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NACIONAL
2007
ii
DECLARACIN
Yo, Karina Elizabeth Tobar Arias, declaro bajo juramento que el trabajo aqu
escrito es de mi autora; que no ha sido previamente presentada para ningn
grado o calificacin profesional; y que he consultado las referencias
bibliogrficas que se incluyen en este documento.
iii
CERTIFICACIN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Karina Elizabeth Tobar
Arias, bajo mi supervisin.
iv
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres quienes son el pilar fundamental de mi vida y
a mis hermanos que siempre me han apoyado. Mil Gracias a todos por su
amor incondicional.
CONTENIDO
Declaracin............................................................................................................. ii
Certificacin............................................................................................................ iii
Dedicatoria............................................................................................................. iv
Contenido............................................................................................................... v
Resumen Ejecutivo................................................................................................xiv
CAPTULO 1
INTRODUCCIN... 1
1.1.
Antecedentes de la Empresa...................................................................... 1
1.2.
Problemtica................................................................................................ 6
CAPTULO 2
MARCO TERICO.. 10
vi
vii
CAPTULO 3
ANLISIS Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE RHENANIA S.A. ...66
viii
ix
CAPTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 147
ANEXOS............... 151
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1
Aspectos Econmicos................. 152
1.1.
ANEXO 2
Estados Financieros de Rhenania S.A. ....... 154
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
ANEXO 3
Maquinaria utilizada en Rhenania S.A. ............... 161
3.1.
3.2.
3.3.
Serigrafa................................................................................................. 164
3.4.
ANEXO 4
Matrices de Holmes.......................... 165
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
xi
LISTA DE TABLAS
xii
LISTA DE GRFICOS
xiii
LISTA DE MATRICES
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
Con
respecto
al
Direccionamiento
Estratgico
se
incluye
los
xv
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
Partes y piezas
Tuberas
Uniones
Tees
Codos
Llaves de paso
Tapas, tapones y dems dispositivos de cierre de plstico
Polietilenos
Invernadero
Pigmentados Color
Proteccin Tapicera
Viniles
Plstico para confeccin
Cabos de polipropileno
Mallas
Fundas
Polietileno transparentes
Polyfan transparentes
Para basura en diferentes tamaos, grosores y colores
Hospitalarias en color rojo para desechos txicos.
Descartables
Vasos plsticos en diferentes tamaos
Contenedores
Platos llanos y compartidos (varios tamaos)
Cucharas, tenedores, cuchillos (amplio surtido de tamaos)
Tarrinas
Sorbetes
Plstico strech para uso industrial y alimenticio
Envases
Tachos para basura
ELABORACIN: KARINA TOBAR
Papeleros y bidones
Cajas
Jarras
Galoneras
Biberones
Tomatodo
Botellas
Frascos
Menaje
Lavacaras
Embudos
Jaboneras
Bandejas
Coladores
Artculos de limpieza
Baldes
Trapeadores
Escobas
Cepillos
Guantes
Palas para basura
1.3. PROBLEMTICA
10
CAPTULO 2
MARCO TERICO
Para realizar los cambios necesarios la empresa debe alentar a los gerentes
a pensar estratgicamente para que se anticipen a los cambios y puedan
mejorar sus estrategias cuando stas as lo requieran.
11
2
3
FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica, 5ta edicin. Mxico. 1997.
RUGMAN, Alan M. SUPERINTENDENCIA DE COMPAAS. Planeacin estratgica, Quito
Ecuador, Marzo del 2006.
12
empezaron
invadir
principalmente
Estados
Unidos,
4
5
http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-darwin
http://www.geocities.com/svg88/index.html
13
Dcada 70
Planeacin para
empresas en
situacin de ataque.
Principales
diferencias
Proyecciones LP
Presupuestos 5
aos
P.Operativos
detallados
Estrategias para el
crecimiento y la
diversificacin
de los estilos de
planificacin
Estrategias
explcitas
Divisiones en
unidades
empresariales
estratgicas
Proyeccin
explorativa
Planeacin para el
cambio
sociopoltico
Simulacin de
estrategias
alternativas
Principales
Proyeccin
tecnolgica
Planeacin de
fuerza laboral
Presupuestacin
del programa
Anlisis de vacos
Matriz de producto
mercado
Tcnicas
Planeacin de
escenarios
Apreciacin del
riesgo poltico
Proyeccin social
Evaluacin de
impacto ambiental
Anlisis de
portafolio de
negocios
Curvas de
experiencia
Anlisis de
sensibilidad
y riesgo
Presupuestacin
base cero
Principios 80
Planeacin para
recortes y
racionalizacin
estratgica por
cada
La alta Gerencia
est a cargo de la
estrategia.
Enfoque total del
negocio; elaboracin
y puesta en marcha
de la Estrategia
Liderazgo visible
ejercido por la alta
Gerencia.
Compromiso de los
funcionarios a todos
los niveles
Inversiones masivas
en nuevas
Tecnologas
Por
Creacin de
escaos
competitivos
Filosofas y objetivos
empresariales
explcitos
Portafolios de
tecnologas y
recursos
Empleados
propietarios de acc.
Entrenamiento
interno de mercadeo
y servicios
Programas de
mejoramiento a la
calidad
Bases de datos
internas y externas
FUENTE: www.monografas.com/trabajos12/evoluc_plane.shtml
ELABORACIN: www.monografas.com/trabajos12/evoluc_plane.shtml
Dcada de los 90
Planeacin para:
1. Crecimiento
rentable
2. Desnormatizacin
y privatizacin
3. Mercados
mundiales
dcada
Alta importancia a los
factores del entorno
Uso de tecnologas
informticas
Incremento del
clculo de riesgos
Altas velocidades en
la renovacin del
conocimiento
Altas velocidades en
adquirir y perder
ventajas competitivas
dcada
Formacin de
Liderazgo
Benchmarking
Gerencia proactiva
Inteligencia
emocional
Mejoras continuas
Cuadro de
indicadores
14
http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html
15
2.5. BENEFICIOS
La Planificacin Estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en
lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin
puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de slo responder) y,
por consiguiente, puede controlar su destino.
16
El proceso de planeacin estratgica sienta las bases para que todos los
gerentes y los empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la
necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio como una
oportunidad y no como una amenaza.7
FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico. 1997.
