CRECIMIENTO

Casos: Starbucks. A story of growth.2012. & Starbucks. Quest

for healthy growth.2011.
1. MODELO DE NEGOCIOS DE STARBUCKS Y XITO
Key
Partners

Key
Activities

Proveedore
s del Caf

Venta de
caf

Pepsi & Co
Kraft Foods

Marketing

Fabricantes
de
mquinas
de caf

Supply
chain
manageme
nt
Key
Resources
Empleados
Marca
Plantas de
Embalaje y
botteling

Value
Propositio
ns
Ofrecer un
caf de alta
calidad en
un
ambiente
cmodo
para
reunirse y
relajarse.
Convertirse
en el
tercer
lugaradem
s de la
casa y el
trabajo.

Customer
Relationsh
ips
Atencin
personaliza
da en los
locales.

Channels
Tiendas
propias

Customer
Segments
Trabajadore
s
profesionale
sy
educados
de buen
poder
adquisitivo
que
busquen
distinguirse
a travs del
consumism
o.

Mass
distribution
channels
Licencias
(Hyatt
Hotels,
United
Airlines)

Cost Structure
Alquiler de los locales,
equipamiento, materias prima
para el caf, empleados.

Revenue Streams
Ingresos transaccionales por la
venta de sus productos.

Hay varias causas que contribuyen al xito de Starbucks:

1.
2.
3.
4.

Ofrecen un buen producto para su mercado objetivo

Ofrecen comodidad y excelente servicio al cliente
Los empleados que estn orgullosos de trabajar en Starbucks.
Es fcil para sus clientes acceder a sus productos. Los canales

de distribucin funcionan de manera efectiva.

2. CRISIS 2008, CAUSAS Y EFECTOS EN LA EMPRESA

Durante el perodo comprendido entre el 2000 y el 2008, Starbucks
comenz a padecer daos internos y externos que no percibi hasta
cuando comenz a sentir sus efectos. El principal fue visto a finales del
2008 cuando el valor de la accin de starbucks habia decendido un 43%,
momento en el cual retoma el control de la compaa como CEO Howard
Schultz.
Dentro de las razones que podemos identificar para esta mala racha de
Strabucks se encuentran:

Crecimiento desmesurado, sin disciplina y planeacin (cierra

tiendas que recin haban sido abiertas)
Exceso de confianza y orgullo, que no les permiti ver lo que se
estaba haciendo mal.
El rpido crecimiento oculta por lo general los errores que pueden
estar por debajo de lo ms obvio.
Inversin hecha sin recaudo y disciplina.
Planear un crecimiento en complicidad con el crecimiento de la
accin.
Perder el foco del core del negocio, ventas en tiendas de productos
nada relacionados como peluches.

Estos aspectos no solo producen un retraso econmico sino tambin un

golpe a la imagen y la cultura del negocio, los empleados se sienten
desanimados, con poca visin del futuro y de lo que pueda pasar, en un
momento la compaa estaba expandindose sin medida y luego
experimenta tensin y demora.
3. QUE HIZO SCHULTZ, FUE EFECTIVO?, LA EMPRESA VOLVI A
ESTAR EN LA MISMA SITUACIN COMPETITIVA DE ANTES?
Schultz vi desde fuera como la compaa desde 1987 habia sufrido
tantos cambios, y observ un desmesurado e inconsciente crecimeinto,
por lo que retom el control de su compaa tratando de dar un nuevo
enfoque, para lo cual defini ciertas acciones trasendentales:

Dej de informar el resultado de ventas en las tiendas a Wall

Street por lo cual fue inculpado de poco trasnparente, pero saba
que esto causaba fluctuaciones en las cotizacin bursatil.
Cre plataformas de crecimiento innovador acorde con el caf.
Introdujo marcas y productos de consumo que agreguen valor; asi
como elimin las que no lo hacan.
Propus una transformacin de la cultura organizacional,
involucrando un profundo sentido de compromiso con el
crecimiento de la empresa haciendo foco tambin en fortalecer la
conexin emocional con clientes.
Integr el sistema de recompensas entre tiendas y canales de
distribucin mayorista.
Foco en mercados emergentes que alimentarn el crecimiento
futuro. Cre un modelo refinado de anlisis demogrfico para la
apertura de tiendas en mercados emergentes.
Envia equipos de capital humano preparado, entrenado en la
operacin a los pases donde se abrirn nuevas tiendas, de modo
de evitar repetir los mismos errores.
Descentraliz funciones.
Defini indicadores de medicin: Retorno de la inversin de
tiendas, de publicidad, productos, costo de entrada de nuevos
mercados.

4. CONCLUCIONES Y APRENDIZAJES
Se plantea una reflexion interesante sobre el efecto que proporsiona el
crecimiento a las empresas, claramente se muestra como un
crecimiento desmesurado, sin disciplina y ambicioso puede generar ms
dao a una empresa que beneficio. Starbucks se dio cuenta de esto e
hizo una parada en el cambio para ajustar tuercas.
Hay que tener en claro porque se esta produciendo el crecimiento, cual
es el objetivo, hacia donde y hasta donde se pretende llegar. Adems
hay que ser concientes de las capacidades y habilidades con que se
cuenta para este crecimiento, preguntarse si se est preparado para el
crecimiento o no.
Siempre que se busque crecimiento se debe analizar cada paso con
cuidado, es importante revisar los pasos dados para identificar que se
hizo mal y que se puede hacer mejor.
En negocios de consumo como este, es importante no pretender
cambiar los gustos de los clientes, sino complacer su gustos culturales.

La cultura organizacional es importante, refleja el interior de la

organziacin hacia los clientes, el recurso de capital humano es muy
importante.

Caso 2: Starbucks. El futurode Starbucks 2013.

1. STARBUCKS PLANTEA EN 2014 DECISIONES PARA CRECER.
Cul es su opinin? Existe riesgo de caer en los mismos
errores?
Consideramos que no. Starbucks afronta este crecimiento ya con la
experiencia de lo que fue su anterior expansin. Ya han aprendido de sus
errores y se tomarn los recuados necesarios para no caer en los
mismos lugares. Adems de tomar nuevas iniciativas que van ms all
del caf en s, como nuevos conceptos de diseo, ventanilla para hacer
pedidos desde el auto, ampliar las ofertas para no limitarse a ser un
negocio principalmente matutino y expansin a medios digitales y
sociales, adquirirn empresas que frecen diferentes productos (como
jugos, pastelera, t, etc.). Sin embrago, esta vez el foco est puesto en
negocios en los que ya se est. Estas compras fortalecern la posicin
de Starbucks siempre que haya disciplina y rigor asociado a las
decisiones.