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2.4 ‘Autores que te hablan cara a cara. UD Edtorial te acer asus autores, pare que los conozcas mejor y construyas tus proyectos sobre sus ideas, a través del serio LID Conferenciantes, la red de specialist en empresa, |Dconferenciantes Comité Editorial de i colocion de Aceon Emprosara: Toms Afro, José Luis Alvarez. Angel Cabrera, Salvador Carmona, Guillermo Cisneros, Marcalina Elosua, Juan Femandez-Amesto, Ignacio GGonigelzan, Luis Hust, Maria Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno, Jaime Regu, Calos Rodriguez Braun y Susana Rosriguez Vidar Coleccion Accion Empresarial Eaitado por LID Edteril Empeesaral, SL. Sopotana 22, 28023 Mach, Espana Tel 919729003 - Fax 913728514 info@lidedteriatcom UeDrromm. com sooner BPR businesspublisherscoundtabe.com No esta perma la reproduceisn total o parca de este lo, su tratamiento informatica, la tansmision 68 ringuna forma o evalquier medio, ya sea eects rico, mecanic, por fatocopia, por regio u ctros métodes. sin el permiso previo Y por escrit dos tuares del copyright. Reservados todos los derechos, ncludo ft derecho ce venta, alguler,préstamo © cuakuler otra forma de cosién del uso ‘elem Ecitorialy paracinadores respetan inlegramente los textos de fs autores, sin que ‘lo suponga compar lo expresado en eos Titulo oigna: 7 Lesson for leaing in ens, Jossey-Bass 2009 © Bil George 2009 © José Ballesteros dela Puerta 2010, del invosuecin ‘© Warren Bennis 2009, dal protege ‘8 LID Estoril Empresarial 2010, de esta edcibn EAN.ASBN1S: 9768485561591 Eeditora de la coleocin: Helena Lépee-Casares Edicion y maquotacion: Mate Rodriguez Janez Traducotn: Maria Lépez Medel Falograia de portagae itenores: © creamstime.com/Afhunia Dison de portada: EI Laboratorio Impresion: Colds, S.A Deposto legal M-26.801-2010 Impreso en Espatia / Printed in Spain Primera edi: junio de 2010 Para todos los auténticos lideres {que estén levantando empresas duraderas, eapaces de hacer de este mundo tun lugar mejor para vivir. Acerca del autor... Protogo de Warren Bennis.. Introduccion. La prueba defini va del lide! Los lideres se desarrollan durante las crisis... ago Quién pasard la prueba E1 cataelismo econdmico inte El presagio de la crisis actual La causa raiz de la actual eri Las siete leceiones, Afronta la realidad, empezando por ti mismo Enfrertarse a la realidad soosensno Negarse a la evidencia — Por qué cuesta tanto afrontar la realidad Disparar al mensajero . Es duro admit los errores. a hhasta que reconozeas tu papel en el problema La levvion aprendida 39 w No te hagas el Atlas y quitate ef mundo de los hombros . 59 El peligro de encerrarse en unio mismo 2 Opiniones enfrentadas, on 8 AAcude @ tu equipo en busca de ayuda 64 Recurre a tu cireulo extemo sennanane 67 Prepairate para ser vulnerable " 68 Fortalecer tu resistencia 7 La leceion aprendida su B Escarba hasta Hegar a la causa raiz 75 Confia pero comprueba 78 9 Eselarecer la 81 Jas presiones! 7" leecion: ponte a la ofensiva y eéntrate en ganar, ahora. Después de una crisis, el mereado nunca tiene el mismo aspecto que antes de ella, pero no te limites a atrancar las escotillas es- perando a que el negocio se recupere porque es tw oportunidad para remodelar 21 mercado como mejor te convenga. Mientras Jos demas se Tamen las heridas, ti eéntrate en ganar, ahora, Estas siete lecciones te resultarin titiles de inmediato para hacer frente a las crisis actuales y prepararte para las futuras, y Sugiero que tomes notas en el libro, después de cada capi- iulo, con lo que has aprendido de tu experiencia personal, Después, podris aplicar las lecciones a tu organizacion y compartirlas con otras personas del trabajo p: a conseguir apoyo de cara a las medidas que necesita tomar tu e Si sales de esta crisis como un veneedor, con la mirada fija en is que la confianza que obtienes para sobreponerte a cualquier grado de dificultad te permitira ser un lider mucho mejor en los buenos tiempos y en los malos. tu auténtico norte, descubriré Empecemos las siete lecciones analizando por qué les cuesta tanto a los lideres admitir que estan en crisis, 19 leccié afronta la realidad, empezando por ti mismo 6 tardé mucho en tener que enfrentarme a mi primera gran crisis en los negocios. A los 27 alios, a punto de asumir ri primer puesto de responsabilidad, estaba haciendo las maletas para trasladarme a Minedpolis y con- vertirme en subiirector general del negocio de microondas de Litton Industies, cuando la radio dio la noticia de que el servicio federal de sanidad habia declarado que los microondas podian ser nocivas para ta salud. La mahana siguiente llegué a mi nueva oficina y la encontré sumida en el cads y vi como una ola de payor hacia estragos entre el personal de aquella joven empresa, justo cuando estaba lanzando sus primeros productos. De hecho, s6lo te- niamos un producto el horno microondas- y, si la FDA lo retiraba del mervado, nos quedariamos sin negocio. Aquella situaci6n resulté ser la prueba definitiva para una organiza- cién joven, ya aquejada de debilidad de liderazgo y falta de confianza Una semana después, nuestro vicepresidente ejecutivo entré en escena y dio la orden arbitraria de retirar los primeros 1.000 productos enviados, para gran consternacin de nuestros clientes, Mi primer instinto fue contradecirle porqu tra opinion, el producto era seguro. Por supuesto, él acabé teniendo razon, Tal vez no dispusiera de todos los datos pero tuvo la sensatez de tomar el rumbo conservador y, quizé, su decision salvé el negocio porque nos obligé a reconocer que nuestros disefios no eran lo bastante sélidos como para satisfacer los estindares pendientes de la EDA. Tampoco contibamos con unos procedimientos estrictos de control de calidad que nos permitieran fabricar productos de una calidad constante. Antes de mudarme a Minedpolis, mis jefes y yo pensibamos que el responsable de aquellos fallos era el director de opera cones pero, después de permaneeer en el departamento varios, dias, me di cuenta de que el verdadero problema era la falta de liderazgo del director general, petrificado por los continuos conifictos dentro de la organizacion y su propia inexperiencia, De forma instintiva, salté al ruedo y foreé a mis nuevos em- pleados a que abriesen los ojos ante la gravedad de los proble- mas y nos comprometimos a trabajar juntos hasta su resolucién, pero no ocurrié de un dia para otro. Mientras nos esforzabamos en cumplir los nuevos estandares federales de emisiones microondas, aprendi lo dura que puede seruna crisis, Mais de una noche fut a la ftbrica a las tres de la alana con los ingenieros y expertos en calidad para deter- inar si podiamos empezar la linea de produccion a la manana guiente. Tras nueve meses luchando contra los problemas que iban surgiendo, al final tuve que reconocer, exasperado, que en la facultad de econdmicas no me habia dado cuenta de que ganar dinero fuese tan complicado, No obstante, las lecciones de aquella experienc necido conmigo a lo largo de toda mi carrera y me han sido ia han perma- diles, sobre todo, varios afios mas tarde, en Medtronic. Aprendi a la fuerza que hay que llegar al fondo de los problemas en vez de solucionarlos por la via rapida y entendi lo facil que es subestimar las consecuencias, en especial cuando recibes tanta publicidad negativa, ‘También aprendi de primera mano a entender la actitud de los legisladores y funcionarios, y a forjar una relacién de colabo- racién y resolueién de problemas con ellos -en vez de ponerse ala defensiva-, y me di cuenta de que, en una crisis, hay que dejar de lado los planes de beneficios a corto plazo y enderezar la situacidn, cueste lo que cueste. Pero, por encima de todo, aprendi a no juzgar el liderazgo desde fuera antes de conocer Jo que esta sucediendo dentro. Enfrentarse a la realidad En Leadership is an art, Max DePree escribe que la primera tarea del lider es ‘efinir la realidad y, la ultima, dar las gracias, Desde luego, para poder liderar tu organizacién en plena cri- sis, primero debes admitir su existencia y, después, conven- cer a los dems porque, de lo contrario, no podras definir los problemas con precisién y desarrollar planes para hacerles frente. {Por qué cuesta tanto hacer eso? A menudo, los lideres se nie- gan a reconocer la urgencia y gravedad de los problemas a los que se enfrertan o tienden a culpar a los acontecimientos, cexternos, otras personas u organizaciones. Sin embargo, hasta «que no asuman que son los responsables de solventarlo, no serin conscientes de con qué estan lidiando, Muchas veces, lo mas dificil es asimilar el papel que uno mismo ha desempefiado en el origen de ta crisis. Por esa razon, incluso cuando los lideres han aceptado su responsabilidad, se 48 topan con una resistencia considerable dentro de sus organi- zaciones porque a los demas les cuesta reconocer sus errores de que las crisis exijan tanta y ésa es, precisamente, la raz destreza por parte del lider. Philip McCrea aprendio a puso to dificil que es para un joven emprendedor encarar la realidad de un negocio en ciemnes. Después de fundar Vitesse Leaning en San Francisco en 2001, alos 32 aflos, McCrea solo veia posibilidades de éxito con su nueva empresa de formacién en ventas a través de la Red y, de hecho, era un experto en atraer contratos, a menudo con cantidades considerables de programas hechos a medida para que los desarrollara su joven equipo. Empezando con apenas 1.200.000 délares de capital, Vite gané dinero en sus dos primeros afios aunque, cuando falté ‘a sus objetivos de 2003 en un 40%, McCrea se vio obligado a movilizar 500,000 dlares adicionales y en 2004 se recuperd con fuerza gracias a la ampliacién de los acuerdos que nego- ci6 con numerosas divisiones de Johnson & Johnson, asi como por el paso a los servicios financieros y un contrato a la medida con Corning McCrea era un optimista nato que siempre habia tenido éxito, aunque reconace: «a veces me pongo demasiado agresivo en ‘cuanto a Jos resultados que vamos a conseguir. Me ha supuesto tun desafio reconocer que no tengo todas las respuestas», En 2005, el negocio de McCrea volvié a ir marcha atrs, justo cciando acababa ce mudarse con su familia a Nueva Fersey para estar mas cerca de