de no pase con doble funcién, la de control de calidad y selectiva, que evita pasar muchas ideas pobres de proyectos. 312 © Bicones PirmideEl proceso de desarrollo de nuevos productos PREGUNTAS DE REVISION {Es necesario que un proceso de desarrollo de ‘nuevos productos esté estructuralmente forma- lizado? ;Qué ventajas ofrecerfa y que deficien- cias podria mostrar? {GExiste consenso entre Jos autores respecto a la clasificacisn y generaciones de los distintos modelos de desarrollo de nuevo producto apa- tecidos @ lo largo de la historia? {Qué factores clave de éxito deberian contem- plarse en la implantacién de un modelo de «eta- as ¥ puertas» de tercera generacidn? 4 Explique brevemente los componentes de un proceso de «etapas y puertas» de tercera gene- racién. Explique las funciones de «embudo» y «cana zaci6n» en las puertas 0 puntos de decisién de tun proceso de desarrollo de nuevos productos. {Qué descubrieron Cooper y Kleinschmidt res- Pecto a la relaciGn entre ei éxito de un nuevo producto y las variables de grado de realizacién ¥y calidad del proceso? x PREGUNTAS DE DISCUSION En el capitulo precedente se presents la deses~ tructuracién organizativa como medida para quitar las trabas burocréticas internas de la em- ppresa para la innovaci6n. {Se corre el riesgo de inhibir a La innovacién con el establecimiento de un proceso formalmente estructurado 0 nor- malizado, como se aboga en este capitulo? {Cul es mis eficientey efiear como modelo de tercera generacién el de «etapas y puertas» (sta- _ge-gate) 0 el de espiral? Razdnelo en funcién de las ventajas e inconvenientes de cada uno. ‘Comente las implicaciones de la siguiente fra- se: «una vez. que el proyecto de nuevo producto recibe la aprobacién de arranque, es dificil pa- rarloy, {Cuil es su opinién del «enfoque rugby» de los modelos integrados? © Ediciones Pirmide 313Innovacién y gestién de nuevos productos LECTURAS RECOMENDADAS (Clark, K. y Wheelwright, S. C. (1992): Managing New Product and Process Development: Test and Cases, Free Press, Nueva York. Drejer, J. (2002): «Situation for innovation management towards a contingency model», Euro~ ‘pean Journal of Innovation Management, 5, 1, pp. 4-17. Dwyer, L. y Mellor, R. (1991): «Organizational environment, new product process activities, and project outcomes», Journal of Product Innovation Management, 8, 1, pp. 39-48. Gomes, J.. de Weerd-Nederhof, P., Pearson, A. y Cunha, M. 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