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EN BUSCA DE LA
EXCELENCIA
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EN BUSCA Q~::.J2A
EXCELENCIA
Experiencias de las empresas
mejor gerenciadas
de los Estados Unidos
Thomas J. Peters
y Robert H. Waterman, Jr.
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IOITOIlIAL
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llIrcelcna, Bogol6, eu.noe AfnIe. e--.
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Tabla de Materias
Agradecimientos
Agradecimiento especial a David G. Anderson
Prefacio
Prlogo a la edicin en espaol
Introduccin
IX
XIII
XV
XVII
XIX
El modelo racional
3J
57
89
118
Acercamiento al cliente
154
198
233
275
287
12 Flexibilidad
y rigor simultneos
301
313
Notas
321
Indice
335
Agradecimientos
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Agradecimientos
AgradecimIentos
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Agradecimiento especial:
a David G. Anderson
Prefacio
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Introduccin
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IntroduccIn
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Introduccin
Introduccin
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Con F~to todos tienen el mismo 99.S% de probabilidades de recibir la visita diaria de su
vendedor. bien sea un pequeo negocio familiar en Missoula Montana o el b q . , .
Safmay en Oakland, California.
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Introduccin
Introduccin
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calidad. Estos no explicanciertamenteelaspectomgicode la motivaci6n de la mano de obra en el Jap6n o en lascompaasnorteamericanas excelentes. pero, sin embargo. existeuna teora til. El psiclogo
Emest Becker, por ejemplo.ha formulado una importante tesis.si bien
no le han hechocaso la mayora de los analistas de la administraci6n.
Sostiene que el hombre es manejado por una "dualidad" esencial:
necesitaal mismotiemposer parte de algoysobresalir;necesita a la vez
ser miembro de un equipo ganador y ser una figura de primera por
derecho propio.
Acerca del equipo ganador. Becker anota: "La sociedad...es un vehculo para el herofsmo mundano...El hombre supera la muerte encontrndole un sentido a su vida...Es el vehemente deseode la criatura
de valer...Lo que el hombre realmentetemeno estanto la desaparici6n
sino la desaparici6n con insignificancia...Es el ritual lo que da un sentido a la vida...EIsentido de su propio valor se forma simblicamente,
su acariciado narcisismo se nutre de smbolos. de una ideaabstracta de
su propio valor. La aspiraci6n natural del hombrepuedenutrirseindefinidamente en el dominio de los smbolos". Y agrega: "El hombre
acepta lano-libertad [una gran dosisdeconformismo] como elprecio de
auto-perpetuarse"; en otras palabras, se somete voluntariamente a la
rutina de las ocho horas diarias. siempreque considere la causa grande. La compaa puede, realmente.producir la mismaresonanciaque
el exclusivo club o la sociedad honorfica.
Sin embargo. todos nosotros tenemosnecesidad de hacernosnotar.
aunque sea, quiz con raz6n, en la instituci6n ganadora. As hemos
podido observarrepetidas veces la extraordinaria energaqueeltrabajador (obrero, vendedor,empleadode oficina)puededesplegarmucho
ms all de lo que su deber le exige. cuando se le da algo de control
sobre su destino. Un experimentode psicologa consecuente con este
importante campo de la investigaci6n hace resaltar esta peculiaridad. A personas adultas se lesdieron algunos problemascomplicados
para resolver y un mont6n de pruebas para corregir. Al fondo se
escuchaba un ruido alto, molesto, que se presentaba a intervalos irregulares. Para ser precisos. era una "combinaci6n de dos personas
hablando espaol, una hablando armenio. un mime6grafo funcionando, una calculadora de escritorio,una mquinadeescribiry elruido de
la calle, todo lo cual produca un estruendo inidentificable". Los individuos se dividieron en dos grupos. A los de un grupo se lesdijo solamenteque se pusierana trabajar. A los del otro grupo se lesfacilit6 un
xxvi
Introduccl6n
bot6n que era necesario oprimir para cortar el ruid?, "~na versi6n
moderna de control: el interruptor". El grupo que tema el interruptor
resolvi cinco veces ms problemas que el otro y no cometi6 sino un
pequeo nmero de errores en la correcci6n de prueb~. Y.lo que es el
colmo "ninguno de los integrantes del grupo que tema el interruptor
hizo uso de l. En el solo hecho de saber que teman un medio de control
consisti6 la diferencia".
.
Las compaias mejor administradas y algunas otras apbcan estas
teorlas. Por ejemplo, el gerente de una sucursal de ventas que empleaba 100 personas, tom6 en alquiler por una noche el Meadowlan~s
Stadium (Nueva Jersey). Despus del trabajo, sus vendedores se pr~cI
pitaron al campo del estadio por el tnel ~eJos juga~ores. Cuando Iba
apareciendo cada uno, el tablero electr6mco comunicaba su no.mbre a
a multitud reunida. Los ejecutivos de la central de la corporacin, los
empleados de las otras oficinas y las familias y amigos que estaban
presentes los aplaudian estruendosamente.
La compaia era IBM. En un solo acto (que ~a mayor parte d~ las
compaias no excelentes hubieran menospreciado por de~aslad,o
aburrido, o extravagante o por ambas cosas) IBM re~firm6 SI~U~t~
neamente su dimensi6n heroica (satisfaciendo la necesidad del individuo de formar parte de algo grandioso) y su preocupacin por la
expresi6n individual (la necesidad de hacerse no~or.io)., I~M est
salvando una aparente paradoja. Si hay una caracterstica tpica de las
compaias excelentes es esta habilidad pa~a manejar l~ ambigedad y
la paradoja. Lo que no deberla ser posible a los .0Jos de nuestros
amigos los economistas racionalistas, es cosa de rutina en las compaias excelentes.
Las papas fritas de Frito y las lavadoras de Maytag deben considerarse como mercancias; un 99,5% de nivel de servicio para las pequeas tiendas familiares aparece necesariamente como ridiculo si no se
han visto los mrgenes y la participaci6n en el mercado. El problema
en los Estados Unidos es que nuestro encanto con las herramientas de
la administraci6n oculta nuestra aparente ignorancia del arte. Nuestras herramientas estn hechas para medir y analizar. Podemos medir
los costos. Pero con la sola ayuda de estas herramientas no podemos
realmente estudiar el valor de una mano de obra motivada en Maytag
o Caterpillar, que fabrican productos de calidad, o el.de un. ~endedor
de Frito-Lay que recorre ese kil6metro extra para Ir a visitar a su
cliente.
Pero lo que es peor todavia: nuestras herramientas nos impulsan a
Introduccin
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Introduccl~n
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PRIMERA PARTE
LO QUE DEBE
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El xito de algunas empresas norteamericanas
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nos pareci hablan alcanzado ese desempeflo innovador las designamos como compaas excelentes.