sus clientes. Los programadores se queda- ron sin un liderazgo definido y subieron los costes de pro- gramacidn, lo que conllevé un nuevo déticit de flujo de caja MeCrea dudé a la hora de abordar el problema de raiz del li- derazgo en su grupo de programadores y, ante la escase de dinero, buscé opciones externas y decidié vender Vitesse a una empresa canadiense con equipo de programacién en Nueva Escocia, pero la fusién no salié bien y los intentos de trasla- dar el desarrolte de programas a Nueva Escocia conllevaron importantes reduceiones en la calidad y quejas generalizadas de los clientes, Ocho meses después, McCrea renuneid, con- vencido de que el negocio no tenia futuro y, seis meses mas tarde, los canadienses se declararon en bancarrota y cerraron la empresa, dejando a 175 personas en la calle. McCrea describe: los dos aiios anteriores como una montatia rrusa emocional y, por primera vez en su vida, se vio obligado admitir que habia fracasado: «atuve que mirarme al espejo y ‘umir la derrota. Lo mas valioso fue reconocer que fallar es algo natural, aurque lo cierto es que durante esa época fui in- soportable y, po> mucho que no quisiera reconocerlo, estaba deprimido y me enfadaba enseguidan, Después de reflexionar sobre lo que habia pasado, McCrea pasé a ser consej2ro delegado de Cl una em- presa de programas de formacién en ventas con operaciones de bajo coste en la India. Dado que habia aprendido de sus errores en Vitesse y era consciente de la importancia de abrir los ojos ante la realidad, se consideraba bien situado para el éxito en ClearPoint. Pero los empresarios no son los tinicos con problemas para frontar la realidad, sino que a los lideres veteranos les puede pasar lo mismo, En 1991, Salomon Brothers se enfrentaba a una posible acusacién criminal por presentar ofertas falsas al Tesoro estadounidense y, sin embargo, su directiva se negaba a reconocer los hechos, provocando que st principal aecio- i, Warren Buffett, se hiciera con el control de la compa La primera tarea de Buffett fue conseguir que ta organizacién se enfrentara a larealidad y, para ello, forzé la dimision inme~ diata de su alta direceién, aunque los lideres seguian negando cualquier conocimiento de las ofertas falsas. A continuacién, so desoy6 los consejos de los abogados y especialistas en rela- ciones piblicas de la empresa y accedié a ofrecer completa transparencia al Gobiemo de los Estados Unidos, ineluso si la informacion podia utilizarse contra la empresa en una causa criminal Buffett comprendié que la empresa se veria sometida con toda certeza a cargos criminales si seguia negdndose a colaborar con las investigaciones del Tesoro y el Ministerio de Justicia y ¢s0 le impediria pujar en subastas estatales, colocando ala empresa en situacién de banearrota, Al arriesgar su propia ceredibilidad, Buffett salvé a Salomon de una acusacién penal y fue capaz de recuperar sus operaciones. Los accionistas tu- vieron la suerte de que Bufett estuviera dispuesto a intervenir en una situacién tan enrevesada y evitar que la firma se hun- diera, aunque eso es, menos, lo que hace el lider valiente para plantarle cara a una crisis. Negarse a la evidencia Un ejemplo de negacién organizativa lo encontramos en las dificultades que atravesé la farmacéutica Merck con su cal- mante Vioxx, valorado en 2.500 millones de dolares. Tras una intensa batalla con la compariia por las indicaciones de efec- tos cardiovasculares del farmaco, la FDA aprobé Vioxx para su comercializacion general en 1999 pero, mientras los pa- cientes empezaban a utilizar la medicina en grandes cantida- des y se realizaban estudios adicionales, siguieron surgiendo dudas acerca de su seguridad en pacientes con dolencias cardiovasculares. Escépticos por el hecho de que las dudas se basaran en datos, no aleatorios, los directivos de Merck decidieron llevar a -abo un ensayo aleatorio de tres afios con pacientes con dolen- cias cardiovasculares de alto riesgo, mientras continuaban comercializande el farmaco hasta que, en septiembre de 2004, Merck tuvo que interrumpir el estudio porque los resultados demostraron que los pacientes que estaban siendo tratados con Vioxx tenian el doble de probabilidades de sufrir un ata- que al corazén © un derrame que los que tocaban el placebo. El consejero de egado de Merck, Ray Gilmartin, retiré con valentia el fiirmaco del mercado internacional para todos los usuarios, no sélo para los pacientes con alto riesgo de enfer- medad cardiovascular, A esas alturas, Vioxx estaba relacionado con mas de 27.000 alaques al corazon y muertes sibitas por paro cardiaco, asi ‘como una marea ereciente de pleitos. Haciendo gala de inteli- xgeneia, Merck opts por defender Vioxx caso por caso, lo que, tal vez, salvé a la empresa de la insolvencia y, después de tres aijos de lucha contra los abogados, en 2007 la farmacéutica anu Jemandantes por valor de 5.000 millones de délares. Al final, la empresa se habia sobrepuesto Por qué una compaiiia como Merck, conocida por su capaci- dad cientitiea, nc tomé la opein mas conservadora de restrin- gir el acceso a Vioxx? Desde fuera, parecia estar tan decidida utilizar Vioxx para competir en el mercado de los analgési- cos contra Celesrex y otros antiinflamatorios, que esperd hasta tener pructas de su propio estudio cientifico. Cuando el estudio confirmé el problema, la direccién tomé medidas en cl acto pero, para aquel entonces, el daito ya estaba hecho. Por qué cuesta tanto afrontar la realidad Negar la realidad ha destruido mas trayectorias y empresas que Ja incompetencia, asi que, en lugar de preguntarte por qué les ‘cuesta tanto a los demas hacer frente a la realidad, plantéate la pregunta en primera persona, La primera razén es que la gente siempre prefiere las buenas noticias 0 una solucién répida, y raras veces a admitir que su empresa esti en crisis. En realidad, las crisis a menudo sobrevienen bajo una forma relativamente benigna y, después, una serie de acontecimientos de poca importancia aparente la intensifican hasta que adquiere proporciones con- siderables, BI lider que no admite la realidad pronto corre el riesgo de pasar por alto las sefiales de la crisis profunda que se avecina y, si no es capaz de reconocer la situacién critica, in jams podra hacer frente a las dificultades. su organiz Sin embargo, para muchos la realidad es demasiado temible 0 estin tan avergonzados que la negacién se convierte en un me- ccanismo de defensa de fo mis oportuno, Si notas que te estis po- niendo a la defensiva, pregintate contra qué te estis protegiendo y hasta qué punto cerrar los ojos puede empeorar kas cosas Disparar al mensajero 1009, presidia una mesa redonda sobre crisis, a), cuando uno de los En enero de comunidad y liderazgo en Davos ( integrantes del panel, Jamie Dimon, consejero delegado de J.P. Morgan, conté el easo de una mujer que se levant6 en una reunidn de la directiva y le dijo que, si era un lider, necesitaba alguien que le dijera la verdad cada vez que ocurriera algo. Dimon le contesto: «si hay diez personas a tu alrededor y sélo una te dive la verdad, tienes un problema serio porque todos deberian hacerlo». {Por qué no hay mas gente que diga la verdad en las empresas? Porque tienen miedo de buscarse problemas con un jefe inca- confrontados por paz de aceptarla y, de hecho, muchos tide un portador de malas noticias acaban matando al mensajero, Tan dolorosa es, a veces, la realidad, Fijate, si no, en lo que le sucedié @ Sherron Watkins, de Enron, cuando se le ocurtio trasladar sus dudas sobre unas declaraciones financieras fa al presidente, Xen Lay: no s6lo fue objeto de desaire, sino que la condenaton al ostracismo dentro la empresa. Asi, no sorprende que muchos empleados titubeen antes de decirles Ja verdad a sus je’es. Por desgracia, muchas organizaciones funcionan mis como Enron que como J.P. Morgan y, en lugar de consolidar un equipo de personas que dicen la verdad, muchos lideres se rodean de aduladores que les dicen lo que quieren ofr y no la dura realidad, Sin embargo, sin una cultura de apertura y sin- ceridad, los lideres son muy vulnerables a perderse las seitales de los problemas que yacen delante y, cuando por fin admiten la gravedad de la situacién 0 se ven obligados a hacerlo de la mano de organisms estatales, grupos de consumidores 0 me- dios de comunicacién-, ya es demasiado tarde y no tienen ‘mas remedio que defender a sus empresas de acusaciones que superan, incluso, la realidad. Cuando estaba en Medtronic, solia decir a la gente que nadie les iba a despedir por tener un problema, sino por encubrirlo, porque la integridad no es no decir mentiras, sino decir ka verdad sin tapujos para poder reunir a las mejores personas yy solucionar el problema Es fundamental agradecer en piblico a las personas que van con la verdad por delante, de manera que los demas miembros de la organizacién sigan su ejemplo, porque slo con una cul- tura de franqueza y apertura las empresas logran superar las, crisis y ctuar al unisono para sobreponerse a ellas, Es duro admitir los errores En 1966, de joven civil en la oficina del secretario de De- fensa Robert McNamara, pude observar de primera mano las 3 s4 consecuencias de una organizacién donde la gente no recono- ccia sus errores. En los primeros afios de la guerra de Vietnam, MeNamara se negaba a admitir el rumbo del conflicto bélico ¢ incluso empleaba su intelecto para intimidar a militares y civiles para que produjeran anailisis cuantitativos que demos- traran que Estados Unidos estaba ganando la guerra, Desde su tendencia cuantitativa, McNamara vela Vietnam como una guerra de desgaste y, para calcular los progresos, analizaba la proporcién de tropas enemigas muertas contra las america~ nas, dando por supuesto que, si se conseguia exterminar a un rniimero considerable, los vietnamitas del norte y el Vietcong, acabarian quedindose sin guerrilleros. Dado que conociamos e! niimero de victimas americanas y la cifra subia como la espuma, la tinica forma de mejorar la ‘comparacién era aumentando las bajas enemigas, lo que condujo a una exageracién sistematica del namero de falle- cimientos entre los norvietnamitas y el Vietcong, Mis com- pafieros del cuerpo de reservistas de la universidad me decian