17
8
9
STEINER, George. Planeacin Estratgica. Primera edicin. Editorial Continental. Mxico 1991.
http://www.monografias.com/trabajos8/dafo/dafo.shtml
18
pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran
influir en un negocio. Por el contrario, su propsito es identificar las variables
clave que prometen respuestas procesables.
2.6.1.1. MACROAMBIENTE
Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede
ejercer ningn control.
Dentro del Macro Ambiente se tiene que realizar un Anlisis PESTE, es decir
lo
referente
Aspectos
Poltico
Legales,
Econmicos,
Sociales,
10
11
FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico 1997.
dem 10.
19
2.6.1.1.1.
12
20
2.6.1.1.2
Aspectos Econmicos
21
2.6.1.1.3.
Aspectos Sociales
Los seres humanos crecen en una sociedad particular que da forma a sus
creencias,
valores
normas
fundamentales.
Absorben
casi
13
14
dem 10.
dem 10.
22
2.6.1.2. MICROAMBIENTE
El microambiente son todas las fuerzas que una empresa puede controlar
y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado.
Los
Hasta las
23
15
24
Poder de
negociacin de
proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociacin de
consumidores
25
Por consiguiente, el estratega tiene que identificar las empresas nuevas que
podran entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas
rivales, contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y
oportunidades existentes.
26
Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para
adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son
demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la
empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden
negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin
ELABORACIN: KARINA TOBAR
27
hacia atrs es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una
industria.
Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes
volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que
afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales
pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la
lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin de los
consumidores es considerable. El poder de negociacin de los consumidores
tambin es mayor cuando los productos que compran son estndar o no tienen
diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor
poder de negociacin para los precios de venta, la cobertura de garantas y los
paquetes de accesorios.16
16
FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico. 1997.
28
17
CERTO Samuel, Peter Pal. Direccin Estratgica. Tercera edicin. Irwin. Espaa 1996.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/default6.a
sp
18
29
19
30
Anlisis de Liquidez
RaznCirculante =
ctivosCirculantes
PsivosCirculantes
Razn rpida (prueba del cido): La razn rpida mide el grado en que
una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir
a la venta de sus inventarios.
31
RaznRpida =
ActivosCirculantes Inventario
PsivosCirculantes
Anlisis de Deuda
RaznDeDeuda =
PasivosTotales
ActivosTotales
32
RazndelaCapacidadDePagoDeIntereses =
UtilidadAntesDeInteresese Im puestos
int ereses
Anlisis de Actividad
RotacinDeInventarios =
CostoDeVentas
Inventario
Duracin Pr omediodelInventario =
360 Das
RotacindeInventarios
Perodo Pr omedioDeCobro =
CuentasPorCobrar
TotalDeVentas
360
33
RotacinActivosFijos =
Ventas
ActivosFijos
RotacinActivosTotales =
Ventas
TotalDeActivos
Anlisis de Rentabilidad
M arg enUtilidadBruta =
UtilidadBruta
Ventas
34
M arg enUtilidadOperativa =
arg enUtilidadNeta =
UtilidadNeta
Ventas
UtilidadNeta
ActivosTotales
UtilidadNeta
CapitalContable
35
20
LUNA. L, Pablo. Proyectos y Planificacin. Primera edicin. Quito Ecuador. Enero, 2004.
36
21
DESS G., Lumpking. Direccin Estratgica. Primera edicin. MC Graw Hill. Madrid Espaa
2003.
22
FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico. 1997.
ELABORACIN: KARINA TOBAR
37
23
24
LUNA L, Pablo. Proyectos y Planificacin, Primera edicin, Quito Ecuador, Enero 2004.
http://www.geocities.com/val_corp.shtml
38
25
FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico. 1997.
39
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo de
una empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de
recursos necesarios para su cumplimiento. 27
26
27
http://www.gestiopolis.com
PINTO, Roberto. Planeacin estratgica, Primera edicin, Mxico, 2000
40
28
http://estrategiasenlared.com.ar/index
41
42
Integracin Horizontal
43
PENETRACIN EN EL MERCADO
29
dem 28.
44
45
30
generales
de
diversificacin:
concntrica,
horizontal
30
dem 28
46
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
47
DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA
48
31
PORTER, Michael. Estrategias Competitivas: Tcnicas para analizar industrias y compaas. Editorial
Cesa.
49
Las
estrategias
de
Porter
implican
diferentes
arreglos
organizativos,
Otros elementos de los costos que se deben tomar en cuenta cuando se elige
entre las estrategias alternativas, seran la posibilidad de compartir costos y
conocimientos dentro de la organizacin, los costos de I y D ligados al desarrollo
de productos nuevos o a la modificacin de productos existentes, y los costos
por concepto de mano de obra, impuestos, energticos y transportes.
32
dem 31.
50
Luchar por ser un productor con costos bajos en una industria puede resultar
muy efectivo cuando el mercado est compuesto por muchos compradores
sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr las
diferencias entre productos, cuando a los compradores no les interesan
demasiado las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran
cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable. La idea
bsica consiste en tener precios ms bajos que la competencia y, as, ganar
participacin en el mercado y las ventas, sacando a algunos de los competidores
del mercado.
Algunos de los peligros que implica perseguir el liderazgo en costos seran que la
competencia podra imitar la estrategia, bajando con ello las utilidades de la
industria entera; que los avances tecnolgicos de la industria podran dar al
traste con la eficacia de la estrategia o que el inters de los compradores se podra
dirigir a otras caractersticas diferenciales y no slo a los precios.
Estrategias de diferenciacin
51
Uno de los riesgos de seguir una estrategia de diferenciacin sera que los
consumidores no concedan al producto singular el valor necesario para justificar
el precio ms elevado. Cuando esto ocurre, la estrategia del liderazgo en costos
derrotar fcilmente a la estrategia de diferenciacin. Otro riesgo sera que la
competencia puede encontrar la manera de imitar sin tardanza las caractersticas
de la diferenciacin. As pues, las empresas deben encontrar fuentes duraderas
para que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez y a bajo costo.
Entre los elementos que requieren las organizaciones para que su estrategia de
diferenciacin triunfe, estaran la buena coordinacin de las funciones de
comercializacin e I y D, as como bastantes alicientes para atraer a los
cientficos y a las personas creativas.
