II. La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales.

Las estrategias mundiales contribuyen a la ventaja competitiva ya que dan una nueva
configuracin al papel de la nacin de origen. Los principios son los mismos tanto si la
competencia es interior o internacional. Las empresas mejoran su ventaja competitiva por
medio de la competencia mundial.
Estrategia Competitiva
La unidad bsica de anlisis es el sector, que es un grupo de competidores que fabrican
productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. El sector es el
palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. Las empresas, por medio de la
estrategia competitiva tratan de definir y establecer un mtodo para competir en un sector que
sea rentable a la vez que sostenible.
La eleccin de la estrategia se basa en dos claves: la estructura del sector en el que compite
la empresa y el posicionamiento dentro del sector.
La estructura del sector como la posicin competitiva son dinmicas. Los cambios en la
estructura del sector o la aparicin de nuevas bases para la ventaja competitiva son la razn
fundamental de los cambios sustanciales en la posicin competitiva.
El anlisis estructural de los sectores
Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia. Esta naturaleza se
compone de cinco fuerzas competitivas: la amenaza de nuevas incorporaciones, la amenaza
de productos o servicios sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de
negociacin de los compradores, y la rivalidad entre los competidores existentes.
La intensidad de las cinco fuerzas determina la rentabilidad a largo plazo del sector en
cuestin. Las cinco fuerzas competitivas conforman los precios que pueden cobrar las
empresas, los costes que tienen que soportar y las inversiones necesarias para competir en el
sector.
La intensidad de cada una de las cinco fuerzas es una funcin de la estructura del sector o de
las caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales de un sector.
La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del
tiempo a medida que el sector evoluciona. Las tendencias sectoriales ms importantes por lo
que toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura fundamental. Las empresas,
por medio de sus estrategias, tambin pueden influir en las cinco fuerzas.
La estructura del sector en la competencia internacional crea diferentes requisitos para el xito
en diferentes sectores. El entorno que una nacin ofrece puede ser mejor para unos sectores
que para otros en los que a posibilidades de competir se refiere.
Los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son
estructuralmente atractivos, con barreras para la entrada que pueden mantenerse firmes en
reas tales como tecnologa, tcnicas especializadas, acceso a los canales y prestigio de las
marcas; cuentan tambin con una elevada productividad de los trabajadores y rendimientos
sobre el capital de lo ms atractivo.

Lo ms o menos atrayente que sea un sector no viene determinado de forma fiable por el
tamao, el rpido crecimiento o la novedad de la tecnologa, sino por la estructura del propio
sector.
El cambio estructural crea autnticas oportunidades para que los competidores de una nacin
penetren en nuevos sectores.
El posicionamiento dentro de los sectores
Adems de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector las empresas han de elegir una
posicin dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa
en lo que atae a su forma de competir. El posicionamiento comprende la totalidad del
enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o su
grupo objetivo de clientes.
En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva. Hay dos tipos de ventaja
competitiva: el coste inferior y la diferenciacin. El primero viene dado por la capacidad de
una empresa para disear, fabricar y comercializar un producto comparable ms
eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores,
el coste inferior se traduce en rendimientos superiores.
La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en
trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio posventa del producto. La
diferenciacin permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su vez
genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado que los costes sean
comparables a los de sus competidores.
La ventaja competitiva de estos dos tipos se traduce en una productividad ms alta que la de
los competidores. La ventaja competitiva est directamente vinculada a la sustentacin de la
renta nacional.
Es difcil alcanzar ambas metas ya que brindar un rendimiento, una calidad o un servicio
singulares es de por s ms costoso que tratar solamente de ser comparable a los
competidores en lo que a tales atributos se refiere.
Un fabricante que disfrute de costes inferiores debe ofrecer calidad y servicios aceptables
para evitar que su ventaja en costos se vea anulada por la inevitable necesidad de hacer
descuentos en los precios; la posicin de costes de un diferenciador no debe estar tan por
encima de la de sus competidores que absorba ntegra la diferencia de precio conseguida en
la venta.
Otra variable en el posicionamiento es el mbito competitivo, o la amplitud del objetivo de la
empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto que
fabricar, los canales de distribucin que emplear, los tipos de compradores a quienes
servir, las zonas geogrficas en las que vender y el conjunto de sectores afines en los que
tambin competir.
En el mbito competitivo los sectores estn segmentados. Los segmentos son importantes
porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere
diferentes estrategias y diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva son
bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector.