Dimos nuestra conferencia al grupo Royal DutchlShell el4 de julio
de 1979, fecha en que consideramos naci esta investigacin. Sin
embargo, 10 que nos fascin aun ms fueron las posteriores reacciones
de algunas compafUas como Hewlett-Packard y 3M, con las que
hablamos establecido contacto durante la preparacin de nuestras
discusiones con Shell. Les interes mucho el tema y nos animaron a
continuar.
En gran parte gracias a esto, algunos meses despus formamos un
equipo y emprendimos la tarea de estudiar la excelencia como la
hablamos definido: grandes compaas que no cesan de innovar. El
proyecto fue financiado en su mayor parte por McKinsey, pero tambin hubo aportes de algunos clientes interesados. En ese estado de
cosas, hicimos una seleccin de setenta y cinco compaas altamente
reputadas, y en el invierno 1979-1980 celebramos intensivas y bien
estructuradas entrevistas, en aproximadamente la mitad de estas organizaciones. Las restantes las estudiamos inicialmente por medios
secundarios, principalmente noticias de prensa e informes anuales de
los ltimos veinticinco afIos. Desde entonces hemos realizado entrevistas en ms de veinte de esas compaas, (Tambin estudiamos algunas
empresas con bajos rendimientos para tener puntos de comparacin,
pero en esto no nos concentramos mucho porque pensamos que
tenamos ya bastante conocimiento de 10 que son los bajos rendimientos con la experiencia que nosotros dos hemos tenido durante veinticuatro afIos en la consultorla de negocios.)
Nuestras conclusiones fueron una agradable sorpresa. El estudio
mostr, ms claramente de lo que habra podido esperarse, que las
compafUas excelentes sobresaUan, ante todo, en las cuestiones bsicas.
Los instrumentos no sustitulan la reflexin. La inteligencia no se
sobrepone al buen sentido. El anlisis no dificulta la accin. Ms bien,
estas compafUas se esforzaban por conservar la simplicidad de un
mundo complejo. Persistan. Insistfan en la calidad ptima. Halagaban a sus clientes. Escuchaban a sus empleados y los trataban como
adultos. Les aflojaban la rienda a sus "campeones" de producto y de
servicio que se mostraban innovadores. Permitfan algo de desorden a
cambio de una accin rpida y de una experimentacin constante.
Los ocho atributos que aparecieron caracterizando mejor lo que
distingue a las compalas excelentes, innovadoras, son los siguientes:
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LA INVESTIGACION
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debe conservarse
para cualquiera que no sea un cientfico puro". Lo que nosotros realmente queramos, y lo conseguimos con nuestra muestra original,
era una lista de compaas consideradas innovadoras Y excelentes
por un grupo bien informado de observadores del panorama econ6mico: hombres de negocios, consultores, miembros de la prensa econ6mica Y universitarios. Estas compaas las agrupamos en varias
categoras para asegurarnos de tener bastantes sociedades en los sectores que nos interesaban. (Vase la tabla de las pginas 20 y 21). Estas
categoras comprenden, entre otras, las siguientes:
1. Las compaas de alta tecnologa, como Digital Equipment.
Hewlett-Packard (HP), Intel y Texas Instruments (TI).
2. Las compaas de bienes de consumo, como Procter & Gamble
(P&G), Chesebrough-Pond's, y Johnson & Johnson (J&J).
3. Las compaas de productos industriales (categoria que incluye "de todo un poco") entre ellas Caterpillar, Dana Y3M (Minnesota
Mining and Manufacturing).
4. Las compaas de servicios, como Delta Airlines, Marriott.
McDonald's y Disney Productions.
5. Compaas de ingeniera, como Bechtel y Fluor,
6. Compaas de recursos naturales, como Atlantic-Richfield (Arco), Dow Chemical y Exxon.
Bien se ve que en la lista faltan algunas industrias que sern
objeto de ms amplio estudio. Aunque es amplia nuestra experiencia con grandes instituciones financieras y, en particular, los bancos, stas se consideraron altamente reguladas y protegidas (en
ese entonces) para ser interesantes. Se omiti la mayora de las
compaas farmacuticas porque, sencillamente, no las visitamos.
Para terminar, no estudiamos ampliamente las compaas pequeas, pues nuestra principal preocupacin era, y es, ver cmo las
grandes compaas se mantienen vivas, prsperas e innovadoras.
De tal suerte que son raras las compaas que figuren en nuestra
lista que tengan ventas anuales de menos de mil millones de dlares
o que no tengan por lo menos veinte aos de existencia.
Como penltima etapa de nuestra selecci6n de las compaas que
iban a estudiarse con alguna profundidad, pensamos que por grande
que fuera el prestigio de que tales compaas gozaran en el mundo de
los negocios, no se podrian cons iderar realmente excelentes a menos
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26
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por ejemplo, lBM, Procter & Gamble, Emerson, Johnson & Johnson,
Dana se han desarrollado bajo la tutela de una personalidad muy
particular. Adems, adquirieron estos rasgos fundamentalesprcticamente desde su creacin.
Pero debemos hacer una o dos advertencias. Pareceque las compaftfas excelentes han desarrollado culturas que han incorporado los
valores y las prcticas de los grandes lderes, y es as como se ve que
estos valores compartidos sobreviven decenios despues de la muerte
del primer lder. Adems, como lo hizo notar Chester Barnard, se
aprecia que el verdadero papel del jefe ejecutivo es administrar los
wzlores de la organizaci6n. Esperamos, pues, que lo que sigueaclarar
que los valoresdebenformarse y administrarsey que, despusde todo,
con esto habremos contribuido a solucionar el problema de la direcci6n empresarial.
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SEGUNDA PARTE
2
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I
I
I
El modelo racional
-----------------
Profesionalismo y racionalidad prctica se consideran con frecuencia sinnimos en materia de administracin. Esto lo vimos en I1T
desde cuando Harold Geneen se empeaba en buscar los "hechos
irrefutables" y lo vimos desarrollarse en Vietnam donde el triunfo se
media por el nmero de cadveres. Los magos de la situacin fueron
los genios de Ford y su hombre fuerte contina siendoRobert McNamara. El enfoque numerativo y racionalista en el campo de la administracin domina en las escuelas de negocios y nos ensea que los
profesionales de la administracin bien preparados pueden manejar
cualquier cosa. Adems, trata de justificar todas las decisiones con
anlisis objetivos. Ahora bien, este enfoque es bastante acertado para
ser peligrosamente falso y, sin duda ninguna, nos ha apartado seriamente de nuestro camino.
Pero no nos explica qu es lo que las compa as excelentes segura. mente han aprendido. No nos ensea a amar al cliente. No ensefta a
nuestros dirigentes la enorme importancia de hacer del obrero comen. te a la vez un hroe y un ganador. No nos indica hasta qu punto los
trabajadores se identifican con su trabajo si se les da un poco de
autonomfa. No nos dice por qu el control de calidad autoejercido es
mucho ms eficaz que el control ejercido por un inspector. No nos dice
que hay que cuidar a los campeones de producto como a los primeros
botones en primavera . No nos llevaa permitir ni aun a estimular, como
en el caso de Procter & Gamble,la competencia interna, la duplicacin
y hasta el canibalismo entre los productos. No nos ordena gastar
exageradamente para defender la calidad y el servicio a los clientes, ni
fabricar productos que duren y funcionen. Tampoco nos muestra que,
segn la frmula de Anthony Athos, "los buenos gerentes hacen cosas
31
de valor para la gente en la misma forma que hacen dinero". El enfoque racional de la administracin tiene muchas fallas.