Estrategias de enfoque
52
Entre los peligros de seguir una estrategia de enfoque est la posibilidad de que
muchos competidores identifican la estrategia que est triunfando y la imiten, o
que las preferencias del consumidor se dirijan hacia los atributos del producto
que desea el mercado en general. Una organizacin que usa la estrategia de
enfoque se podra concentrar en un grupo concreto de segmentos de clientes,
mercados geogrficos o lneas de productos para cubrir un mercado bien definido
y estrecho mejor que los competidores que cubren un mercado ms amplio.
33
34
53
2.8.
35
54
36
FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico. 1997.
55
REAS DE TRABAJO
PONDERACIN
PRIORITARIAS
IMPACTO
Subsecuentes
FACTORES
DETERMINANTES DEL
XITO
PESO
Oportunidad
Menor 3
IMPACTO
PESO
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Asignar un
Asignar
peso relativo a calificacin a
cada factor
cada factor
1
2
0.0 (no es
importante)
4=respuesta
superior
1.0 (muy
importante)
3=respuesta
superior a la
media
Peso *
Calificacin
2
=
respuesta
media
1 =respuesta
mala.
5
AMENAZAS
6
7
8
9
10
TOTAL:
0.00
0.00
56
57
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin
promedio 2.5.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad,
el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin.37
37
FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico. 1997.
58
PONDERACIN
PRIORITARIAS
IMPACTO
Subsecuentes
FACTORES
DETERMINANTES DEL
XITO
PESO
Fortaleza
Menor 3
Debilidad
Menor 2
Fortaleza
Importante 4
IMPACTO
TOTAL
PONDERADO
FORTALEZAS
Asignar un
Valores de
peso relativo a calificaciones
cada factor
1
2
0.0 (no es
importante)
1 = Debilidad
mayor
1.0 (muy
importante)
2
Debilidad
menor
Peso *
Calificacin
3 = Fuerza
menor
4
4 = Fuerza
mayor
5
DEBILIDADES
6
7
8
9
10
TOTAL:
0.00
0.00
59
En
En una
estratgica interna.
El
38
FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico. 1997.
60
TABLA No. 2.4.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
PRIORITARIAS
Impacto
Subsecuentes
Actores
FACTORES CLAVES DEL XITO
PESO IMPACTO
TOTALES:
0.00
NUESTRA EMPRESA
Debilidad Importante 1
Fortaleza Menor 3
Debilidad Menor 2
Fortaleza Importante
4
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
PESO
PESO
PESO
IMPACTO
IMPACTO
PONDERADO
PONDERADO
PONDERADO
0.00
0.00
0.00
61
Las
estrategias
aprovechando
DO
las
pretenden
oportunidades
superar
externas.
las
En
debilidades
ocasiones
internas
existen
39
www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
62
40
FRED R., David. Conceptos de administracin estratgica. 5ta edicin. Mxico. 1997.
63
FUERZAS F
1.
2.
3.
4.
5.
OPORTUNIDADES O
1.
2.
3.
4.
5.
Anotar las
oportunidades
Anotar las
amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS FO
1.
2.
3.
4.
5.
AMENAZAS A
1.
2.
3.
4.
5.
Anotar las
fuerzas
DEBILIDADES D
ESTRATEGIAS - DO
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS FA
1.
2.
3.
4.
5.
Anotar las
debilidades
Superar las
debilidades
aprovechando las
oportunidades
ESTRATEGIAS - DA
1.
2.
3.
4.
5.
Reducir las
debilidades y
evitar las
amenazas
64
65
del producto
y diversificacin
Las
Agresiva
VC
-6
-5
-4
-3
Defensiva
-2
-1
6
5
4
3
2
1
0
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
_
_
_
_
_
_
FI
1
_
_
_
_
_
_
Competitiva
EA
FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
ELABORACIN: FRED DAVID CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
66
CAPTULO 3
67
68
se
sucedieron
entre
medias,
provocaron
varios
muertos
69
70
cuando
Noboa
Vargas
alcanzaron
un
acuerdo
que
El 20 de octubre de 2002 tuvo lugar una nueva cita con las urnas, de la
cual habra de emanar el que sera presidente del pas hasta 2007. La
candidatura ms votada fue la del ex coronel Lucio Gutirrez, el cual,
presentado por la alianza de la Sociedad Patritica 21 de Enero (SP21) y
el Movimiento de Unidad Plurinacional Pachakutik-Nuevo Pas (MUPPNP), y contando con el apoyo de diversas organizaciones indigenistas y de
izquierda, recibi el 20,3% de los sufragios emitidos. Le sigui el
empresario lvaro Noboa, candidato del Partido Renovador Institucional
Accin Nacional (PRIAN), que obtuvo el 17,4%. Ambos concurriran a una
segunda vuelta el 24 de noviembre, de la que quedaron excluidos los otros
nueve aspirantes. En esa segunda ronda, Gutirrez logr el 54,3% de los
votos, convirtindose en presidente electo (su toma de posesin se
produjo el 15 de enero de 2003).
