86 (César Augusto Bemal Empresas con instalaciones en varios paises Las empresas conocidas como comporeciones muftinacionales (asx) (compatias que mantignen operaciones sigri- fiathas en varios paises, pero que son diridas desde una casa maiz en la nacion de orig), las corporaciones ‘ransracionales (cm) (compatias qué realzan actividades econémicas en muchos paises y que lienen direccién des- centralzaca en cad pas) y las corporacones global u organiaciones sh ronieras(organizaciones muncales en las que se suprimen ls barreras geogrticas artifciales)® son los denominacos auténtcos negocios intemacionales. Existen diferentes formas bajo las cuales las emoresas relizan operaciones econdmicas de manera simultanea en dversos pases: "© Mediante icencias o franquicias: consiste en conceder a otras organizaciones el derecho de explotar econémica- mente su marea, tecnologia 0 especticaciones de productos ‘© Mediante alianzas estratégleas: so presenta cuando se establecen sociedades entre una compat nacional y ‘compafias extranjras en las que las partes acuerdan compartir recursos y conacimientos para desarrollar pro- duclos nuevos o construrinstalaciones fabriles, °© Mediante joint ventures: forma de intemacionaizar los negocios y de afanza estratégica bajo la cual una empresa ‘se asocia con empresas de otros paises para conformar una organizecién independionte con un fin particular. ‘© Mediante subsidiarias: son negocios que consisten en invertir directamente en otros paises de modo auténomo ¢ independiente de las orgarizaciones locales. Temas centrales en el estudio de los negocios internacionales Los siguientes son los temas centrale en el estudio y formacion de los administradores de negocios intemacionales: ‘© Entomointeracional(econémico, cultural, socal, medioambiental, tecnolégico, politico, egal, etc) "© Teorfa del comerciointemactoal. ‘© Integraciin oconfmica y acuerdos de cooperactén. ‘© Ambiente firanclero mundial. ‘© Negociaciones y diplomacia en los negocios internacionales. ‘© Administraciin de las funciones basicas de negoctos en el mbito inemacional(administacién del talento hu- mano intemacional, marketing intemacionl, contabiidad y finarzas intomacionales, produccion y operaciones intemacionaks, etc), ‘© Biica y responsabilidad social de los nagocios internacionales. ® FomNS tren yOOLLTER May, Op. ct, p 85Introduccién a a administraciin de las organizaciones @ Capituln 3 87 En general, fa administracion de negocio internacionales es un campo de la administracién de los negocios con un gran desarollo cn tos Gitimos afios y que requiere de profesionales con formacién internacional Gréfico 3.4. Fundamentos de la administracién de los negocios internacionales NEGOGIOS INTERNACIONALES Detniion Se rfre a toda transaccion comercial y/o oe produccion, privad 0 guberramenta, site dos ods paises Opjetivos discos + Bepanirlas vena © Aaquirir recursos © Minimizar iesgos Factores que coniribuyen & © Bapansion y crecimiento de tas TICs la expansion de los negocios © Aeertura econsiica Internacionales ‘= Presoneis de crganismas que apoyen y faciiten el comarcin internacional © Competenca global ‘© ntornagonalizecin de la economia Formas de internacionalizacton ——* Exportaciéne importacion de bienes y servicios {e los negocios © version exranjera © Diversas operaciones econdmicas intrnacioneles Formas de realizar operaciones ‘Wediante livencias 0 franqucias ‘oconmicas con otros paises © Ailanzas astratégicas © bint ventures © Wediente eubsidieias © version directa (oreacion o adqusiciones) Principales tomas ralacionacos © Entorn itormacionel ‘con el estudio de negocios © Teotia del comercio internacional Internacionales © Integracion econémicay acuardos de cooperacion ‘© Ambiente fnancieroinlerracional y muncial ‘© Negoeacion y diplomacia internacional ‘© Aaminisiracion de las funcines bsicas de los negocios nivel internacional ‘© ica y responsabilidad social de los negocios intarnacionales Finalmente y para terminar este capitulo sobre pensamienio adinitratvo, a continuaciin se presenta breverente el tema de gestion del conocimiento por la importancia y actualidad que tiene en el campo de la administracign de las organizaciones. 1 amplo interés que esta teniendo la gestion del conocimiento en las dltimas afios se refleja en el creciente rndmero de publicaciones y de congresos realizados sobre ol tema. En la actualdad, es un objeto de Investigacion enel campo de la adminstracién, cuyo origen se dio en los afos noventa principalmente en palses como Suecia y Estados Unidos, de donde se ha venido difundiendo a lo largo del mundo.88 (César Augusto Bemal En los paises desarrolados, las organizaciones han mostrado un interés creciente por la gestion del conacimiento ccomo una forma para mejorar su capacidad innovadoray fa creacién de ventajas competttves. Sin embargo, en ol caso de los paises en desarrollo, a pesar de la aceptacin que ha adquiido recientemente este tema, falta experien- cia en el conocimiento y apleaciin de modelos que permitan una adecuada admiristracién del conocimiento en contexto de las organizaciones. Diferentes especialistas en el tema de la competitividad empresarial no dudan en afirmar que las organizaciones del futuro podran adquirir y mantener ventajas competitivas mediante el uso adecuado de la informacion y, sobre todo, del conocimignio, Por tanto, si una orgarizacién busca ser competiiva de manera sostenida en el tiempo, deberd identifica, crear, almacenar,transmitiry utiizar en forma eficiente el conocimiento indvidual ycolectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, en especial, arovechar nuevas oportunidades de negocio. Eneste sentido, en l actualidad muchos drectvos comisnzana reconocer la necesidaide gestionarel conocimiento con al objetio de agregar valor a fs bienes y servicios que ofecen en el mercado y de dferencaros competitvament. Estudiosos de las organizaciones comparten hoy en dia la opinién de que el conocimignto se ha convertido en un recurso clave, tanto desde! punto de vista microecondmico (organtzaciones, empresas ¢ inttuciones), como desde « punto de vista macroeconémico (naciones y Estados). Lallamada sociedad del conocimiento otorga una gran importancia @ la generacién, cifusion y uso de la informacién y el conocimianto por parte de las personas en las organizaciones. Para los teoricos de la acministracién, el buen Uso que las personas hagan del conocimiento determinaré el nivel de éxito tanto de las organizaciones como de las ‘economias nacionales.2” Ahora bien, el desarrollo del capital intelectual es un fendmeno propio del primer mundo, de patses con un alto desa- roll econémico. En cambio, en la mayor de os paises en desarrolk o emergentes, en especial en Amética Latina, fa orientacién de recursos hacia la formacién, actualzacién y fortalecimionto del talento humano, factor necesario para jugar un papel protagénico en la economia mundial, se ha visto reduc, lo que hace que la formacisn del talento humano presente grandes deficioncias. Es indudable que el progreso de los paises mas exitosos tanto del continenle europea como del asiético se ha basado en un claro entendimiento de la importancia de la formacién y en la adecuada administracién de! talento humano como factor competitivo y de progreso.* * ei oRDCREZ DFA <2, hr. "Lagptn do coraomiet on lrrupm oxo on: wumunc dU ZDISBMrdoKm, Extn, 2004Introduccion a @ adminisiraci zacones @ Captus 89 DDebido los cambios que se han producido en el munco en el timo decenio, ol desarrollo de las nuevas tacnologias ce fe comunicaci y a informacién ha faciltado a las organizaciones una mayor competercla y eficencia para ge- renciat su capita intelectual, asi como para generar nuewos servicios, productos, patentes, tecnologias y proyectos, entre otros, la gestion del conocimino y, en particu, del capital intelectual La gestién del conocimiento, es decir del capita! intelectual o talento humano, sin duda esta cambiando el modo en {qe se maneja hoy la economia de las organtzaciones. Por tanto, los profesionales de la administraciOn, en especial los de ns paises lamados en vas de deserrolo, necestan aprender a gestionar en forma efgctva el conocimiento si {quieren jugar un papel protag6nico en el nuevo ambiente de los negocios. En general, estas tendencias,y las descritas en fa seccidin anterior relacionadas con las organizaciones, son los retos que hoy necesitan asumir os actuales y futuros profesionales de la administracién o quien se desempete en estas, funciones en el quehacer administrativo de las orgarizaciones de toda indole. Gréfico 3.5. Esquema general de la administracién de! conocimiento PERSONAS - ORGANIZACIONES: [REGIONES - NACIONES dear uber easier Recursos intangibies — Cita ineectul GEST! IENTO + Seana Navigator ‘Sortce Eososar * Canataninpeid Bank + Eurforum wiedooges © Nila Tika ‘= Tahnolog Boker vavacesionst "« kngyledgePracton Managoment Na + iaoctual Cap “= Bonchmating Lorelec@rato con + noe ene gonaorarizactnal ‘Wentiticacion Almacenemiento Diusion Uso Creacién 7 Mejora de rocesos Mejora de productos Desarrollo de productos Desarroto de mercados Compatitividad Calidad de vida90 (César Augusto Bemal Torres En resumen, el pensamiento administrativo, en la actualidad, se estudia desde las teorias generales de la adminis- tracién, los lamados enfoques modemos y las tendencias de algunos enfoques que buscan orientar la teoria y el uehacer administrativo. Gafico 3.6. Sintesis general del pensamiento administrativo Teorias genoralos e fg administracion Enfoques ‘modernos Tendencias de los enfoques » Casica '» Humantsica © Burvertioa Neoclasica © Dal comportamiento © Delos sistemas " Situaional ode las contingencias = Exoelencia empresarial © Adminisacion da calidad |» Rengenioia J + senna Garena del servicio © Outsourcing = Adninisracién por valores * Administracion dela innovacsin © -Administraién global y de servicios internacionales © Administracién de la dversdad cultural © Administraeion dela viruaidad ‘= Administracién del emprendimiento = Administracion del eonocimiento © -Administrcion dela compleidedIntroduccion a fa adminisraciin de las Instrucciones Lea cuidadosamente los siguientes enunctados y responda cada uno de ellos con apoyo de los contenidos de este ‘texto, pero, en lo posible, complemente con informacion consultada en otros textos o paginas en Intemet que desa- rrolian el mismo tema, con el propésito de que enriquezca su aprendizaje. Enunciados © {Qué se entisnds por pensamiento administrativo? © (Apartr de qué afos surgeron los enfoques goneraies dela administracion? © {Cuil es el énfasis del enfoque clésico de la administractin de la escuela de Taylor? © {Cul es ol énfasis de la escuela humanistica de la adminstracién? © {Cuil es el aporte del enfoque neoclisio a la teoria de la administracion? © {Por qué es importante la teorla de los sistemas en administracion y cudl es su énfasis? © {Cul es ol postulado principal de la toora de las contingencias? ‘© Enuncie al menos tres enfoques considerados como enfoques modermos de la administracion © {Por qué os importante la gerencia dol servicio en ef actual ambiente de los negocios? © {Qué es la gerencia del servicio? © Enuncie la importancla dela administrcidn de la nnovacin en el ambiente actual de les organizaciones.. © dEnqud consiste la administractn y gastion del conocimiento? © {Por qué as importante hoy comprender a administracién global y los negocios internacionales?Proceso administrativoFundamentos del proceso administrativo Competencias a desarrollar ‘Alfinalizarel capitulo, o estudiante estard capacitado para: © dentficar las funciones basicas de cada uno de los aspectos (planeacién, organizacién, dreccién y contr) del Proceso administrativo. © Expicar la interrelacién entre los cferentes aspectes del proceso acministrativo (pianeacion, orgarizacién, direc- ciény contro) en las organizaciones o compafias. © Entende fa naturale e importancia de la planeaciin en el actual ambiente de los negocios. © Distingur los diferantes tipo o riveles de planaacicn, © Deseribir la diferentes fases del proceso de planeaciény su ineraccién. ‘© Mencianar las principales herramientas de planeacion © Entonder la naturaleza y la importancia de la orgarizactén en les compafias. ‘© Explicar qué es fa estructura orgarizaconal de una empresa © Distingur diferentes tipos de departamentalizacién en que se pueden estructurar las organizaciones. © Diferenciar estructuras organizecionales tradcionales de estructuras modemas. © Identcar los factores que afectan la estructura organizacional de las compafias. ‘© Expivar la naturaleza del proceso de direccién en las organizaciones, © Identficar las principales acciones de la funcidn directv, © Desoribir los principales aspectos de las funciones de iderazgo, motivaciin, comuricacién, trabajo en equipo, nogociacién de confictos y gestion dol cambio. ‘e Expicar naturaleza y la importancia del control en o! nuevo ambiente de las organizaciones, © Distingur los diferentes tipos de control adminstrativo, © Mencionar diferentes herramiertas de control administratvo96 (César Augusto Bemal Fn capituos anteriores se ha sefialado la dindmica cada vez més infensa que en/rentan las organizaciones y la comple ‘ad que éstas requieren para asumir los diferentes retos de! nuevo orden mundial. Por el, fas organizaciones necesi- tan ser administradas, es deci, orientadas mediante el uso racional de sus recursos para el logro de sus objetivos. Ahora bien, para responder a los retos que entrentan las orgarizaciones y a la complejdad que las caracteriza se dio origen a la administracion, a cual —desde ls inicios del siglo mx a partir de ls planieamientos de Henri Fayol y posteriormente con los postulados de la teoria neoclésica~ se ha entendido como una discipina que ensefia a usar én forma racional los recursos. Para ello, su modelo se ha estructurado en lo que hoy se conoce como praceso ad- ‘minisratva, cue comprende baésicamente los aspectos siguientes ‘© Plangacién: proceso mediante el cual se definen lo objtivos se fin las estrategias para alcanzartos y se formulan programas afin de integrary coordina las actividades a desarrolar para parte de la compafia. *© Orgarizacién: proceso que consiste en dsterminar las tareas que se deben realzar para lograr lo pianeado, dise- far punstos y especiicar actividades, crear la estructura de la organizacion (quiénrinde cuentas a quién y donde 8 toman las decisiones),establecer procedimientos y asignar recursos. © Direccién: proceso que tiene relacién con fa motvacin y l idorazgo de las personas y las equipos de trabajo en la ‘compafia, con la estrategia de comuricacién, resolucién de confictos, manejo del cambio, etc, afin de conducit alas personas al logo de los objtivos propuestos en la planeacion, ‘© Control: proceso que consiste en retrvalimertar, es decir, proveer a la organizacién de informacion que e indica ‘o6mo se esta desempefiando y cual es la dindmica del entomo en el que acti, con el propésito de lograr sus ‘objetivo de manera dptima. Estos procesos son interdependientes y, en consecuencia, se afectan muluamente; por end, también su dindmica afecta a la organizacién como unidad, pero ésta a Su vez afecta a cada uno de los respectvos subprocesos. Igual ‘mente, como las organizaciones son afectadas por su entomo (econSmico, polio y legal, sociocultural, tsenokigico, biofsico y tendencas mundi), el proceso ha de sar flexible y dindmico para responder a los cambios que se mantiesten en elentomo Este proceso de planear, organizar, incorporar personal, dirigir y controlar es inherente a todas y cada una de las éreas funcionales en que se estructuran las organizaciones para el desarrollo de sus actividades, a saber: ‘© Area de produccin y operaciones ‘© Area contable y financiera ve Atea de marketing ve Area de desarrollo humano © Oltas dreas saw {COULTER Mary, Administ, ease Euan MéIntroduccion a administrac zecones @ Capit 4 97 Es decir quea la vez que se planea, se organiza, se incorpora personal, se dtige y se contolaen el émbilo corporativa (Global para la compafia o empresa), también se implementa este proceso (de planer, organizar, crigiry controlar) en cada una de estas areas, en funcidn (a partn) de lo propuesto en el €mbito corporate. proceso administrativo se apica a empresas de toda indole (grandes y pequefas, locales, nacionales, interna cionales y globales de todos los sectores). Sin embargo, existe una diferencia basica en el desarrollo del proceso ‘administrativo de las empresas locales y nacionales respecto de los negocios internacionales y globales, la cual obe- cece a la complejidad crecients de estos iitimos por su dimension y sus impicaciones muticuturales, muttiétricas, mulinacionalidades, etodtera, Grético 4.1, Esquema general del proceso administrativo y ‘su relacién con las areas funcionales basicas de las organizaciones Diagnostica teteminan Presupuestos ‘Objativos ‘empresarial de taroas: Procedimientos Programas i utordad - Planeacién Organizacion 1 Esra Estrategias r organizacional e) ez cambio cadres Literango we desempefio ¥ petrocimentcin cake Droecién = cxuricasén emp Tava de conflictos ‘en equipo Notivaciin Desaroto murano — Mastatng “AREAS FUNCIONALES = BASICAS Contabiidad y |. | Produecion y finanzas operaciones98 (César Augusto Bemal Esindudable quo, en un ambiante alamente cambiane, icirlo, globelizado, competitia y complejo, una de las res- Pponsabilidades fundamentales de las drectivas de toda compafia es decidir la orontacién futura de su organizacton yla manera de lograro. En aste sentido, para muchos expertos en temas admiistratvos, planeares la actividad mas ‘importante de las cuatro funciones del proceso adminisratvo (planear, organizar, dg y controlar). De a planeactin cdependen ls funciones relacionadas con ls procesos de orgarizar, dior y controlar, es decir, se organiza, se diige y se controla lo planeado. ‘También es importante resatar que, de las funciones del proceso admiistrativo, la planeacién es la més controver- tida, puesto que para algunos crtigos de la planoacin, en un ambiente tan dindmico y complejo como el actual, os imposble prever los eventos del futuro y, por consiguiente, planear para responder a éstos. ualments, los eritcos consideran que la planeacién impide la creatividad y la innovacién, factores claves @ indispensables en un ambiente de cambio e incertidumbre, ‘in embargo, para los promotores de la planeacién es esa misma dinémica c incertidumbre del futuro fo que exige pre cisamente la necesidad de una efectiva planeacin y, por tanio, de capacidad creative innovadora para comprender el futuro y formula acciones que ls permitan a ls organizaciones responder de ki mejor forma posible a esos cambios. Por otra parle, es evente que las personas, otgarizaciones y naciones que planean sus actividades ianen més y mejores posbildades de éxito en el logro de sus objetivos que aquellas que no lo hacen. Por ello, aunque la pla reacion es informal en muchas empresas (especialmente en las pequefias), en la mayoria s2 siguen modelos de planeacién formales y bien defini. La planeacién es importante para empresas de toda indole (lamafio, sector o cubrimignlo). La diferencia puede radicar en el grado de complejidad, ya que para una empresa pequefia planear es menos complejo que para una ‘empresa con operaciones intemacionales. La teoria de la administracion considera muchas razones sobre la necesidad e importancia de la planeacién; sin «ambargo, las principales son: "© Los répidos, complejos ¢ inciertos cambios en al entorno y fa dinémica propia de la organizacién, Las organizacio- nes planean para responder en forma efectva alos cambios. ‘© La escasez de los recursos. Dia a dia, los recursos son mas limitados, por tanto se debe planear para optimizar su utiizacién,Introduccion a @ adminisir Capitule 4 © La orientacién de las organizaciones. Meciante los planes, los drectivos pueden orienlar sus decisiones y los dems colaboradores tener clardad de hacia donde se espera que se diijan sus esfuerzos. La falta de planeaclén ificuita el dreccionamiento de las organizaciones. ‘© Fuente de motivacion y de compromiso.” Las metas y los planes factitan fa identicacién de los empleados con las orgarizaciones y ls motiva a reducir la incertidumbre y a aclarar lo que es importante consegut ‘© Norma de desempeti. Los planes y los resultados esperados siven de critero de desempeto de las actividades de las organizaciones En administracin existen diferentes tipos y niveles de planes. Sin embargo, todos ells estén interrelacionads. Al nivel de decision, fa planeacién se iricia por l planeacién corporativa 0 estratdgica y se despioga por ls diferentes dependencias de la organizacién hasta legar a cada trabajador. Pero al nivel de resultados, éstos se comienzan a produc a partir de las acciones de los trabajadores hasta alcanzar los resultados corporativos. As, los niveles mas usuales de planes son fos siguientes: ‘© Planes corporativos oestratégicos "© Planes tacticos ‘© Planes operativos ‘© Planes de contingencia Planes corporativos o estratégicos Los planes corporathos o estralégicos se plantean para! conjunto de a compa, se formulan para ! argo plazo yon responsabilidad de los alos directives. Planes tacticos Los planes tctioos se dervan o desprenden de ls planes corporatlos, se formulan para cada una de las diferentes areas en las que se aorupan ls actividades de la empresa. Por eemplo, planes de matketing, planes financieros, pianeacion de recursos humanos; para el caso de las empresas que ten Incas de productos, serén planes para cada linea de productos, etcétea, Estos planes son responsabilidad de os directores de departamento y se formulan para el mediano plazo, DAFT, Fehr L Admnisiai Thomson Mins, 2004, p. 212. 