que los cadveres enemigos se contaban hasta tres y cuatro veces por las distintas unidades, s6lo para mejorar las estadisticas, Para verificar los datos, mi jefe, el director financiero del Pen- tagono, obligé a la comunidad de inteligencia militar a eli- minar las estimaciones de victimas enemigas de su fuerza y. cn Jos once meses que transcurrieron hasta la ofensiva Tet en enero de 1968, los informes oficiales demostraron que los ni meros del Vietcong habian disminuido de forma vertiginosa. Tras los informes inflados de 30,000 « 40,000 vietimas entre las tropas enemigas durante e! Tet, salieron a la luz las falacias del informe y no volvié a publicarse. Desde mi situacion de proximidad, veia en el ministro MeNa~ mara a un lider agonizando, consciente de que la guerra no .do bien pero empefiado en no reconocerlo y. estaba mare! como resultado, su circulo le estaba proporcionando informa- ciones erréneas. E] Pentégono no admitié en ningin momento que Estados Unidos estaba perdiendo la guerra y decenas de miles de valientes soldados americanos dieron sus vidas por un objetivo mal definido. En su aclamado documental Niebla de guerra, el director Errol Morris capturé a un MeNamara en sti o¢aso, un hombre atormentado por el fracaso pero incapaz de admitir sus erreres {Te resulta familiar? En 2003, el vicepresidente de Estados Unidos, Richard Cheney, emple6 una tactica parecida para generar datos sobre la amenaza de armas de destruecién ma- siva en Iraq, con informaciones falsas sobre el suministro de uranio desde Nigeria, Como dijo el filosofo britinico Edmund Burke, los pueblos que desconocen su historia estin conde- jos a repetirla, hasta que reconozcas tu papel en el problema En 2007, Amgen, la mayor empresa de biotecnologia del mundo, se enfrenté a las dudas sobre la seguridad de Aranesp, un medicamento contra la anemia de tremendo éxito, con 4,000 millones de délares en ventas anuales cuando, tras seis aijos en e! mercado, una serie de estudios realizados por Amgen, Johnson & Johnson y otros desvelaron problemas con el uso no preserito del firmeco, Ante la ereciente crisis, el consejero delegado, Kevin Sharer, encargé a sus principales ejecutivos que desarrollaran un plan para abordar los problemas pero se encontré con que ellos no estaban dispuestos a dar un paso al frente hasta que 61 admitiera su propio papel en la crisis. «Durante una hora de mucha re- flexién, me pregunié cusil era mi parte en el problema y surgié una larga lista», resuerda Sharer. 56 Cuando se reunié con los directivos para repasar aquella hi ellos se quedaron impresionados de que su consejero del gado fuera capaz de admitir sus errores y eso les permitid plantearse también sus papeles en la erisis y emprender las medidas necesarias para salir de ella, Perfectamente cons- ciente de la experiencia de Merck con Vioxx, Amgen acordé de manera voluntaria recurrir a un lenguaje mis restrictivo en los prospectos de Aranesp y, como resultado, las vent disminuyeron un 26%, es decir, en més de 1.000 millones de d6lares, pero 1a compaiia logré recuperarse. Aranesp sigue en el mercado, aunque con un menor néimero de consumido- res, y la relacin de Amgen con la FDA vuelve a gozar de buena salud. Al reflexionar sobre lo que aprendié de aquella crisis, Sharer recalea’ «Lo mas dificil fue aceptar ta realidad de que teniamos que tomar medidas, dado el gran nfimero de interesados que du- daban de la seguridad de Aranesp. [| Nuestra primera reac ccidn fue culpar de los problemas a la FDA pero teniamos que jn y reconocer que los funciona rios de sanidad estaban en su derecho legitimo de cuestionar To que estaba sucediendo, Para empezar, tuve que aceptar mi papel en la crisis, Después, podiamos afrontar ta realidad Juntos, colocandonos al frente de la situacién y analizando de ‘manera realista las decisiones que habiamos tomadon, sobreponernos a la e Sharer recatea fa importancia de saber adaptarse a las nuevas realidades de una crisis y sefiala que muchos ditectivos no lo logran porque se encasillan en la comodidad de su propia version de los hechos, En este sentido, cita su analogia favo- rita de la biologia: {Qué especie sobrevive? ;La mas grande? ;La mis fuerte? {1 mis rapida? No, la que tienen mayor capacidad de adap- tacion. [...] Hoy en dia, la falta de adaptacin se paga muy ara, Davla la velocidad de trasmisién de Ia informacién en Intemet, los tiempos de reaccién tienen que reducirse mucho. porque la falta de adaptacién enseguida se percibe, ampli- fica y eastigen Demasiados poces lideres estin dispuestos a asumir la res- ponsabilidad de sis errores y, en su lugar, se limitan a p: por alto los problemas con la esperanza de que desaparezcan. Sin embargo, como un tumor que crece dentro del organismo, los problemas que no se abordan s6lo pueden empeorar. ‘Cuando te encuentres en una situacién similar, pregiintate qué es lo peor que pedria suceder y, sea cual sea la respuesta, piensa que seria todavia mas grave si cerraras los ojos ante la evidene La leceién aprendida Las crisis no se arreglan solas y, por esa razén, negar su exis- tencia no hace mais que empeorar (y mucho) las cosas. La re dad tiene que empezar por ti el reconocimiento de tu papel en la crisis. Despuis, deberis guiara tu organizacién para que ‘pte también les hechos. Como veremos en el siguiente apitulo, no podris hacerlo solo, asi que no intentes llevar todo el peso de los problemas sobre tus hombros, 2° leccién: no te hagas el Atlas y quitate el mundo de los hombros * Te has sentido alguna vez como Atlas, sobre cuyos hombros descansaba el peso del mundo segun la mito- logia griega? {Crees que la organizacién entera depende de ti y no estis seguro de poder sostenerla aunque, si no lo haces, todo lo que has levantado a lo largo de los altos se vendri abajo de un dia para otro? Yo lo he experimentado muchas veces a lo largo de mi tra- yectoria profesional, sobre todo durante mi época de con- sejero delegado de Medtronic, cuando solia pensar que la resolueién de los problemas graves dependia de mi capa dad para liderar le organizacién y, si tomaba la decision eq vocada, todo se desplomaria y yo seria el responsable Unico de la desaparicién de la empresa. Es evidente que mis in- quictudes vacilantes eran exageradas, aunque lo cierto es que Ja mayoria compaginamos el miedo al fracaso con la ambi- cién del éxito. Cuando me sentia asi, sabia que era el momento de dar un paso atras, respirar hondo y admitir que no estaba solo para 4quitarme el mundo de encima de los hombros y pedir ayuda a los demiis. Debia tecurrir a mis comparieros de equipo dentro ot 62 de la organizacién y a las personas de mi cireulo personal que pudieran darme apoyo. EI peligro de encerrarse en uno mismo Cuando se avecina una crisis, algunos lideres asumen ellos solos toda la carga, se retiran a sus despachos para rumiar los problemas y tratan de llegar a una solucién mental. Mientras, los demas miembros de la organizacion empiezan a especu- lar sobre lo que le ocurre a su jefe, tan ensimismado, y surgen rumores que, invariablemente, superan la realidad para peor. Eso fue lo que le sucedié en 2004 al ex consejero delegado de Morgan Stanley, Philip Purcell, cuando su empresa se enfren- taba a una miriada de problemas y, en lugar de bajar al parqué a hablar con los agentes y averiguar que estaba sucediendo, 6 de reunirse con los direetivos para concebir soluciones, se parapetaba en su despacho, manteniendo las distancias. AL final, su estado de negacion se hizo tan obvio que un grupo de ex directivos se volvié contra él y consiguié que su consejo, que le profesaba una tremenda leaitad, le hieiera renunciar al cargo. Cuando John Mack toms las riendas, un afio después, reconstruyd el equipo de directivos y la confianza de la em- presa, y permitié que Morgan Stanley atravesara la crisis eco- n6mica internacional en bastante buena forma. Ante la sensacién de problemas internos, otros lideres se di- rigen al mundo exterior en busca de refuerzo positivo, como el caso de Carly Fiorina, ex consejera delegada de Hewlett Packard, cuando se vio obligada por su consejo de adminis- traci6n a enfrentatse a los crecientes problemas operativos de la empresa en 2005 y opto por confiar en sus dotes para la oratoria apasionada, Asi, en lugar de aceptar los consejos y concentratse en las dificultades internas de la compaitia, pronuncié mas de un centenar de discursos fuera de la em- presa en su iltimo afio al mando, Opiniones enfrentadas Una de las razones por las que los lideres se encierran en si mismos es que temen el fracaso y la pérdida de autoestima, Mi colega de Harvard Nitin Nohria y yo creemos que todos fun- cionamos a partir de dos opiniones Sobre nosotros mismos: una positiva, que nos dice que somos eapaces y estamos haciendo un trabajo atil; y otra negativa, que nos lleva a creer que reco- nocer nuestros defectos puede acabar destrozndonos y tirar por la borda nuestra autoestima. Las crisis tienden a acentuar {a opinion negativa y, por eso, nos batimos en retirada. Desde mi adolescencia he albergado una opinion positiva y negativa sobre mi. La positiva es mi visién del éxito y la ne- gativa mi miedo al rechazo y, aunque de cara al exterior trans ito una vision del éxito, de que puedo conseguir cualquier cosa que me proponga con la mente y el corazén, el miedo al rechazo sigue merodeando en lo mas oculto de mi ser. Nunca he temido al fracaso en los negocios porque mi padre ‘me enseiié que es normal equivocarse y que lo que cuenta no es si fracasamos ono —porque nos ocurre todos, tarde o tem- prano-, sino cémo reaccionamos cuando sucede. {Eres eapaz de levantarte del suelo y aprender de los fallos para garantizar cl éxito la proxima ver? Phil McCrea lo consiguié después de abandonar Vitesse Learning. He tenido la suerte de poder separar los retos de mi autoes- tima y no tomarme las cosas a pecho e, incluso en los peores momentos, he esiado convencido de ser un lider capaz de resurgir de las citcunstancias mis dificiles. Sin embargo, muchos lideres triunfadores se toman a mal cl fracaso y su. 64 imagen depende tanto de los signos externos del éxito que no Jogran distinguir el triunfo profesional de su propia imagen. Acestas personas el fracaso les puede infligir