Cuando l y yo estudibamos en la escuela de negocios, el departamento de finanzas era el ms importante, la mayoria de los estudiantes
tenia su grado en ingenieria (tambin nosotros), los cursos de mtodos
cuantitativos abundaban, y los nicos hechos que nosotros considerbamos "reales" eran los que podamos numerar. Esos eran otros
tiempos, pero la situacin no ha cambiado mucho. Todava, en la
dcada de los aos 60, en la escuela de postgrado, por lo menos
algunos estudiantes lograban salir adelante por sus grandes dotes de
charlatanes; pero hoy los estudiantes corren peligro de fracasar si no lo
han traducido todo a cifras: si no han efectuado algn anlisis cuantitativo, cualquiera que sea. Muchos de ellos temen tanto la posibilidad
de que su calculadora falle durante el examen final que llevan pila de
repuesto u otra calculadora, o ambas cosas. La palabra "estrategia",
que entonces significaba una idea genial para golpear duramente a los
competidores, ha llegado a ser sinnimo de apertura cuantitativa, de
avanzada analtica, cifras de participacin en el mercado, teoras de
curvas, posicin de la empresa en matrices de 4, 9 o 24 casillas (la idea
de matriz, tomada directamente de las matemticas) todo lo cual finalmente, se cona al computador.
No obstante, quedan algunos dbiles signos de esperanza. Los
cursos sobre estrategia empiezan a reconocer el problema de la ejecucin. Los cursos de pol tica manufacturera (aunque enormemente
cuantitativos) aparecen, despus de todo, en el curriculo. Pero, los
"hombres fuertes del anlisis cuantitativo", como los llama uno de
nuestros colegas, ex gerente de una fbrica, continan siendo una
fuerza dominante en el concepto norteamericano de los negocios. Los
departamentos de finanzas siguen siendo tan importantes como siempre en las escuelas de negocios. Los profesores preparados y los estudiantes que valen en materia de administracin comercial y manufactura -disciplinas bsicas en la mayora de los negocios- siguen
siendo tan escasos (y tan agradables) como un aguacero en el desierto.
No se nos interprete mal. Nosotros no nos oponemos al anlisis
cuantitativo perse. Los mejores introductores de artlculos de consumo
en el mercado, como Procter & Gamble, Chesebrough-Pond's y OreIda, han recurrido a un anlisis muy riguroso, que es la envidia y el
asombro de sus competidores. Ciertamente, las compaias que hemos
llamado excelentes se encuentran entre las mejores en la obtencin y
El modelo neJon.1
33
34
El modelo racional
35
Pero hay tambin otra razn fundamental. Las tcnicas de administracin de los ltimos veinticinco al'os han sido realmente necesarias.
Como ya lo hemos dicho, somos defensores del anlisis riguroso. Las
mejores compal'ias de nuestra lista mezclan una cucharada de profundo anlisis con medio litro de amor por su producto. Y ambos ingredientes son indispensables. Antes de la aparicin del modelo analitico,
la tcnica del instinto era la nica conocida y, ciertamente, no era
apropiada para un mundo complejo. Es cierto que aprender a segmentar los mercados, tener en cuenta el factor valor del dinero en el
tiempo. hacer una sana proyeccin del flujo de caja, han llegado a ser
desde entonces etapas fundamentales para la supervivencia de la empresa. Los problemas comenzaron cuando hubo medio litro de tcnica
por una cucharada de amor por el producto. Los instrumentos de anlisis estn ahi para prestar ayuda- y la pueden prestar admirablemente- pero no pueden ni fabricar los productos ni venderlos.
Cualesquiera que fuesen las razones, los Estados Un idos eran los
que dominaban y, como lo dijo George Gilder en Wealth and Poverty,
"la mitologia secular del racionalismo" prevaleci6. Esto era tan cierto
que Steve Lohr contaba recientemente en New York Times Magazine
que hace apenas diez ai'los el mundo entero temia quedar sumergido
por la tcnica de la administraci6n norteamericana y no solamente por
nuestros laboratorios, nuestras fbricas o nuestra misma dimensi6n.
En opinin del escritor francs Jean-Jacques Servan-Schreiber "estos
invasores norteamericanos eran superiores no por sus recursos financieros o su tecnologia sino por su talento para la organizaci6n
empresarial -y el genio de todo esto era el director de empresa norteamericano".
Pero algo ha sucedido en los trece al'os siguientes a la publicacin de
El desafio amerlcanode Servan-Schreiber. La empresa norteamericana se ha atollado en un pantano de sinsabores econmicos y politicos,
entre los cuales se encuentran, en primer lugar, la OPEP y la siempre
creciente reglamentacin interna. Desde luego, es cierto que estos
problemas los comparten muchos otros paises, algunos de los cuales
IOn ahora un oasis de buena suerte. El rendimiento de muchas compaas japonesas y alemanas occidentales se cita frecuentemente para
sustentar la tesis de que "si se puede". Y, naturalmente, ellas han sido
ms duramente golpeadas por la OPEP que nosotros mismos. Adems, operan ms que nosotros en un sistema de economia dirigida. Y
. 0 5 gerentes alemanes tienen que negociar constantemente con los
sindicatos. mucho ms que los gerentes norteamericanos. Adems, los
36
El modelo racional
--
37
dependen de la administracin. Cuando Detroit cambie su sistema administrativo tendremos competidores norteamericanos ms poderosos.
38
visin ms extensa. sentido de la historia. aportes literarios y artsticos...Si fuera por m. yo cerrara todas las escuelas de negocios.: " Hay
observadores que hacen la misma observacin. Uno de los directores
de National Semiconductor nos dijo: "Los que vienen graduados en
Harvard y en Stanford duran alrededor de diez y siete meses. Son
incapaces de hacer frente a la flexibilidad y a la falta de estructuras de
la empresa".
Recientemente nos encontramos con una versin muy personal de
las quejas sobre las escuelas de negocios. Cuando Rene McPherson, de
Dana, que se haba distinguido brillantemente en una de las reas ms
diflciles, a saber, la productividad en una industria de evolucin lenta y
sindicalizada, lleg a decano de la Escuela Superior de Negocios de
Stanford, uno de nuestros colegas, que acababa de ser nombrado
decano asociado, con mucha inquietud nos llev aparte. "Tenemos
que hablar". nos dijo. "Acabo de tener mi primera larga reunin con
Rene. Me habl de su experiencia en Dana. Sabe usted que nada de lo
que l hizo all se menciona siquiera en el programa de postgrado?"