71
42
72
macroeconmicos
(crecimiento,
inflacin,
desempleo,
73
43
http://www.cedatos.com.ec/contenido.asp?id=744
74
Los primeros 100 das del Gobierno del presidente Rafael Correa estn
marcados por el cumplimiento de sus ofertas de campaa, y por haber,
prcticamente, arrinconado a la oposicin. 44
44
http://www.dlh.lahora.com.ec/notic-politica.html
75
45
http://www.presidencia.gov.ec/economia.htm
76
77
46
47
http://www.aseplas.com
http://www.plastico.com/tp/secciones/TP/ES/MAIN/IN/ARTICULOS/doc_53642_HTML.html
78
3 4
5 6
8 9 10 11 12 13 14 15
79
3.1.1.2.1. Inflacin
80
http://www.inec.gov.ec/estadistic-inflac.html
81
FECHA
Enero-31-2006
Enero-31-2005
Enero-31-2004
Enero-31-2003
Enero-31-2002
Enero-31-2001
Enero-31-2000
Enero-31-1999
VALOR
3.050 USD
2.761 USD
2.505 USD
2.230 USD
1.967 USD
1.703 USD
1.296 USD
1.376 USD
82
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
FECHA
Enero-01-2007
Enero-01-2006
Enero-01-2005
Enero-01-2004
Enero-01-2003
Enero-01-2002
Enero-01-2001
Enero-01-2000
VALOR
3.47 %
4.30 %
4.74 %
7.92 %
3.58 %
4.25 %
5.34 %
2.80 %
FECHA
VALOR
83
84
DESEMPLEO
11,00%
10,50%
10,00%
9,50%
9,00%
8,50%
8,00%
1
9 10 11 12 13 14
FECHA
Febrero-28-2007
Enero-31-2007
Diciembre-31-2006
Noviembre-30-2006
Octubre-31-2006
Septiembre-30-2006
Agosto-31-2006
Julio-31-2006
Junio-30-2006
Mayo-31-2006
Abril-30-2006
Marzo-31-2006
Febrero-28-2006
Enero-31-2006
VALOR
9.90 %
9.89 %
9.03 %
9.82 %
9.98 %
10.40 %
9.94 %
10.15 %
10.73 %
10.09 %
10.25 %
10.43 %
10.58 %
10.21 %
85
3.1.1.2.3. Desempleo
El ndice de desempleo de una economa mide el porcentaje de personas,
entre aquellas que se encuentran en edad, capacidad y disposicin de
trabajar (Poblacin Econmicamente Activa o PEA) que no pueden
encontrar una ocupacin.
CONDICION
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Desocupacin Total
9,00%
10,90%
9,20%
11,50%
8,60%
7,90%
Desempleo Abierto
5,90%
5,90%
5,50%
7,70%
5,80%
5,30%
Desempleo Oculto
3,10%
5,00%
3,70%
3,80%
2,80%
2,60%
86
ACTIVA
10.50%
10.00%
9.50%
9.00%
8.50%
8.00%
7.50%
1
11
13
15
FECHA
Abril-15-2007
Abril-08-2007
Abril-01-2007
Marzo-25-2007
Marzo-18-2007
Marzo-11-2007
Marzo-04-2007
Febrero-25-2007
Febrero-18-2007
Febrero-11-2007
Febrero-04-2007
Enero-28-2007
Enero-21-2007
Enero-14-2007
Enero-07-2007
VALOR
10.11 %
9.88 %
8.93 %
9.38 %
9.56 %
9.26 %
8.90 %
9.51 %
9.35 %
9.37 %
9.82 %
8.90 %
8.74 %
9.42 %
10.37 %
87
PASIVA
7.00%
6.00%
5.00%
4.00%
3.00%
2.00%
1.00%
0.00%
1
3 4
5 6
8 9 10 11 12 13 14 15
FECHA
Abril-15-2007
Abril-08-2007
Abril-01-2007
Marzo-25-2007
Marzo-18-2007
Marzo-11-2007
Marzo-04-2007
Febrero-25-2007
Febrero-18-2007
Febrero-11-2007
Febrero-04-2007
Enero-28-2007
Enero-21-2007
Enero-14-2007
Enero-07-2007
VALOR
5.54 %
5.04 %
4.98 %
5.33 %
4.96 %
5.13 %
5.09 %
4.93 %
5.13 %
5.07 %
4.91 %
4.79 %
4.49 %
5.73 %
5.19 %
88
de
Bancos
regular
los
cobros
excesivos
para
89
11 13 15 17 19 21 23 25
90
En julio del 2000 el riesgo pas era de 4217 puntos (grfico 3.9.) cayendo
en los siguientes seis meses a 3926.
Una nueva escalada se dio en diciembre, lo que coincidi con los anuncios
del Gobierno de que existen atrasos fiscales, este nerviosismo en los
mercados externos obedece al inminente cambio de gobierno, y al
propsito manifestado por la prxima administracin de declarar una
moratoria de la deuda externa si es que la situacin econmica del pas lo
exigiera.
En los meses de marzo y abril del 2007 se pueden observar incrementos y
disminuciones del riesgo pas sin que stas resulten significativas por
diversos factores que influyeron como la confrontacin que hizo Correa a
91
92
3.1.1.3.2. Educacin
Para el Ecuador la educacin sigue siendo la mayor esperanza de
desarrollo, es el medio por el cual un pas forma y prepara a sus hombres
y mujeres para construir y consolidar la democracia y buscar la realizacin
individual.
Sin embargo, a lo largo de muchos aos las polticas educativas que han
adoptado los distintos gobiernos no han tomado en cuenta esta realidad,
ms bien han adoptado un sistema escolar homogneo y severo,
desconociendo las diferentes particularidades que cada grupo humano
tiene.
49
93
3.1.1.3.3. Cultura
50
VSQUEZ, Lola. Ecuador: Su Realidad 2005 2006. Fundacin Jos Peralta. Dcima
Tercera Edicin. Quito Ecuador. Septiembre 2005.
94
3.1.1.4.1. Tecnolgico
La tecnologa abre unas puertas y cierra otras. Crea oportunidades y
desafos. Los que se quedan en el pasado pierden espacio, mientras los
que abren su mente encuentran nuevos senderos. De ah que los pases
deban establecer incentivos apropiados para desarrollarla.
51
http://www.vivecuador.com/html2/esp/cultura.htm
95
3.1.1.4.2. Ecolgico
Dado que los plsticos son relativamente inertes, los productos terminados
no representan ningn peligro para el fabricante o el usuario. Sin embargo,
se ha demostrado que algunos monmeros utilizados en la fabricacin de
plsticos producen cncer. De igual forma, el benceno, una materia prima
en la fabricacin del nailon, es un carcingeno. Los problemas de la
industria del plstico son similares a los de la industria qumica en general.
52
http://www.cig.org.ec/htm/publicaciones.asp#
96
3.1.2. MICROAMBIENTE
53
97
No.
CLIENTES
Supersynteko
Laboratorios Negrete
Gare Water
Alimec
Gutirrez Vinicio
Agua Divina
Seimpack
Comnaca
10
Varios
11
Ecobel
12
Pure Water
13
14
Virumec
15
Crdenas Ruth
16
Brown James
17
Calcograf
18
Levapan
19
Familia Sancela
20
Laboratorios Life
98
99
Precios razonables
Entregas puntuales
A continuacin se presenta la lista de los proveedores tanto locales como
extranjeros:
Ipiranga Petroqum
Gen Polmeros
Petroquim S.A.