unas heridas tan profundas en la autoestima que nunca consiguen sobrepo- nerse y viven en un mundo de negacién. Mi gran temor ha sido el rechazo de mis iguales. En el ins tuto me sent dejado de lado por mis compaieros porque no cera lo bastante guay y mi necesidad de ser aceptado y reco- nocido representaba un obsticulo a Ia hora de forjar relacio- nes sinceras, Hasta que no me enfrenté a aquellos miedos no pude seguir hacia delante con mi vision positiva y, cuando lo hice, observé que los temores se disipaban y podia centrar toda mi energia en conquistar el éxito, Qué opiniones enfientadas albergas? {Tus temores te impi- den realizar tu vision? {Te evan a ensimismarte en lugar de pedir ayuda a los demas? Acepta tus miedos en lugar de huir de ellos y veris como se difuminan de forma gradual. Lo mejor que puedes hacer es acudir a los demas miembros de tw equipo y las personas importantes de tu circulo personal en busca de ayuda y apoyo. Acude a tu equipo en busca de ayuda Tras 29 afios en el departamento comercial en Target, Gregg Steinhafel ascendid a consejero delegado en mayo de 2008, sucediendo a Bob Ulrich, su antiguo compaiiero y mentor. Ulrich daba por coneluidos 14 extraordinarios afios al frente del consejo durante una etapa en la que las acciones de Target se habian multiplicado por 10, pasando de 5,48 a $4 délares por accién, Durante doce de aquellos afios, ocupé un puesto en el consejo de Target y presencié con admiracion eémo la empresa se convertia en el principal competidor de Wal-Mart y uno de los minoristas mi creatives. Cuando Steinhafel se hizo con tas riendas, ya se vislumbra- ban sefiales de advertencia en el horizonte porque, después de 44 meses superando a Wal-Mart en ventas comparables en tienda, Target se qued6 por detris del gigante de Bentonville mientras se acurnalaban las nubes de una tormenta econémica. Mis preocupante atin era la presién del inversor y activista William Ackman, quien, en la primavera de 2007, habia ad- quirido el 8% de las acciones de Target cuando el precio al- canzaba las cotas mas altas de su historia. Inmediatamente és, Ackman empe76 a presionar a Target para que se deshiciera de su negocio de tarjetas de crédito, como habian hecho Sears y K-Mart La semana en que Steinhafel se convirtié en consejero dele- gado, Target anuncié la venta del 47% de su negocio de tar- jetas de crédito a J.P, Morgan por 3.600 millones de délares y, cuando las condiciones econémicas empeoraron, Ackman apremid a Target a que desinvirtiera en sus bienes inmuebles hacia un fondo de inversién inmobiliaria. Steinhafel buscé ayuda en sus emp eados y directivos, incluido Ulrich, y solicité la asesoria externa de Goldman Sachs y los consejos legales de Wachtell Lipton, quienes, trabajando en equipo, concluyeron que la propuesta de Ackman podia poner la empresa en peli- £10, justo en un momento en que la economia estadounidense se encontraba en caida libre. Target no sélo perderia el control sobre sus bienes inmuebles, sino que los gastos aumentarian en, 1.400 millones de d6tares, con un incremento continuo de los costes, mermando su capacidad para competir con Wal-Mart. Con el apoyo uninime del consejo, Steinhafel rechaz6 las propuestas de Ackman, Pero los problemas de Steinhafel no acabaron ahi sino que, frustrado por las continuas pérdidas en su cartera de Target uno de sus fondes apalaneados se redujo un 90% y por el rechazo del consejo a sus propuestas, Ackman desat6 una lucha de poder para sustituir a cinco miembros de la junta con 65 66 sus propios candidatos. Steinhafel no habia previsto verse in- volucrado en una lucha de poder en toda regla para mantener el control de una compaiia de tanto éxito y sabfa que no era conveniente que Hlevase la carga él solo, por lo que pidié el sesoramiento y la implicacién de los mejores expertos que tenia a su disposicién. Gracias al arduo trabajo de su directiva y del consejo, Steinhafel y su equipo ganaron la batalla y ob- iuvieron el 70% de los votos de los accionistas, Observando a Steinhafel durante aquelta intensa erisis, me di cuenta de la amplitud de su inteligencia y liderazgo a la hora de buscar ayuda sin perder las formas, Esti claro que los lide: res que no piden ayuda para solucionar los problemas estin asumiendo una carga imposible, que es la responsable de que el liderazgo pueda ser tan solitario, Por nuestra cuenta, tende- ‘mos a calibrar mal el problema y, por esa raz6n, para sobrevi- Vira las grandes crisis necesitamos el pleno apoyo de nuestros compaiteros dle equipo, como en el caso de Gregg Steinhafel En el aflo 2000, ante una serie de circunstancias atin mas gra- ves, Anne Muleahy tomé las riendas de Xerox mientras la empresa se enfrentaba a la bancarrota. Después de toda una carrera en ventas y marketing, Muleahy era consciente de que le faltaba pericia financiera y, para compensarlo, recurrié a expertos, incluido un tesorero ayudante, para que la ensefia- ran sobre gestién de hojas de balance. Mulcahy no sdlo se habia propuesto salvar Xerox sino restaurar también su gran- deza y para ello se reunid, uno a uno, con los cien principales directivos de la empresa y les pregunté si estaban dispuestos a permanecer en la compaiiia pese a los problemas que se ave- cinaban. Los dos primeros, a cargo de importantes unidades, de operacién, prefirieron marcharse pero la mayoria (los 98 restantes) aceptaron acompafarla en un viaje tan dificil y, como resultado, el equipo de Mulcahy le profesé una lealtad inaudita durante el proceso de recuperacin de Xerox y ella e sola no volvi6 a sentirs Al pedir ayuda a los demas, Steinhafel y Muleahy lograron superar la soledad del liderazgo y obtuvieron, a la vez, infor- macién y respaldo. Recurre a tu circulo externo Para evitar las dificultades que contleva soportar el mundo sobre los hombros, también necesitaris el apoyo de personas externas a tu empresa, aquellas que se preocupan por ti en privado y son mucho menos propensas a juzgar tus acciones dentro de la compaitia. Aunque carezcan de informacién de- tallada, quienes te conocen bien pueden darte opiniones y consejos que no sbtendris del personal interno. Cuando se desata una crisis, ya es demasiado tarde para for- mar un equipo de apoyo; hay que hacerlo antes, cuando las cosas van bien, Asi, los demas tendran la oportunidad de co- nocerte y ti pocras estar seguro de que cuentas con ellos cuando la situacién se complique. Tu equipo de apoyo empieza con una persona en tu vida con Ja que puedas ser completamente abierto, sincero y vulnera- ble. En mi caso, esa persona es mi mujer Penny, que siempre ta ahi para levantarme cuando me derrumbo y dispuesta a Tlamarme la atencién cada vez que me desvio del camino, En tt. caso, puede tratarse de tu cényuge, mentor 6 mejor migo. Debes tener en cuenta que esa persona no podré ayudarte si sélo le ofreces perte de la historia o proteges tus vulnerabili- dades pero, si dejas que Hegue a conocerte intimamente, te podrd ayudar a descubrir tus puntos ciegos o sefialarte las cosas que estis pasando por alto, Si no tienes a nadie en la vida con quien puedas ser honesto al 100%, te sugiero que hables con un consejero profesional o terapeuta 07 68 ‘Tener mentores es otra gran ventaja, Ultimamente, cuando necesito consejos y asesoramiento recurto a mentores como Warren Bennis, David Gergen 0 Nitin Nohria, y también cuento con un grupo de apoyo de ocho hombres con quien ‘me retino todas las semanas desde 1975 para hablar de nue: tras ereencias y asuntos personales. Ademas, en 1983 Penny y ‘yo formamos un grupo de parejas formado por ocho personas on quienes nos reunimos mensuralmente y viajamos por todo el mundo, Durante los momentos dificiles de mi vida perso- nal y profesional, esas personas siempre han estado ahi para echarme una mano con sabios consejos y apoyo afectuoso, ¥ yo también he intentado estar a su disposicién. Cuando a Penny le diagnosticaron céncer de mama en 1996, al principio me negué a aceptar que la enfermedad pudiera ser mortal, aunque a ella le preocupaba mucho. Comenté la situacién a mi grupo de hombres y me hicieron ver que es- taba negando los hechos, tal vez porque habia perdido a mi madre y mi prometida, que sucumbieron al céncer casi treinta afios antes. Después de aquello, Penny y yo pudimos compartir nuestros temores y reconocer que no estibamos, solos. Con la gracia de Dios, Penny se recuperé totalmente del céncer y ha utilizado esa experiencia para transformar st. vida. Preparate para ser vulnerable Una de tas cosas que mis les cuesta a los lideres es mostrarse vulnerables ante los dems y, sin embargo, es una aceidn tre- mendamente poderosa porque, pensindolo bien, imponerse sobre otras personas mediante drdenes directas y dando la im- presién de ser invulnerable no es nada motivador. Cuando, por el contrario, te abres a los demas y compartes tus miedos. y defectos, consigues conectar a un nivel més profundo. Al exponer tus vulnerabilidades, estas invitando a los demas a que se muestren abiertos contigo y, de paso, consigues un nivel més alto de apoyo, compromiso y respeto. John Hope Bryant pasé de ser una persona sin hogar a con- vertirse en el fundador de Operation Hope y ha recaudado 500 millones de délares para centrarse en la educacién fi nanciera de los pobres. También ejerce de vicepresidente en el Consejo de Educacién Financiera del presidente de Estados Unidos. En Love leadership, Bryant escribe que «la vulnera- bilidad es poder» y prosigue diciendo que «reconocer las de- bilidades y asumnir los errores brinda ventajas insospechadas porque, cuando eres honesto, la gente es ms propensa a per- donarte las debilidades y fallos, pero también puedes entablar tuna conexién mis fuerte con ellos y eso, en iltimo término, te permite persuadir ¢ influir en los demas, lo cual fortalece tu capacidad para liderar». Amediados de los noventa, Tad Piper, consejero delegado de Piper Jaffrey, se enfrentaba a la posible bancarrota de su com- paiiia cuando las fechorias de un agente sin escréipulos dieron pic a una lluvia de pleitos por parte de inversores contraria- dos. Su empresa Ilevaba altos cosechando unos resultados so- bresalientes, hasta que el mereado dio un giro y los fondos perdieron un cuarto de su valor. Dado que