LA PERSPECTIVA FALTANTE
39
Business Week, en clebre edicin consagrada al tema de la rendustrializacin, expuso el caso en pocas palabras: "La mayorla de la alta
gerencia no lleva la gestalt de la empresa en la sangre". Robert Hayes y
William Abernathy, en un reciente articulo aparecido en Harvard
Business Review titulado "Managing Our Way to Economic Decline",
exponen algunas razones por las cuales "la carrera tlpica ya no ...
produce altos ejecutivos con un profundo conocimiento prctico de la
tecnologia de la compaia, de sus clientes y de sus proveedores...
Desde mediados de los aos 50, ha habido un aumento de cierta
importancia en el porcentaje de los nuevos presidentes de compaas,
cuyos principales intereses y competencia se encuentran en las reas
financieras y jurfdicas y no en la produccin". Y agrega Hayes: Ya
prcticamente no se encuentra el espiritu del alto directivo que mira
alsn objeto y dice: "1 Por Dios santo! Este esun buen producto. Fabriqumoslo aunque su rentabilidad no se vea clara todavia!" Frederick Herzberg, otro viejo observador de los mtodos de administracin norteamericana desde hace ms de cuarenta aos, simplemente dice: "Los gerentes no aman el producto. En realidad, desconflan
de l".
En contraposicin, tenemos el xito fenomenal del Japn en el
monopolio del mercado del automvil pequeo, Cul es, exactamente, la naturaleza del prodigio japons? Fortune cree que no es solamente cuestin de consumo de gasolina:
I
I
40
Ahora bien, por qu es tan importante todo esto? Porque la excelencia, en gran parte, se debe al hecho de que las personas son ~o!iva
das por valores precisos, simples, aun hermosos. Robert Pirsig se
lamenta en Zen and the Art 01Motorcycle Maimenance:
Mientras trabajaba, yo pensaba enlafaltadecuidado puesto enlosmanuales de los computadores digitales que estaba editando...Estaban
llenos de errores, ambigedades, omisiones e informacin tan confusa
que habla que leerla seis veces para encontrarle algn sentido. Pero lo
queme impresion la primera vez fue laconcordancia deestos manuales
conla actitud deespectador quehabaobservado en eltaller. Estos eran
manuales de espectadores. En cada lnea iba implcita estaidea: "Aqul
estla mquina, aislada eneltiempo yenelespacio, delresto del uni~er
so. Notene ninguna relacin con usted ni usted conella. Usted no nene
sinoque hacer giraralgunos interruptores, mantener losniveles devoltaje, verificar si se dan condiciones para errores", etc. Esoes todo. Los
mecnicos frente a la mquina (la motocicleta de Pirsig) asumlan una
actitud semejante a ladelmanual frente a lamquina oa laqueyoasu'!"l
cuando latrajeaqul. Todos ramos espectadores. Entonces seme ocurri
queno haymanual quetratedel mantenimiento real delasmotocicletas,
quees el aspecto ms importante de todos. Preocuparse porloqueuno
hace se considera como sin importancia o como cosa normal.
La arremetida se dirige en seguida a la falta de intersde la administracin por las personas que podran amar el producto sise lesdiera la
oportunidad. A los ojos de ciertos analistas esta acusacin resume
todo. El profesor Abernathy recuerda su sorpresa al descubrir la razn
del xitojapons en el ramo de automviles:"Parece que losjaponeses
gozan de una enorme ventaja por concepto de costos...Mi gran sorpresa fue descubrir que no es cosa de automatizacin. Ellos han desarrollado el elemento humano en la fabricacin de autos. Tienen una
mano de obra motivada, dispuesta a trabajar, a la que le encanta fabricar coches...En este pas nosotros tenemos una concepcin diferente de la productividad y esto se debe a una cantidad de detallitos.
No es el estilo de cosas que puede corregirse con una poltica de
inversiones".
Steve Lohr defiende este punto de vista con entusiasmo.Serefierel
al presidente de Sony, Akio Merita, que se queja:. "Los !erent~s
norteamericanos se preocupan muy poco por sustrabajadores Monta contina relatando la revolucin cuidadosamente planeada en las
plantas de Sony en los Estados Unidos. Lohr anota: "En lasplantas de
.-
. El modelo racional
41
SOny en San Diego y en Dothan la productividad ha crecido constantemente, en tal forma que ahora est muy cerca de la de lasfbricas de
la compafUa en el Japn". y el xitode Sony en los Estados Unidos,de
que tanto se ha hablado, es plido aliado de la recuperacindelsector
televisin de Motorola a rafz de la compra por parte de Matsushita. En
cinco aos, con prcticamente ningn cambio en la mano de obra del
Medio Oeste norteamericano, el puado de gerentesgeneralesjaponeICS logr bajar las cuentas por garantfas del vendedor de 22millones a
3.5 millones de dlares, bajar tambin el porcentaje de los defectosde
fabricacin para cada 100 aparatos de 140 a 6, reducir las reclamacioaes en los primeros noventa das (despus de la venta) de 70% a 7% y
reducir la rotacin del personal del 30% al 1% anual.
El xito de Sony y de Matsushita en los Estados Unidospinta bien la
ausencia de cualquier "magia oriental" en la extraordinaria productividaddel Japn. Un comentarista apunt: "La cuestinde la productividad no es tanto esotricamentejaponesa cuanto simplemente humaaa...la lealtad, el compromiso mediante una formacin eficiente, la
identificacin personal con el xito de la compaa, y, ms sencillamente, la relacin humana entre el empleado y su superior". Sin
embargo, hay una diferencia cultural crucial que parece alentar la
productividad por el personal en el Japn. Nos lo explicun ejecutivo
jcf'e japons: "Somos muy diferentes del resto del mundo. Nuestro
6nico recurso natural es el trabajo duro de nuestro pueblo".
El hecho de tratar a laspersonas -y no al dinero, las mquinas o las
voIuntades- como el recurso natural puede ser la clavede todo esto.
1Cenichi Ohmae, quien dirige la oficina de McKinsey en Tokio, dice
. que en el Japn empresa y trabajadores son sinnimos. Adems, una
empresa que marcha en funcin del personal estimula el amor al
producto yno requiere sino correr un riesgo pequeo y poca innovac:i6n de parte del trabajador medio. Como lo explica Ohmae:
Los directores japoneses no cesan de repetir a su personal quelosque
estAn en la frontera son losqueconocen mejor eloficio. Una compaa
bien dirigida confia enormemente en lasiniciativas individuales o colectivas parala innovacin y laactividad creadora. Las capacidades creativas y productivas del individuo se utilizan plenamente. Laorganizacin
completa -los buzones de sugerencias. los crculos de calidad y cosas
por elestilo- es "orgnica" y "empresarial" y no "mecnica" y "burocritica".