El mbito competitivo tambin es importante porque las empresas pueden conseguir a veces
ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores
afines.
No hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores, pero diferentes
estrategias pueden coexistir con todo xito en muchos sectores.
El peor error estratgico es plantearse en el medio o tratar de seguir simultneamente todas
las estrategias.
Fuentes de ventaja competitiva
El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores estn
dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena del valor
contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Hay dos grupos de actividades: las que
se refieren a la produccin, comercializacin, entrega y servicio posventa del producto, dentro
de un plano cotidiano (actividades primarias) y las que proporcionan recursos humanos,
tecnologa e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las
otras actividades.
La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y
organiza toda su cadena de valores.
Cadena de valor pag 73
La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades,
conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una
actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades.
La cuidadosa gestin de los enlaces puede ser una fuente decisiva de ventaja competitiva.
Exige una compleja coordinacin organizativa y la resolucin de difciles situaciones de toma y
daca entre lneas de la organizacin.
El sistema de valor pag 75
La ventaja competitiva es una funcin de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar
todo este sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja
en costes. La cadena de valor tambin pone al descubierto las fuentes de diferenciacin; y
permite una visin ms profunda no slo de los tipos de ventaja competitiva sino tambin del
papel del mbito competitivo a la hora de conseguir ventaja competitiva. El mbito conforma la
naturaleza de las actividades de una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cmo se
configura la cadena del valor.
El mbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades
con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines.
Otra posibilidad de conseguir ventaja competitiva es al elegir un mbito diferente al de sus
competidores, al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geogrfica o
combinar los productos de sectores afines.
Cmo crear ventaja
Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de
competir en un sector y trasladarlas al mercado (acto de innovacin). La innovacin puede

manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de

marketing, nuevas formas de distribucin y nuevos conceptos de mbito.
Las causas ms habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son:
Nuevas tecnologas: el cambio tecnolgico puede crear nuevas posibilidades para el
diseo de un producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios
auxiliares que se prestan. Nacen nuevos sectores cuando el cambio tecnolgico hace factible
un nuevo producto.
Nuevas o cambiantes necesidades del comprador: los compradores contraen nuevas
necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los competidores establecidos de
antiguo pueden dejar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas
porque hacerlo exigira una nueva cadena de valor.
La aparicin de un nuevo segmento sectorial: aparece un nuevo y distinto segmento en
un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los segmentos
existentes. Comprende nuevos segmentos de clientes, nuevas formas de producir
determinados elementos de la lnea de productos o nuevas formas de llegar a determinados
grupos de clientes.
Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos: esto es por reflejo de nuevas
condiciones en los sectores proveedores o por la posibilidad de utilizar un tipo de calidad de
insumo nuevo o diferente.
Cambio en las disposiciones gubernamentales: los ajustes en la naturaleza de las
disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los
productos, los controles medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras
comerciales, son otros estmulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como
resultado la ventaja competitiva.
Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural
Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva para aquellas compaas que
pueden captar prontamente su significado y tomar medidas agresivas para explotarlos.
Consiguen ventajas como ser los primeros en cosechar economas de escala, reducir costes
mediante el aprendizaje acumulado, asentar sus marcas y sus relaciones con los clientes sin
competencia directa, elegir a su gusto los canales de distribucin y conseguir los mejores
lugares para sus instalaciones o las mejores fuentes de materias primas u otros insumos. La
innovacin en s puede que la copien, pero las otras ventajas competitivas suelen mantenerse.
Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunidades para los nuevos
maniobreros tempranos. Aquellos que dan los primeros pasos en algo no tendrn xito a
menos que prevean correctamente los cambios que se producirn en el sector.
Mantenimiento de la ventaja
Depende de tres condiciones. La primera es la fuente especfica de la ventaja. Hay una
jerarqua de fuentes de ventaja competitiva en trminos de sustentabilidad. Las ventajas de
orden inferior (bajos costes de mano de obra o materias primas baratas) son fciles de imitar.
Las de orden superior (tecnologa de procesos, diferenciacin de productos, fama de marca,
etc.) son mas durables.

Las ventajas de orden superior requieren tcnicas y capacidades ms avanzadas, como