algunas demandas procedian de inversores a quienes Piper conocia desde hacia aflos, no tenia claro en quién podia confiar. En un primer momento se prometié no Megara ningin acuerdo con los abogados de los demandantes, indignado por un articulo del Wall Street Journal donde se sugeria que las, demandas podrian suponer el fin de la empresa, dado que re- presentaban entre dos y tres veces su capitalizacion, Después de unas vacaciones complicadas, dejé a su familia veranean- do y regresé a casa para idear una solucién a las dificultades en aumento pero las cosas s6lo parecian empeorar. Al borde dela desesperacién, mantuvo una larga conversacién con su 9 mujer. «Aquella noche, estaba acostado en la cama pen- sando que no habia solucién cuando me sobrevino, como un rayo, el recuerdo del segundo paso de Aleohdlicos Ané- nimosy (tres afios antes se habia sometido a un tratamiento contra esa dependencia): creer en un poder superior, capaz. de restaurar a la persona Se propuso llevarlo a cabo y lo explica a «Senti una sensacién increible de alivio. Entonces supe que no estaba solo, Estar en lo mas alto es muy solitario, sobre todo cuando surge un problema gordo y necesitas ayuda, pero yo tuve la fortuna de tener una esposa fan- tistica y un pufiado de amigos de verdad que estuvieron 4 mi lado a pesar de los problemas». Con una seguridad renovada, Piper decidid Hegar a un acuerdo con los demandantes pero no se detuvo ahi sino que, con su mujer @ su lado, se reunié con los lideres de las su- cursales y compartié con ellos sus temores: «Decidi ser totalmente sincero y vulnerable. Les hablé de mi adiccién y de mi fe, y les expliqué que seguiria- ‘mos hacia delante, ayudiindonos mutuamente y con el, apoyo de nuestros amigos. Fue lo mas poderoso que he hecho jamais en la empresa y la gente no lo ha olvidado porque dejé ver mi vulnerabilidad. De repente, todos es- taban de nuestra parte, incluso los eseépticos. Jamis lo habria hecho sino me hubiera visto en medio de aquella Aprender a manifestar vulnerabilidad en el momento opor- tuno es una técnica emergente de liderazgo, aunque con- viene aplicarla con cuidado, de manera que los demas puedan confiar en tu liderazgo y en la direocion por la que los estas Hlevando, Fortalecer tu resiliencia La presién que puede ejercer una crisis sobre un Hider es tre- menda y conviene tener en cuenta que los momentos criticos suelen sobrevenir cuando menos te lo esperas, asi que hay que estar preparado. Mas adelante, cuando la erisis se alargue en el tiempo empe- zaris a preguntarte cuando va a llegar a su fin, pero lo cierto es que nadie lo sabe. Para rendir al maximo durante una crisis hace falta un alto nivel de resiliencia, es decir, una combinaciin de fortaleza, dureza y optimismo de espiritu, unas cualidades dificiles de conservar durante los rigores de una crisis pero capaces de sostenerte en las épocas mas duras. Por eso, precisamente, necesitas reforzar tu resiliencia con antelacién. Kevin Sharer, de Amgen, recalea la importancia de su prepa: racién cuando tuvo que guiar a su equipo de lideres durante lacrisis de Araresp: «necesitas resiliencia, tanto organizativa como personal, y estar preparado para recibir golpes desde toxios los ngulos. Ser resistente te ayuda a no caer en un es- ado de negaciéa, adaptarte a unas circunstancias en constante cambio y comunicarte con eficacia, tanto dentro como fuera de la compaiiiao Desde mi primera crisis, a los 27 afios, me he sentido dentro de una olla a presién hasta mis tiltimos dias en Medtronic. Para sobreponerme, a lo largo de los aiios he desarrollado una serie de técnicas para conservar la resiliencia y, aunque voy a compartitlas contigo, no sugiero que sean aplicables a tio a cualquier otra persona, puesto que tendras que desarro- lar las tuyas propias. Lo importante es tener una serie de té hicas y acostumbrarse a ponerlas en préctica. Reforzar la resiliencia 1. Mantener la forma fisica, 2. Conservar la agudeza mental y Ia ilusién, 3. No tomarse demasiado en serio. Mantener la forma fisiea, Para mi es fundamental hacer ejercicio con regularidad, al menos tres 0 cuatro veces a la semana, Me gusta correr entre 20 y 30 minutos porque for- talece la resiliencia fisica y me ayuda a aclarar las ideas. Periddicamente realizo otras actividades mas prolongadas y enérgicas como el esqui, tenis, ciclismo, senderismo y montaiismo. Conservar la agudeza mental y la ilusién. Hace treinta afios, Penny me convencié para que la acompafara a un curso de meditacién y desde entonces tengo por costumbre meditar 20 minutos, dos veces al dia, lo cual me ha sido de enorme valor cuando he tenido que atravesar los periodos de mayor estrés o sobreponerme a los desfases horarios oca- sionados por mis frecuentes viajes al extranjero, La meditacién aporta una sensacion de armonia y bienestar que es basica para enfrentarse a los rigores de las situaciones ‘de mucha presidn, También rezo con asiduidad y busco tiempo para la reflexion personal. No tomarse demasiado en serio, Tal vez sea mi mayor de- safio porque tiendo a ser serio y concentrado. Entre las cosas que funcionan para tranguilizarme un poco (hablar de tran- quilidad total seria faltar a la verdad) se incluyen las con- versaciones profundas, la risa, una buena pelicula o una obra de teatro, bailar y relajarme con mis amigos. La leccién aprendida No puedes salir solo de la erisis, asi que nit lo intentes. La buena noticia es que no estas solo, sino que las dems perso- nas de tu organizacion y tu circulo personal estin mis que dis- puestas a ayudarte sise lo pides y eres capaz de abrirte a ellas, Podras atraveser las crisis con mucha més efectividad si te quitas el mundo de encima de los hombros y compartes tu 1 con los demas porque, cuando tengas al equipo apoy dote con firmera, estaris preparado para unirlos y escarbar hasta Hegar a | crisis, y asi podris solicionar los problemas de wna vez por todas. raiz de 3° lecciér: escarba hasta llegar a la causa raiz n las fases tempranas de una crisis es facil confundir los primeros sintomas que van apareciendo con los, verdaderos problemas y, en efecto, la naturaleza hu- mana tiende a mitigar los sintomas antes de determinar la causa que os ha producido. Sin embargo, como la mala hierba de tu jardin, las crisis tienen raices con largos tentécu- los enterrados a gran profiundidad y, si arrancas los hierbajos sin extraer la raz, no te quepa la menor duda de que volve- ran a crecer Como lider, tu instinto natural te Heva a contradecir a quienes traen malas noticias y cuestionar si la situacién es tan grave como dicen o se estin pasando de eatastrofistas, y te sientes inclinado a intervenir y subsanar el asunto para quitirtelo de en medio, Ahi est el problema porque si te mueves de- masiado deprisa para concebir una solucién puede que su- bestimes la profundidad de las dificultades o te confundas de causa y el problema acabe siendo mas grave de lo que todos piensan. Adem, si te has rodeado iinicamente de personas positiv tu equipo reforzari tu instinto natural para resolver el problema antes de conocerlo a fondo, tapando las heridas en lugar de someterte a una cinugia y dejando que el verdadero problema se encone. También puede suceder que tu solucién rapida erra- dique los sintomas del problema pero enmascare la causa raiz, Confia pero comprueba ‘Como lider, durante una crisis debes insistir en que te cuenten toda la historia y proteger a tu gente contra cualquier conse- cuencia negativa cuando lo hagan, Me refiero a mantener un contacto proximo con personas a lo ancho de tu organizacién Y no s6lo con tus subordinados directos. La maxima militar que dice «confia pero comprueba» viene al pelo en este sen- tido porque esté muy bien fiarse de la gente pero siempre hay que comprobar la informacién mediante tus impresiones de primera mano en el mercado o con personas que trabajen en laboratorios o lineas de produecién. Para ello hace falta estar en el mercado y comprobar la realidad por uno mismo, com- parindola con lo que te ha dicho el equipo. Aunque tus datos del mercado sean aneedticos y poco sistematicos, no dejan de proporcionarte unos conocimientos directos que te permi- tiran cuestionar la informacion que te He jerarquica, aa través de la linea Para saber lo que esti ocurriendo en los establecimientos Macy’s, su consejero delegado Terry Lundgren hace lo si- guiente: «me presento en las tiendas, ilamo a los direetores de tienda al mévil y les pido que bajen. Después, recorremos los pasillos y, dado que no han tenido tiempo para preparar el local, obtengo la maxima informaciin porque veo exactamente lo mismo que el cliente». Los lideres que se quedan en el despacho manteniendo reu niones y leyendo informes en lugar de reeabar inf primera mano nunea tienen la ventaja de utilizar todos los sentidos ~tacto, olfato, oido, vista y gusto que despiertan las emociones, la intuicién y proporcionan una informacién mucho més amplia que la del intelecto. En mis doce aftos en Medtronic me enfundé ta bata muchas veces y presencié casi un millar de intervenciones en quiré- fanos y consultorios de hospitales de todo el mundo, Para un lego en el negocio médico como yo, aquellas experiencias me ayudaron a comprender la naturaleza de la relacién médico/ paciente y como nuestros productos permitian a los faculta- tivos ayudar a sus pacientes a curarse. La experiencia de ver cémo nuestros productos no funcionaban segiin lo previsto y la reaceién de los médicos (en una ocasién, uno se enfadd ‘tanto que me lanzé un catéter cubierto de sangre) me anima- ron a garantizar que nuestra empresa produjera sélo productos perfectos, También dediqué mucho tiempo a pasearme por las fibricas y laboratorios de Medtronic y descubri que los empleados, al igual que los médicos, estaban bastante dispuestos a decirme Jo que ta empresa necesitaba para mejorar. La apertura y transparencia de la cultura de Medironie situs a la empresa en una posicién muy favorable para llegar al fondo de los problemas. Llegar al fondo del problema Cuando asumi cl liderazgo del sector espacial y de aviacién de Honeywell, en 1987, descubri que el departamento de aviGnica militar nantenia varios contratos de defensa de pre~ cio fijo, con costes superiores al precio miximo. Tras una serie de reuniones con la directiva, llegamos a la conclusion de que teniamos 25 millones de délares en excedencias de costes que habia que reconocer de inmediato en los estados financieros. 