99100 cesar Augusto eral Torres Planes operativos Los planes operatives s2 dervan de las planes técticos. Son la operacionalizacién de estos planes mediante métodos y procedimientos, es deci, su eecuciin real. Los planes operativos son responsabilidad de ls diferentes uridades de trabajo (divisiones) y se ejecutan por todos y cada uno de los trabajadores de la compafiia. Es la planeacin del corto plazo 0 de! dia a dia. Planes de contingencia Como comiplemento a os planes antes mencronacos, li compaffas necesttan contar con planes alloratlvos que les permitan responder a stuaciones erticas inusuales de emergencia, resultado de la complejidad y la incertidumbre facia el futuro. A estos planes altenos esa los que se denomina planes de condingenci Gréfico 4.2. Tipos o niveles de planeacién en las organizaciones y sus caracteristicas Dos 0 més atos nice uno y Menas de un afo, Cada ver que os aos daada st presenten eens fortutos Alta drecién Gerencia media Personal operativo —_Allay media deccion Ambito externa y Unidedes estratégicas _Diviiones ‘Ambito externa y toda la empresa enegoco dteas ——aliminstrativas ‘oda la compatia © compatiia funcionales Detini la misién y ——_Definirmisiény Instrumentar y ‘Arontar eventos objetivos de largo abjetos de las mperaconaizarlos —_tortutos y cambios plazo unidades io planes téctoos 1m planeados. ‘eas funconales ‘en funcion dela ‘laneacion eatratégica Aimplioy general Unidedes de negocio Espectico y Tanto general eas funcionales ——cetallado de la ‘como detallado respective division Altaincertidumbre Moderadacerlidumbre Sejaincerlidumbre Grado razonable de incertidumbre Fuente: Acero de QTMAN, Lary MCDANEL, Call Bato dels nepoces ThansmLaaring, Macs 2004p. 186Introduccion a @ adminisiraci zacones ® Capitub 4 Tradicionalmente, la plancacién se ha visto como una funcién espectica de la ata drecciéin o de departamentos especiaizados en disefiary formular planes, pero este enfoque se considera poco efectivo ¢ inadecuado en e! nuevo ambiente de los negocios. La planeacién tradicional realzada sélo por los crectivos 0 por grupos de experts parece set poco funcional en ambientes de ata incertidumbre, complejos y competitive. La evidenela indica que la particacién de las diferentes personas que laboran en la compat tlende ser un factor e motvacin y compromiso en el desarolo del respectivo plan y, por consigient, en el ogro de bs resultados por parte de la compafiia, Por otra parte, todas y cada una de las dependencias de la compafia necesttan planear para el desarrollo del plan estratégico, el cual sé se concreta con los planes y resuitados de las diferentes dependencias, proceso de planeacion hace referencia a las fases y actividades que se siguen para formular un plan y ponerlo en marcha, En una organizacién el proceso de planeacién global o corporativo (él que se plantea para el conjunto de la compa fia) se fundamenta on la fitosaia organizacional reprasentada en fos estatulos, misién,visin, polticas, principios o valores corportivos y en ls grandes metas o propésitos dela junta drectiva de la respectiva organizacio. Desde esta perspectiva, a continuaciOn se trataran los diferentes aspectos 0 fases que comprende un plan. Revision o declaracién de misién y visi6n institucional o corporativa En esta primera fase de la planeacion se revisan (cuando ya existe) o se redactan fa mision y la visién corporatva 0 institucional de fa compari La misiGn se reftere a la razén que justifica la existencia de la organizacion o com- pata, es decir, la razén de ser de ésta. Por ejemplo, una compatila puede tener una dectaracidn de misién como la que sigue: "Trabalamos para satistacer las necesidades y expectativas de servicios ektoriales de nuestros clientes con a més alta calidad, para lo cual contamos con personal con las mas altas calidades humanas y profesional. Iquaimente buscamos generar empleo y contribu al desarrolo del pais” Mientras quo la visin se refiere al gran propésito de lo que quiere sar la organizacién (ideal por el quo se trabaja en la empresa) en un lapso determinado (largo plazo). Por ejemplo, una compafia puede expresar su visién como: *Serla compatia lider en el mercado nacional de servicios editorials para el afio 2010”. En esta misma fase se actualizan o reformulan los principios 0 valores (pautas de comportamiento que reflejan la actitud ética de la empresa) y las politicas (criterios para la toma de decisiones) corporativas. 101102 (César Augusto Bemal Sin una clara mision, vsiin, princpios y poicas, la planeaciin se puede apartar de su verdadero propésito, y mas que apoyar a la organtzacién en el logro de sus objetivos la puede desvir y en muchos casos destruit. Formulacion de objetivos Una vez clara la fase de la fiosofia empresaral (dfiicion de misidn vision, valores y policas corporatvas), a siguien- te fase enla formulacén de un plan consiste en la definicion de objtivos comporativos para un periodo determinadbo Los objtivos que se formuen deben responder al desarrolo de fa misiin (razén do sar de la compatia) y al logro de su visién (e ideal al que aspira fa compafia en un cierto perio), y estar enmarcados dentro de ls principios y polticas insttucionales. Ademés, ls objetivos deben ser expresados en términos cuantitativos (cuanto) y deimitados para ser alcanzados en un determinaco plazo (cudndo). Es decir que los objetvos deben sor expresados en forma que puedan ser veriicables y claros para quienes fos tienen que ejecuta. Por ejemplo, una compafiia puede definir como uno de sus objetivos corporativos el siguiente: “Aumentar la partici- acién en el mercado en un 7% para él afio 2010 con relacién al afio 2006”. Los objetivos comporative 0 institucionales los definen los directivos y uego se desplegan en metas parciales en cada una de las dependencias de la compatia, donde son jaculados. ‘A\ nivel corporativo, és usual definir al menos tres tipos de objetivos: ‘© Objetivos de crecimiento (participaciin en et mercado) “© Objetivos de rentabilidad (objetivos financieros) "© Objetivos de productvidad Andlisis del entorno y diagnéstico organizacional Esta fase es muy importante en el proceso de planeacién, porque es la que permite a la compan tener informacion sobre el entomo y sobre sus propias posiildades de lograr los objetivos fads en la fase anterior. Este andiiss se realiza en dos niveles: “© Diagnéstico extemo: oportunidad, amenazas y tendencias ‘© Diagnéstico inte: fortalezas,dobiliades y carencias El diagnéstico externo permite a la compara conacer las oportunidad, las amenazas y ls tendencias en el entoro que la pueden afectar tanto en forma postva como negativa. En este sentido, es importante evaluar, entonces, as diferentes variables del entomo general (dimensiones polticas, sociocuturales, demograficas, tecrokigicas, etc.) y del enlorno espeoffico (clientes, proveedores, competencia, comunidad, etc). El diagnéstico interno consiste en realizar una evaluacién de las fortalezas, debilidades y carencias de la compafia para el logro de sus objetivos.Introduccion a @ adminisiraci zaciones @ Captub 4 103 Formulacién de estrategias Las estratogs son las quis de accién para el logro de los objetivos en un plan estratégco. Por el, las estrategias se definen a partir del dlagndstico tanto intemo como extern, el cual le permite a la compafia identifica las oportu- nidads, amenazas,fortalezas y deblldades para lograr los objtivos. Las estrategias para cada empresa son particulares; sin embargo, las més usuales tienen relacién con: liderazgo en costos, diferenciacién, enfoque, integracién, desarrollo de productos, desarrollo de mercados, etcétera. Planes de accién Bi plan de accion es la fase de ejecucién de un plan y comprende, bésicamente, los siguientes aspectos: ‘© Detinicén del cronograma de actividades y designacidn de resporsables. ‘© Asignacion de recursos (humanos y financieros). “© Pupsta en marcha del respectivo plan. Control control es la fase final del proceso de planeacién. Se refieja en la definiciin de indicadores de desarrolo del plan, el seguimiznto de su cumplimiento para realizar ajustes, la evaluacién del avance y el lagro de resultados. La planeacién es un proceso dinémico, que necesita ser ajustado y replanteado coticianamente, en especial con el propésito de poder responder ala dindmica del ambiente compkip e incierto que caractariza al mundo actu Enka actualidad, existe una gran diversitad de métodos y técricas de planeacién. Sin embargo, entre ls més comu- nes se suclen mencionar los siguientes:* ‘© Métados y técnicas para el reconocimiento del entomo ‘= Intligencia de a competencia y de mereados “= Analisis del entorno Prospect ‘= Métodos de prondsticos © Benchmarking ‘© Flaboracion de presupuestos ‘© Programacton (Gantt, rar, ceu, Proyect, etc.) ‘© Planeacién por ascenarios May Op. ct, p 208104 (César Augusto Bemal El siguiente grafico iustra el proceso general de la planeacin en organizaciones de cualquier indole. Grafico 4.3. Esquema general de un proceso de planeacion en las organizaciones FLOSOFIA EMPRESARIAL ein, ion irs y Flic crpcratias ‘Objethos corporativos Diagnéstico empresarlal “© Departamentalzacién funcional ‘© Departamentalzacion por productos o divisional ‘© Dopartamentalzacién por procesos © Departamentalzacién geogratica ‘© Dopartamentalzacién por proyectos ‘© Departamentalzacion por clientes "© Departamentaizacién matricial Departamentalizacién funcional Las empresas se estructuran sagin a departamentalzaci6n funcional cuando agrupan los cargos 0 puastos por el ctterio de funciones, competencias y recursos similares. En el elemplo mas comiin de este tipo, las organizaciones se estructuran por departamenios como producciin, marketing, desarrollo humano, contabldad yfinanzas,Introduccion a @ adminisir Grafico 4.6. Esquema de una departamentalizacién funcional Director de mervadeo Director Financiero Director de produccién Director de desarallo human [ 1 [ 1 [ 1 [ 1 bie sete Jefe sefe ele Jefe Jie sefe Departamentalizacion divisional o por productos En la departamentalizacién divisional o por productos, los departamentos obedecen a una agrupacién de actividades por linea de productos similares. Por ejemplo, una empresa del sactor alimentos se puede deparlamentalzar as: Departamento de bebidas energizantes, Departamento de lécteos, Departamento de productos congelados. Fsto tino do disotio do estructura so recomionda para empresas de gran tamafo y que ademds tienen diferentes lineas de productos (bienes 0 servicios) Grafico 4.7. Esquema de una departamentalizacion por productos Cecio debits energzantes | Director de productos écteos | Drectorde productos angola | rector de igos yreftescos I 1 I 1 I 1 i 1 vie sete sete ete sei Jefe sie sete Departamentalizacién por procesos F disefo estructural por procesos se da cuando las empresas agrupan las actividades de acuerdo con la fase del pro- ‘ceso productivo que se requiere para tener un producto final. Por ejemplo, una empresa editorial se puede departamen- lalzar por las fasas dl producto (Ibros), ast: Departamento de disafo y diagramacién, Departamento de fotomontaje, Departamento de impresion, Departamento de encuadernacién y empaste. Este tipo de disefio se recomienda para empresas en las cuales cada una de las fases 0 etapas en las que se elabora un bien 0 servicio requiere altos grados de diferenciacion y especializacion de tareas. Capiu 4 109110 cesar Augusto Bernal Grafico 4.8. Esquema de una departamentalizacién por procesos Departamento de disco y Departamento Departamento Departamento de sdagramacion e fotomontaje deimpresion encuadernacion y empaste 1 [ 1 [ 1 i 1 sete Jete sete sete ete sete sete Jete Departamentalizacién geagratica o regional La departamentalzacién regional se usa cuando una empresa realiza su actividad en diferentes zonas geogréticas y cada zona presenta diferencias siqniicativas de actividad. Por ejemplo, una empresa que desarrola actividades en diferentes regiones (Europe, América Latina, Norteamérica) o paises (Colombia, Ecuador, Panama, Venezuela, etc.). Esta estructura orgarizacional se suele utilizar para empresas de gran tamato que realzan operaciones con oficinas © plantas en varias 7onas googréficas. Grafico 4.9. Esquema de una departamentalizacion regional I Presents Latnoamerka | —Presieie ropa sien ores Presidente Asa | I { | [ 1 { 1 { | Director Doctor Droctor Director Divetor Drroctor Director Dioctor Departamentalizacién por proyectos El cisefio de estructura organizacional por proyectos se utiiza cuando las actividades de la empresa se agrupan or tipos de proyectos. Por ejemplo, una empresa de construccién puede tener proyectos de vivienda, proyectos de aficinas, proyectos de bodegas, etcéteraIntroduccion a administrac as orgenizacines @ Capitu 4 111 Grafico 4.10. Esquema de una departamentalizacién por proyectos Oreetor Oirztor Oreetor Oreetor proyectos de vivienda proyectos de logistica ‘proyectos de oficinas ‘proyectos de vias. ! ! [ 1 [ 1 [ 1 [ 1 le sete Jefe we wie sete ele wee Departamentalizacisn por clientes Cuando las empresas cisefian su estructura orgarizacional sobre la base dé los tos de clientes, con el propdsito de satisfacer en fa mejor forma las necesidades y expectativas de éstos, se dice que la empresa esté estructurada por clientes. Por efemplo, un banco que agrupa los cargos o puestos para que cada departamento atlenda un tipo de lente (empresas, personas naturales, etc). Grafico 4.11. Esquema de una departamentalizacién por clientes T T 1 Director Departamento Director Division irector Division Director Dwvisién ‘de Ropa infantil ‘de Ropa Femening de Ropa Masculina de Accesorios i ! I [ 1 r 1 [ 1 r 1 oto sofa Jota ta ia soto eto ta Departamentalizacién matricial EB dsefio estructural matricial combina dos o més de ls tipos de disefios antes mencionados; en particular el dise- fo funcional con otro u ottos tipos, como puede ser el de procesos, regiones, etc. Este es un disefio un poco més ‘complejo que cualquiera de ls ya tratados. Por ejemplo, una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones puede taner un disefo estructural tanto por funciones (producciGn, marketing, desarrollo humano y finanzas) como por regiones (Norteamérica, América Latina, Europa). ‘Aunque tradicionaimente este disefio fue poco utilizado, en la actualidad tiende a ser més frecuente en empresas de gran tamafio y que tienen sucursales en diferentes regiones.112 César Augusto Bernal Torres Grafico 4.12. Esquema de una departamentalizacion matricial Director desarrollo humana Director Zona Canto Director Zona Sur Disefios organizacionales mecanicistas y orgdnicos De acuetdo con los expertos, el disefo organizacional, ya sea de compafias, empresas o insttuciones, segtin el gad de rigidez 0 acdaptabidad a los cambios se clasfica en organizaciones macaricistas u orgénicas. Una organizacién mecanicista se caracteriza por un alto grado de especializacién del trabajo, una departamenta- acién rigida, un elevado nivel de formalizaciGn de las normas y procedimientos, una red de informacién limitada y,poca participaciGn de los empleados en la toma de decisiones. Las organizaciones orgénicas, en cambio, tienen una estructura adaptable y flexible, un bajo grado de formaliza- cidn de las normas y procedimientos; la divisiGn del trabajo, aunque especializada, es flexible y polifuncional, la informacién se comparte y se estimula la participacién de los trabajadores en las decisiones de la empresa. Estructuras organizacionales modernas Como consecuencia de los nuevos y complejo relos @ los que cada dia se enfrentan las organizaciones, éstas se han visto abocadas a erear nuoves estructuras organizacionales capaces de responder en forma adecuada a las nuevas exigencias del entorno, ademas de aprovechar las ventajas de los avances en las teonologias de la informacin y las comiunicaciones (TICs). Enlre las principales estructuras organizacionales modernas, es importante mencionar las siguientes: ‘© Estructuras de organizaciones planas u horizontales ‘© Estructura por equipos ‘© Estructura por redes 0 modular ‘© Estructura con enfoque virtualIntroduccion a @ adminisiraci zacones @ Capitul 4 Estructura organizacional plana u horizontal Es indudable que a partir de comienzos de los affos noventa diferentes empresas, especialmente norteame- Ficanas y europeas, han venido transformando sus estructuras administrativas en funcién de ciertos cambios ‘crientados a garantizar una mejor relacién con los clientes como estrategia competitiva. En este sentido, mu- chos directivos han evidenciado la necesidad y conveniencia de cambiar las estructuras verticales (jerérquicas) ‘racicionales por estructuras flexibles con una muy reducida jerarquia, lo que permite el contacto diracto entre rectivos y demas trabajadores para dar respuesta oportuna y efectiva a las necesidades y expectativas de los clientes. En estas nuevas estructuras se eliminan las barreras entre jerarquias y departamentos. Se adopta un sistema de administracion basado no ya en funciones departamentales (funciones predeterminadas en cada depar- tamento), sino en procesos (a partir de unos objetivos se estructuran las actividades), con la partcipacion de equipos interdisciplinarios y transfuncionales (patticipacién de personas de los diferentes departamentos 0 reas), empoderamiento de los empleados, Informacion compartida, descentraizacién de las decisiones y cultura adaptable. Las estructuras verticales se basan en la especializacn de tarees y en una cadena de mando rigurosa para uti lzarlos recursos escasos, peo ello restring> las posibilidades de que las empresas sean flexible e innovadoras En cambio, as lamadas esiructuras horontalesse caractorlzan por la lexibilidad, con el propésito de responder alas exigencias de entornos altamente complejos y cambiantes como los actuales Para las empresas, los répidos desarrollos de las tecnologias de las comunicaciones y la informacién (TICs) y la interdependencia cada vez mayor entre proveedores, empresa y clientes son factores determinantes de la necesidad de adoptar estructuras cada vez més horizontales y menos verticales. Disefio estructural por equipos transfuncionales Un tipo de disefio de estructura organizacional ampliamerte utiizado por empresas japonesas, y de reciente Uso en algunas empresas americanas y curopeas, es el de equipos transfunclonales. Son estructuras en las cuales emoleados de varios departamentos funcionales se retnen como equipo para desarrollar actividades espeaificas. Los equipos son flexibles, existen mientras exista la actividad que motivé su otigen y se desintegran una vez que 8 logre el cometido para el cual fueron creados. Por ejemplo, una empresa estructurada por departamentos (Oroduccién, marketing, Finanzas y desarrollo humano), que quiere desarrollar un nuevo producto ¢ iniciar opera- clones en un nuevo mercado, erea equipos de trabajo con personas de diferentes dreas para realizar las activi- dades relacionados con esas dos metas; en los equipos pueden partcipar las mismas personas o diferentes. 