personal especializado y con elevada informacin, etc. Tambin dependen de un historial de
inversiones sostenidas y acumuladas en instalaciones materiales y en aprendizaje,
investigacin y desarrollo, o marketing frecuentemente bastante arriesgadas.
El segundo determinante de la sustentabilidad es el nmero de diferentes fuentes de
ventaja de que dispone una empresa. Numerosas ventajas obligan a apostar muy fuerte a los
competidores que tratan de imitarle.
La razn tercera se basa en la mejora y el perfeccionamiento constantes. La empresa
debe ser un blanco mvil y crear nuevas ventajas al menos tan deprisa como sus
competidores puedan imitar las antiguas.
Mantener la ventaja exige que se amplen y mejoren sus fuentes, elevndolas en la escala
jerrquica hasta tipos ms sustentables. Mantener la ventaja exige cambios, exige que la
empresa explote las tendencias del sector en lugar de desentenderse de ellas; exige que la
compaa invierta para bloquear las rutas por donde podra llegarle el ataque de la
competencia.
La empresa puede tener que destruir antiguas ventajas para crear otras nuevas, de orden
superior.
Como competir internacionalmente
El modelo de competencia internacional difiere marcadamente de unos a otros sectores. En
un extremo toma una forma multidomstica. La competencia en cada nacin (o pequeo
grupo de naciones) es esencialmente independiente. El sector est presente en muchas
naciones, pero la competencia tiene lugar pas por pas.
En el otro extremo estn los sectores mundiales, donde la posicin competitiva de una
empresa en una nacin afecta significativamente su posicin en otras naciones y se ve
afectada, a su vez, por stas. Los rivales compiten, unos contra otros, en un plano
autnticamente mundial, aprovechando las ventajas competitivas que se derivan de toda su
red de actividades a lo largo y ancho del mundo.
En el caso de del sector multidomstico, no hay nada que hacer respecto a la ventaja nacional
o la competitividad internacional. Por el contrario, los sectores mundiales son el campo de
batalla en el que empresas de diferentes naciones compiten de formas que afectan
significativamente a la prosperidad nacional.
Ventaja competitiva mediante una estrategia mundial
Una estrategia mundial es aquella mediante la cual una empresa vende sus productos en
muchas naciones y emplea un mtodo integrado de proyeccin mundial para conseguirlo. El
simple hecho de ser una multinacional no implica la existencia de una estrategia mundial si la
multinacional tiene filiales autnomas que funcionan independientemente en cada nacin.
Hay dos formas evidentes en las que una empresa puede conseguir ventajas competitivas
para contrarrestar las desventajas domsticas: la manera en que una empresa mundial puede
repartir las actividades entre las naciones para servir al mercado mundial; y la capacidad de
una empresa mundial de coordinar las actividades dispersas. Esto se puede resumir en:

Configuracin dnde y en cuantas naciones se lleva a cabo cada una de las actividades de la
cadena del valor.
Coordinacin cmo se coordinan las actividades dispersas o las actividades realizadas en
varias naciones diferentes.
Configuracin regional
Dos opciones generales: la conveniencia de concentrar las actividades en una o dos naciones
o si es mejor distribuirlas entre varias naciones.
Concentracin de actividades
Suele ser as cuando existen economas de escala verdaderamente significativas en la
realizacin de una actividad, una pronunciada curva de aprendizaje que deriva ventajas del
hecho de contar con una sola ubicacin, o ventajas en ubicar en el mismo lugar unas
actividades conexas para permitir una mejor coordinacin.
Dispersin de actividades
Obliga a realizar inversiones extranjeras directas (IED). Son sectores donde hay elevados
costes de transporte, comunicacin o almacenaje que hacen ineficiente el funcionamiento
desde una ubicacin central y cuando existen riesgos en la realizacin de una actividad en un
determinado lugar (fluctuaciones en tipos de cambio, riesgos polticos y riesgos de
interrupcin de suministro). La dispersin se utiliza cuando el producto local necesita
diferenciaciones sustanciales.
La decisin de concentrar o dispersar las actividades depende en ltima instancia de la
actividad en concreto.
Ubicacin de las actividades
Las ventajas derivadas de la ubicacin se derivan frecuentemente de actividades especficas,
como la posibilidad de repartir diferentes actividades entre unas y otras naciones. La razn
para ubicar una actividad en una nacin obedece a factores de coste. Las polticas
gubernamentales tambin influyen en la ubicacin.
Coordinacin mundial
Entraa cosas tales como compartir la informacin, asignar responsabilidades y alinear
esfuerzos, conducir a la acumulacin de conocimientos y tcnicas adquiridos en diferentes
emplazamientos sobre productos o tecnologas de procesos as como tambin sobre
necesidades del comprador y tcnicas de comercializacin. Puede llevar tambin a economas
de escala al distribuir subtareas entre diferentes ubicaciones para formar la especializacin.
Las actividades dispersas pueden permitir a una empresa reaccionar de la mejor manera ante
unas variaciones significativas en los tipos de cambio o en los costes de los factores.
La coordinacin tambin puede mejorar la diferenciacin de una empresa con clientes
internacionalmente mviles o multinacionales y propiciar la flexibilidad a la hora de dar
respuesta a las maniobras de los competidores.
Conseguir la coordinacin plantea retos a la organizacin, debido a las impresionantes
complejidades, diferencias lingsticas y culturales y a la necesidad de altos niveles de franco