80 Cuando informé del problema al consejero delegado corpo- rativo y al director financiero, decidieron comunicarselo al momento a los accionistas de la empresa y aquello dio lugar a varios informes eriticos, bajadas de capital y articulos ne- gativos en los medios. A partir de las numerosas experiencias {que habia tenido en situaciones problematicas, sabia que te- niamos que seguir analizando el problema hasta cerciorarnos de haber llegado al fondo porque, como pudimos comprobar después, no estébamos cerca, ni mucho menos. Hicieron falta tres meses escarbando en todas las pérdidas por exceso de cos- tes en contratos de precio fijo y, cuando conseguimos recopi- Tar toda la informacién, result6 que los sobrecostes alcanzaban un total de 450 millones de délares. EI consejo de administracién de Honeywell se puso como tuna fiera porque les habian dado a entender que no habia nit gin problema con aquellos contratos y que cualquier sobre- coste podia tecuperarse mediante un cambio en los pedidos, pero ése ya no era el caso en el nuevo contexto de los contra- tos de defensa y no nos quedaba mas remedio que absorber las pérdidas. Los grandes aceionistas se enfadaron mas todavia y pusieron en duda que el consejero delegado y la alta direccién supic- ran lo que estaban haciendo. En una reunion especialmente intensa con 300 accionistas, defendi al consejero delegado, expliqué eémo nos habiamos metido en aquel embrollo y como ibamos a salir de él, y me preparé para el aluvién de pregun- tas recordindome por to bajo que yo no habia creado aquel follén pero que me habia tocado ponerle orden, Después de meses de reuniones, al final deseubri la raiz de lo sucedido: dos aiios antes, mi predecesor habia ordenado que no se elaboraran nuevos calculos del coste hasta la finaliza- cién en contratos de defensa para evitar el reconocimiento de Jas deudas. Al no admitir un problema creciente, la directiva no fue capaz de tomar medidas correctivas y 1a magnitud del problema continué aumentando, Mis tarde, pregunté a mi jefe qué pensaba de cémo habia ma- nejado la situacion y me contesté que habia «hecho un buen trabajo destapando el problema y legando hasta el fondo, aunque deberia haber sacado la cuestién de los 450 millones de dolares al prineipion, Tenia toda la raz6n, pero en un primer ‘momento nadie podia imaginar la envergadura de la situacién y tuvieron que pasar meses, no dias, para sacarlo a la lw Viendolo desde hoy, creo que al principio de todo deberia haber dicho que chemos descubierto 25 millones de délares en sobrecostes que tenemos que presentar pero no estamos se- g2ur0s de si estamos viendo sélo la punta del iceberg, por lo que vamos a seguir investigando, ya que el problema puede ser mucho mas grave», Probablemente, aquello habria deses- tabilizado el mereado bursatil durante algunos meses pero nos habria ahorrado la falta de credibilidad a la que se enfrenté la compaitia cuando, por fin, comunicé la magnitud total de las pérdidas. Mantener la credibilidad triunfa sobre la incerti- dumbre una y otra vez Eselarecer la raiz Medironic atraves6 una experiencia agonizante por probl mas de calidad a mediados de los ochenta. Diez afios antes, las baterias defectuosas de los mareapasos de Ia empresa ha- bian fallado a un ritmo inaceptablemente alto pero la organi ‘zacién, que se jactaba de curar a los pacientes con productos de alta calidad, entré en una fase de negacién y se volvié in- capaz de creer que sus productos pudieran estar dafiando a los pacientes. Per ese motivo, y aunque se sustituyeron las raterias defectucsas por un disefio nuevo, Ia empresa nunca lego a la raiz-de aquella averia 81 En 1984 se produjo una situacién similar cuando los cables de Jos mareapasos empezaron a averiarse y, de nuevo, la organi- zacién se negé a reconocerlo hasta que se efectud un cambio de direccién en el que mi predecesor, Win Wallin, tomé las rien- das como consejero delegado y salv’, literalmente, la empresa. ‘Wallin reunié a las personas clave ¢ insistié en dos cosas: pri- mero, acometer un aniilisis en profundidad de la causa raiz para asegurar que los problemas no volvieran a repetirse y, segundo, garantizar total transparencia dentro y fuera de la organizacion, como vehiculo para obligar a los empleados a cenfrentarse a los problemas, Esto tltimo significaba entregar datos internos a las autoridades estatales y organismos regu- ladores, a riesgo de que la informacién pudiese ser utilizada en contra de la empresa, ‘Cuando Wallin obligé a la gente a mirar el problema de los bles del marcapasos desde un punto de vista realista, se evi- dencié que la empresa no estaba examinando los motivos de las devoluciones de productos por mal funcionamiento. Los ingenieros tendian a negar que existiera ningin problema hasta que las averias superaban ciertos limites estadisticos y muchos fallos de productos no llegaban a comunicarse porque Jos hospitales no siempre entregaban los informes de averias. Para cuando los problemas adquirfan proporciones de impor- tancia estadistica, los efectos se habian generalizado y las per- sonas clave en la compaitia se ponian a la defensiva ante el aluvidn de eriticas procedentes de médicos, pacientes y grupos. extemos de consumidores. Ante esta situacién, la direccién de Medtronic decidié locali- zar todos los informes de fallos de producto y determinar hasta {qué punto el mismo problema podria estar presente en arti Jos similares, ¢ implement un sistema de seguimiento para pervisar las averias en los principales hospitales y publicar los datos acumulados con earieter trimestral. La gran diferencia entre Wallin y sus antecesores era que el nuevo lider exigia a los expertos llegar al fondo de los pro- blemas lo antes posible. Fn efecto, el lider no tiene que solu- cionar el probleria por si solo, sino indagar e investigar para identificarlo y solucionarlo porque, de lo contrario, lo mas probable es que las soluciones superficiales generen otros problemas con consecuencias imprevisibles. Cuando me incorporé a Medtronic, cuatro aiios mas tarde, la actitud era bien distinta, La gente trataba los problemas de forma abierta y se comprometian a que no volvieran a apare- cer, aunque es0, como es obvio, no significaba que la empresa ‘quedara al margen de tener problemas de producto porque las imperfecciones en los dispositivos médicos implantables son itables. De hecho, en 2008, Medtronic volvie a enfrentarse nn parecida con un nuevo cable de desfibrilado pero los sistemas de advertencia precoz de la empresa permi- tieron a su consejero delegado, Bill Hawkins, tomar medidas inmediatas y sustituir el producto por uno de diseiio anterior cuya eficacia estaba demostrada. Si no se cortige la causa raiz, lo mas ficil es que la organizacién vuelva a verse sumida et otra crisis en cuestidn de afios y es tu tarea como lider evitarlo porque, la préxima vez, el problema ser mucho peor {Has encontrado la causa raiz? Noes fil saber si has Hegado a la causit raiz, salvo que rei has a todos tus expertos para que analicen el problema y les concedas tiempo para llegar a conclusiones definitivas. Tam- bien es itil contar con expertos externos que puedan oftecerte sus perspectivas, En Medtronic, recurriamos a clientes médieos que comprendian la naturaleza clinica de los problemas y a cientificos que Yeian la situacion desde el punto de vista de los primeros 8 M4 prineipios de la ciencia. Cuando un problema se habia anali- zado al completo, ya se podian definir las soluciones correc- tivas, que también debian confirmarse mediante pruebas igurosas y la opinién de expertos internos y expertos pero, incluso con todo eso, siempre quedaba la duda de sila solu- cién era la correcta Analizar un problema tecnoldgicamente complicado leva tiempo, un bien escaso cuando la presion externa exige res- puestas, aunque la alternativa de ofrecer una valoraci6n in- correcta es mucho peor. Durante ese ineomodo periodo, hace falta contar con informes frecuentes de los implicados, junto con la garantia de que todos estén dedicados a tiempo completo a solucionar el problema. Una vez que tu organizacion esté segura de haber de llado soluciones correctivas, se necesita un enorme esfuerzo para implementarlas y, como lider, debes manifestar un opti= mismo prudente y una confianza total en que vais a aleanzar una solucion aceptable. Déja vu: la crisis vuelve Uno de los ejemplos mas conocidos de gestidn de crisis lo protagonizé Jim Burke, consejero delegado de Johnson & Johnson, durante la crisis de Tylenol en 1982, cuando un ha- bitante de Chicago sin identificar causé la muerte de otras dos personas mezclando pastillas de Tylenol con eianuro, Nada mas enterarse del fallecimiento de una tercera victima, esta ver en Los Angeles, Burke ordené de inmediato Ia retirada nacional de Tylenol de las estanterias de los comercios. Mientras los equipos de Johnson & Johnson trabajaban a con- trarreloj para idear una solucién, Burke se hizo asiduo de los. telediarios y, gracias a su influencia tranguilizante, evité que cundiera todavia mas el pinico. Al cabo de seis semanas, Johnson & Johnson ya tenia una solucién altemativa, con un envoltorio que hacia evidente la manipulacién y permitié que ‘Tylenol volviera al mereado y recuperara su cuota perdida. Burke se erigié, con toda la razén, en héroe nacional por su gestion de aquella crisis, aunque quiso dejar claro que el nuevo enyoltorio 20 impedia del todo la manipulacién, puesto que un disefio asi era imposible, y en privado reconocia que, de producirse otto suceso parecido, la marca se veria en un apricto, Menos conocida es la repeticién que se produjo cuatro afios después, cuando tna joven llamada Diane Elsroth falleci6 por envenenamiento con pastillas de Tylenol. La noticia de su muerte provoed en Burke una sensacién espeluznante de lo ya visto. «No pensamos que volveria a ocurrir», admite y, dado que parecia tratarse de un incidente aislado, dudé si retirar Tylenol del mercado, Pero esta vez los medios fueron implacables y, en una rueda de prensa el