1 3114 César Augusto Bernal Torres Grafico 4.13. Esquema de una estructura organizacional por equipos = Gaeoee Disefo estructural con enfoque de redes o modular La estructura de reds es uno de los disefios mais recientes en cuanto a la forma de organizarel trabajo en las empresas, « incluye los conceplos de cooniinaciin horizonlaly de accad més allé de las onteras de la empresa.® Esta esruc- ‘ura se utitza cuando una compafila suibcontrata varias de sus funciones principales con otras empresas y coordina las actividades contratadas desde su sede. Hoy es usual que muchas empresas se dediquen a realizar las actividades consideradas fundamentales para ofrecer ‘sus bienes 0 servicios, y sobre las cuales tiene ventaja comparativa, y que subcontrale otras actividades menos ventajosas. Una empresa editorial puede subcontratar la fase de impresion de sus libros y el empaste, y dedicarse ‘especificamente a promover autores y a ampliar su mercado editorial. Grafico 4.14. Esquema de una estructura organizacional con enfoque de redes (Campania de disero (Europa) + |_Gimpaia poeta de rts pina (Ce) ye Le Oampatiadeensabiae (Carea) a | Compas adninstador ogstia (EE. UU) a “ Comparia comercial Japén) ¥ ‘Compatiatrarsportadora (Tatwén) Fuente: Aaa ce UAT, hard, Aaniiststin 6 edn ramon Men, 20 © DAFT Richard Op cp 892Introducoién a a adminis Capiu 4 115, Disefio estructural de organizacién virtual La estructura de la organizacion virtual es una de las més recientes y consiste en un disefo de division del trabajo altamente empoderado (deleoacion, otorgamiento de autonomia a fs trabaladores), que se reaiza sin necesidad de fcina con instalciones fsicas. Se fundamenta en el uso de tecnologias dela informacin y a comunicacién (TICs). La presencia y e! encuertro de las personas en un espacio fsico comiin son ocasionales. Tendencias de las estructuras organizacionales ‘Ahora bien, desde punto de vista dela flexibly la autonoma laboral, as organizaciones tlanden al aplanamion- to de sus estructuras orgarizacionales, asicomo a una nueva cuitura administrativa donde se manifesta el cami de roks de los drectivos como factitadores, vsionaris y estrategas en oposictn al de jefes controladores En este sentido, las estructuras piramidales jerdrquicas pierden vigencia y surgen nuevas relaciones de trabajo entre los directivas y demas trabajadores. En la actualidad, muchas empresas redisefian sus astructuras hacia unas més flexibles (preparadas para el cambio), més planas (menos jerarquias) y con nuevos roles (de directives y trabajadores). 3 asicomo hoy se encuertran estructuras con dsefas tipo citar, po molecular, tipo trébol, ete. Estos pretenden responder alas exigencias del nusvo entorno, caracterlado por répidos, complojs ¢Incertos cambios. Grafico 4.15, Esquema de estructuras organizacionales circulares Ent 2120 my sacl ov116 (César Augusto Bemal \tle sear que las formas de oxganizaro estructuar al trabajo en las empresas es una situacion que se enfrena a cam- bios radicals. Por consiquiert, las estructuras organizecionales deben responder a ls caractristicas y necestiades par- fculres de cada empresa y del entorno en el que ésia acta. Cada organizacién o empresa tne su propia estructura. Factores que afectan la estructura de las organizaciones Los principales factores que afectan en forma directa la estructura de las organizaciones, y sobre los cuales debe tener conocimiento la dreccién para realizar los ajustes adecuados, son los siguientes: ‘© Las estrategias que se definan en la planeacién para el logro de les objetivos (la estructura debe adecuarse a la estrategia) ‘© B tamafo de fa propia organiactin (compatia). A dlrentes tamafos, la empresa puede requerir ciferentes estructuras "© Las tecnologias (el grado de uso de la tecnologia afecta la estructura). ‘© Los cambios en el entomo. De acuerdo con Robbins y Coulter, indepencientemente del disefo organizacional que se elja para una compafia, ste debe ayudar a las personas a realizar su trabajo en la mejor forma posible, con la mayor efciencia y eficacia. Se debe considerar que la estructura es un medio més, no un fin. tro aspecto relacionado con lés actividades del proceso organizativo es el grado de centralzacién o descentraiza- cidn en la toma de decisiones. A la funcién de organizacién le corresponde definir el grado de participacion de las personas en las decisiones 0 si, por el contrario, las tomaran unicamente los directivos. La especilzacin del trabajo hace referencia al grado en que las actividades de una organizactén se diden en teas, y para ell es importante tener como citero la optimizacién del desemipefo de las personas en sus funciones. Por ditimo, es funcidn del proceso de organizacion definir la cadena de mando en la compafiia. Consiste en determi- nar hea de autoridad que fundamenta las rlaciones de los diectives con sus colaboradores y de éstos con sus irectivos. Enarmonia con la cadena de mandl, sé establecen los rveles de autordad y la responsabilidad que tlené cada cargo en una compatIntroduccion a fa adminisraciin de las Capitu 4 117 zacones Instrucciones Lea cuidadosameni los siguientes enunclados y responda cada uno de ellos con apoyo de los contenidos de esta ‘texto, pero, en lo posible, complemente con informacion consultada en otros textos o paginas en Intemet que desa- rrollan el mismo tema, con el propésito de que enriquezca su eprendizaje. Enunciados © {Que relacion existe entre la planeacion y fa organizacion en las organtzaciones (insttuciones)? ‘© 0ue se enliende por organizacion (organizar) como funciin del proceso administrativo? © Qué es la estructura organizacional de una empresa u organizacion (institucion)? © {Qué es un organigrama? © {Cules son ls principals tipos de estructuras organtzacionaes tradeionales en que se puede estructurar una empresa? ‘© Descrba las dferencias entre ls dsefios de ls estructuras mecanicistasy orgénicas. © Fnuncie la principal caracterstca de las estructuras organizacionalas modernas. © Enuncie los principales factores que afectan las estructuras organizacionales de las compatias. ‘© Flabore un mapa conceptual de ls temas tratados en esta soccién ‘© En equipo de trabajo con dos o tres compafieros de curso, averigten en qué consiste un manual de procedimian- ‘tos y presenten por escrito el informe.118 (César Augusto Bemal Dado que en el proceso de planeacién se definen los planes (misién, visidn, objetivos, estrategias para lograr los ob- Jptivos) de fas compafias y que en el proceso de organizacidn (organizar) se coordina (cisefo de puestos, estructura crganizacional, provedlmientos) y se asignan los recursos para el desarrollo de fs planes, es en la direccién donde de ejecuta todo el proceso administrativo, en forma tal que, como afima Munch,’ en muchas ocasiones se confunde al concepto de administrarcon el de digit De igual manera, agrega esta autora, en inglés se utiliza el término ‘management para referrse de modo indistnto a la admiistracin, ala direocién o a la gerencia. Enel proceso de dreccién se da en forma integrada el proceso administrativo. Por ell, para muchos estudiosos de la administracién, of éxito de cualquier compatia depende fundamentalmente de un efectivo 0 inefectivo proceso de direccién. Por otra parte, del proceso administrativo (planear, organizar, digit y controlar) la deccién es el proceso cuyo esarrolo resulta mas complejo para las directivas de las compafias. La razén es que involucra directamente la te- ‘acién con las personas de la empresa, y para una efectiva orientacidn del talento humano hacia el logro de los fines organizacionales se requiere contar con una excelente formacion en todo aquello que concieme al comportamiento hhumano. A tal punto es asi, que segtin los estudiosos de la funciin de direceién ésta es un arte para el que pocos profesionales desarrolan competencias. Por ello, pocas organizaciones realmente logran sar competitvas.. Para Aubrey C. Daniels, autor de Performance Management y Bringing Out the Best in People y editor dela revista Performance Management toda gestisn directiva se reduce ala gestiGn del comportamiento humano, puesto que es através del comportamienta humano que las organzactones ejocutan sus actividades. Agrega Daniels que, de hecho, Girgir el comportamiento es tan importante para el éxito de cualquier orcanizacién que es sobre lo que més deben saber los ejecutivos,directivos y supervisores * La direccion comprenda, entre otras, las siguientes compelencias, cominmente conocidas como habilidades de dieccion: © Liderazgo "© Motivacién ‘© Comunicaciin celsihen Tes, Mie, ETT lnm, Hater ptt a rs cous dn os sims porsatis adrian. Na,Introduccién a a administraciin de las organizaciones @ Capitule 4 119 “© Trabajp en equipo © Gestién del cambio © Manejo de contictos © Toma de decisiones © Manejo del estrés Grafico 4.16. Sintesis de las actividades basicas de la funcién directiva Resolucén y manejo de contictos Liderargo estén del talento humano Motivacin Manejo del estrés Comunicacion Cambio Trabajo en equipo Liderazgo ‘Aunque existe oran diversdad de conceptos sobre lo que ha de ser el iderazoo como rasgo dela dreccién empre- sala, en a actualidad parece haber consenso en que o!liderazgo debe consistir en inspira y guar a las personas hacia et logro de los objetvos de la organizacisn. Para los tesricos de la administracién, un buen liderazgo es el rasgo més importante de los directives en el nuevo ambiente de los negocios. Por ello, probablements el tema més popular de toda fa publcactén tradicional y reciente sobre ol mundo empresaral s2ao! iderazgo. Cada te6rico emoresarial ha escrito por menos un loro y/o una coleccién de articulos al respect. El iderazgo es tema comin en todos ls discursos empresarales, en las discusiones académicas sobre administractin y competitvi- clad ce las organizaciones y en los dscursos politicos de los gobemantes cuando atafen a la cinémica empresarial. Fn ol caso de la asosorlay la consultorla empresarial, ser emperto en iderazgo se ha convertido en una ocu- pacidn altamente Iucrativa, De acuerdo con Boyett y Boyet, algunos reconocidos a escala mundial ganan mas de USS 500.000 mensuales por dar consojos. Por su parte, las companias norteamericanas invierten cerca de USS 15.000 millones al afio en formacién y asesoramiento de sus lderes.® > BOVETT, Jsephy SOFT, Jimmie Habla quis kas reves es cen résirs prsatres de arnctacen Norma, Bogs 2000p. 2.120 (César Augusto Bemal Torres Temas de discusién en cuanto a liderazgo en las organizaciones os princpales temas de cscustn y ands actuals con relacin al erazgo en el contexto de las organaclones son: "© Teorias de iderazgo. Existen varios enfocues para abordar el lderazgo; los estudiosos del tema, bésicamente, proponen tres teorias: 1. teorfa de los rasgos de personalidad, 2. teria de los estos de Bderazao y 3. toorla stuzcional de liderazgo. ‘© Desarrollo de compatencias de liderazgo. Se retiore a las estrategias y téenicas para el desarrollo de campoten- cas de liderazgo en el quehacer de las organizaciones. “© Tendencias del fiderazgo en el nuevo ambiente de las organizaciones. ‘© Competencias drectivas de ideramgo en las organizaciones. Grafico 4.17. Aspectos basicos de la funcion de liderazgo en las organizaciones (Capac de infu en otras personas 1 Temas de deacon on cuento Ierazgo on es oruanizzcones wee —Worias de tserargo } News enfonues “Rovia de los estos sobre idre790 ‘Manifestacones del tiderazan » ‘ehcerazga Desarrollo de competences T Toots de verano Dope ellicerazno Jawa poesia 4 sluasora Dasa del idereape Le otacets isco Pucerax0 cororativo Motivacién (tro de fos aspectos fundamentales relacionados con la funcién de direccién en las organizaciones es la motivaci6n, fa cual se refare a todo aquello que influye en el comportamiznto de las personas para la consecuctin de un deter- rminado resultado.® Sin embargo, en el émbito administrativo, de acuerdo con Robbins y Coulter" la mothacién se refiere a os procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objtivos orgarizacionales, con- cicionado por la capacidad del estuerzo de salisfacer alguna necesidad individual, Aunque, en general, l motivacin se refier al estuerzoojercido hacia cualquier objetivo organizacionalretaclonado con e!trabalo. 7 LSS * ROBB port yACHUS, sopra: o0uL ra, oleootresydosarote do nants TramsanLoaing Mion, 2002 f. 76.Introduccion a @ adminisiraci zacones @ Capitul 4 ‘Ahora bien, tradicionalmente se ha considerado que la funcién de los directivs o gerentes es la de motivar personal para que sea més productivo. No obstante, la administracién moderna afirma que un adecuado estilo de direccién promueve y facilita las condiciones necesarias para que las personas se automotiven y autocontrolen!® ‘Acsle respect, la reciente teoria acministratva enfatiza la importancia de que los directivos asuman roles de fideres més que de directives, ya que a un buen lider ls personas lo siguen porque inspira un sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerenteo directivo busca ejeoer autoridad (jerarquia) afin de motiar al personal para que trabaje, La sociedad actual demanda personas aulénomas, proactivas, capaces de aulomotivarse y motvar, sin necesidad de imponer autorided y mando a quienes estan a su alrededor y @ quiones tabajan conjuntament. En virtud de los planteamigntos antes citados, es importante que las responsable de la administracion de las ‘organizaciones, y cada persona en particular, aprendan sobre el comportamiento humano, y en especial sobre la ‘motivacién humana en el trabajo. Del conocimiento que de este factor se tenga se puede lograr una mejor calidad dk vida en el ambito labora, un mejor desarrollo humano en las organizaciones y, por ende, uta mayor producti- vida y competitvidad tanto personal como orgarizacional. Principales temas objeto de estudio de la motivacién en el traoajo Los principales temas de interés en la comprensién de la motivaci6n en el trabajo son los siguientes: “© Teorlas de la motivacion. ‘© Estrategias y técnicas para la motivacién de las personas en el trabajo. ‘© La motivacion en contextos multicutturales y multistnicos, © Competencias directivas sobre motivacion en las organizaciones. Cabe sefalar que comprender y predecir la motivacién de las personas en el trabajo ha sido y es uno de los campos de mayor interés en la administracion, Por otra parte, las reteradas inquieludes tanto de drectivos como de trabajadores con relacién a potenciar Ios factores motivacionales y reducir los causantes de desmotivacion desvelan a los estudiosos del comportamiento humano, que quieren dar respuesta efectva a tales solicitudes. Sin embargo, en temas de motivacion en el trabajo, las respuestas son altamente complejas y variadas, a tal punto que si bien existen teorias fundamentadas, los resultados de sus aplicaciones son disimiles y discutibles. 121122 (César Augusto Bemal Torres Gréfico 4.18. Aspectos basicos de la motivacion en las organizaciones Energia que impulse aactuara ls personas ‘Temas objeto de reflexign sobre i a ‘motivacén en eltrabalo = 4 Tipos de motvaciin Teor _conivaton —. Etoga y nies } b ‘le motivacicn Extinseoa Competencies paz la smatvacién en ef tabaio Comunicacién Un tercer agpecto de la funcién de dreccién es o! que tiene relacién con fa comunicacién en las organizactones ‘Tedricos de la administracién consideran que més del 60% de los problemas que producen ineficiencia se originan éfiuna mala comunicacién. Por otra pare, se ha estimado que en todos ls niveles orgarizacionakss la comunicacién representa por lo menos ol 75% de cada jomada laboral® Por ell, comunicacién es un aspecto clave en la funcién de dieccién, Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicacion son consideradas el centro de una efectiva funcién de direccin. Las evidencias muestran que en las organizaciones existe una relacién directa entre una comu- rricacién efectiva y el buen desempefio de las personas en el desarrollo de sus actividades. 