Alemana De Serigrafa
Divisin Plstica
Oyempaques
Quifatex S.A.
Productos Paraso
Floralpack
Indutap
Tecnopolmeros
100
sistemas
industriales
y sus
actores
principales
(productores,
101
No.
COMPETENCIA
% PARTICIPACIN
MERCADO
3.7 %
Empaqplast S. A.
2.7 %
Milantop S. A
2.6 %
2.6 %
1.7 %
Sigmaplast S.A.
1.6 %
1.6 %
1.3%
1.1 %
10
0.9 %
11
Flexiplast S.A.
0.5 %
12
0.5 %
13
0.3 %
14
0.3 %
15
0.2 %
16
0.2 %
17
Plastipoli S.A.
0.2%
18
Plastigomez S.A.
0.1 %
19
Novaplast S.A.
0.1 %
20
0.1 %
21
0.1 %
22
0.1 %
102
tecnolgicos
son
otros
factores
determinantes
para
la
competitividad.
103
mercado, ya que los artculos plsticos han tenido gran aceptacin por el
pblico en general.
Ecuador no es
54
104
gobiernos
deben
profundizar
en
los
acuerdos
comerciales
S.A.
PLASTLIT
S.A.
(Plstico
del
Litoral)
105
Posicionamiento en el mercado
Fidelidad de los clientes
Precios competitivos
Desarrollo de competencias del personal a
travs de capacitacin
Calidad en el producto
Posicin Financiera
Adquisicin de Tecnologa de punta
106
107
Peso
PRIORITARIAS
Debilidad Importante 1
Fortaleza Menor 3
Debilidad Menor 2
Fortaleza
Importante 4
Impacto
Subsecuentes
Actores
RHENANIA
Posicionamiento en el mercado
Fidelidad de los clientes
Precios competitivos
Desarrollo de competencias del personal a
travs de capacitacin
Calidad en el producto
Posicin Financiera
Adquisicin de Tecnologa de punta
TOTALES:
PLASTLIT
EMPAQPLAST
PESO
IMPACTO
PESO
PONDERADO
IMPACTO
PESO
PONDERADO
IMPACTO
PESO
PONDERADO
0.1
0.2
0.4
0.3
0.1
0.3
0.3
0.3
0.2
0.6
0.6
0.6
0.1
0.1
0.3
0.2
0.1
0.3
0.3
0.4
0.3
0.9
1.2
0.9
0.1
0.2
0.3
0.3
1.00
2.60
3.50
2.90
108
109
no
se
complementaron
con
todo
el
cuidado
la
Las
pugnas
entre
sectores,
la
reivindicacin
sindical
fuera
de
55
http://www.cig.org.ec/htm/publicaciones.asp#
110
111
Por supuesto que una nueva ley puede derogar la vigente desde hace
ocho meses, pero se deber tener en cuenta las implicaciones negativas
de la medida en el empleo y en la dinmica empresarial.
No parece
56
http://www.mintrab.gov.ec/MinisterioDeTrabajo/index.htm
112
El total del peso ponderado para Rhenania es de 2.59, lo cual indica que
se encuentra por encima del promedio ponderado, esto significa que la
empresa est esforzndose por aprovechar al mximo las oportunidades
existentes y tratando de minimizar los peligros que conllevan las
amenazas.
113
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS
REAS DE TRABAJO
PONDERACIN
PRIORITARIAS
IMPACTO
Subsecuentes
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
OPORTUNIDADES
Baja inflacin
Crecimiento dinmico del mercado
Adquisicin de nuevas tecnologas
Cambio en hbitos de consumo en favor de la oferta de la empresa
Facilidad para acceso a crditos mediante polticas financieras de gobierno
Buenas referencias de la empresa por parte de los clientes a terceros
Largas relaciones comerciales con los clientes
AMENAZAS
Inestabilidad poltica
Altos costos de materias primas
Falta de mano de obra calificada
Presencia de productos sustitutos
Excesivo nmero de competidores
Escasez de materias primas (resina)
Creciente poder de negociacin de los clientes
Manufacturas provenientes de otros pases
TOTAL:
ELABORACIN: KARINA TOBAR
PESO
IMPACTO
0.05
0.12
3
4
0.06
0.04
0.09
3
3
4
0.15
0.48
0.18
0.12
0.36
0.03
0.08
3
4
0.09
0.32
0.07
0.10
0.04
0.07
0.06
0.08
0.04
0.07
1.00
3
1
2
2
1
1
2
2
0.21
0.10
0.08
0.14
0.06
0.08
0.08
0.14
2.59
114
Gerente General
RRHH
Finanzas
Produccin
115
Productor
Mayorista
Detallista
Consumidor Final
116
2005
2006
DLARES
145,257.85
178,598.55
RaznCirculante =
ELABORACIN: KARINA TOBAR
ctivosCirculantes
PsivosCirculantes
117
AO
TOTAL VECES
2005
1,16
2006
1,23
RaznRpida =
ActivosCirculantes Inventario
PsivosCirculantes
AO
TOTAL VECES
2005
0,79
2006
0,61
deuda indica que Rhenania S.A. tiene $0.84 de deuda por cada $1 en
activos, lo que significa que la cantidad de dinero prestado por terceras
personas para tratar de generar utilidades es alto, por lo que existe un
elevado grado de endeudamiento.
118
RaznDeDeuda =
AO
TOTAL
PasivosTotales
ActivosTotales
2005
81,06%
2006
83,74%
muestra que la empresa tiene gran capacidad para cumplir con sus
obligaciones de intereses, por lo que el riesgo para los prestamistas es
mnimo.
Los resultados de esta razn muestran que la empresa en los 2 aos ha
demostrado gran capacidad para cubrir con sus compromisos de pago de
intereses.
RazndelaCapacidadDePagoDeIntereses =
AO
TOTAL
2005
863,90
UtilidadAntesDeInteresese Im puestos
int ereses
2006
978,42
119
RotacinDeInventarios =
AO
TOTAL VECES
CostoDeVentas
Inventario
2005
8,20
2006
6,33
Duracin Pr omediodelInventario =
AO
TOTAL DAS
2005
44
360 Das
RotacindeInventarios
2006
57
Rhenania requiere 28.6 das para recaudar una cuenta por cobrar, pero al
no contar con polticas adecuadas de cobro existe una cartera de clientes
vencida de magnitud considerable.