42
1
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El modelo racional
43
4S
movimiento natural defensivo. El entendimiento yel espritu del hombre de negocios sufran el ataque. Hasta entonces la prensa lo haba
alentado para echar toda la culpa a otros, es decir, al gobierno.
Segundo, el ataque se encontr6 con un problema de vocabulario. No se
le consider6 como un ataque contra la "forma estrecha de racionalidad", la que nosotros hemos llamado "el modelo racional", del cual
necesitbamos una visi6n ms amplia, sino como un ataque a la
racionalidad misma y al pensamiento 16gico per se, con lo cual se
alentaba implcitamente a huir al terreno de lo irracional y del misticismo. Se nos hizo creer que la nica solucin era trasladar las reuniones
de la junta directiva de Ford al templo budista. Y, obviamente, esta no
iba a ser la soluci6n del problema.
Pero detengmonos un momento y preguntmonos: "Exactamente,
qu entendemos por la cada del modelo racional?" En realidad,
estamos hablando de lo que Thomas Kuhn, en su admirable libro The
Structure 01 Scientlfic Revolutions llama el cambio de paradigma.
Kuhn sostiene que los cientificos, en cualquier tiempo y en cualquier
campo, comparten un conjunto de convicciones acerca del mundo, y
para ese tiempo dado, el conjunto constituye el paradigma dominante.
Lo que l llama "ciencia normal" encaja muy bien dentro de este
conjunto de convicciones compartidas. Se llevan a cabo experimentos
siempre dentro de los lmites de estas convicciones y los progresos se
hacen lentamente. Un viejo pero excelente ejemplo lo encontramos en
el sistema de Ptolomeo, que sostena que la Tierra era el centro del
universo y que la Luna, el Sol, los planetas y las estrellas giraban a su
alrededor en esferas concntricas. Esta doctrina fue vlida hasta el
siglo diecisis. Se desarrollaron complicadas frmulas y modelos matemticos que permitiran predecir, con precisin, sucesos astronmicos con base en el sistema de Ptolomeo. Slo cuando Coprnico y
Kepler encontraron que la frmula resultaba ms fcil si el Sol se
situaba en el centro de todo en lugar de la Tierra, se inici un cambio de
paradigma.
Despus de iniciarse un cambio de paradigma, el progreso es rpido
pero cargado de tensin. La gente se enoja. Nuevos descubrimientos
afluyen en sustentacin del nuevo sistema de valores (por ejemplo,
Kepler y Galileo) y tiene lugar una revolucin cientfica. Otros ejemplos conocidos de cambio de paradigma seguido de una revolucin
cientfica son el descubrimiento de la relatividad en fisica y la tectnica
de placas en geologa. Lo importante en cada ejemplo es que la antigua
S "raCionalidad': ha sido finalmente reemplazada por otra, nueva, dfe : sente y ms til.
~. . Nosotros proponemos algo por el estilo en el campo de los negocios.
;k En nuestra opini6n, la antigua racionalidad ha salido directamente de
... la escuela de administracin cientifica de Frederick Taylor, y ha
dejado de ser una disciplina til. A juzgar por el comportamiento de
Jos gerentes que parecen obrar bajo este paradigma, algunas de las
convicciones por ellos compartidas son:
46
.'
modelo racional
47
49
48
so
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~t
c'
El modelo racIonal
51
'Sir Peter Medawar, premio Nobel de medicina, declara categrica.mente: "No vale la pena examinar las publicaciones cientfficas, porque
DO solamente ocultan sino que adems dan una falsa imagen del
razonamiento que entra en el trabajo descrito".
La amtexpertmentacton nos conduce inexorablemente a la hipercomplejidad y la inflexibilidad. La mentalidad del producto "estrella"
encuentra su mejor expresin en la carrera tras el "arma superpodero.... en materia de defensa. Un cronista de Village Voice observa:
El camino mscorto para comprender el terror provocado en el Pentgono por Spinney[analista de la divisin de anlisis y evaluacinde programas del Departamento de Defensa] es citar su conclusin:"Nuestra estrategia que tiende a buscar una sofisticacin y una complejidadsiempre
crecientes en el plan tcnico, ha tenido por efecto volver incompatibles
las solucionesaltamente tecnolgicas y la aptitud para el combate". En
otras palabras, mientras ms dinero gastan los Estados Unidosen defensa, menos capaces son de combatir...Ms dinero ha producido menos
aviones pero ms complejos, y no trabajan gran parte del tiempo.Eldespliegue de un nmero menor de avionespresupone un sistemade comunicacin ms elaborado y ms delicado que tiene pocas probabilidades
de sobrevivir en tiempo de guerra.
Hay una diferencia enorme entre el trabajo cientlficoimpreso y el desarrollo mismo de la investigacin...La diferencia es algo parecido a la
que hay entre los libros de texto cientificos y la forma en que loscientficos realmente piensan, sienten y conducen su trabajo. Los libros presentan modelos ideales, pero estos mtodos cuidadosos y normativos...
no reproducen las adaptaciones desordenadas y oportunistas a que se
entregan los sabios. La publicacin cientficaes inmaculada y muestra
poco de los saltos intuitivos, salidas en falso, tentativas no terminadas
y los felices accidentes que realmente trastornaron la investigacin.
i
I
gias estn con problemas? Esta teorla [de la matriz] supona que si los
objetivos y los caminos decisivos que deblan conducir a su realizacin,
('
52
~ ,i ~ ;p modelo racional
..
.:0'2 -
',?'.
S3
El modelo raciona! nos mueve a denigrar la importancia de los volores. Hemos observado muy pocas orientaciones, nuevas y audaces
de C?~pa~as, que: ~an salido de la precisin de objetivos o del
anbsls racional, SI bien es cierto que las buenas compaas son muy
competentes en materia de anlisis, sus decisiones son ms funcin de
IUS valores que de su habilidad para manejar las cifras. Las mejores
empresas crean una cultura tolerante, alentadora y compartida, un
marco coherente que permite a las personas motivadas hacer las
adaptaciones necesarias. Su habilidad para obtener contribuciones
extraordinarias de un gran nmero de personas depende de que puedan crear un sentimientode prop6sito que se tenga en alta estima. Esta
clasede prop6sito emana, invariablemente,del amor por el producto,
de la voluntad de ofrecer un serviciode primera calidad ydel culto a la
I
I
SS
56
hijos, pero es tipico que no muestren mucho inters por los hijos de los
dems". Como consultores, continuamente nos damos cuenta de que
no le hacemos ningn bien a nuestro cliente "probndole analticamente" que la opcin A es la mejor, si ahf nosdetenemos. En esta fase
del proceso de consultora, la opcin A es nuestro ~io, no el ~e l y no
es un brillante anlisis lo que acabar convenciendo al chente. Es
necesario que ste se compenetre del problema y lo entienda y luego lo
tome como cosa propia.
Como ya lo hemos dicho, no buscamos inclinar la balanza del lado
de la exploracin o del de la ejecucin. La racionalidad ~s importante.