2.06 e8 entonoes la comunicasién? De acuerdo con Watzlawick, Beavin y Jackson, expertos en el tema, la comu- ricacién es todo acto humano que se da en fa interrelacion entre dos o més personas. Algunos axiomas de la comunicacién humana Acontinuacin se presentan algunos axéomas bésicos de l comuricacién humana, caya importancia es indopencéonte dela actividad y el contexto en que la persona actie. Son de gran utiidad para la efectiva comunicaciin y, por ende, para las buenas relaciones interporsonales © ber yACHLA, Crisepher On. ci.Introduccion a @ adminisiraci zacones @ Capitul 4 a. Todo acto humano es comunicacién. En la vide humana no hay nada que sea lo contrario de conducta, en otras palabras, para el ser humano es impo- sible no comportarse, En este sentido, toda conducta en una situacién de interaccin tiene un valor de mensaje (dive o expresa algo), es deci, es comuricacién. Al respecto es claro que por més que una persona lo intente, Sus actos no pueden dejar de comunicar. Toca actividad o inactividad, palabras o silencios, tienen siempre valor de mensaje, el que es interpretado por otra Uuotras personas. El hombre sentaco en la sila de un parque con la mirada percida en el vacio, o el transetnte que deamiula por la call finge ir de prisa para no entablar conversacion, represontan actos humanas que evidentements Constituyen comunicacion, porque estos actos 0 conductas estan expresando un mensaje, y el mensaje es captado por otra u otras personas de su alrededor. Enel caso de una orgarizacidn, cuando un directivo no ationde la solcitud de un colaborador esta comunicando (erviando un mensaje), y el respective colaborador realiza su propia interpretacién del respectivo acto, aunque parezca que no se estén comunicando. Por el contrario, sf hay comunicacién, pero no adecuada b. En la comunicacién existen niveles de contenido y de relacion. La comunicacién no sélo transmite informacién sino que, al mismo tiempo, impone conductas. La informacion en la comunicacién es lo que se define como contenido de! mensaje, mientras que lo que debe entenderse en @l mensaje es lo que se conoce como relacién (lo que se interpreta del mensaje y se refija con el tono de la wz, los gestos), que implica una relacién de cordialidad,rivalidad, eto. Los contlctos en la comunicacién se dan por los aspectas de relacién y no por los de contenido. Por ejempl, la comunicacién se afecta por la interpretacion que se realza del mensaje y no por la informacién del mensaje en si. Un mensaje fala no por lo que dice, sino por la forma y ol contoxto en que se dice, . La comunicacién es simétrica 0 complementaria. En los seres humanos, las interecciones comunicacionales son simétricas (se dan en la misma direccién) cuan- th, por ejemplo, ambos interlocutores de la interaccién son activos o ambos son pasivos, el uno gta y el otro también. Son complementarias (se da la comunicacién asada en la diferencia) cuando, por ejemplo, mientras un interlocutor habla y el otto escucha. d. La comunicacién se expresa en forma digital oanalégica, o ambas. Ena conducta humana, la comunicacién formulada en palabras siempre va acompaftada de expresiones y con- textos en los que se eriten los mensajes. Por consiguiente, la comunicacién refgja tanto aspectos de caracter ital como analogico,124 (César Augusto Bemal Comunicacién y percepcién Los seres humanos nos comunicamos por y mediante los sentidos. Pero cada persona es tiica y diferente en la forma como se expresa y capta la informacién del entomo. Sin embargo, socialmente se puede agrupar a los individuos por el 6rgano del sentido que mayormente uiizan para expresarse o para captar la informactén cel entorno e interpretarla, Asi, se dice que son personas con énfasis en la comunicacién visual o auditiva o kinestésica, segin capten la mayor parte de la informacion por medio de la vista o el oido 0 la accién (tocando @ interactuando fisicamente),etcétera Conocer en qué forma las personas emiten y captan la informacién es un requisito basico para establocer una comunicacién efectiva, Ahora bien, la comunicacién es efectiva si el emisor y el receptor concuerdan con a significado de lo expresado, es decir, lo que se dice o se hace es lo que entiende al receptor. Por ello, en toda comunicacién es importante la retroalimentacién, 0 sea, la verticacién de la comprensién adecuada de la informacién por parte del emisor. Enel caso de las organizaciones, se parte de que todas las personas comunican e interpretan la informacién de la misma forma. Este es uno de los factores generadores de contlicto que atecta las relaciones interpersonales ¥, Por ende, los resultados organizacionales. Siempre se debe recordar que cada persona es distinta de las. demés y, por consiguiente, la forma de emir y captar la informacién también es particular. Temas relevantes en el estudio de la comunicacién organizacional Los principales temas objeto de estudio en el campo de la comunicacién en las organizaciones son, entre otros, los siguientes: "© Teoria de la comunicacién humana en las organizaciones. ‘© Fstrategias y técnicas para la comunicacibn efectiva. ‘© Comunicacién humana en contextos organizacionales muticuturalas y mutisnicos. "© Competencias para la comunicacién asertiva,Introduccion a @ adminisiraci Grafico 4.19. La comunicacion humana en las organizaciones “odo acto humana resuttada dela Interace’én de dos o mas personas Temas objeto do studio da comanicacién pumena = . Paroepeon dela comunicacion T Comuricacion hun en es 1 ‘opanizecones , Visual Carpetencias para ' { oomunicasin humana \ nti sua | ‘ata ote comunicaion ‘axioms de la eomunicacion } alia humana Kinestésica {a corunicacion e expres )) er fonre digtaic enclogea Rasionl La comuncasén es siméiria )_ccommiemeniaie Todo aco humano es orruniacion Toca oorunioacion impica mele de corienico {de eaccn Gestién del cambio ‘A diferencia del tema sobre Iderazgo, que ha sido objeto de gran interés por parte de directives de empresas durante toda la historia del mundo empresarial, el tema de la gestion del cambio se ha convertido en la variable definitive para la administrecidn de los negocios y para la propia supervvencia de ésto, prncipalmente a partir de la década de os noventa del siglo nx. Asimismo, para muchos tedricos de la adminstracin seréel tema de mayor interés de los directivos en los préximos ats. La gestion del cambio forma parte de la funcién de direccién en las organizaciones. Por tanto, correspond a sus drectivos influir en los dems intograntes, no silo para responder en forma efectiva y oportuna a los cambios, sino también para que la propia organizacién genere de manera proactiva aquellos cambios que la leven a ser una ‘organizacién innovadora y campetitiva, as orgenizaciones @ Capitue 4 125126 (César Augusto Bemal Ahora bien, la gastin del cambio, en este proceso de globalizacién, competitividad, incertidumbre, complejidad, turbulencia y los rasgos determinants del entorno la propia dindmica empresarial, es y ser4 cada dla uno de los temas prioritarios para la direociin de las orgarizaciones como estrategia ce supervivencia y competitivdad. En el actual ambiente de las organizactones, serén exitosas aquellas que se comprometan con el cambio, y las que se resistan serdn poco competitivas 0 no sobrevivirén. Los répidos, complejos e inciertos cambios del entorno generan transformaciones fundamentales que tienen re percusiones, ya sea de oportunidad y desatios para los diectvos, as propias organizaciones y os trabajadores. Cada organizacién y diectivas enfrentan los cambios en forma particular, asi, mientras que para algunas pueden represertar oportunidad, para otras organizaciones los cambios pueden convertirse en serias amenazas. Es importante sefalar que, ante una realidad de cambio tan radical e incerta, en el entorno y las organizaciones, se requieren directivos visionarios, estrategas, inspradores y comprometids con el cambio, lo que implica una gorencia mas participativa flexible y dindmica. Al mismo tiempo, exige un nuevo perfil global para los directivos, cayas principales competencias deben reflejar mayor capacidad de adaptacion a las nuevas y complejas circuns- tancias, mentaidady actitud internacional, excelentes condiciones y disposiciones de aprendizaje y comunicactén permanente, asi como principios fundamentales de comportamiento étic. Proceso de cambio Tanto en la teoria administrativa como en la dinémica misma de las organizaciones existe consenso acerca de que el cambio es un imperativo para aquellas organizaclones que pretendan permanecer y erecer en el mercado actual o futuro. El cambio en el contexto de las organizaciones ain no es una realidad; més bien lo opuesto, las dficultades para enfrentar este proceso se tornan cada vez més complejas y exigentes. En este sentido, la funcién de direccién es propender al cambio y faciitar los procesos que contribuyan a la competitividad de las organizaciones. Temas relevantes de estudio en la gestidn del cambio Envirtud de los planteamientos anteriores, en el proceso de formaciin de futures profesionales de la administraciin ‘es necesario comprender los siguientes temas relacionados con la gestion del cambio: ‘© Andlsis de tendencias de los cambios en el entorno organizacionaly personal “© Modelos para el cambio organizacional y el cambio del comportamiento humana, ‘© Estrategias y técnicas para la gest del cambio organizacional y personal “© Polos para afrontary promover el cambio efectvo. ‘© Competencias crectivas para fa gestion del cambio en las organizaciones.Introduccion a @ adminisiraci Grafico 4.20. Gestién del cambio en las organizaciones (Cambios on ol entomo Carbs raises omoderalos | Resistencia al cambio odfcacion de Cambio en es prsores, cambio Sean pean! iced as See ane Proceso de carbio / cambio planecdo Manejo de conflictos Durante los iltimos afios, el tema de la negociacién y el manejo de confictas ha tendo un desarrollo importante. Se he publcado el mayor ndmero de obras tedricas, se han producido estudios de caso y se ha emprendido abundants investigacién empirica sobre ol tema. Sin embargo, como consecuencia del complejo ambiente que enfrentan las ‘organizaciones, los conictos en el contexto organizacional aumentan en proporeidn mayor respecto de fa capacidad de respuesta de la teoria sobre este tema. Eneste sentido, la funcién de direccién, y en general las diferentes personas que laboran en las organizaciones, dia a da so enfrenta a la necesidad de aprender a resolver problemas o confctos. Para cl caso espectfico de los drectvos, ‘8s una de las competencias basicas en el desemperio de sus funciones administativas. Para la teoria del comportamiento humano, los conflictos en las relaciones intepersonales ocurren cuando en a interrelaci6n una de las paries 0 ambas consideran que las acclones de una se oponen a los inereses u objetivos de a otra, y no hay disposicion para alcanzar acuerdos entre las respectivas partes. En el contexto de las organizaciones ‘se pueden presentar cinco niveles de confit: ‘© Conflicto intrapersonal (la persona consigo misma). “© Conflcto interpersonal (oposicién de intereses entre las personas). © Conflicto intragrupal (entre personas del mismo grupo). "© Conflcto intergrupal (entre personas de diferentes grupos). ‘© Conflicto interorganizacional (entre personas de diferentes organizaciones que afectan la relacién entre las res- pectivas organizaciones). zeciones @ Capi 4 127128 (César Augusto Bemal Enlas relaciones entre las personas los contlictos son inevitables, y en el contexto de las organizacioness son evi- dontes en a cotidianidad. Asimismo, su presencia es cada vez mayor debido en gran parte alos retos que imponen los complejos cambios del entorno. Investigaciones recientes indican que son tan cotidianos en las organizaciones que los directivos dedican alrededor de una quinta parte de su tiempo al manejo de conflictos. Por consiguiente, estionar en forma postva los confictos es un imperativo de a funcién drectiva, Enel manejo de los conflicts, un aspecto importante es la negocicié, entendida ésta como un proceso en el ‘Que dos 0 mas personas 0 grupos, con metas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas especiticas para un posible acverdo en la resolucién de un conficto® Es necesario que los directivos desartollen competencias para el manejo adecuado de los contlictos en las orga rizaciones y para dar oriertacién a sus colaboradores en el propio manejo de confictos durante el desempeto de sus actividades. Temas de relevancia en negociacién y manejo de contlictos Los temas relevantes para una buena formacién por parte de la funcidn drectiva en el manejo de contictos son, entre altos, los siguientes: ‘© Teoria general sobre manejo de cortlctos, "© Modelos sobre negociacion y manejo de confictos. ‘© Estilos en lt negociacién y e! manejo de contlctos. "© Competencias de los irectivos en la negociacion y manejo de confictos. Gréfico 4.21. Negociacién y manejo de conflictos en las organizaciones Cntict: se da cuando alguien “considera que alguien” interfere con ellogro de sus abjetvos Proceso de resolucon de confietos. Renegocacon 4 “pos de conticto hnrapersonal 4 iterorgnizacona hrompersonel ¢ Ieergupel persona: Orgenizacion © HELLAEQR,, Den yS.OGLM, rn. onporerens rpéasoratThomsay Wéics, 2004, p 297Introduccion a @ adminisiraci wacines @ Capitu 4 129 Trabajo en equipo Dada la interdependencia cada vez mayor entre las personas, las orgarizaciones y las naciones, el trabajo en equipo se ha vuelto una necesidad de creciente relevancia en la actividad de las organizaciones. Por elo, la fun- cin diectiva tiene como uno de sus roles principales estimular y capacitar a las personas en las empresas para al trabajo en equip. Tipos de equipos La teoria administrative iustra una gran variedad de tios de equipos en las organizaciones. Sin embargo, éstos se syelen clasiicar en equipos creados como parte de la estructura formal de las compafias y equipos creados para mejorar la productividad en la empresa, conocidos como equipos de alo dasempefa. En general, en el Ambito adminstrativo, los principales tipos de equipos son los siguientes: “© Equipos formales "© Equipos autodirigidos “© Equipos informales “© Equipos virtuales/globaies Caracteristicas de los equipos Un aspecto a considerar por parte de los administrativos es el que tiene que ver con las caracteristicas de los equipos. Entre las caracteristicas més importantes se suelen mencionar las relacionadas con el tamafio, la dindmica y el rol de os miembros. Temas de relevancia respecto de los equipos de trabajo en las organizaciones Dada la importancia que adquiere dia a dia el trabajo en equipo, los temas criticos a considerar en este campo son: "© Importancia del trabajo en equipo en el actual ambiente de las organizaciones. ‘© Estratogias para equipos de alto desempeto en las organizaciones ‘© Competencies directivas para el trabajo en equipo.130 cesar Augusto Bernal Torres Grafico 4.22. Trabajo en equipo Trabajo coordinado donde se aprovecha e! potencial los miomoros dol equipo T Temas de discusion ‘Tipos de equipo = = sobre jo en equipo — eae | 1 Competencias para Fomibs i | JA attetac en ecuipo | Teoria sobre bnformeles| i CGaracteristicas de los equipos J ettenaen ecuipo | 1 Inport ‘toiigisos i A etree on equine 4 Tameio ewes ' KL reo do permanence © Poloe bs integrantes Manejo del estrés Otro de los temas que esta ganando relevancia en los Litimos affos en la funcidn directiva es el manejo del estrés. Ello se debe a los crecientes estados de presi6n e incertidumbre que enfrentan las personas para lograr que las organizaciones sean competitivas en el nuevo ambiente de los negocios, caracterizado por répidos, inciertos y ‘complejos cambios.Introduccion a fa adminisraciin de las zacones Instrucciones Lea cuidadosamerte los siguientes enunctados y responda cach uno de ellos con apoyo de los eontenidos de esto texto, pero, en o posible, complements con informacion consultada en otros textos o pécinas en Intemet que desa- rrollan el mismo tema, con el propésito de que enriquezca su eprendizaje. Enunciados ‘© {Qu se entisnds por direccidn como funcion del proceso administrativo? ‘© Desoriba la relacion entre la planeacion, la orgarizacién y la dreoién en el proceso administrativo. “© Enuncie las principales competencias de la funcién de direocién, ‘© Describa en forma breve l importancia del liderazgo como competencia de direccién © Al nivel de dreccién, gen qué consiste kt motivacidin en el trabajo? ‘© Explque por qué en el nuzvo ambiente de los negocios es més importante la automotivacién (motivaciéninrnse- a) que la motivacién externa (motivacion extrinseca), © ¢Por qué as importante a comunicacién efectiva en el trabajo? ‘© Elabore un mapa conceptual relacionado con fos contenidos desarrollados en este libro sobre la comunicacién. burana, ‘© Arqumente la siguiente afirmacién: “La gestién del cambio es una de las funciones directives que més ha interesaco a los diectivos desde princpios del siglo x”. © En ol contoxto de las organizaciones, gqué se entiende por conflicto y en qué consiste la negoclacién de contlictos? ‘© Describa la diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en equipo. “© Elabore un mapa conceptual que sintetice los contenidos desarrollados en esta seccién relacionada con la funcion de direceiin. ‘© En trabajo en equipo con colegas del curso, entrevisien a un grupo de directlvos sobre las estralegias que ultlizan para motivar a sus colaboradores. Capitu 4 131132 (César Augusto Bemal Torres Como ya se explic, el proceso administrativo consiste en el proceso de: planear (definir la misién, la vision, los objetivos y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos a partir de las competencias y las exigencias del entorno), organizar (definir la estructura organizacional, los procedimientos, asignar recursos, e.), drigir (ejacutar lo planeado para lograr los resultados previstos por la compatia) y controlar (evaluar y retroalimentar las actividades de la organizacién en funcién de lo planeado). En los apartados anteriores se han presentado los aspectos fundamentales de los procesos de planeacién, organizacién y direccin. En éste se muestran los temas relevantes del proceso de control como parte del proceso administrativo. Pero antes, es importante resaltar que estos procesos se dan en forma interrelacio- nada; asi, cualquier modificacién en alguno afecta en forma directa a los demas y a la organizacién en su conjunto, por tanto, también a sus resultados. Igualmente, los cambios en el entorno (competencia, clien- tes, proveedores, condiciones econdmicas, socioculturales, politicas, tecnol6gicas, etc.) que afectan a la organizacién se ven reflejados en cambios o ajustes en el proceso administrativo (planeacién, organizacién, direcci6n y control) En ol proceso administrativo, ol control consiste en el proceso sistematico de regular las actividades desa- rrolladas por las organizaciones para que coincidan con las expectativas establecidas en sus planes. En este sentido, la planeacién y el control estén interrelacionados. Sin planes, el control es imposible debido a que éste se realiza sobre lo planeado y sobre criterios preestablecidos."” En érminos cldsicos, el controfes el proceso que consiste en supervisar las actividades desarrolladas por una organizacién, a fin de garantizar que se realicen seguin lo planeado y corregir cualquier desviacion significativa.* control, al igual que todas y cada una de las demés funciones del proceso administrativo, es funcién de todas y cada una de las personas en la organizacién. Es0 si, en cada caso dependerd del cargo y las res ponsabilidades de la persona en la respectiva organizacién. Hoy, el sistema de contro! administrative es considerado como un sistema de retroalimentacion, cuyo propésito central es identificar aquellas oportunidades que les permitan a las organizaciones una mejora continua en la optimizacién de sus recursos y el logro de sus resultados en funcién de alcanzar una mayor competitividad, CNT, rl WEHRICH, Hoe. Adis oma paspecia gna WoGraw Hl, MSEon 1998, ® ROBAINS,Sephen Py COULTER, Mary. Op. 0. 