Perodo Pr omedioDeCobro =
CuentasPorCobrar
TotalDeVentas
360
120
AO
TOTAL DAS
2005
61,04
2006
28,6
sentido decir que por cada unidad monetaria en activo fijo se generaron
$24,72 en ventas.
RotacinActivosFijos =
AO
TOTAL VECES
2005
24,59
Ventas
ActivosFijos
2006
24,72
RotacinActivosTotales =
AO
TOTAL VECES
2005
2,62
Ventas
TotalDeActivos
2006
3,14
121
M arg enUtilidadBruta =
AO
TOTAL
2005
12,72%
UtilidadBruta
Ventas
2006
14,90%
M arg enUtilidadOperativa =
AO
TOTAL
2005
4,66%
2006
6,70%
que Rhenania S.A. genera $0.04 en utilidades por cada unidad monetaria
de ventas.
arg enUtilidadNeta =
AO
TOTAL
ELABORACIN: KARINA TOBAR
2005
2,95%
UtilidadNeta
Ventas
2006
4,40%
122
AO
TOTAL
2005
40,87%
UtilidadNeta
CapitalContable
2006
85,12%
capaces,
mediante
la
evaluacin
de
las
habilidades
123
3.2.5.1.1. Soplado:
El plstico se procesa de formas distintas, segn sea termoplstico o
termoestable. Los termoplsticos que son los utilizados por Rhenania S.A.,
formados por polmeros lineales o ramificados, pueden fundirse y se
ablandan cuando se calientan y se endurecen al enfriarse.
124
3.2.5.1.2. Inyeccin:
El moldeo por inyeccin es un proceso que consiste en inyectar la resina
en estado fundido en un molde cerrado a presin y fro, a travs de un
orificio pequeo llamado compuerta. En ese molde el material se solidifica,
comenzando a cristalizar en polmeros semicristalinos. La pieza o parte
final se obtiene al abrir el molde y sacar de la cavidad la pieza moldeada
(Ver Anexo 3).
3.2.5.2. ADQUISICIONES
En lo que respecta a los inventarios las principales materias primas
utilizadas por Rhenania para la elaboracin de plsticos son los polmeros
Polietileno de Alta Densidad (PEAD), Polietileno de Baja Densidad
(PEBD), Polipropileno (PP), Poliestireno (PS) en sus tipos expandible y de
uso
general,
Acrilonitrilo
butadieno
estireno,
Estireno
acrilonitrilo,
125
3.2.5.5. CALIDAD
En cuanto al control de calidad de los productos se realiza la toma de
muestras para determinar el tamao, la resistencia y la densidad de los
plsticos, para de esta forma asegurar al cliente un producto de buena
calidad conforme a sus especificaciones.
126
127
El total ponderado es 2.53 lo que indica que est levemente por encima de
la media, mostrando as la empresa una posicin estratgica interna
promedio en la que se pueden utilizar las fortalezas que tiene la
organizacin para aminorar sus debilidades y lograr de esta forma una
posicin fuerte.
128
PONDERACIN
PRIORITARIAS
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
FORTALEZAS
Buenas relaciones con los proveedores
Abastecimiento oportuno de materias primas
Precios competitivos
Calidad en los productos
Ambiente de trabajo adecuado
Incremento de las ventas
Capacidad para cumplir con obligaciones a corto plazo
Experiencia en la industria del plstico
Eficiencia en el manejo de activos para generar ventas
Excelente atencin al cliente
DEBILIDADES
No tiene identificado plenamente a sus competidores
Falta de planificacin estratgica a mediano y largo plazo
Retraso en la produccin
Falta de programas de capacitacin tcnica para trabajadores
TOTAL:
ELABORACIN: KARINA TOBAR
ELABORACIN: KARINA TOBAR
Debilidad Importante 1
Fortaleza Menor 3
Debilidad Menor 2
Fortaleza Importante 4
IMPACTO
Subsecuentes
PESO
IMPACTO
TOTAL PONDERADO
0.03
0.04
0.07
0.06
0.02
0.12
0.09
0.04
0.05
0.03
3
3
3
4
3
4
4
3
3
3
0.09
0.12
0.21
0.24
0.06
0.48
0.36
0.12
0.15
0.09
0.04
0.06
0.07
0.03
2
1
1
2
0.08
0.06
0.07
0.06
0.05
0.03
0.06
0.05
0.06
1.00
1
2
1
1
2
0.05
0.06
0.06
0.05
0.12
2.53
129
Nuestra visin es que Rhenania S.A. sea reconocida como una empresa
lder en la industria del plstico y como una organizacin comprometida
con su entorno que se distinga por proporcionar productos de excelente
calidad a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una
ampliacin de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus
130
131
132
FORTALEZAS PRIORIZADAS
No.
FORTALEZAS
UBICACIN
F4
19
19
F3
Precios competitivos
15
34
F9
15
49
ventas
F10
13
62
F2
11
73
F6
11
84
133
DEBILIDADES PRIORIZADAS
No.
DEBILIDADES
UBICACIN
D7
18.52
18.52
D2
16.05
34.57
y largo plazo
D8
16.05
50.62
D9
12.35
62.97
D3
Retraso en la produccin
12.35
75.32
D4
11.11
86.43
para trabajadores
OPORTUNIDADES PRIORIZADAS
No.
FACTORES
UBICACIN
O2
22.45
22.45
O1
Baja inflacin
18.37
40.82
O3
18.37
59.19
O5
16.33
75.52
10.20
85.72
134
AMENAZAS PRIORIZADAS
No.
FACTORES
UBICACIN
A6
18.75
18.75
A7
17.19
35.94
A2
17.18
53.12
A4
14.06
67.18
A5
14.06
81.24
3.3.5.2.
135
MATRIZ FODA
FUERZAS F
1. Calidad en los productos
5. Retraso en la produccin
2. Precios competitivos
DEBILIDADES D
1. Incremento en el costo de ventas
ESTRATEGIAS FO
6.