Un anlisis de calidad ayudar a una empresa a onentarse en la
direccin correcta para la exploracin y a descartar las opciones
tontas. Pero si los Estados Unidos han de recuperar su primer lugar en
el mundo, o siquiera conservar el que en el momento tienen, no
debemos exagerar ms el aspecto racional de las cosas.
3
El hombre en espera de motivacin
.' --------------------
"
58
teo~la
59
11
,."
61
"Jlllotivacin O a algo que nos impulsa a hacer las cosas mejor. Warren
" Dennis, en The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can'l Lead
" CS, con mucha razn, del mismo parecer: "Un estudio de maestrosde
~: ' cscuel a demostr que cuando ellosconfiaban mucho en las realizacio~$ Des de sus alumnos, este solo hecho bastaba para que los discpulos
J, obtuvieran 2S puntos ms en las pruebas de inteligencia".
-,
Las investigaciones que se han hechosobre lasfunciones delcerebro
indican que existe una diferencia considerableentre los dos hemisfe, nos: el de la izquierdaes el del raciocinio,de la secuencia, de la voz;es
la mitad "lgica" y racional. El de la derecha es la mitad artstica, la
que ve y recuerda los modelos, se acuerda de las melodas, es la parte
Ifrica. Las operacionesquirrgicas en pacientesde epilepsia han desatado los lazos entre los dos hemisferios, descubriendo as lo que los
separa. Hay estudiosque muestran que la mitad derechaes muybuena
para visualizar cosas pero no puede expresar ninguna en trminos
precisos. La mitad izquierda no puede recordar modelos como las
caras de las personas.Quienes dicen:"No me acuerdo de los nombres
pero nunca olvido una cara", no esque sean defectuosos; simplemente
CS que tienen el hemisferio derecho un poco ms desarrollado.
Arthur Koestler seala el papel dominante de nuestro hemisferio
derecho. En su libro Ghost in theMachine. Koestleratribuye nuestros
tentimientos ms viles, nuestra predileccin por la guerra yla destruccin, a "una mitad (la derecha) del cerebro subdesarrollada". Afirma
que "nuestro comportamiento est todava dominado por un sistema
relativamente imperfecto y primitivo". Y Ernest Becker llega hasta
decir que "la importancia que el psicoanlisis da a la naturaleza de la
especie (nuestras caractersticas fundamentales) siguesiendo la mejor
percepcin del carcter humano". Agrega que esto nos llevaa "buscar la trascendencia", "evitar el aislamiento" y "sobre todo a temer
la impotencia".
Es evidentela influenciaque puedetener estegnerode razonamien lo en el plano organizacional, aun cuando queda un lado oscuro
. potencial (es decir, que hacemos prcticamente cualquier cosa por
buscarla trascendencia). El analista Henry Mintzbergamplfael tema:
Un hechose presenta repetidamente en toda esta investigacin: losprocesos administrativos clave son enormemente complejos y misteriosos
(para micomoinvestigador, tanto comopara losgerentes quelosponen
en prctica), proceden de las informaciones ms vagas y utilizan proce-
62
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J.Il
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SIMPLICIDAD Y COMPLEJIDAD
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Recientemente, leimos un montn de propuestas de negocios, ninguna de las cuales tenia menos de cincuenta pginas. Posteriormente,
examinamos los programas personales de los ejecutivos jefes de una
compaa de bienes de consumo con negocios por SOO millones de
dlares. Rara vez estos programas contenlan menos de quince objetivos para el ao, y treinta objetivos no eran cosa extraa. Es razonable
dirn ustedes; hasta cuando se dan cuenta de que el equipo dirigente
trata de mantenerse informado del progresoque en su carrera hacenlos
SOO ejecutivos de la compaia, lo que representa,probablemente, unos
1S000 objetivos. Ahora bien, cules la solucin lgicade esteproblema que a los altos ejecutivos se les complica ms y ms? Qu hacen
estos ejecutivos cuando llegana su escritorio milesde objetivosque se
supone tienen que analizar? Qu hacen cuando estosobjetivosno son
sino una Infima parte de las informaciones que deben tratar? Pues
bien, enganchan personal para que les simplifique la tarea.
Es posible que este nuevo personal simplifique las cosas, por lo
menos para citos. Pero le hace infeliz la vida a las personas de la
empresa. En el momento en que estos funcionarios entran en acci~
comienzanlassolicitudesde informaciones,los reglamentos,las polticas aseguir, los informesy, finalmente, loscuestionariossobre "cmo
se desempea el nuevo personal". Cuando una empresa gana importancia, en un momento dado, aparece una sobrecarga de informacin.
La memoria a corto plazo no puede procesarla toda, ni siquiera una
pequea parte y las cosas parecen confundirse.
Pero, como es el caso frecuente, las compaas excelentes parecen
haber encontrado los medios para resolvereste problema. Antes que
todo, deliberadamentemantienencuerposejecutivos pequeosa fin de
que no siembrenel desorden entre el personal. Por ejemplo,Ernerson,
Schlumberger y Dana son compaas que hacen negocios por 3000a
6000millones de dlares y, sin embargo, funcionan con menos de 100
personas en su casa matriz. Ford tiene diez y siete niveles de admini~
tracin, mientras que Toyota no tiene sino cinco (como la Iglesia
Catlica Romana, que cuenta con 800millones de fieles). Adems,las
compalas excelentes se concentran solamente en unos pocos valores
claves yobjetivos;as cada uno sabe lo que es importante, de modo que
las instrucciones diarias se hacen menosnecesarias(esdecir, la sobrecarga diaria de memoria a corto plazo). Cuando Rene McPherson se
posesion en Dana, con un gesto dramtico arroj 221f2 pulgadas de
reglamentos al cesto de los papeles y los reemplaz con una declara-
67
,Cin de una pgina sobre una nueva filosofia con el tema principalde
68
1 1
.l
EL REFUERZO POSITIVO
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70
de ser ganadoras. Adems, el refuerzo negativo repetido, segn Skinner, es una tctica tonta que no funciona muy bien y provoca movimientos incontrolados. Adems, el castigo no suprime el deseo de
"hacer las cosas mal". A este respecto Skinner dice: "La persona que ha
sido castigada no est por esto menos dispuesta a comportarse en una
forma dada; cuando ms, aprende a evitar el castigo".
Por el contrario, el refuerzo positivo no solamente forma el comportamiento sino que tambin ensea, y en el proceso da un valor a
nuestra propia imagen. Para dar primero un ejemplo negativo, supongamos que se nos castiga por "no haber tratado bien a un cliente".