y fiable intercambio de informacin, as como concordar los intereses de los directores de las
filiales con los de la empresa como conjunto.
Ventajas basadas en la ubicacin y basadas en el sistema
Las ventajas basadas en la nacin o ubicacin pueden derivarse bien de la sede central o de
otras naciones donde la empresa ubique determinadas actividades.
Las ventajas basadas en el sistema son una funcin del volumen total de ventas de la
empresa a nivel mundial, su tasa acumulada de aprendizaje en todas sus instalaciones y la
capacidad de coordinar las actividades que se llevan a cabo en las ubicaciones extranjeras y
domsticas.
La eleccin de una estrategia mundial
Existen numerosas formas de competir mundialmente que obligan a decidir donde ubicarse y
como coordinar las actividades. El mejor modelo depende de las caractersticas propias de
cada sector en particular. Las estrategias mundiales entraan una combinacin integrada de
comercio e inversin extranjera directa.
La variacin en las pautas de mundializacin entre segmentos, etapas verticales y grupos de
pases crea la oportunidad para unas estrategias mundiales centradas.
Centrarse mundialmente es el primer paso hacia una estrategia mundial de plano general.
El proceso de mundializacin de los sectores
Los sectores se mundializan debido a cambios de tecnologa, de las necesidades de los
compradores, de las polticas gubernamentales o de las infraestructuras del pas crean
sustanciales diferencias en la posicin competitiva entre las empresas de diferentes naciones
o hacen ms significativa las ventajas de una estrategia global.
Una maniobra de innovacin estratgica libera a veces el potencial de mundializacin. Los
nacientes lderes mundiales de un sector empiezan siempre con alguna ventaja creada en su
pas de origen. El xito sostenido requiere que la empresa no se pare en ese punto.
La ventaja inicial basada en el pas de origen es difcil de mantener, pero una estrategia
mundial puede contribuir a suplementarla y mejorarla.
Las maniobras tempranas en la competencia mundial
Las maniobras tempranas para dar respuesta a cada cambio estructural son tan importantes
en la competencia mundial como lo son en la competencia domstica, si no ms.
Los beneficios de estas maniobras se ven incrementados por la competencia a escala
mundial.
Las alianzas y la estrategia mundial
Las alianzas estratgicas son una herramienta eficacsima a la hora de poner en prctica las
estrategias mundiales. Son acuerdos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las
transacciones normales del mercado, pero que no llegan a la profundidad y firmeza de las
fusiones.

Son uno de los medios de competir a escala mundial. Dividir las actividades de la cadena de
valor con uno o varios socios sobre una base mundial.
Las empresas forman estas alianzas para obtener una serie de beneficios, como las
economas de escala o de aprendizaje que pueden conseguirse uniendo las fuerzas en la
comercializacin, produccin de componentes o montaje de determinados modelos, o como el
acceso a mercados locales o tecnologas necesarias, o para cumplir las exigencias
gubernativas sobre propiedad local. Para conformar la naturaleza de la competencia en un
sector mediante la concesin de abundantes licencias de una tecnologa, a fin de fomentar la
estandarizacin. Las alianzas pueden contrarrestar las desventajas competitivas, tanto si son
en coste de los factores o en tecnologa, al tiempo que mantienen la independencia y soslayan
la necesidad de una costosa fusin.
Las alianzas entraan unos costes sustanciales en trminos estratgicos y organizativos. La
necesidad de coordinar la propia actuacin con la de un socio independiente, que tiene
objetivos diferentes y opuestos, merman la capacidad de obtencin de los beneficios de una
estrategia mundial. Despus de un inicio prometedor la relacin se rompe o evoluciona
fortuitamente hacia una fusin.
El papel de las circunstancias nacionales en el xito competitivo.
Crear ventaja competitiva exige mejoras e innovacin: mejores formas de competir y
explotarlas a escala mundial y mejorar inecesariamente los productos y procesos de la
empresa.
Mantener la ventaja competitiva durante mucho tiempo exige la mejora de sus fuentes.
Requiere mtodos, tcnicas y tecnologas mas refinadas, as como inversiones continuadas y
un continuo cambio que resulta incmodo y organizativamente difcil.
Las naciones triunfan en sectores cuyas ventajas derivadas de la ubicacin de la sede central
son valiosas en otras naciones y cuyas innovaciones y ventajas prevn las necesidades
internacionales. El xito en la competencia internacional exige que las empresas traduzcan
sus posiciones domsticas en posiciones internacionales. Esto permite que las ventajas
derivadas de la ubicacin de la sede central experimenten el apalancamiento y refuerzo de
una estrategia mundial.