458coidn @ & adminisiracis de as orgenizaciones @ Capitula 4 Las orgarizaciones pueden disefiar¢ implementarindicadores de control para antes, durante o después de que un proceso 0 evento ocurra, Estos tipos de control se denominan: © Conirol anticipado o preventivo © Control durante 0 concurrente © Control posterior 0 de retroalimentacion En las organizaciones es importante que se realicen los tres tipos de control con el propésito de evitar proble- mas y hacer correceiones, de tal forma que s2 minimicen las consecuencias negativas para la empresa y se optimicen los resultados en funcién de alcanzar una mayor competitivided. Control preventivo B control proventivo es el més deseable para los administrativas y se realiza antes de que los procesos 0 eventos se implementen. Tiene como propdsito evitar que se presenten problemas antes de que las actividades planeadas se ejecuten De acuerdo con Robbins y Coulter, la clave para el control preventivo es la adopcién de medidas administra- tivas previas @ la implementacién de las acciones. Para ello es importante contar con informacién oportuna Y confiable sobre el entorno especitico y general, que permita prever los cambios antes de que ocurran los hechos. Control concurrente Fi control concurrente se realiza durante la ejecucion de una determinada actividad. La forma usual de llevarlo a cabo es la supervision directa mientras la actividad se desarrolla. Es la supervision que se realiza durante y en el sitio de trabajo. Control de retroalimentacién control de retroalimentacidn (utlizar la informacion para hacer cambios) se realiza sobre actividades 0 pro- 6980s ya ojecutadas @ informa sobre la eficacia en ol logro de las resultados respecto de lo previsto. Cuando se han implementado controles previos y durante los procesos, los controles posteriores son de gran importancia, pero cuando el control sélo se efectia al final las consecuencias pueden ser altamente negativas para las organizaciones, oe 3134 (César Augusto Bemal Proceso de control de retroalimentacién Como la retroalimentacién es una parte inherente @ los tres tipos de control, es importante saber c6mo se realiz este proceso para sui mejor aprovechamiento. Los expertos én el control administrativo recomiendan tener en cuenta los siguientes pasos para un adecuado sistema de control que permita lograr excelentes resultados: ‘© Establocer indicadores de desempeto. ‘© Medir el desempetio, ‘© Comparar ol desempetto con los indices de los indicadores. © Tomar medidas correctivas. ‘© Implementar las acciones cortectivas y reiniciar el ciclo del control Las orgarizaciones cisponen de una gran variadad de herramigntas para realzar el control de sus diferentes actvi- ddades y funciones. Las principales se describen en fs siguientes pérretos Herramientas financieras Presupuestos. FI control presupuestarlo es una de las herramiontas financieras de control administrativo més comiin en las organizaciones. Es e! proceso de establecer limites al manejo de los recursos. Las empresas suelen tener presupuestos de gastos, de ingrasos, de efectivo, de capital, etcstera. Estados financieros. Los balances y los estados de ingreso informan sobre la situacién financiera de las organizaciones. €! balance muestra la posicidn financiera de la empresa respecto de los activos, pasivas y patrimonio en un determinado momento. El estado de ingresos, también llamado estado de pérdidas 0 ganancias, resume el desempefio financiero durante un periodo. Andlisis financiero. Permite a los directivos evaluar el desempefio de la empresa sobre la base de los datos de perfados anteriores y con informacién de indicadores del desempefo de la industria y su respectivo sector. El anélisis financiero también se centra en el uso de razones (liquidez, rentabilidad, endeudamiento, etc.). Valor econémico agregado o Economic Value Added (eva). Se utiliza para medir el rendimien- to corporativo a partir de lo que la empresa realiza con sus activos. Se calcula restando la utilidad operativa después de impuestos menos el costo de capital total anualIntroduccion a @ adminisiraci Valor del mercado agregado 0 Market Value Added (va). Determina el calculo que hace el mercado de valores del valor de los proyectos de inversién pasados y futuros de una empresa. Sistemas de informacién gerencial. Usualmente conocido con la sigla mis (Management Information System) es un sistema que ulilizan las empresas para generar y proporcionar informacién a los directivos en forma oportuna y regular, con el propdsito de poder contar con informacion contiable para la toma de decisiones. Técnicas de administracion de calidad La teoria administrativa ofrece una serie de herramientas relacionadas con el control de calidad que les permite alos directivos garantizar resultados acordes con las expectativas. Entre las técnicas de administracion de calidad disponibles se mencionan las siguientes: © Circulos de calidad. Equipos de personas en la empresa que se retinen en forma peridica para analy resol- verproblemas que afectan la calidad en el trabalo. © Benchmarking. Proceso continuo de evaluar los productos, los servicios y las précticas comparandolas con los Principales competidores lideres de la industria. ‘© Six sigma. Método de control dela calidad basado en la bisqueda continua de mejor calidad y de costos mas bajos® ‘© Normas internacionales de calidad. Conjunto de normas intemactonales de la acministractin dela calidad que dan directrices unitormes para os process, con el fin de garantizar que los productos curnplan con especifica- cones para el cliente. A estas normas se les conoce como normas «0 por fa siga de la Inlemational Staneris Organization ‘© Cadena de servicio-beneficio. Herramionta para controlar la secuencia de la calidad del servicio, desde fos ‘empleacos hasta los clientes, afin de obtener beneficos para la empresa. "© Gobierno corporativo. De reciente utiizacién en las compafias, esta herramiznta consists en un sistema de gobierno que busca garantizar la proteccién de ls intereses de los propietarios corporativas. ‘© Marcador equilibrado. Es un sistema global de control que integra los indicadoresfinancieros tradicionales con los de! servicio al cliente, los procesos intarnas y ka capacidad de la organizacitn para aprender a crecer y ser competitiva. 7 spre. Nera, Bog, 2004, 26 oo 5136 cesar Augusto Bernal Torres Evaluacion del desempefio En aspectos de desarrollo humano, una de las técnicas més usadas para realizar el control administrativo es 10 que ‘se conoce como evaluacion de! desemperio. Exist una gran varledadl de herramientas, tanto generales para realizar el control en el émbo corpoativo, como para las ciferentes areas y actividades de la empresa Gréfico 4.23. Control administrativo Orgarzason + Dil dol wbajo ‘© Estructura organizacional *Puioidad Preneacion Direexion *Opjtios ; * Lider Estates Proceso administrative = Motvedn + Penes-decsiones * Comunicasn * Carbo tebe en equipo © Menejo de cantlctos Herramientas de control | Proceso de control ‘pos de control Herramientas de cad hncicedores de gestion Control preventive Herramientas financiers Gestion del cambio Controtposterio ‘stems de infcracion z ast ‘Medici ce e gestion Contol mourente xeuacion del desempeio A peIntroducoién a a administracién de las Capiu 4 137 zacones Instrucciones Lea cuidadosameni los siguientes enunclados y responda cada uno de ellos con apoyo de los contenidos de esta ‘texto, pero, en lo posible, complemente con informacion consultada en otros textos o paginas en Intemet que desa- rrollan el mismo tema, con el propésito de que enriquezca su eprendizaje. Enunciados © Elabore un mapa conceptual donde se muestre la interrelaciOn entre los procescs de planeacién, organizacion, ireccion y control ‘© Enuncie al menos tres razones por las que el control administrativo es importante en las organizaciones. ‘© Deseriba los tres tos 0 enfoques de contro! administrtivo. ‘© Enunce los pasos o fases del proceso de control administrativo, ‘© Enuncie al menos cinco herramientas de control administrative. ‘© Elabore un mapa conceptual sobre los principales temas desarrolados en esta secci6n del bro. © En trabajo en equipo con compaferos de curso, enirevisten a un grupo de drectivos sobre las ventajas dol control preventivo. ‘© SLusted fuera el directivo de una compafia, {qué enfoque de control administrative enfatizaria?138 cesar Augusto Bernal EJERCICIO SOBRE EL PROCESO DE PLANEACION Antes de presentar ol caso objeto de la ilustracién de este capitulo, es importante recordar quo la planeacidn es un proceso mediante ol cual los responsables de tomar decisiones en la empresa pueden obtener, procesar y analizar informacion interna y extema de la organizacion, con el in de evaluar la stuacién presente en relacién con su capa cidad competitva y ast decir sobre el dreccionamiento futuro de la empresa, En ganeral, este proceso responde a las siguientes preguntas relacionadas con la dinémica de la empresa: ¢Adonde queremos ir? {Dénde estamos hoy? ¢Adonde debemas i? ¢Adénde podemos ir? ¢Adkinde iremos? gCémo ppodemos ira donde queremos? En virtud de estos fundamenios y con el propésio de ilustrar el proceso de planeacion, a continuacién se presenta el siguente caso. CASO: IMPREDITORES S.A. Impreditores S.A, es una organizacién privada comprometida con la satisfaccién de as necesidads editoriales inte gales de lr comunidad académica xr. Fue creada en el af 2000, conscionte de la necesidad de ofrecer servicio. eaitorial a la respectiva comunidad académica. Cuenta hoy con un equipo de cincuenta personas caracterizadas por las mas atas cualidades tcricas, profesionales y humanas, Desde su conformacién, la compafia ha venido incrementando las ventas a una tasa anual del 5%. Las ventas en el aio 2004 fueron de $ 1.300 milones. Fta empresa cuenta con una estructura organizacional altamente aplanada, como se muestra en el siguiente esquema. MPREDITORES S.A. Desarrollo humana Desarrollo comercial Dieccién adiinistrativa Desarrolo editorial Desarrollo financiero Fuori: Acivos dala empresa Novembre de 2006 Filosofia organizacional de Impreditores S.A. La siguiente es la flosofa insttucional que quia a actividad de Impreditores S.A. y elfundamento del quehacer de a compari y de todas y cada una de ls personas que laboran en ella.Introduccion a fa administaciin de las organizeciones ® Capituly 4 Mision Impreditores S.A. es una organizacién comprometida con la plana satisfacciin de las nacesidades y expectativas edi- toriales de sus clientes, para lo cual offece productos y servicios de dptima calidad. Para elb, la compatia cuenta con un equipo de personas con fas mas altas calidades humanas, infelectuales y profesionales, lo que le permite ser com- patitva en el mercado, oftecer una retrinicion Justa tanto para los rabajadores como para bs inversionstas, partiipar ena conservacion del medio ambiente ¢ impuisar el desarrollo econémico y social de l comunidad donde opera. Visién Imprediores S.A. tiene como gran propésto para el afo 2010 ser reconocida como una de las diez mejores organi- zaciones nacionakes en el campo editorial del iixotécrizo universitato, por su compromiso de mejoramiento continuo en las relaciones con sus clentes, sus proveedores, a competencia, la comunidad y la contribucién al desarrollo del pais mediante la generacion de empleo y la proteccién del medio ambiente Valores En impreditores S.A. ls principios o valores son el eje fundamental en toda actividad de la empresa. Entre los dver- 0s valores que destaca esta compatia se mencionan los siguientes: © Honestidad © Responsabiidad © Justicia © Laboriosidad © Pespoto Cultura corporativa La caracleristica de la cultura corporativa de esta comparia es que todas y cada una de las personas que aqui labo- ran conciben ol trabajo como una forma de reaizacién personal. Por tanto, siempre estén dispuestas a realizar las Giferentes actividades con gran ertusiasmo y compromiso personal y corporativo. Fs una cultura donde las personas entienden la importancia de sus contribuciones mutuas para el éxito integral de la compafia y, por ende, de cada persona en particular. Con este propdsito, la compatta cuenta con programas de formacién integral cuyo alcance comprende a todo el personal de a empresa. Los valores corporativos son considerados por cada trabajador como verdadercs crterfos que guian sus vidas, razonamientos y acciones para construir sus propios proyectos de vida, el futuro de la compatia, un lugar de trabajo digno y un mundo mejor. Los directv tienen como actividad principal la creacién de valor real para todos y cada uno de los stakeholders de la compatia (trabajadores, clientes, proveedores, competenecia, inversionistas, sociedad, etc.) ‘Atal fin, se mantione un estrecho y cordial contacto con cada uno de estos stakeholders, los cuales son escu- cchados y sus contripuciones, valoradas. 8140 César Augusto Bemal PLAN ESTRATEGICO 2007-2010 Impreditores $.A., en su empefo por mejorar y ser més compelitva, y para responder en mejor forma tanto a sus clientes intemos como externos, a sus inversionstas y a sus compromisos con la sociedad, cuenta con el siguiente plan de desarrolo que guiaré la actividad de la empresa durante los préximos cuatro aos. Este plan esta construdo sobre un andliss del entomo, de la organizacién y de las expectatves de la propia ‘ampresa. A continuacion se muestra el andlsis de! entorno (sectorial, local, regional, nacional y global) en sus as- pectos polio, econdimico, socal y cultural actual y prospectivo, El andlisis organizacional se presenta por éreas de laompresa. Panorama de la economia nacional Sibien duran los dltimos dos afios la economia regional ha vendo recuperdndose de la grave crisis porla que paso desde mediados de los affos naverta, defintivamente estos titimos cuatro han sido afios de cinamismo econémico para América Latina, La mayoria de los estimativos calculan un crecimiento de la region cereano al 5%. La explica- cin fundamental racica en lo que, indudablemente, es una bonanza de Ins precios intemacionales de los productos ce exportacién, Durante estas Gtimos affos las exportaciones traciconales han tenido un desempeto que se puede tiddar da estacado. También la poitica de seguridad emprendida por el gobierno ha traido tranquildad entre fos empresaros, Jo que ha inducido e! retomo de capitals y ha creado un cima més favorable para a irwersién y el desarrollo de a actividad productiva en las diferentes zonas do! pas. Con relacion a las perspectivas de la economia para los préximos afios, se puede afirmar que la incertidum- bre enol frente poltico ocupard un lugar preponderant, Por otra parte, el alo crecimiento de China, la India, Japdn, resto de Asia, Europa Oriental, América Latina y, muy especialmente, los Estados Unidos, se traduciré en una reciente demanda de productos bésicos. sta situacién benefcia el entormo nacional, tanto por sus exportaciones como porque sus princ\pales merca- cos en la region (Venezuela, México, Ecuador, Peri, Chile, entre otros) también estaran en proceso de recuperacién econémia AA suver, el gobierno nacional esta consiquiendo financiar el defctfiscal con crédito exerno. En igual forma, la fortaleza del peso esté contribuyendo @ fa recuperacion de la demand inlema. El consumo de fos hogares se ha recuperado hasta superar en 2004 el 3% de crecimiento, la tasa més alta desde 1995. En.aspectos macrosconsmicos, se espera en los préximos aos dinamismio econémico y empleo. El aumen- to del ps para los proximos afios se estima en por lo menos 4%. El sector industrial tendré un crecimianto superior 15%, como resultado del incremento de la demanda interna y de las exportaciones los paises de América Latina y Estados Unidos. Siuacién similar se espera del sector comercio, Continuaré la valorizacin de la tincaratz y de las acciones en la Bolsa. Se incrementaré el ritmo de fu- siones, adquisiciones y movidas empresariales de todo tipo. Se mantendra un clima favorable para la inversion privada,Introduccién a a administraciin de las organizaciones @ Capitulo 4 141 Fi seclor agropecuario confrontard una mayor competencia externa, pero se favoreceré por una mayor demanda interna y externa en aquellos sectores que actualmente son competitivos. Con relacién al Tratado de Libre Comercio, en caso de que sea fimmado su impacto se reflejard a partir de 2007, y se espera que sus efectos sean positives para la economia nacional Mercado del libro en el Ambito nacional Recientes estudios” sobre el mercado de libros en el contexto nacional muestran que el promedio de kectura en el paises de menos de dos libros por afo por persona, mientras que en Espafa es de diez, en Inglaterra de doce y en -Japéin de més de trenta, No obstante, f Industria editorial nacional tuvo un gran repunte durante los afos noventa, cuando el sector se convirtié en uno de los mas grandes ce América Latina, después de paises como México y la Argentina, panorama para la industria editorial es positvo porque ha logrado incursionarexitosamente en los merca- dos externas. La competitvidad de las eclitoriales e mprentas nacional, en calidad y preci, ls garantiza ser un gran competidor de la region Las cifras dan cuenta de ello, pues las exportactones de libros pasaron de 90,5 millones de dolares en el aia 2003 a 110,8 millones de délares en 2004, lo que significé un crecimiznto del 22,4%. En la actualidad, el 40% de la produccién nacional de libros se exporta y os principals destinos son México, Venezuela, Estados Unidos, Pert y Ecuador?" Con relacién a la capacicad adquisitva on el pais, compran libros: el 91% de las personas con més de ddezsalarios minimos, el 87% de las personas con entre cinco y nueve salatios minimos, el 76% de as personas ‘con entre tres y cinco salarios minimos, e! 69% de as personas con entre dos y tres salarios minimos, y el 59% de las personas con entre uno y dos salarios minimos. igualmente, los datos indian que 750.000 personas que forman parte ce los estratos cinco en adelante no son compradoras de libros y cerca de un milén ce personas con algin nivel de edueacién superior tampoco compran; ello signfica que en la actualidad en el pais hay un potencial de compradores para captar. La siguiente tabla muestra informacién relacionada con las ventas de las empresas editoriales, por canal de Comerciazacién, durante los itimos cuatro af, lo que permite una visin de la dimensiin del potencial de este mercado en el pals. © Camara Coonblena ol Lt, ® Prifole Meeks 20 deat cura’ Bogs, 2008142 cesar Augusto Bernal Torres Tabla 1. Ventas de las empresas editoriales segdn canal de comercializacion (Millones de pesos) | Ganet/ato tan 29082002 ans mk 2005 Detioidores 02 MOK M987 dH R79 rere raioonales 9% = 559A BATA 62M IB Liveries vite 518 se 437 398 459 543 Koss 42 22 310 413 423 486 Grandes super icies 24.201 22529 23.146 25.045, 6.285 26716 Coa onto (etalisis) 5759 =O! 79857 5B BETS Feviasy cus evenios 14 «28st 278517488 Gobierno 7696 6.231 ‘6172 A907 5769 5.998 Fscvelasoolois y uriversiacies ‘257 64TH ACO Bbictecas or oot sn 508 867 799 ‘Empresas privadas: 3.569 1194 983 759 801 876 Droccaa cto toss = taazetan 14784214850, bes de letra it 1691317561508 ‘Punto de venta propio 20.247 (3.846 31.122 34.503 36.076 er Corer oletrinion 8 0 " 0 2 wr Nenizsdretas T2735 GNSTO TROT TR 75978 Otros candles 5.044 1626 093 3163 2765 2.975 Fuane:Sobs dats sn esnadosapar ce ntact geed ch accede Cima ColenQarac rg Funda etolsks or poral aguas ce bsctererss canes ds cn dels, por criglene sd Ulla ra ese ec. La edicién nacional Las editoriales nacionales cumplen un rol de suma importancia para el desarrollo cultural; mediante este medio se ‘construye el fermento vivo de las culturas nacionales. Sin embargo, las editoriales nacionales, ademas de su impor- {ancia en la vida cultural, intelectual y educativa de una nacién, y para el desarrollo y difusion de los resultados del ‘conocimiento, son relevantes respecto del impacto social y econdmico que representan. El 93% de las editoriales ‘acionales son pequefias o medianas organizaciones, pero su actividad tiene efecto multiplicador y su incidencia en las economias nacionales es considerable. La tabla siguiente muestra las principales oportunidades, amenazas y tendencias del entomo que afectan y sfoctardn a la empresa en os proximos cinco ats.Introduccién a a administraciin de las organizaciones @ Capitule 4 143 Cuadro 1. Andlisis del entorno organizacional 1. Positiidad de alarzas con las crardes editor ales exstentes en el 2. Esttrulos para la ereacién de "uevos negocios. 