Nosotros no solamente no sabemos concretamente qu hacer para
mejorar sino que es probable que reaccionemos "aprendiendo" a evitar
todo contacto con la clientela. Segn, Skinner, el "cliente" perse, ms
bien que "tratar mal a un cliente", es lo que ha venido a quedar
asociado con castigo. En cambio, si alguien nos dice a modo de
cumplido de un "misterioso comprador" que "actuamos de acuerdo
con las mejores tradiciones de la compaia XYZ al atender el reclamo
de la seora Jones", es cosa bien diferente. De acuerdo con Skinner y
con nuestra propia experiencia, lo que ahora probablemente conseguiremos ser un empleado que se la pasar buscando ms seoras Jones
para atenderlas bien. Ha aprendido que un comportamiento especfico
(positivo) lleva a recompensas y, al mismo tiempo, ha satisfecho la
insaciable necesidad humana de darle un valor a su propia imagen.
La subsidiaria de Heinz, Ore-Ida, que ha tenido tanto xito con sus
productos congelados, est ensayando una atrayente variaci6n sobre
este tema, con objeto de fomentar el aprendizaje y de asumir riesgos en
sus actividades investigativas. Cuidadosamente ha definido lo que
llama "el fracaso perfecto" y ha dispuesto que se dispare un caonazo
para celebrar cada vez que ocurra uno. El concepto del fracaso perfecto nace del solo hecho de reconocer que investigaci6n y desarrollo son
por naturaleza arriesgados, que la nica manera de triunfar es hacer
numerosas pruebas, que el primer objetivo de la administraci6n debe
ser alentar el ensayo repetido, y que una buena prueba, rica en enseanzas, debe celebrarse aun cuando falle. Como subproducto, se
legitima y hasta se crea un sentimiento positivo en torno al hecho de
poner fin rpidamente a una operaci6n destinada al fracaso, ms
bien que dejarla embrollarse con los costos elevados y la inevitable
desmoralizaci6n que eso lleva consigo.
La vida en los negocios, como en todo, es fundamentalmente asunto
de atencin, de empleo del tiempo, As, pues, el resultado ms significa-
71
Yi !
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,},:~,.:C
' li, Nuestra opinin general es que la mayora de los gerentes saben muy
~~
. del r~fue.rzo POSItiVO. Parece que muchos lo subvaloran o lo
,'~. , ~Ideran indigno de ellos, indecoroso o no muy varonil. La prueba
;i.f'ide~te de las compaas excelentes indica muy bien que los gerentea
';1J : piensan en esta forma se estn perjudicando enormemente ellos
.;.'\'.r, mos. No ~~Iam~nte las c?mpaias excelentes conocen el valor del
'il~.uerzo POSItIVO smo tambin saben servirse de l.
f;,'t,;~
,' ~mo lo anota Skinner, .Ia man~ra de llevar a cabo el refuerzo es
'~"ik~ Impo~ante q,uela cantidad. Primero, debe ser especifico y conte':,: e! mximo de informacin posible. Observamos, por ejemplo, que
;~
. SIstemas M~O basados en actividades ("La planta de Rockville
':, ,. estar trabaJa?do el 17 de julio pr6ximo") son ms comunes que
i, de base financiera en las compaas excelentes .
"'. Segundo, el r~fuerzo debe ser inn:ediolo. Se dice que Thomas
~.;; atson, Sr., tema la costumbre de girar un cheque en el acto para
ptt, ~
~-
73
:'951, dice sencillamenteque las personas buscan por todos los medios
,..-t uar sus desempeos, sus logros, comparndolos con los de otras
: "rso~as ~ no con normas absolutas. (En realidad, el origen de estas
;iavcstlgaclones se remonta a 1897, cuando Norman Triplett observ
,):. un experimento dirigido que cada uno de los ciclistas "corre ms
'~ } "pido contra losotros que contra el reloj".) En las compaasexcelen~: &el se.ven muchos ~os del uso de la comparacin social, entre ellos,
~i' ...udos comparativos sobre los desempeos a los mismos niveles
':~:' (toparte ~e los sis~emas ad~inistrativos de Texas Instruments,lntel y
~;J Daoa); l?formacl6n ampliamente difundida sobre los desempeos
(;:' comparativos (grupos de ventas, pequeos equipos de productividad
c~ etc.) y una competencia interna fomentada (por ejemplo, entre lo~
prentes de producto de Procter & Gamble), Todas estas prcticas son
el lado opuesto de las tradicionales tcnicasde administracin. En su
juventud Rene McPherson estuvo a punto de ser despedido en 1955
~r. haber comunicado al personal de su planta las cifras de ventas y
utilidades y haber establecido comparaciones entre su desempeoy el
de otras plantas. En 1972,en su calidad de presidente de Dana visit
una'planta en Toledo, inaugurada en 1929, y encontr que la administraCin y los empleados no haban recibido nunca esta clasede inorX,maciones. Esta ancdota, triste es decirlo, no tiene nada de excepcoj.aaJ. Se espera que las personas encuentren una motivacinen elvado.
:: Asi, pues, para poner lascosasen su puesto, es necesarioresaltar que
nosotros no sostenemos que el refuerzo sea lo que hace funcionar las
eompaas excelentes. El trabajo de Skinncr es importante y, como lo
liemosdicho, se subutiliza enormemente en la teora y en las prcticas
de la administr~cin. Pero el mayor factor del alto desempeo, cree" lIIos, es la motivacin intrinseca: Aparentemente, la automotivaci6n
, ie opone a la teora de los refuerzos,pero nosotros creemosque las dos
, ' le complementan. Con sus experimentos sucesivos Edward Dec de
la Universidad de Rochester, ha comprobado q~e el compro~iso
durable con respecto a un trabajo no puede originarse sino en un
ambiente propicio a las motivacionesintrnsecas. Claramente hablando, Deci ha encontrado que las personas deben estar convencidas de
que su trabajo vale la pena si se quiere su completo compromiso.
(~dems, segn l, si un trabajo se recompensacon demasiada regulandad, se invalida el deseo de comprorneterse.)
No es sorprendente que los gerentes no se hayan apasionado por el
1lIo del refuerzopositivo. Esto tieneelsabor del BravoNuevoMundo,
..
ra de motlflld6n
por una parte (muy duro), y de una palmadita en la espalda, por otra
(demasiado suave). Sin embargo, nosotros nos quedamos sorprendidos de ver hasta qu punto la motivacinintrfnseca ha sido subutilizada en la mayora de las compaas. En contraposicin, las compaas
excelentes explotan el valor intrnseco de la tarea como motivacin
para su personal. Texas Instruments y Dana estn insistiendo siempre
para que los equipos y lasdivisiones sefijen sus propiosobjetivos.Casi
todas la compaias excelentes respetan algunosvaloresclaves y abren
campo para que sus empleados tomen iniciativas en sustentacin de
esos valores. El personal puedeescogersusopcionesyasi hacersuyoel
trabajo y su resultado.