dia después del suceso, Burke calificé los envene- namientos de «actos de terrorismo, simple y llanamente», re- gaiiando de paso a los medios de comunicacién por «convertir todo aquello en un citco» e incluso llegé a decirles que le pa- recia «escandaloso que emplearan expresiones como “terror” © “pesadilla nacional” una y otra vez», Por suerte, Johnson & Johnson tenia un disefio altemativo de pildora en cépsulas a prucba de manipulaciones y, ante la presién, seis dias mis tarde Burke decidié sustituir todas las pildoras de Tylenol por las nuevas cipsules, lo que tuvo un coste estimado en 150 mi ones de détares. La noche siguiente, a Burke le preguntaron en el telediario n cional si tenia algo que decirle a la madre de Diane Elsroth y las ‘cdmaras mostraron a un Burke baitado en sudor y devanindose 85 86 los sesos para dar con una respuesta. «Le diria que ojal hu- biera implementado esta solucin hace cuatro aiios», contest6, y su respuesta, de una sinceridad extraordinaria, apacigué a la prensa nacional y es caracteristica de la autenticidad de Burke. La dolorosa experiencia de Johnson & Johnson ilustra lo dificil que puede resultar llegar hasta la verdadera causa. El liderazgo de Burke permitié a la compaitia conservar su fama de anteponer a los consumidores y, dos décadas des- pués, Tylenol sigue siendo el analgésico lider en el mer- cado y la reputacidén de Johnson & Johnson ha permanecido, intacta Unir al equipo Tras més de una década con un crecimiento anual del 18%, las ventas de Medtronic se detuvieron en seco en 1998, justo después de nuestros mejores afios histéricos, 1996 y 1997. Me habia acostumbrado tanto al crecimiento rapido que pensé que seria una recesién temporal, pese a que nuestros directo- res de negocio aseguraban que el crecimiento brillaba por su ausencia, perdiamos cuota en varios mercados ante otros pro- ductos mis eompetitivos y estabamos sufriendo una reduccion generalizada en otros. Frustrado, pedi a nuestro departamento financiero que anali- zaran el crecimiento subyacente de cada uno de nuestros ne- gocios pero los resultados no fueron en absoluto de mi gusto, puesto que el anailisis indicaba que los indices de crecimiento del mereado no iban a permitira la empresa sostener el 15% de aumento de ingresos que era nuestro objetivo piblico, Reuni al comité directivo y pedi al director financiero que pre- is y abriera la discusion, En aquel momento, sentara el anailis varios asistentes defendieron que la solueién pasaba por reba- jar os objetivos de crecimiento anual de Medtronic al 10 0 123%, nientras que otros sugerian que nos deshiciéramos de los ne~ gocios con pérdidas y nuevos proyectos. Alguien defendié con contundencia que la empresa debia volver a sus raices de marcapasos y desfibriladores, y el vicepresidente apoyaba la expansion mediante adquisiciones. Antes de la sesion, pensaba que la causa raiz era que Medtronic no podia alcanzarsus objetivs de crecimiento centrandose en Jos mereados actuales y que, con una progresién del mercado reducida del 8 al 6% y las cuotas de mereado de Medtronic en casi todos los negocios por encima del 50%, era poco realista esperar un indice de crecimiento del 15% con nuestra cartera actual de negocio, Yo veia dos opeicnes: una era rebajar los objetivos de creei- miento a una cifra realista, dejando que el precio de las accio- nes Hlegara a su nivel natural y abandonando nuestras ambiciones de convertirnos en la empresa tecnolégica médica lider en el mundo; la otra era mas arriesgada y pasaba por en- trar, mediante adquisiciones, en mercados de mayor ere miento, Mi instints me empujaba a seguir esta tltima via pero esto presentaba, a su vez, tres problemas: uno, cl historial de la empresa en adcuisiciones integradas era irregular, por de- cirlo de alguna manera; dos, las adquisiciones Hevarian tiempo antes de repercutir en los resultados y no habia garantias de conseguitlo; y tres, cuatro altos directivos se oponian a este enfoque. En los intensos debates que siguieron, me di cuenta de que el problema fundamental no era el crecimiento reducido en los mercados de Mectronic sino que nuestra organizacién per- dia la confianza en su capacidad para sostener el crecimiento, lo que se afiadia al cansancio de doce afos de crecimiento consecutive, 87 Aunque es impropio de mi, abandoné ta idea de aleanzar un consenso y asumi la responsabilidad de emprender el camino de las adquisiciones con un grupo reducido de altos cargo: mientras encargaba al resto de la organizacién que restauraran el crecimiento en los negocios actuales, acelerando la entrad de nuevos productos en el mereado, Era consciente de que esta opeién, muy arriesgada, era una decision determinante para mi liderazgo y podia salirme el tiro por la culata Sin embargo, las estrellas de la buena suerte se conjugaron justo a tiempo y pusieron a nuestra disposicidn a candidatos atractivos para la adquisicién. Medtronic acometié cinco andes adquisiciones en un espacio de seis meses, seguidas y, mas tarde, una séptima, Las siete adquisiciones salieron caras, con un coste de 14.000 millones de délares, porque tenian que ver con empresas lider de una sexta es en mercados de alto crecimiento pero, al final, transformaron a Medtronic de una de empresa de mareapasos y desfibriladores en la compa tecnologia médica lider en el mundo, Fue un proceso turbulento y repleto de desacuerdos, como suele ser el caso en situaciones de esa magnitud pero, en il- timo término, hizo falta el conflicto para logear un resultado sumamente favorable, No cabe duda de que tuvimos suerte, aunque yo nunca he ereido que la buena fortuna llueva del cielo como ef mand, sino que me decanto por la definicién de Oprah, Winfrey, para quien la suerte es la combinacién de prepara- cién y oportunidad. Como dijo en una ocasidn el grande del hockey Wayne Grezky, «fallas ef 100% de tos lanzamientos que no haces», La leccién aprendida Una organizacién es incapaz de afrontar una crisis hasta que determine su verdadera causa, pero es habitual bloquearse mentalmente y no reconocerlo porque las implicaciones pue- den llegar a ser aterradoras. El lider debe reunir a las personas para que encaren sus peores miedos y afronten los riesgos. En lacrisis de Medtronic de 1998 aprendi que mis companeros de equipo estaban dispuestos a comprometerse con la via agresiva sélo si yo estaba preparado para cargar con el riesgo sobre los hombros. Desde exe momento, las dudas y el miedo al fracaso de muchos se canalizaron hacia convertir una de gada en un éxito rotundo, isin arries- En la siguiente leecién examinaremos hasta qué punto una crisis puede alargarse y por qué ti, como lider, necesitas pre- parar a tu organizacién para una larga batalla de la que puedas salir triunfante 4° leccién preparate para el largo plazo esulta tentador pensar en la crisis como en una época cen la que hay que aguantar hasta que las cosas vuelvan la normatidad. Sin embargo, y a pesar de lo dificil que es predecir c:xindo van a surgir, més complicado todavia es pronosticar su fin. Anunciar una victoria prematura de una crisis es extremada- mente peligroso y, si no, fijate en las repercusiones del ate~ rrizaje de George W. Bush sobre la cubierta del portaaviones Lincotn, enfundado en un uniforme verde de aviador y decla- rando que la guerra de Iraq habia terminado, ante un cartel igantesco que decfa «misién cumplida». Ni se lo menciones a todos los valientes soldados americanos que han combatido en Iraq los iltimes seis aftos porque la falta de eredibilidad de aque! acto socavé el apoyo ala guerra y al liderazgo del ex presidente. Incluso cuando una organizacién se encuentra sumergida en una crisis propiamente dicha, muchas personas asumen que no hacen falta mas que unos cambios técticos para salir de ella, ‘como por ejemplo recortar los calendarios de produccién hasta que se recupere la demanda, Estin convencidos de que es 93 94 cuestién de tiempo, que el negocio volvers a lo que era en sus buenos tiempos y, cual marineros en Ia mar, atranean las es cotillas hasta que pase la tormenta, Pero, zy si el temporal se alarga durante mucho tiempo? ;Y si hace falta virar el rumbo? Ante una crisis, lo més prudente es que asumas que se va a prolongar y que, cuando las cosas vuelvan a la normalidad (si es que existe tal concepto), todo sera diferente. Cuando notes {que se avecina un problema, pregintate si ests ante una in- ‘ofensiva placa de hielo sobre la superficie o la punta del ice- berg y, si tienes dudas, no es el momento de avanzar a toda ‘marcha porque, si lo haces, te estaris buscando problemas. La situacién ira a peor Cuando tenemos la sensacién de hundimos en una er nuestra naturaleza humana nos lleva a pensar que la situacion no puede ser peor pero, eréeme, si que puede y, de hecho, lo mis habitual es que las cosas empeoren antes de empezar a recuperarse, En la crisis econémica de 2008/2009, muchos pasaron por alto las sefiales tempranas de la crisis de las hipotecas basura «, incluso, la venta forzada de Bear Stearns a J.P. Morgan no transmitié una alarma lo suficientemente sonora de que otras centidades financieras podian enfrentarse a un destino similar. Sélo cuando Lehman Brothers, AIG y Merril Lynch estalla- ron en la misma semana de septiembre de 2008, los lideres financieros empezaron a reconocer la gravedad que habia ad- quirido la situacion, A principio de 2007, la unidad de operaciones de Goldman Sachs sulrid una modesta pérdida en hipotecas basura, in- cluidos los efectos de la quiebra del banco hipotecario New Century Financial, aunque, con un balance de 1,2 billones de délares, el problema no debié de parecerle grave a una com- paitia como Goldman, Cuando los principales direetivos de Goldman analizaron su posicién en hipctecas basura con suficiente profundidad, ca- yeron en la cuenta de que fa situacién se volveria catastrética a menos que tomaran medidas inmediatas y decidieron salirse del negocio hipotecario de riesgo y dejar de negociar (aparte de en lo consultivo) con empresas como Countrywide Financial, especializadas en ese tipo de hipotecas. Mientras tanto, Countrywide, Citigroup, UBS y Al ‘mente en el mercado de las hipotecas de se vino abajo, 18 meses mis tarde. Los altos directivos de Goldman