3 Politica de estimulo a la ecturapor parte del gobierno. 4, Reformas acadéricas en el sector educative que propenden por una rrayor exgenca en la ectura. 1. Exigentes barreras de entrada al sector como consecuercia del pals. ccarécier monopoiistco. 2. Atos costos de! capita de riesgo, 3. Cultura de la fotocopia. 4, Bala cultura dela adquisicién de libros por parte de a comunided ‘académica en el pais. “1. Reformas educatves que buscan mejorar la calidad de la educacién en el pais. 2. Tendencia ala estalizacion de ‘ecoromia y su eactvacon. ‘3, Aumento en la competencia del mercado. 4, Creciente presencia del uso de Internet para e! mercado de! libro. Diagnéstico organizacional por areas funcionales de la empresa Los siguientes fueron los aspectos considerados relevantes tanto en relacién con las fortalezas como con las debili- cdades de la empresa en las diferentes areas de marketing, produccién, desarrollo humano y finanzas, para afrontar ‘bs préximos cuatro affos, a partir de los cuales se definié el presente plan. Cuadro 2. Fortalezas y debilidades de Impreditores S.A. 1. Exoelentes elaciones de fa empresa con fs comunidad ecadémica. 22 Alto grado de compromiso de las personas de empresa con su msion y vision. ‘2. Compromiso de los inversionistas de fa empresa con desarrollo de sus actividades. 4. Ato grado de caficacién del persoral en la empresa. ‘5. Reconocimiento del cierte por la calidad del servicio (que s2 esta prestando. 4. Poca experiencia de a erpresa en el medio edtoria. 2. Liitados recursos hurranos para atander en forma attamente satistatora los requeririentos de los clientes. 3. Baja capacttad de inversion pare e! desarrollo de proyectos. 4,Ritos costos de operacén de la empresa por mercado esiacionario. 5. Desconociriento de fa conducia de los clientes. 6. Ltritada tecro oni para el desarrolio de sus actwdades. 7 Nula experiencia en comarca eloctrnien para ol rmeroado de! Ira.144 César Augusto Bemal Objetivos corporativos para los préximos cuatro afios Ene! desartolo de su mision y para alearvar su visién, Impreditores S.A. tendra como objetivos corporativs para los préximos cuatro aos los siguientes: Objetivas de crecimiento © Crecer a una tasa anual del 5% con relacidn al afio inmediatamente anterior. © Publicar dos nuevos productos editoriales, uno al finalizar el afio 2007 y el otro al finalizar el afio 2008. Odjetivos de rentabllidad © Generar una rantabilidad operacional de por lo menos el 10% sobre las ventas y un rendimienio neto después de impuestos de por lo menos el 4% mensual sobre las ventas, durante cada uno de os préximos cuatro aos Objetivos de desarrollo humana © Realizar cada ato un curso de capactacién formal de 120 horas anuales, en temas relacionados con aspectos ‘écnicos del campo editorial y sobre desarrollo human integral Opjetivos de desarrollo comercial © Aumentar la participaciin en el mercado nacional en un 1% anual, para cada uno de los préximos cuatro aflos. Odjetivos de servicio al cliente © Mantener el nivel de satisfaccién de los clientes por encima del 95%. Odjetivos de responsabilidad social © Pealizar un programa anual de dotacién de una biblioteca con libros por valor de dos millones de pesos, para alguna institucién educativa del estrato uno. Objetivos de conocimiento del entorno © Reaiizar anualmente un estudio diagnéstico que permita conocer el entomo sectoral, local, regional y mundial en aspoctos relacionados con el campo editorial Estrateglas corporativas Para el agro de fs objetivos antes planteados se han propuesto las siguientes estrategi Servicio al cliente El propésito fundamental de Impreditores S.A. es la satisfaccion plena de las necesidades y expectativas de sus lentes internos y externos. Por ello, una de las estrategias fundamentales de la empresa es crear y mantener una cultura de calidad en el servicio al cliente,Introduccion a adminis Capiu 4 145 Orlentacion al mercado Fn imprediores S.A, durante bs préximos cuatro afios se dara espectalmportancia alos aspectos relacionados con el conocimiento del mercado, el cliente, la evaluacién y el desarrollo de productos editoriales. Promocién del desarrollo humano Para Impreciores S.A., durante fos prximos afos la capactaciin y el desarrolio humano serdn el fundamento para el logro de los objtivos corporatvos, tacticos y operativos, ya que para la emoresa las personas son su recurso mas valoso. Gestién del conocimiento La gestion del conocimiento ser el factor determinants para la compettvdad en los proximos afiosy, portant, se disefiard ¢ implementard un programa orlentado a gestionar el conocimiento en a compatia. Programas”? Para la puesta en marcha de las estratoglas que conducirén al logro de los objetvos de este plan se han disefado los siguiontes programas Programas para el objetivo de crecimiento empresarial © Programa de andlisis de inversion anual de capital © Programa de reaizacion de aianzas estratégicas con clientes y provesdores Programas para el objetivo de rentabilidad © Programa de mejoramiento de la calidad © Programa de administraciOn para la creacin de valor © Programa de andlisis de presupuestos Programas de desarrollo de personal © Programa de capacitacion para el desarrollo humano integral © Programa de capacitacién formal en actividades editorlales ® Noa La pene 0m da ogc oa ert chuck i a stores deste con partcpacin cece vanencabara146 cesar Augusto Bernal Torres Programas para el desarrollo comercial ‘© Programa de intaigencia cle mercados ‘© Programa de referenciacién comercial “© Programa de e-commerce Programas de servicio al cliente ‘© Programa de mejoramiento de! servicio acliente © Programa de cultura del servicio © Programa de acministracion de las relaciones con el cliente (Customer Relationship Management, cau) © Programa de estrategias de servicio al cents Programas de responsabilidad social “© Programa de dotacién de bibliotecas © Programa de socializaci6n del conocimiento - Presupuesto Para la ejecucién y puesta en marcha del plan de Impreditores S.A. y sus respectivos programas se ha asignado el siguiente presupuesto, Tabla 2. Presupuesto por programa para el periodo 2005-2010 (Milnes de pesos) | Pogame Responsable elon Analisis de inversién anual y allanzas estratégicas Desarrollo financiero y comercial 70 Mejorarriento de la calidad Coordinacion general y desarrolio editorial 100 ‘Admin'straciin parala ceacion de valor y anélsis_Desatolotinanciero 80 de presupvestos Desartolo de personal Desarolo humeno 100 Desartolio comercial Desarrollo comercial 80 Servicio al ciente Desarolo humano y comercial 50 Resnonsabildad social Cooidinacién genera y desarolo hurrano 50 Aral del extorco Coordinacién genera 50Plan de accion Introduccién a a administraciin de las organizaciones @ Capitulo 4 147 E siguiente es el plan de accion previsto para el desarrolla de este plan estratagico. Plan de accion Impreditores S.A. 2007-2010 |_Onjetves y programas 2007 ecient sual ‘5 respacta Gelcfoantaror Desarol edie Sta un ye liso Renteiteas Untied neta en verte, 14% pares Partcectén en ol mercado Aumertar al 1% anv ‘rete alo artror CCagectactn dolpersoral —Cageitron tomas ides: 120 rata Senieioal cents Prograne de cla ceswived Aleraasesratigeas Firma ava con ura eda recenoctia Desarot comercial Reckze programa co Inrlgenca da mercados ‘atte oe toro suo de ards colentomo Gestion del conociminto Esto dagréstoa Responsebidad sical Data una bbloteca pbica con ixos por ‘abr de 2.000.000 2008 Bi respoct) el ao ara Bitar un men fi Uitkedneta en eres, 1% por mes ‘Aumerter 1% anval font alefo aterior (capectar on oad sage: "20 ras Satstacién decent 5% Far aaa con ra sogunde etal Pear programa do ‘eferececin comercial sudo doandtes colonia Soxtalzactn ol dar tco Dotaruna bbtoleca alba con ios por ‘alr de $2000.000 Nota: cso ertespreseisiote sto dsack cecianerte par lst ext seria 2008 Bx expecta lato arerio Posicorar un nuer bro Ustedreta en vertes, 14% por mes ‘Aumentar 011% envel frente al afoantre Capsctar on acta ctoral: 20h Satbfacc dol tenia 5% Firma alarwa on or ruera etal Reale pregame ecommerce Estudo oo aries olantaro Dein de esratelas ‘ara gosta dol ‘concciieno Dota una ibotoca publica con frost ‘elo’ de $ 2.090.000. Actividades a desarrollar por el estudiante ‘Apartir de la informacion presentada: 2010: 0000 del roantrer Postar un me Bro Used ea en vate, Spores urea and rertoa soentoor Cepactar en ‘oracin Iga: 120 neras Sutbtactin del cleio 5% Menienor actives las alenzes ater desarolo comer etude antl el enema Implementactén de progana & oesion ‘el conocmieno en compara Dota una ibibtoce bla con thx por vbr de $ 2.000.000. © Visite por lo menos dos empresas del soctor edioral de su pais para obiener informacion relcionada con: ‘= Misién, vsidn, polticas, objetos corporativos, estratedies = Organigramas = Estilos de direccién = Tipos de control administrativo = Indicadores de control ‘© Fealice una breve descripcion (con cifras) del sector editorial de su respectivo pais. Presente el informe en la clase para reflexionar sobre los temas de la planeacién.Areas funcionales basicas de las organizacionesFundamentos de administracion del talento humano Competencias a desarrollar ‘Alfinalizarel capitulo, o estudiante estard capacitado para: ‘© Desoribir en forma breve la importancia de la administracion del talento humano en las organizaciones. © Definir el concepto de persona desde una concepcisn integral. ‘© Explicar la diferencia entre la persona como recurso 0 como talento en el Ambito de las organizaciones, ‘© Presentar una definici6n de lo que es administracién del talento humano en las organizaciones. ‘© Describir en forma breve las actividades bAsicas del proceso relacionado con la administracién del recurso 0 talento humano. ‘© Describir la relacién entre la estrategia corporativa y la administractin del talento humano en las organizaciones. © Mostrar fa relacién entre la administracién del talento humano y el enlorno de las empresas con sus diversas implicaciones. © Desoribir las caractersticas basicas de la administracién intemacional del talento humano. ‘© Enunciar algunos aspectos basicos sobre ética en la formacién de los profesionales de la administracion del talen- to humano.152 (César Augusto Bemal Jaime Humberto Martine? Diaz Después de conocer los fundamentos relacionados con el tema de las organizaciones, dela administracién y de la evolucién del pensamiento administrativo (presentado en la Parte |) y tras haber revisado en forma iqualmente breve cada uno de los aspects basicos del proceso administativo (planear, organiza, digi y controlar), los cles se presentaron en la Parte Il, en esta Part Ilse reaiza una breve deserincién de la diferentes actividades cortespondientes a las funciones administrativas basicas de las orgarizaciones y que se conocen como: “© Desarrollo del potencia! humano © Marketing ‘© Produccion y operaciones © Contabildad y fnareas Ahora, si bien es cierto que estas funciones realizan actividades especializadas, no lo es menos que deben actuar en forma interelacionada y coorcnada para gaantizar el logro de ls objetvos organzaclonals, los cuales deben estar fundamentadas en comportamiznins éticos y de responsabilidad socal por parte de a emoresay, por consiquiente, también de cada uno de sus integrantes. Por otra parte, es importante sefialar que cada una de estas cuatro funciones (desarrollo humano, matketing, produc clin contabildad ytinanzas) ha tenido momentos de énfasis en l evolucin de fa histora empresarial reciente. Asi, € partir de a revolucin industrial y hasta ls affos cuarenta del siglo x: el érea o uncon de produccin se consider como ke actividad més importante de las empresas, luego el Gnfasis s2 cantré en el Area de mercadeo o marketing, més tarde en les finanzas y en los iitimos afos resurgé e! interés por el marketing interado con ls tinanzes. Sin eambargo, en a actualdad, de acuerdo con muchos expertos, el talento humano es considerado como el factor mas Importante en el campo de a acministracin de las organizaciones Este capitulo tlene como propito principal presentar en forma breve los fundamentos de fa aciinistacion del ta- lento humano en las organizaciones. 6 enfoque es eminentements te6rico, pues, con la informacion aqui presentada, ‘slo se pretends familiarzar al lector con los conceptos basicos de fa administracion y la optimizacion del potencial tumano on las organaciones,debido a que el tema se trata en detalle en Ebros especlalzacos cuya finaidad es cesarrolar competencias especiicas para esta funcion. La adiministracion del talento humano es la actividad més emocionante y compleja en el ambito de los negocios, ya cae en la actualidad, ante lt posbildad de azceder a tecnologia similar, el potencial hurano es el que determina la ventaja competitva de las organizaciones. En este sentido, es de anotar que en la sociedad actual se reconoce el potencial humano como el recurso mas importante con que cuentan las organizaciones. Por elo, es el desarollo y el aprovechamiento de este potencial lo que da ventaja competitva tanto a las propias personas, como a las organizaciones de toda indole, las regiones y las naciones,Introduccion a @ adminisiraci acones @ Capituls 5 Saber administra el potencial humano en el contexto de las organizaciones es un relo, pero también una gran forta- leza para aquells organizaciones que lo Ingran. Asimismo, es importante mencionar que la administracion de este talento es una tarea altamente comple, por la complejdad misma del ser humano. Por consigiente, todo el esfuer- 20 que en tal dreceién se realice es altamente recompensado con fos resultados, no sblo para las organizaciones, sino también para la dignidad y el respeto de propio ser humano. Este capitulo desarrolla temas bésicos relacionados con las personas en las organizaciones, tales como: el concepto de persona, el proceso de administracion del potencial humano, la administracién del potencial humano en el actual ambiente global de los negocios y los aspectos éticos y sociales de la administracién del potencial humano. Gréfico 5.1. Relacién entre la administracién del talento humano, las areas funcionales basicas y el proceso administrativo en las organizaciones Organizacon b Paneacon Proceso administrative Drees Contro} a Marketing L Contabilidad y finarzas ‘Aas funoleles basicas Produccidn y operaciones TALENTO HUMANO Personas > ‘minstacion dl talento tumano ‘través de lz histori, las personas han jugado un papel muy importante en la evolucién de nuestro planeta. Los primeros seres humanos sobre la Tierra tian caractersticas muy particulares, en especial porque el entorno en que transcurrieron sus vidas fue muy diferente de lo que hoy experimenta cada uno de nosotros. No obstartte, gracias a los primeros seres humanos y a las generaciones que han consolidado la permanencia de rwestra especte en ol planeta, en fa actuaidad se Kentfica un conjunto de aspectos que pert formular una concepeién de ser humano (persona), la cual busca ref la compleidad dla naturaleza humana y la imperiosa necesidad de comprender tl complejidad en el contexto de las organizaciones. 1535 g (César Augusto Bemal Jaime Humberto Martine? Diaz Segtin Krieger: “La ideologia de la sociedad es el funcdamenio que expicita y orienta la forma por la cual la sociedad se organiza y funciona: quien decttie, quien participa en la toma de decisiones, quien controla, quien usufructia los bienes econdmicos y sociocuturales producidios en y por la sociedad es el indiviuo". Por tanto, afinma este autor, “toda ideologla de fa sociedad se sustenta en una idea sobre la naturaleza humana: Qu son los indviduos miem- bros de la sociedad? Comprender cual es la personalidad social basica permit establecer detniciones acerca de las relaciones de os individuos miembros dela sociedad, de las relaciones con sus microunidades (las organizaciones y, entre ols, las empresas) indvidualmente y en grupos (sindicatos, famila, gremios, iglesia, etostera,)* Disciplinas como fa antropologé, la psicologia y la sociologia han formulado diversas definiciones sobre a persona. A continuaci6n se transcriben algunas que han sido objeto de reflexién por parte de expertos de las ciencias sociales, a fin de efemplficar la complejidad que representa el ser humano y, por tanto, aproximar una definioién que nos acerque lo mejor posible a su propia naturakeza. Desde ol punto de vista de fa naturaleza humana, Krioger define ndviduo como un ser condicionade, intligente y libre. Como ser concicionado, el incividuo es resuitante del contexto, de las condiciones socioeconémicas y cultu- rales y, por tanto, se comportaré en funcidin de estimulos externas 0 condiciones de naturaleza exterior. Como ser inteligente, se parte del principio de que el ser humano es un ser pensante, en consecuencia desarolla un proceso cogritivo: percibe, aprehende las informaciones, las organiza y elabora en diferentes niveles de reflexién, todo lo cual lo caracteriza como un ser inteligente. No obstante fa definicién anterior, on el contexto del presente libro, el ser humano socialmente conocido como per- ‘sone es entenddo como: un ser ‘nico ¢ irrepetible, complejo, inteligente, socal, espittual, trascendente, histérico, com virtudes y fnitaciones, con sentiientos y emociones, que actia en la sociedad desempeiando ciferentes roles, influenciado por el ertorno, y que ante stuaciones similares no siempre acti de igual manera CCada ser humano es tnico elrrepaible porque cada uno de nosatres cuenta con un conjunto de caractertstieas que silo nas pertenecen a nosotros mismos y que son el resultado de innumerables combinaciones presertes alo largo del transcurso de nuestra vida. Es unser inteigente porque se da cuenta de todo lo que ocue a su alrededor y i interpreta a su manera. Piensa, analiza, cuestiona, proponealtemativas, acta y, sobre todo, decide Es unser social porque, por una parte, es resullado del encuentro amoroso de dos personas que, en la mayoria de hos casos, dalogaron entre si para legara este acto supremo que. consttuye la conoepcién de una nueva vida , por ora, porque con- tinuamente vive rodeado de otras personas, comparts con elas alegras y tristezas, depende de elas aunque no lo quia y, con frecuencia, justia la raz6n de su estencia en func de su pareja, hijo, amigos, conocidosy hasta enarrigos ECER, Mato Sect obs opatacnes Pee Hal Burrs es, 2001p. 6.Introduccion a @ adminisiraci zacones ® Capitub 5 La persona es un ser con cualidades y liitaciones que lo hacen particularmente Gico. Son innumerables las virtudes que puede poseer: atento, cordial, estudioso, trabajador, Honesto, dedicado, respetuoso, habil, convin- canta, etc. igualmente son variadas las imitaciones de cada uno en particular: egoista, tacafio, desordenado, malgeniado, etcétera, Se han cilado solamente algunas pocas de estas virtudes y limitaciones, las necesarias para lener en cuenta que varias de éstas pueden corresponder a unas y otres, segtin la éptica que de elas so tenga. Pero gracias a esas vit- {tudes y/o imitaciones la persona se