:t
J; te. Algn tiempo despus,se lesenvi6 una carta a estosestablecimen,~', tos preguntndoles si
75
-'
,.~ ". ,
76
proceso estratgico, James Brian Quinn, habla del papel del lder en
materia de elaboracin de estrategias y lo que dice no tiene nada que
ver con un proceso que d la prioridad a la numeracin sistemtica o al
anlisis. Elabora una larga lista de las principales tareas de la direccin: mejorar la comprensin, cimentar el conocimiento, cambiar los
smbolos, legitimar los nuevos puntos de vista, hacer cambios de
tcticas y probar soluciones parciales, ampliar el apoyo poltico, vencer la oposicin, crear y estructurar la flexibilidad, lanzar globos de
ensayo y esperar sistemticamente, crear bolsas de compromiso, cristalizar la concentracin, manejar las coaliciones y dar forma al compromiso (dar poderes a los "campeones"). El papel del lder es, entonces, orquestar y calificar: tomar lo que puede obtenerse en forma de
accin y darle forma -generalmente despus del hecho- transformndolo en un compromiso durable hacia una nueva va estratgica.
En otras palabras: le da un sentido a la accin.
El clebre matemtico Roger Peorose afirma: "El mundo es una
ilusin creada por la conspiracin de nuestros sentidos". Sin embargo,
nosotros, pobres mortales, tratamos valientemente, algunas veces
con desesperacin, de inscribir un sentido en la tabula rasa que se nos
da al nacer. Como Bruno Bettelheim observa en On the Uses o}
Enchantment: "Si esperamos vivir no solamente en el instante sino en
plena conciencia de nuestra existencia, entonces nuestra necesidad
ms grande y la hazaa ms dificil de lograr es dar un sentido a nuestra
vida". Bettelheim subraya el poderoso papel histrico de los cuentos
de hadas y los mitos en la formacin de un sentido a nuestra vida.
Cuando trabajbamos en nuestra investigacin sobre las compaas
excelentes, nos caus impresin el uso predominante de historias,
lemas y leyendas que hacan las personas al explicar las caractersticas
de sus propias grandes instituciones. Las compaas que entrevistamos, desde Boeing hasta McDonald's, todas tenan abundancia de
ancdotas, mitos y verdaderos cuentos de hadas. La gran mayora de
los que hoy cuentan ancdotas sobre T.J. Watson, de IBM, no lo
conocieron y tampoco han tenido ninguna experiencia de la vida
mundana de entonces. Dos jvenes ingenieros nos han entretenido
durante una hora con ancdotas de "BiII and Dave" (Hewlett y Paekard). Ms tarde quedamos estupefactos cuando descubrimos que
ninguno conoca ni menos an les haba dirigido la palabra a los
fundadores. En estos tiempos personas como Watson y A.P. Giannini
del Bank of America toman una dimensin mtica que los habra
incomodado si vivieran. No obstante, en un sentido organizacionai,
..re en
ra de motlvacl6n
77
78
'
79
~!
80
.-
81
, &:O que es, ciertamente, el mejor del mundo. Esto se debe en gran parte
.: I Tbeodore VaH, quien insisti desde hace setenta y cinco aos en que
".Ia compaia Bell no es una empresa de telfonos sino una empresa de
.' 'servicios".
.;' por ltimo, paradjicamente, parece que las compaas excelentes
se aprovecharan de otra necesidad muy humana: la necesidad de
1', c:ontrolar nuestro propio destino. As como estamos dispuestos a
'~r IOmeternos a las instituciones que dan un sentido a nuestra vida y nos
~' dan seguridad, tambin necesitamos autodeterminacin. Con igual
;.<: fmpetu buscamos autodeterminacin y seguridad Esto es verdadera.~. mente irracional, pero los que no llegan a manejar esta tensin son, en
J;. realidad, clinicamente locos. Ernest Becker, en Denial ofDeath, expli~~i c6 esta paradoja: "El hombre vive la tensin absoluta que provoca el
,~~. dualismo. La individualizacin significa que el ser humano debe opa~: aerse al resto de la naturaleza (distinguirse). Sin embargo, ella crea
" ~~' precisamente el aislamiento que el ser no puede soportar -y que, no
~, obstante, necesita para distinguirse- y crea la diferencia que se vuelve
'&< una verdadera carga, y al mismo tiempo destaca la pequeez del
.:{: individuo y su singularidad."
:~~t,
Los psiclogos estudian la necesidad de la autodeterminacin en el
terreno que llaman "ilus~n o delirio de control". En otro~ trminos, si
1:' las personas creen que tienen un control, as sea pequeno, sobre sus
':::: destinos, perseverarn en sus tareas, tendrn un triunfo mayor y se
comprometern ms. Ahora bien, una de las reas ms activas de esta
.'~
,;, ',," experimentacin es el estudio de la psicologia cognoscitiva. El experi--I mento tipico consiste en solicitar a algunos individuos que hagan un
:,~~', estimativo de sus probabilidades de triunfar en futuros trabajos en un
campo que no les es completamente desconocido. Los resultados son
muy consecuentes: los individuos, sean profesionales o estudiantes,
. ' ! ' sobreestiman sus probabilidades cuando se trata de un trabajo fcil y
~, se subestiman cuando el trabajo es dflcil. En pocas palabras, sus
ir
:1
'fl:'
,t
'I
',~~',l":~, estimativos so~ regularmente ~alsea~os. Si. anteriormente han tenido
Otro aspecto molesto de estas culturas o tradiciones de empresa es cmo se las arreglarn los
empleados que han pasado la mayor parte de su vida en ella si en un momento se cambiaran a
otro sitio. Nuestra observacin. aunque esto no est' respaldado por ninguna investigacin. es
que se desempean menos bien de lo que podria esperarse . dados sus brillantes antecedentes cn
las mejores compa as, Es algo parecido al jugad or de bisbol que abandonara a los Yankees.
Estas personas desconocen el enorme sistema de apoyo que funcionaba para ellas en las
compall las excelentes y se encuen tran . por lo menos al princip io. completamente perdida s y
desor ientadas sin ~I.
';.
82
mayor.
y aqu tambin parece que las compaas excelentes comprenden
estas importantes y paradjicas necesidades humanas. Aun en las
situaciones en que la economa industrial parece que quisiera favorecer la concentracin, estas compaas dividen las responsabilidades y
las confian a todos. Ellas dan la oportunidad de destacarse, aunque la
combinan con una filosofia y un sistema de creencias (por ejemplo,
Dana y su "personal productivo") que ofrecen el sentido de trascendencia, lo que es una maravillosa combinacin.
;:' Es ser visible cuando las cosas andan mal e invisible cuando estn
lIIiendo bien. Es crear un equipo fiel, por lo alto, que hable ms o
'~ '
EL LIDERAZGO DE TRANSFQRMACION
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pequeas,
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Estructurar el propsito de la empresa representa un desallo a la creatividad en el sentido que implica la transform~c.in de homb~ y de gropos, unidades tcnicas neutras, en seres parteipantes que llenen personalidad propia. una sensibilidad y una voluntad de comprometerse. Es,
realmente, un proceso educativo. Se ha dicho con razn que elllder ecaz debe conocer el significado y dominar la tcnica del educador. El