fueron mas listos que todos los demés al evitar el grueso de la emergente crisis de las hi- potecas basura o fue sOlo cuestion de suerte? Ninguna de las dos cosas, sino que supieron gestionar a la perfeccién el riesgo y analizaron cada aspecto de un negocio tan complejo como el suyo hasta entender todos los peligros y sus ramiti- caciones. Al ajustar a diario sus valores al mercado, Goldman reconocié el problema de las hipotecas basura antes que los, demas y fue capaz de limitar la exposicién de la firma, sa- ligndose de! negocio un afto antes que el resto. Los lideres de Goldman no cayeron en la trampa de ereer que las cosas no podian empeorar, sino que siguieron hurgando en el problema junto con sus especialistas y llegaron a la conclusion de que la situacién podia deteriorarse mucho, como en efecto le ocu- rrié a muchas otras empresas, si no tomaban medidas correc- tivas urgentes. Las profundas raices de una crisis Con frecuencia, los lideres no ven llegar las crisis y, en vez. de admitir que deberian haber reconocido las sefiales a tiempo, 95 96 icesos externos y los demas aconteci aan a sui control, De hecho, muchos se s crisis surgieran de la nada o fueran un caso de fuerza mayor, como el huracn Katrina, cuando en realidad no suele ser asi. Citando a Anne Mulcahy, consejera delegada de Xerox, cuando visit mi clase en la escuela de negocios de Harvard: «muchas crisis parecen sobrevenir de la noche a la mafana pero, en realidad, tienen raices muy pro- fundas, de hasta diez o quince afios en términos de la causa del problema real. han la culpa a los ntos que escapa comportan como si Por poner un ejemplo, examinemos el origen de los proble- mas actuales de Citigroup, que se remontan a la época de indy Weill como consejero delegado, erigido gracias a sus Exitos en icono de Wall Street, con tremendos poderes y bajo cuyo mandato Citigroup mantuyo una cultura dinamic y orientada al crecimiento. Lo que le falté fue la suficiente supervisién del consejo o gestion de riesgos y, cuando Chuck Prince Hlegé al cargo en 2003, tuvo que dar maxima prioridad a resolver el sinfin de problemas éticos y legales que Weill habia dejado atras. En su primer ao, Citigroup pago mas de 5.000 millones de délares en multas y acuerdos legales, Por supuesto, aquello no era mis que la punta del iceberg y los problemas que salieron a la luz cuando Prince dimitié, en noviembre de 2007, obligaron a Citigroup a movilizar 351.000 millones de dolares en inversiones de capital y garantias de préstamos del Gobierno estadounidense para salvarse de la bancarrota. Como respuesta, el nuevo consejero delegado, Vi kram Pandit, anuncié el despido de 75.000 empleados a finales de 2008. Dentro de la misma linea, los cuantiosos problemas de AIG obligaron al Tesoro de Estados Unidos a asumir el 80% de la titularidad de la compaiiia, nombrar a Ed Liddy consejero delegado y proporcionar 173,000 millones de délares en fon- dos de reseate pera mantener la firma a flote. La situacién de AIG era el resultado de! holgado conglomerado de empresas que habian reunido los predecesores de Liddy, Hank Greenberg y Martin Sullivan. Al igual que Weill, Greenberg también tenia una imagen po- tente y heroica; cred el mercado de los canjes de créditos im- pagados en 1987 y ejercié el dominio total sobre la empresa y el consejo de administracién, hasta que en 2006 le expul- saron por un escandalo contable. Greenberg se ha convertido cen un personaje traigico en muchos sentidos, el constructor de éxito que no sup» adaptarse a las normas del siglo XX Es ficil calificar a Weill, Greenberg y sus herederos de lide- res fracasados, aunque un juicio de valor como ése tal vez pase por alto los matices de la situacién puesto que, ante las presiones implacables de] mercado bursitil para mejorar los resultados, cuesta mucho bajarse de la noria, Cuando los mer cados suben y tu empresa compite con uiias y dientes resulta sencillo no hacer caso a las sefiales de peligro y asumir ries- gos alin mayores para mantener el flujo de los beneficios, dando por sentado que los mercados conservarin su buena salud. Tomar medidas decisivas Para combatir esa tendencia humana, es fundamental eontar con las cualidades reflexivas que menciona el consejero de- legado de Intel, Andy Grove, en su libro Sé/o los paranoicos sobreviven. Su temor continuo a que los mercados pudieran hundirse el dia siguiente y el liderazgo de mereado de suem- presa fuera a desaparecer de un dia para otro le Hev6 a estar siempre alerta de los riesgos de Intel y preparar su defensa en caso de que ocurriera lo peor. 7 98 En 1984, Grove liderd Intel a través de su erisis mas pelia- guda, que supuso la pérdida de su posicién en el mercado de los chips de memoria ante unos agresivos competidores japo- neses. Grove trabajé con sus directivos durante todo un aio para reducir los costes y estabilizar precios, pero nada parec detener a las implacables empresas niponas que recurrfan a su posicién de alto volumen y bajo coste para fijar unos precios inferiores a los de Intel, provocando la caida en picado de la cuota de mercado de esta iltima, Su cuota se hundia en cifras de un solo digito, los nimeros rojos hacian estragos y, justo cuando parecia que las cosas no podian ir peor, el mercado de los chips de memoria se vino abajo, En palabras de Grove: «Nuestra lista de pedidos se evaporé como por arte de magia, Mantuvimos reuniones y més reuniones, discusio- nes y peleas que no resultaron en nada ms que propues- tas conflietivas y, a medida que se enconaba mas el debate, seguiamos perdiendo més y més dinero, Fue un aio frus- trante y desalentador. Estébamos desorientados y deam- bulébamos por el valle de la muerte Después de vagar sin rumbo durante casi un aio, estaba en mi despacho con el presidente y consejero delegado de Intel, Gordon Moore, hablando sobre nuestra dificil situa- cidn, cuando le pregumté que, si nos echaran y el consejo trajeta a un consejero delegado nuevo, qué pensaba qué haria él. Gordon contesté sin vacilar: “nos borraria del cuerdo”. Me quedé mirindole, paralizado, y le dije ‘Entonces, ,por qué no salimos por esa puerta, volvemos, entrar y lo hacemos nosotros mismos?”» No fue ficil. Grove se pasé otro afio convenciendo a su equipo de que la empresa tenia que abandonar los chips de memoria y, cuando lo consiguié, trastad6 todos sus recursos a los mi- croprocesadores, donde su tecnologia le ofrecia una ventaja competitiva inconfundible Aquella decisién avivé el éxito de Intel durante las dos déca- das siguientes y sus microprocesadores se convirtieron en el nuicleo de todos os ordenadores personales y de miles de dis- positivos. Al seguir empujando su tecnologia hacia delante, Intel evité que los microprocesadores se convirtieran en arti- culos de consumo y todo gracias a que Grove admiti6 que la situacién podia empeorar y tomé medidas decisivas. Al hilo de por qué es mds ficil para una persona ajena tomar decisiones de este calibre, Grove explica que «las personas sin relacion emecional son capaces de ver antes lo que hay que hacer. El consejero delegado que viene de fuera no es ne~ cesariamente un mejor gestor o lider que la persona a quien sustituye pero tiene la ventaja, tal vez.tinica pero fundamental, de carecer de lazns emocionales, lo que le permite aplicar una ogica impersonél a la situacién. Ve las cosas con mucha mas, objetividad que sus antecesores». Reinventar tu liderazgo La consejera delcgada de Avon, Andrea Jung, se encontré ante una situacién sirnilar cuando el crecimiento de la compaitia cayé en picado en 2005, después de cuatro afios en ripido ascenso y, como resultado, el precio de las acciones se des- plomé, Otro consejero delegado le sugirié que pretendiese que la habian echado y después se incorporaba de nuevas pero no resulta ficil hacerlo porque, como confiesa Jung: «Lo cierto es que no eres nuevo. Ademas, tienes que ha- cerlo con todas las relaciones. Estas deshaciéndote de personas a las que has trafdo ti y que no son nombres sin rostro en un organigrama pero, si lo consigues, es lo ‘mejor de ambos mundos. Ya tienes ta historia, la pasion, y el amor hacia ese lugar pero te ves obligado a realizar acciones brutales que no todo el mundo es capaz desde 99 dentro. Es complicado en un sentido emocional y senci- llo en términos expeditives porque sé qué piedras tengo que levantar». En lugar de implantar una serie de medidas a corto plazo, Jung decidié aprovechar la crisis para transformar Avon a largo plazo y empez6 con un recorte de 300 millones en gas- tos, reduciendo las capas organizativas de la compaiia de quince a ocho, Para llevar la empresa en una nueva direccion, decidié reinvertir todos los ahorros en crecimiento y no pes- tafied cuando los accionistas recibieron negativamente sus planes y las acciones de Avon se hundieron todavia mas. Recién entrado 2006, Jung se sentia una lider radicalmente listinta respecto a sus primeros cuatro aflos como consejera delegada y defiende que «ser capaz de reinventarte como lider es fan importante como reinventar la empresa y su estrategian. La jugada de Jung valid la pena porque Avon recuperd su cre- cimiento y, dos afios después, sus aeciones aleanzaron nuevas cotas, Cuando te enfrentes a una decision asi, cestarés preparado para salir del despacho y regresar como el nuevo consejero delegado con el fin de tomar, tal vez, la decision mas dolorosa de tu carrera, liberdindote de tus lazos emocionales y dejandote guiar por una ldgica impersonal? Si es asi, podris convertirte en un gran lider, Las historias de Goldman Sachs, Intel y Avon en situaciones de crisis presentan a lideres auténticos que siguieron su auténtico norte, se hicieron eargo de los problemas y tuvieron la sabi- duria de reeonocer que las cosas podian empeorar. Al inves- tigar las profundidades del iceberg, fueron capaces de calcular su magnitud, liderar a sus organizaciones de forma segura a través de la crisis y, como resultado, lograron salir de ella si- tuados en tna posicién de mayor fortaleza, En momentos de crisis, manda el dinero En momentos de crisis, manda el dinero, no las ganancias por accion, ni el crecimiento de los ingresos, ni la rentabilidad del capital porque la supervivencia y el conservadurismo fiscal