puede desarrolar en determinadas actividades donde estas caracterisicas sean imprescindibles para su mejor dasemperio. £5 un ser con sentimientos porque siante,cistrutainiensaente cuando una organizacion e oto. un reconocimiento por una labor reaizada con éxto. Asimismo, se entristooe ant ls actuaciones injustas de un superior y se compromete si observa que recibe un trato respetuoso y atento. ES un ser que actia en lz sociedad desempetando diferentes roles a la vez. Es padre de familia, en ovasiones, también hijo; es un trabajador de una organizackin, captéin de un equipo de baloneesto,tder del grupo de amigos, at. Todos los roles anteriores son importantes para el indivcuo y usualmente los desermpefia en forma paraiela y simultanea. Es un ser inluenciado por el entorno en que actia. En muchos casos, a pesat de que no entienda que es la globalzacién, éstalo afecta directamente. Sus actos siempre son Influenciados por el mecio ambiente en que se encuentre, la polucion la nsequridad, la stuaci6n del pais, las actuaciones de los crigentes de entidades publicas fo privadas, los confctos intetnos y externos. En general, todo aquello que ocurre en el momento histérico en que vive lo inte. ser humano, a diferencia de los dems seres, es un ser trascendonte, ya que a pesar de que como ser corporal muete, sus ideas y sus legados permanecen. Finalmente, a persona es un ser complejo que ante stuaciones similares no siempre acta de igual manera, Esta es, qué, la caracteristca que mejor identifica a una persona y permite evita que se compare con otros sefesinanima- dos u objetos. Cuando se trata de las personas, es dll que se puadan predecr sus actuaciones futuras; ante una situacion particular es factble que acts de ciferentes maneras. Esta actuacién normaimente esta afectada por un orjunto de variables que confluyen en cada momento. Los planteamientos anteriores muestran que comprender a las personas y su comportamiento es una labor compleja, «que requiere profundos conocimientos, habldades y competencias en las clenclas del comportamianto humano, Por tanto, un buen administrador debe adquirrformaci6n en el campo de fa psicologia, socioiogi, historia y demas Ciencias sociales relacionadas con el comportamignto humano.156 (César Augusto Bemal Jaime Humberto Martine? Diaz Siendo la persona el principal tema de este capitulo, a continuacién se presenta una breve dascrincién de ésta an su rol de trabajador con et propésito de entender mejor cual es su papel en la organizacién y cémo se lo ha concebido a través del tiempo, Para ello, es conveniente recordar algunos conceptos ganerales sobre lo que se entionde por organizacién y comportamiento organizacional donde se resatta el factor humano como determi- rante de las organizaciones, los cuales complementan las definiciones dadas en el primer capitulo sobre estos temas. Para R. Hall, “una organizacién formal es un conjunto de personas que interactian entre si para conseguir objtivas preestablecidos".” También para Krieger, “una organizacién es el conjunto interelacionado de acthidades entre dos © mas personas «que interactdan para procurar ol logo de un objetivo comin, a través de una estructura de roles y funciones, y en tua divisién de trabajo"? Por otra parte, para complementar la base de andilisis del papel de ls personas en la organizacién, a continuacién se citan algunas definiciones de comportamiento organizacional. Segiin Helliegely Shocum, el comportamierto organizacional es el estuco de la conducta, las acitudes y desempe- fos humanos en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemético de procesos individuals, grupales y organizacionales.* Para Robbins, el comportamiento organizaclonal es un campo de estudio que investiga ol Impacto que bs indviduos, los oruposy la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las orgaizaciones, con el propesito de apicar tal conocimiento al mejoramiento del eficacia de a ogarizacion® Los pétrafos presentados hacen evidente la importancia de las personas en las organizaciones. Pero no slo es indisponsable la presencia fisica y real de las personas, adiionalmente se requlere de elas un comportamiento que hace posible, gracias a unas competencias debidamente canalzadas, el cumplimiento de unos cbjtivas otganizacionales. HALL Rtas Cseaoones ects press yess. EGER, Mao. p, di, 94, * FELLAESEL, Dony SLOCUM, tn Carport oxetra! roe Mc, 2004 ®FOBRINS, Sexhen, ompmterinb opanacona Peach Ear, Mas Pontoon, 1296 6.3, po.Capiu 5 157 Introduccion a @ adminisir El concepto de persona ha sufrido constantes cambios a través de la historia; sobre el particular Caro Fernandez* firma’ “| Individuo, como sujeto social se encuentra atrapado en la red de simbolos; éstos definen su pensamiento. les producto de la educacion recibida en su sociedad, la cual reproduce en su descendeneia, originando los modelos de poder econdmico, social y politico. ‘Aunque el mayor impacto de su pensamiento y de su accion es de tipo psico-afectivo, éste no ha sido reco- nacido como el aspecto més relevante en la sociedad tradicional, dominada por la Logica y los procedimientos mecanicos de la produccién y de la memoria, pues el interés preponderant se ha centrado en la manera de produciry garanlizar a subsistencia. Cada época refleja los efectos de las decisiones de los antecesores, de quienes se hereda la simbologia cultural de! pensamiento a través de la educacion y el manejo del poder, el cual se reproduce en los modelos ‘econdmicos, polticos y en fa familia.” En efecto, revisando las diferentes épocas de la historia se puede observar la percepctin de la persona en su mo- mento y su identificacién en la organizacién. En a época feudal, entre ls silos onal xn, periodo de transicién del feudaiismo al capitaismo en paises como Inglatera, Francia y Akemania, se concibié a la persona como un esclavo carente de cualquier derecho. Entre bs aft 1760 y 1780, periodo de epogeo de fa revolucén industria, gracias a la Inencidn de nuevas fuentes de energy a construccin de maquinas se evdenciaron grandes cambios tecnokigicos que, a su vez, permitieron ‘modificar la percepcidn acerca dela persona: dejé de ser un esclevo para corwertirse en un obreto. Esta nueva per cepcién permitié ubicar ala persona en un nie! de. servidor menos tortuoso; si bien existfan algunos derechos, en la practice se a trataba como un apéndice de la maquina Solamente fos después, con el fortalecimiento de las ciencias de la conducta y gracias a fa aplcactén de la psico- logia a ke administracin, se empez6 a tener una vision realmente positva de ka persona: de obrero pasé a lamarse ‘rabajador o empleade, luego, colaboradr. Fn f actualidad, la persona comierva a ser valorada como lo ms importante con que cuentan las organizaclones. Se empieza a manifesta preacupacién por dare un rato justo y por la nevesidad de que el trabajo human sea reco- nocido como testimonio de la dignidad del hombre y de su dominio sobre la creacién, como ocasion de desarrollo de la personalidad, vino de unin con los demés sores y fuente de recursos para sostener ala propia familia, y como medio de contrbuir a la mejora de la sociedad en a que se vive y al prooreso de toda la humanidad. © CAROFERNANDEZ, ely. Cetin area agro seca McCrea, ag, 2001, 2,158 (esar Augusto Bemal Jaime Humberto Martine? Diaz Enlas titimas dcadas, los espocialistas sobre el tema han cuestionado sia persona en la organizacién es un recurso més de la empresa o si debe sar tratada como un talento, Al respecto, Ariza Montes y tros’aficman: “El término recurso puede ser conceptuaizado en forma ampiia como todos los inputs del proceso produc tivo que estén a disposicién de una empresa, o cual permite considerar como tal no s6lo aquelos factores tangibles, sino también aquellos de naturaleza iuisble, considerando la posblidad de contrlarlos en forma estable, aunque no tengan claros derechos de propiedad sobre los mismos. ‘si, as porsonas cobran un papel muy relevante ya quo aunque son evidentemente tangibles, ofracen a las empresas el recurso intangible de sus destrezas, conocimientos y hablidades de razonamiento para la toma ce decisions.” Apartir dela anterior afirmacion, se requiere formula un nuevo concepto acerca del talento humano, No es la fuerza bruta del trabajador ola labor repetitva que reallza con fas manos lo que hoy interes a fa empresa; es su inteligen- cla, su capaci, sus destrezas y as competencias que posee lo que hace valiosa su vinculacén a una organizacin. Ain més, en fa época actual se insistereteradamente en que gracias a ls trabajadores la empresa puede oblener una venta compettva sostenble. AN respecto, Sherman, Boblander y SnelF consideran: *[Que] aunque las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones, en la actualidad han ciquirido una funcién todavia mas importante en fa ereactn de ventajas competitvas para la empresa. Espe- cialmente en las industrias que venden conocimientos, como las de servicio de software y de informacion, el ‘ito depende cada vez més del know-how de las personas participantes’, del conocimiento, las habilidades y ccapacidades imbuidas en los miembros de una empresa, De hecho, un nimero ereciente de experts plantea hoy onda que la clave del io de ura empresa sa basa on el establocimionto de un conjunto de aspectos meduiares de comptencla que son conjunios de congctmientas into- «gados dentro de una organizacién que las distingue de sus competidores y otorga valor agragado a ls clentas,” \Voliendo al cuestionamiento sobre la conceocion de la persona como un recurso o un talento, es conveniente indicar por qué no se debe tratar 4 las personas como un recurso més. El conceplo de persona, tal como se indiod ante ‘ormerte, se puede detinir en ls siguientes términos: ser Gnico ¢ irepetble, inteligente, social, con un conjunto de virtudes y imtaciones, con sentimientos, que actia en a sociedad desempefiando diferentes roles, influenciado por a ontomo, y que ante stuaciones similares no siempre acta de igual manera. ARCAWCKTES 5 Pri, MORALES, Ela Orne yaxntcec rad ob ocoes McSrau Hl Este, 2004, 13, *SPERWEN Artur BOH_ANDER, Gere SEL, Sct, Aint db rersas reras Thorson Mi, 200, 4Introduccion a @ adminisiraci acones @ Capituls 5 ‘A su vez, el conceplo de recurso se puede definir como: bien tangible inanimado que requiere del concurso de las personas para poder ser aprovechado, cuya caracteristca es que, en la medida en que se utilce, se reduce vy pierde valor Los recursos (financieros, fsicos, tecnolégicos) cue tiene a su dsposicién una empresa deben ser administrados ce manera éplima para que se aprovechen en forma adecuada, Su comportamiento y manejo obedecen a patrons previamente estabiecdos y, en general, existe un conjunto de incicadores cuanticables que permiten identficar su desempefo actual y proyectar su evolucion futur bajo unos parametros definidos con anticpacién, que en condicio- ns notmaies so cumplon cabalmeni. En consecuenca, las organizaciones han ido perfeccionado dia a dia sus técnicas sobre el manejo de los recursos Se puede afirmar que aquelas que s2 encuentran debidamente organizadas y son compettves en el mercado so caracterizan, necesariamente, por un manejo eficiente de los recursos. Cuando se trata de las personas que conforman una organizacin, la situacion es totalmente diferente al ser seres inteigentes dotados de cualidades, potenciaidades y Fmitaciones, su mangjo resulta mucho més complejo. No hay patrones defnidos acerca de su comportamiento, porque en ello infiuyen de manera decisiva los sentimientos de cada colaborador y su grado de compromiso con la empresa, Por otta part, si bien existen indicadores para medi la incidencla de las personas en la organizacién, en su mayorla son de carter cualtativo y de interpreta- cin subjetiva. ‘Ademés, a medida que las personas aportan sus energias positivas en el desarrollo de una actividad, se capa- citan, incorporan nuevas hebilidades y experiencia (a diferencia de los recursos fisicos, que se desgastan con el 10) adquieren a través del tiempo un valor dificimente calculable, porque al, ante todo y sobre todo, se esta generando talento. Lo anterior permite establecer una diferencia radical entre los recursos que tiene una empresa y el talento con que cuenta a través de sus colaboradores. Necesariamente, no se podrén administrar de manera similar fos recursos fisicos y el talento de las personas. “Las personas sonel activo més importante de una orgenizacién’. a frase anterior es utlizada relteradamente por cempresarios, directives, tedricos dela administracion y también por los politics cuando se refieren al tema de los trabajadores, No obstante, en laprdctca la mayora de las organizaclones contindan tratando a sus colaboradores como un recurso més. Incluso, @ pesar de la constante bisqueda de un trto mas humano durante los itimos cincuenta afios, hoy da se siguen atropellando sus més elementales derechos, 159160 (César Augusto Bemal Jaime Humberto Martine? Diaz Las personas con talenio san el mayor activo de fas organizaciones del tercer mienio y estas requiaren de una mas @ectia administracion de dicho talento con el proposito de contribur @ la optimizacién del mismo en el ambiente laboral. Las personas con talento prosperan en un entomo en el que su trabajo les supone un reto y ls ofrece la cportunidad de aprender y progresar. partir dela importancia que se le olorgue al talento humane, las organizaciones se verdn abocadas a implementar ‘ra estratoga en fa cual su atencién gi en tomo alas personas, y no como infortunadamente ain ocure en varias de las empresas de nuestro medio, donde lo més importante son los activos y recursos tangible. De acuerdo con Gubman, “todos estos elemenios pueden ser necesarios pero no son suficientes”, Actualmente, las orgarizaciones que reconocen el talento como ventaja competitva sostenible se encuentran adop- tando estios estratégicos que les permiten gerenciar su talento humano de manera corecta y, por tanto, producir resultados dptimos y destacados, Para elo, es recomendable que la gestion del talento humano sé base en tres consideraciones fundamentales, que Chiavenato define ast: © Son seres humanos dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre sj tienen historias distintas Y poseen conocimientns, hablidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestion adecuada de los recursos organizacionales, ‘© Son actvadoresinteligantes de los recursos organzacionales, capaces de dotarla de intsligencia talento yapren- alps indispensables en su corstante renovacion y compettvidad en un mundo de cambios y desaffos. Las personas son fuente de impuiso propio que dinaiza la organizacién, y no agentes pasios, ertesy esttcos “© Son socios de la organizacién, capaces de conducirfa a la excelencia y al éxito. Las personas invierten en la or- ganizacion esfuerzo, dedicacion, responsabilidad, compromiso, riesgos, entre otros, con la esperanza de recibir retomos de estas: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, etc, La nueva tendencia administrativa permite ubicar alas personas como el eje central de las orgarizaciones, ya que introducen la inteligeneia en los negocios y a racionalad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desaprovectar el talento y la mente productiva. Por tanto, para afianzar esta nueva vision de las personas, hoy se habla de gestién de faento humanoy no de recursos hurmanos. Ya no se las trata como meros ‘empleadios remunerados en funcién de la disponiblidad de tiempo para la organizacién, sino como colaboracores del negocio de la empresa. GENIN, cour. & win coro savin Mow Hote, 2008, CHUVENATO Mabe, tin cle mana Mca, Mao, 2002p. 8Introduccion a @ adminisiraci zacones ® Capitub 5 Gréfico 5.2. Las personas y las organizaciones Las personas en las organizaciones Lapersona en ta historia ‘Concepio de a persona 4 ‘elas organizaciones ‘Administracién de talento humano Las personas: ‘on ls organizaciones cs a {un recurs o un talento? Importancia de las personas ‘1 las organizaciones En general, a adminisractn del talenio humana expresién que ha reemplazadh la usual denominacién de adminis ‘racion del recurso human es e proceso que consiste en el clsefo y andlisi de carocs y en la contratacion el desa- roll, fa mothaci6n y k evaluaci6n del desampafo de las personas, con el propio de optimizer sus eompelencias tanto en beneficio de la organizaciones como de elas mismas. En concordancia con lo anterior, la adminstracion do! talento humano es una parte de fa administracién general que vel por el bienestar de las personas que integran una organizacion a la vez que desartola acciones encaminadas a un eficaz ogra de fos objetves organizactonales. Para De Cerzoyy Robbins” la Administracin de Recursos Humanos (wt) puede verse dade dos enfoques distntos: 1. Las es una funcion para proporcionar personal o apoyo ala organizacién. Su papel es ayudar en los asuntos de la ata fin do organizara fs trabajadores en aquellos lamas que tengan qua ver directamente con ka orgarizacién de los bienes y servicio. 2, La anes una funciin que compete @ todos ls gerentes, ya sea que trabajen o no en un departamento “formal” de ‘su EL hecho es que para administrareficazmente alos trabaladores es necesario que todos fs gerentes manejen las actividades que le corresponden a la art. ‘DECENZO, Davy FOREINS,Sephen Adnrstat dena earns Lim a, Mes 161162 (César Augusto Bemal Jaime Humberto Martine? Diaz Rodriguez Valencia, en su fibro Administracién modema de personal, afirma lo siguiente: *La administraciin de Fecursos humanos consiste en captary mantener al personal en la orgarizacién trabajando y dando el maximo de si, com una actitud postva y favorable. La finaldad es proporcionar ala organizacién fuerza laboraleficiente”. En sintesis, la administracién del talento humano es una parte dela administracién general que tiene como propdsito fundamental el disafo e implementaciin de polticas y estrategias que conduzcan al mejor curplimiento de la misién ya visién de una orgarizacién, a partir de un bienestar integral de las personas que la conforman. Las actividades de! proceso de administracion del talento humano se desarrollan en tres momentos distintos de la relacin entre la persona y la organizacién: ‘© B primer momento se refiere al ingreso de la persona en la organizacién. Incluye todas las actividades previas su vinculacién y aquelas que hacen posible transformar el estatus de una persona de aspirante a un cargo a ‘olaborador o trabajador de una organizacion. ‘© Fl segundo momento corresponde al period durante el cual el trabajador permanece en la organizacion y crece en ésta. Normalmente, ¢s el mas prolongado y el més importante en la relacin trabajador-organizacién, porque es cuando amas parts inferatian mutuamenta ‘© Bitercer momento es el de la desvinculaci, que ocurre cuando por razones o circunstancias particuares, cual- quiere de ls partes, pero especialmente la orgarizacién, debe tomar una dacisién de reli, Este ditimo momento 8 igualmente importante, porque de las decisfones que s2 tomen y de la manera como se desarrolle dependerd ¢' fortalecimiento 0 deolitamiento de aspactos tan retevantes como el compromiso y a lettad, no s6lo de parte de las personas que se rtiren sino, especialmento, de aquellas que permanezcan en la organizaciin A continuaciin se presentan en forma resumida las actividades que debe realizar el area de gestiin humana en una organizaci6n durante cada uno de bs momentos mencionados. A los efectos de un mejor entendimiento se han identificado algunos procesos de personal, los cuales se describen de manera general. proceso de dso de cargo tiene como proposito fundamental desarrolar un conjunto de actividades que, a partir de 'asverdadoras necesidades de la organizacién, asoguren fa elecciin del persona adecuada. Primero, es indispensable {ODFCLEZ VALENG, Jain Admit mace peaoal Freres. et, Thancon Mico, 206,68Introduccion a @ adminisir Capit 5 defini ls actividades que se hacen o se deben hacer en la organizacitn para el logo de su misién. Luego, medkante un prooeso de agrupacién de actividades y funciones se crean los diferentes puestos de trabajo para, finalmente, determi- nat, preva defnicién de un perfil ocupacional, cules la persona ideal para desempefiar un cargo, Pasos para disefiar un cargo Accontinuacién se describen de manera general los pasos a seguir cuando se pretende disefiar un cargo. Conviene ‘tener en cuenta que en la mayoria de los casos los cargos ya existen; en consecuencia, se debe hacer una labor de rediseffo que de todas formas exige el desarrollo de las siguientes actividades. 