AMENAZAS A
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS - DA
136
ESTRATGICA
FUERZA FINANCIERA
INTERNA
CALIFICACIONES
Liquidez
Capital de Trabajo
Apalancamiento
VENTAJA COMPETITIVA
15
-2
-2
Conocimiento tecnolgico
-4
-5
Participacin en el mercado
-3
- 16
-2
Cambios tecnolgicos
-3
Variabilidad de la demanda
-2
-4
Presin competitiva
-5
FUERZA DE LA INDUSTRIA
- 16
Estabilidad Financiera
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Conocimientos tecnolgicos
4
17
137
CONCLUSIN
FF
1.0 _
0.8 _
0.6 _
(0.2;0.6)
0.4 _
0.2 _
VC
-1.0
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0
0
FI
0.2
-0.2 _
-0.4 _
-0.6 _
0.8 _
-1.0 _
EA
ELABORACIN: KARINA TOBAR
0.4
0.6
0.8
1.0
138
139
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE
CUADRANTE I
140
cliente
E4 Incrementar el nmero de clientes
141
142
OBJETIVO No. 1 Incrementar la utilidad neta en un 25% durante el ejercicio fiscal del ao 2008
AE
No.
ESTRATEGIA
En la actualidad
Rhenania ha adquirido
el dominio de las
empresas de la
competencia sin
experiencia en este
campo
TCTICA
Contratacin de la
fuerza de ventas
Ofrecer productos
segn las necesidades
especficas de cada
cliente
Incrementar el nmero
de clientes
RESPONSABLE
RECURSOS
TIEMPO
INDICADOR
Gerente General
Efectivo
1 ao
Nmero de empresas
adquiridas
Efectivo
Suministros
de Oficina
2 meses
Nmero de
vendedores
contratados
Efectivo
1 mes
Efectivo
Mensualmente
Reclutamiento
y
seleccin
de
candidatos
Contratar
5 Jefe de Recursos
vendedores
Humanos
Capacitacin de los
Supervisor
vendedores
Elaborar
tabla
de
comisiones por ventas
Mandar a hacer un
molde especfico para Gerente General
cada producto segn
Jefe de
lo requiera el cliente
Produccin
Contratacin de
fuerza de ventas
# clientes satisfechos
# clientes atendidos
la
Jefe de Recursos
Humanos
Cantidad de clientes
nuevos
143
AE
No.
ESTRATEGIA
TCTICA
Disminucin de
tiempos ociosos y
tiempos muertos
Adquisicin de
tecnologa de
punta
Tiempos de
entrega de
productos
RESPONSABLE
Mantenimiento
peridico
a
la
Jefe de Produccin
maquinaria
Supervisar
al
Supervisor
personal de la planta
Cotizacin en el
mercado
Mtodos
de
Financiamiento
Gerente General
Seleccin
de
la Jefe de Produccin
oferta ms atractiva
en funcin de precio
y calidad
Establecer
un
conocimiento exacto
Gerente General
del tiempo del ciclo
de produccin
Jefe de Produccin
RECURSOS
TIEMPO
INDICADOR
Suministros
de oficina
Efectivo
1 ao
Produccin
actual/produccin
planificada
Efectivo
6 meses
Cantidad de
maquinaria
adquirida
Suministros
de oficina
Mensualmente
% cumplimiento de
fechas de entrega
144
OBJETIVO No. 3 Incrementar la eficiencia de la mano de obra de la empresa en un 15% hasta el ao 2009
AE
No.
ESTRATEGIA
TCTICA
Evitar la duplicidad de
funciones
Ejecutar programas de
capacitacin
semestralmente para los
trabajadores a partir del
ao 2008
Establecer un estndar de
rendimiento de la mano de
obra
RESPONSABLE
RECURSOS
TIEMPO
INDICADOR
2 meses
Eficiencia de los
trabajadores
6 meses
Nmero de cursos
impartidos
6 meses
Horas
realizadas/horas
estndar
Humanos
Recursos Humanos
y Jefe de
Produccin
Jefe de Recursos
Humanos
Supervisor
Suministros
de oficina
Efectivo
Suministros
de oficina
Humanos
Suministros
de oficina
145
AE
No.
ESTRATEGIA
TCTICA
RESPONSABLE
TIEMPO
INDICADOR
Efectivo
1 ao
Valor es
dlares
Krdex de
inventarios
1 ao
Valor en
dlares
Efectividad en el
manejo de costos
RECURSOS
Gerente General
actividades
del
Jefe de
produccin
proceso productivo
Ofrecer
los
clientes
un
nivel
de
servicio de calidad
Disminuir
el
reprocesos
2
Estrategia Calidad
Productividad
Jefe de
produccin
Supervisor
146
AE
No.
ESTRATEGIA
TCTICA
Promover polticas de
cobranza eficientes
inters
para
TIEMPO
INDICADOR
Computador
Suministros de
oficina
1 ao
Valor de cartera
recuperado
Efectivo
1 ao
Perodo promedio
de cobro anual
la
cartera vencida
RECURSOS
Cobrar un porcentaje
de
RESPONSABLE
Contratar
jurdicos
asesores
Gerente General
147
CAPTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
148
149
4.2. RECOMENDACIONES
150
los
151
ANEXOS
152
ANEXO 1
ASPECTOS ECONMICOS
153
154
ANEXO 2
ESTADOS FINANCIEROS DE RHENANIA S.A.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
155
RHENANIA S.A.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
ACTIVOS DISPONIBLES
CAJA
BANCOS
TOTAL ACTIVOS DISPONIBLES
ACTIVOS EXIGIBLES
CLIENTES
Provisin. Ctas. Incobrables
EMPLEADOS
OTRAS CTAS. POR COBRAR
TOTAL ACTIVOS EXIGIBLES
ACTIVOS REALIZABLES
INVENTARIOS
IMPORTACIONES EN TRNSITO
TOTAL ACTIVOS REALIZABLES
TOTAL DE ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO FIJO
INSTALACIONES
Depreciacin Acumulada
Instalaciones
MOLDES
Depreciacin Acumulada Moldes
MAQUINARIAS
Depreciacin Acumulada
Maquinarias
MUEBLES Y ENSERES
Depreciacin Acumulada Mueb. Y
Enseres
VEHCULOS
Depreciacin Acumulada Vehculos
EQUIPOS DE COMPUTACIN
Depreciacin Acumulada Eq.
Comput.