1. Identificaci6n de la misién y visién de la empresa Considerando que todos los integrantes de una empresa deben encaminar sus estuerzos hacia el agro de la mision (raz6n de sey vis6n (gran propésto) de la organizacién, es indispensable que cas personas las conozean y en- tiendan adecuadament. Edisefo de cualquier cargo parte de identficar la misionyvisén de la empresa para luego poder determinar cud os el aporte 0 participacién de cada cargo 0 puesto de trabajo a su cumplimiento 2, Establecimiento de los objetivos y las responsabilidades de un puesto de trabajo Todos y cada uno de ls puestos de trabajo deben tener claramente defnidos objtvos y esponsabildaces indeper- dleniemerte de su importancta, Los objtlvos hacen referencia a la finaldad del puesto de trabajo y su partcfpacton en el logto de la mision de la organizacion. Las responsabildades corresponden a las obligaciones cue debe asumit la persone encargeda de desempefar ls funciones asignadas al puesto de trabajo. 3. Identificacion de las actividades por realizar para el cumplimiento de las objetivos y responsabilidades del puesto de trabajo Los puestos de trabajo se crean, principalment, porque sa identfcan un conjunto de actividades por realizar, que s@ agrupan de una manera logica y coherente para cue las pueda efectuar una persona en un tiempo determinadb. Estas actividades deben estar claramente relacionadas con los objtivos y responsabiidades del puesto de trabajo yalineadas con las actividades que s2 realicen en otros puestas de trabajo, ya sea que formen parte de un mismo proceso 0 apoyen de manera directa o indirecta otros procesas dentro de la organizacién. 4. Identificacién de las relaciones entre los puestos de trabajo y los procesos exis- tentes en la empresa Le gestién moderna dl talento humano siempre debe tener en cuenta que la uniGn de esfuerzos individuales debi- damente canalados permite el eumpmiento Sptimo de ls objtivos organizaclonales.164 (César Augusto Bemal Jaime Humberto Martine? Diaz Enconcordancia con lo anterior en este paso el propésito fundamental es coordinar de manera corecta todos y cada ‘uno de los puestos de trabajo alineando las actividades que se realizan en cada uno con les procesos exstentes en la organizacién y con la mision y vision de ésta. Esindispensable determinar que todas y cada una de las acciones que se realizan en una empresa forman parte de unproceso sistémico y que, por lo tanto, cada ura depende de las otras para el logro de las mejores resultados. 5. Recoleccién, ordenamiento y taoulacién ce la informacién pertinente a cada pues- to de trabajo En este paso e! propdsio fundamental es ordenar en forma adecuada toda la informacion existenle acerca de un puesto de trabajo. Sibien aqui se hace alusion a la recoleccién de la informacin, muy probablemente esta actividad aya comerzado en el primer paso. No obstante, es en este paso donde s2 debe evaluar la informacin existente, reoolectando aquolla que ain fate para luego, de una manera técnica, desarolar las actividades de ordenamianto y tabulacion, teniendo siempre presente que cada uno de los puestos es cinémico y se relaciona en forma directa con Jos domés puestos de trabajo con los procesos existentes en la organizacién. 6. Identificacién del perfil ocupacional y determinacién de las competencias inheren- tes a cada puesto de trabajo Los puestos de trabajo, por biz dliseiados que estén, no siven de nada sino son desarrolados por las personas que conforman la organizacién. En este paso s2 pretende identticar las caractristicas y competencias que debe tener una persona para desarrolar en forma eficaz eficenls todas las actividades debidamente agrupadas cuando se confacclonéo! disefio del puesto. A los efectos de fa gestion del personal, se trata de una acthidad muy importante porque de ella depende en oran medida que se eljaa la mejor persona para el desempefio del puesto de trabajo; por Jo tanto, es una labor que se debe realizar con el mayor cudado, 7, Disefio y elaboracién de! manual de funciones del puesto de trabajo Una vez cumplidas ls actividades anteriores, es convenient elaborar un documento que contenga de manera orde- nada ls resultados de este proceso. £1 manual de funciones es el soporte acministrato que permite cerraren forma adecuada este proceso. Si la organizacién cuenta con este documento, elaborado correctamente, lbs provescs dé aseguramiento de f calidad y curplmiento de objtivos se realvardn de una mejor manera. Alcances de un disefio de cargos El disefo de cargos reporta un conjunto de beneficis tanto para la organizacién como para las personas que la integran, A continuacion se mencionan algunos:Introduccion a @ adminisiraci zacones ® Capitub 5 © Aliear de’ manera coherents los objtivos orgarizacionales con ls objptvos de cada uno de los puestos de tra- baio. © Idontifcary ordener de manera adecuada las diferentes actividades y responsabildades de cada uno de los pues- tos de trabajo existentes en la orgarizacién. © Disponer de un documenio que sirva de apoyo en el desarrollo de las actividades que debe realizar una persona en la organizacion © Apoyar de manera adecuadla los procesos de vinculacion, capacitacion, desarolio, bienestary manterimiento de las personas en una organizacién. E proceso de vinculacin tiene como propdsio fundamental contratar personas potencialmente desarrolables para la organizacion y con capacidades, destrezas, habildades, comportamientos y conocimientos que les permitan un desempefo dptimo en las diferentes areas de la orgarizacion, de acuerdo con el perfil que en su momento se haya determinado. Incluye fs siguientes subprocesos: reclutamiento, seleceién, contratacion y socialzacién. Reclutamiento E principal propésito del reciutamiento es conocer y contaclar a las personas que podkian ocupar un puesto de tra belo en la organizacién. Para ello es inclspensable desarrolar un conjunto de actividades que inckyen, entre otras: identticacién de una vacante, determinacion del perfil ocupacional requerido de acuerdo con las caractersticas del cargo, identficacién y uso de las fuentes de reclutamiento que sean necesarias, tanto intemas como externas, y elaboracion prefiminar de un listado con las personas que podian ocuparla vacant Seleccién La seleccidn tiene como propésito fundamental escoger de la lista preliminar de candldatos obtenida en el subproceso de reclutamiento a aquella persona que, por sus caracteristicas particulares y las polticas de la of ganizacin, sea la mejor para ocupar la vacante. Este subproceso incluye, entre otras, las siguiontes actividades: aplcacién de pruebas de conocimientos especitices, aplcacion de pruebas psicol6gicas, desarrollo de entrevistas no estructuradas y estructuradas, comprobacién de referencias laborales y personales y, cuando sea necesatio, \isita domiciara al lugar de resideneia do! aspirante Contratacién i subproceso de contratacién consisle en desarrolar todas aquellas actividades que permitan transformar el estatus de aspirante 0 candidato a un puesto o vacante al de trabalador activo de la organizacién. La contratacion incluye, 165166 (esar Augusto Bemal Jaime Humberto Martine? Diaz entre olras, las siguientes actividades: elaboraciény firma del respectivo contrato de trabajo, afilacién a una entidad promotora de salud (es), aflacion a una administradora de resgos profesional (sn), afllaci6n a una caja de.com- ppensacién familar, examen médico de ingreso y entrega formal de la dotacion correspondiente, Socializacién La fase de socializaciOn se refiere al subproceso de dar a conocer al nuevo trabajador la informacién referente a la ‘organizaci6n, haciéndolo sentir un nuevo miembro de ésta. En esta etapa se incluyen, entre otras, las siguientes acti- \vidades: presentacion y explicaciGn de la misién, visiin, polticas, reglamentos, superiores, compafieros, subalternos, ‘costumbres, rituales y, en general, todas aquellas condiciones existentes en la organizacion. El proceso de formacion tiene como propdsito fundamental mejorar el rendimiento actual y futuro de los colaborado- res de una organizacién mediante o! perfeccionamianto de sus compeloncias técnicas y profesionales, y el enrique cimiento de sus conocimientos especticos, hablidades, destrezas y actitudes. Incluye los siguientes subprocesos: andlsis de las necesidads, objetivos, plan y evaluaciin de fa formacién. Analisis de las necesidades de formacin El objetivo basico de esta fase de la administracién del talento humano es identificar las necesidades reales de formacién de los trabajadores de una organizacién, Desde el Ambito del perfeccionamiento de competencias, las necesidades de formacién nacen de la diferencia o desfase existent entre las competenclas que posee un trabajador yy las que son deseables 0 requeridas para realizar las funciones de un puesto de trabajo. Este subproceso implica el desarroto, entre otras, de las siguientes actividades: estudio de la estructura y clima crganizacional, andlisis de las funciones del cargo y las caracteristicas que posee su titular, comparacién entre el rendimiento actual y el esperado 0 deseado,e identicacién de las nocesidades reales de forma. Determinacién de los objetivos de formacién El propésito fundamental cansiste en establecer de manera conereta los resultados quo se espera obtener una vez desarrolado el proceso de formacién. Para ello sé define el respectivo objetivo, el cual debe estar debidaments alineado con las poliicas del érea de gestién humana y la misién y visién de la organizacién, Posleriormente, se identifica un conjunto de objtivos especficas que servrén de apoyo en el cumplimiento del objetwo general y que, & ‘31 vez, estarén directamente relacionados con ls propbsios de mejoramiento de las competencias, conocimigntos, habildades, destrezas y/o acttudes del trabajador.Introduccion a @ adminisir Desarrollo y aplicacién del plan de formacién Este proceso corsiste en el dist y puesta en marcha de un plan concreto de formacii, a partir de las necesidades 1 los objtivos formuiados en las tases anteriores. El plan conereto debe tener en cuenta, entre otros, los siguien- tes aspectos: qué contenidos se van a desarrolla, cual sera la duracién del proceso, dénde y cuando se realizard, quiénes seran las personas que desarrollrén el proceso de formacién y quiénes ls cestinataros, cules ser las técnicas y/o mediaciones pedagbalcas que se utizaran y cual el costo de la actividad. Evaluacién de la formacién Ei propSsito fundamental de este subproceso es determinar objetivamente ls cambios y/o modticaciones aleanza- dos en la organizacién a partir del proceso de formacién. Se deben medir cuanitativa y cualtatnamente aspectos epections referentes, enre otros, ala satisfaccién y compromiso real de ls participantes del proceso, el incremento de sus competencias, conocimientes,habildades, destrezas y actitudes, el mejoramiento en los resultados de su esti labora yf participactin en el cumplimiento de la mistn yvisin de la organizacion, proceso de crecimiento del personal tiene como objeto bisico lngrar quo los objtivos indlviduales s2 alien com ls objtivos organizacionales, ental forma que la comunicacisn sea apropiada al nivel de conocimiento de fos individuos de fa organizacion para que crezcan y se desarrolen paralelamente en la bsquada continua de mutualidad ¢ intereses. Los siguientes son, entre otros, bs aspectos a considerar en este proceso: proyecto de vida personal, proyecto de vida laboral y administracion de lt motvacién Proyecto de vida personal proyecto devia personaltene como propio identicaraquelos aspectes que afectan el comportamiento individual del trabejadory que esin relacionados con sus proyectos y melas a corto y mediano plazo, Se petende tener un conocimiento cereano de, cada uno dels trabaladores para alia sus proyectos personales con los proyectos de la organizacion, Proyecto de vida laboral Ei proyecto de vida laboral tiene como objetivo desarrolar aquellas actividades orientadas a ofrecerle al trabajador un camino adecuado para que crezca laboralmente junto con fa organizecién. implica, entre otras, las siguientes actividades: conocimiento de las caracteristicas particulares de cada trabajador, proyeccién de ls caraos que puede desemporar en el corto y mediano plazo, « identficaciin de los programas de capactlacion y formacién necesaria a fin de prepararo para el desampeto de tales cargos.168 (esar Augusto Bemal Jaime Humberto Martine? Diaz Administracién de la motivacién La fase de administracién de la motivacién se orienta al desarrollo de un conjunto de actividades tendlontes a lograr que el trabajador se sienta comprometido con la organizacidn. Para ello es necesario identificar adecua- damente los proyectos de cada trabajador y disefar un programa encaminado a coadyuvar al logro dal mismo y, en particular, @ desarrollar su capacidad de aulomotivacién en el trabajo y la vida cotidiana como una forma de crecimiento personal. El proceso de compensaciones tiene como propésito central establecer, a partir del cumplimiento de los requeri- rmientos legales, un nivel de compensacién en functn de las capactdades y los resultados mostrados por la per- sona en su desempefio ocupacional, E| desarrollo de este proceso incluye, entre otras, las siguientes actividades: estudio de pertles por competencias, salarios por capacidades y resultados, Estudio de perfiles por competencias Enel estudio de perflles por competencias so desarrolla un conjunto de actividades destinadas a determinar las competercias que debe poseer una persona para el desempetio éplimo de un cargo. En funcién de este andlsis, se determina la remuneracion correspondiente. Salarios por capacidades y resultados Corresponde a las actividades tendientes a determinar una remuneracion justa teniendo en cuenta los resul- tados y logros alcanzados por una persona y sus capacidades individuales. Se pretende que cada trabajador de la empresa obtenga una remuneracién que esté en relacién directa con los resultados alcanzados y sus capacidades individuales. principal propésto de la evaluacién de desempefo es desarrollar aquelas actividades necesarias para mecir dl desempefio de cada uno de los trabajadores con respecto a las labores asignadas a cada cargo y los com- promisos acordados de manera anticipada entre el empleadr y el trabajador. Los alcances del proceso son muy interesantes porque gracias a éste se pueden alimentar los dems procesos de personal mediante una estrategia especifica.Introduccion a @ adminisiraci zacones ® Capitub 5 E proceso de relaciones laborales tiene como propdstto desarrollar las actividades que le permitan a la organtzacion administrar en forma adecuada sus relaciones con ls trabajadores, agrupaciones de trabajadores o con sindicatos donde so encuentrenafitados los trabajadores de la organizacién F proceso de bienestar s2 refire al conjunto de actividades tendientes a amplar los aleances de las polticas de ‘gestion humana a las personas que conforman el entorno familiar de! trabajador, de tal manera que s@ evidence un compromiso real del trabajador y de los miembros de su familia hacia la orgarizacion. Ei proceso de retro liane como propdsito fundamental velar por las diferentes actividades tendientes a brindarle al ‘rabajador de la organizactén un retro digno, cuando por razones de fuerza mayor (reestructuraciones, fusiones, ct.) deba ser desvinculado de la empresa sin justa causa, ‘Asi como sucede con las organizaciones en su conjunto, es indudable que el entorno especifico (fuerza laboral, clien- les, proveedores, competencia) y el entorno general (condiciones econdmicas, sociales, culturales, legales, politicas, ‘tecnolégicas y medioambientales) afectan en forma permanente y diversa la administracion del potencial humano. En un ambiente como el actual, caracterizado por la incertidumbre, la competitividad, la globalizacion y la supremacia del conocimiento como recurso estratégico para las orgarizaciones, la acministractin del potencial humano implica grandes y complejas exigencias. De acuerdo con Gémez Mejia, Bakin y Cardy, las principales exigencias que hoy enfrenta la administracién del talento humano en las organizaciones est4n relacionadas con: ‘© Los rapidos y complejos cambios del entorno. ® GOMEZ MEA Lu BALK, DaidyOARDY, Rater. feo yen recess meres Pca al Ese, 20 169170 (esar Augusto Bemal Jaime Humberto Martine? Diaz “© Fl impacto del desartol de las tecnologias de la informaciny las comunicaciones (TICs) © La dversidad de a fuerza labora © La globalizacién, © Ladinamica de la legislacion laboral. ‘© La evolucin de la vida laboral como consecuencia de la incorporacién de la mujer en el trabajo. ‘© Elcrecimiento dindico en los dims afos del sector servicios. ‘© La supremaca del conocimiento como estrategla compettva de las organizactones. ‘Simulténeamente con las exigencias antes seflaladas, el entorno tiene efectos en el ambito interno de la organizacin, ‘cuyas implicaciones directas sobre el érea de talento humano son, entre otras, las siguientes: ‘© Floxbildad y reduccion de la estructura adminstrativa, “© Necesidad de trabajo autodirgido y autocontrolado, ‘© Necesidad de una cultura séida, ‘© Subcontratacién de tareas (outsourcing). Iquaimente, respecto de cada uno de ls trabajadores, la administracén del talento hurano es afectada por el en- tomo en aspects como las siguientes ‘© Productivdad individual ‘© Ajustes entre la persona y a organizactén ‘© Bica y responsabilidad social “© Dolegaciin de poder ‘© Movilidad laboral En general, son dversos y complejos ls retos que enfrenta la administracion del talento hurnano para responder a las exigonclas que hoy demianda el ambiente de los negocios. Habitvalmente, a estrategia comporativa se entiende como aquella accion de planeacién a largo plazo realizada por a dreccién y enfocada tanto en ls tips de negocios en fs que desea que la organizacion participe, como en la formna de desarrollo aprendizaj y la sinergia que se require para el éxito de tales operaciones. Eneste contexto, es indispensable que en el disafo de a estrategia corporativa se incluya una estrategia particular respecto del talento humano que sirva de apoyo para el desarrolo de las demds estrategias empresariales y que