TOTAL DE ACTIVOS FIJOS
ACTIVO DIFERIDO
IMPUESTOS
SEGUROS
OTROS CARGOS DIFERIDOS
TOTAL DE ACTIVOS DIFERIDOS
ELABORACIN: KARINA TOBAR
84,806.99
76,528.36
161,335.35
503,823.52
0.00 503,823.52
4,633.81
27,857.50
536,314.83
331,034.21
2,584.86
333,619.07
1,031,269.25
3,996.33
2,281.52
138,641.66
52,762.18
27,328.61
1,714.81
85,879.48
16,807.86
4,457.51
10,520.75
2,777.55
43,756.99
17,867.46
4,397.90
1,679.96
2,557.10
25,889.53
1,840.80
127,525.33
35,127.81
910.35
0.01
36,038.17
156
TOTAL ACTIVO
PASIVOS CORRIENTES
OBLIGACIONES BANCARIAS
CUENTAS POR PAGAR
PROVEEDORES LOCALES
PROVEEDORES EXTERIOR
COMPAAS RELACIONADAS
OTRAS CUENTAS POR PAGAR
OBLIGACIONES FISCALES
OBLIGACIONES SOCIALES
PARTICIP. TRABAJADORES POR
PAGAR
IMPUESTO A LA RENTA POR
PAGAR
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
PASIVOS LARGO PLAZO
OTRAS CUENTAS POR PAGAR
TOTAL PASIVOS LARGO PLAZO
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
RESERVA LEGAL
UTILIDAD EJERCICIO ANTERIOR
UTILIDAD PRESENTE
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
1,194,832.75
0.00
833,426.38
16,070.22
118,314.89
647,108.67
23,361.65
-34,670.89
63,241.84
21,759.32
30,825.70
886,011.40
82,558.43
82,558.43
968,569.83
1,500.00
458.61
131,827.22
92,477.09
226,262.92
1,194,832.75
157
RHENANIA S.A.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
ACTIVOS DISPONIBLES
CAJA
BANCOS
TOTAL ACTIVOS DISPONIBLES
ACTIVOS EXIGIBLES
CLIENTES
Provisin. Ctas. Incobrables
EMPLEADOS
OTRAS CTAS. POR COBRAR
TOTAL ACTIVOS EXIGIBLES
ACTIVOS REALIZABLES
INVENTARIOS
IMPORTACIONES EN TRNSITO
TOTAL ACTIVOS REALIZABLES
TOTAL DE ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO FIJO
INSTALACIONES
Depreciacin Acumulada Instalaciones
MOLDES
Depreciacin Acumulada Moldes
MAQUINARIAS
Depreciacin Acumulada Maquinarias
MUEBLES Y ENSERES
Depreciacin Acumulada Mueb. y
Enseres
VEHCULOS
Depreciacin Acumulada Vehculos
EQUIPOS DE COMPUTACIN
Depreciacin Acumulada Eq. Comput.
TOTAL DE ACTIVOS FIJOS
ACTIVO DIFERIDO
IMPUESTOS
SEGUROS
OTROS CARGOS DIFERIDOS
TOTAL DE ACTIVOS DIFERIDOS
TOTAL ACTIVO
358,337.02
-177,987.25
180,349.77
286,143.7
0
3,361.44
282,782.26
9,384.50
3,300.00
295,466.76
486,491.82
-1,958.83
484,532.99
960,349.52
5,151.33
2,710.05
184,501.6
6
68,869.34
27,328.61
19,540.70
4,457.51
3,218.27
43,756.99
26,618.84
5,405.69
3,793.95
2,441.28
115,632.32
7,787.91
1,239.24
17,138.15
1,611.74
145,850.64
38,615.54
867.21
3,500.00
42,982.75
1,149,182.91
158
PASIVO
PASIVOS CORRIENTES
OBLIGACIONES BANCARIAS
CUENTAS POR PAGAR
PROVEEDORES LOCALES
PROVEEDORES EXTERIOR
COMPAAS RELACIONADAS
OTRAS CUENTAS POR PAGAR
OBLIGACIONES FISCALES
OBLIGACIONES SOCIALES
PARTICIP. TRABAJADORES POR PAGAR
-0.02
691,280.75
3,138.73
76,087.47
528,720.0
0
15,197.61
-17,490.29
85,627.23
37,435.96
53,034.28
781,750.97
180,522.07
180,522.07
962,273.04
1,500.00
458.62
25,848.41
159,102.84
186,909.87
1,149,182.91
159
RHENANIA S.A.
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005
INGRESOS
INGRESOS OPERACIONALES
VENTAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
GASTOS OPERACIONALES
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTO DEL PERSONAL
GASTOS GENERALES
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE VENTAS
GASTO DEL PERSONAL
OTROS GASTOS DE VENTA
TOTAL GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS DE OPERACIN
UTILIDAD OPERATIVA
INGRESOS FINANCIEROS
INTERS GANADO
OTROS INGRESOS
GASTOS FINANCIEROS
GASTOS BANCARIOS
INTERESES Y MULTAS
INTERS COMISIN
UTILIDAD ANTES PARTIC.
TRABAJADORES
15% UTILIDAD TRABAJADORES
3,135,696.48
2,736,580.92
399,115.56
98,784.15
58,911.38
157,695.53
23,514.16
71,793.74
95,307.90
253,003.43
146,112.13
5,058.10
1,058.10
4,000.00
6,108.13
976.92
169.13
4,962.08
145,062.10
21,759.32
123,302.79
30,825.70
92,477.09
160
RHENANIA S.A.
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006
INGRESOS
INGRESOS OPERACIONALES
VENTAS
COSTO DE VENTAS
3,605,469.43
3,068,323.77
537,145.6
6
118,882.5
5
69,349.22
188,231.77
26,261.85
80,130.02
106,391.87
294,623.6
4
242,522.0
2
7,887.98
7,887.98
836.91
589.04
247.87
249,573.0
9
37,435.96
212,137.1
3
53,034.28
159,102.8
4
161
ANEXO 3
MAQUINARIA UTILIZADA EN RHENANIA S.A.
162
163
MQUINA DE INYECCIN
164
SERIGRAFA
165
ANEXO 4
MATRICES DE HOLMES
166
MATRIZ DE HOLMES
PRIORIZACIN DE FORTALEZAS
No.
FACTORES
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
SUMATORIA
F1
Buenas relaciones
con
los
proveedores
Abastecimiento
oportuno
de
materias primas
Precios
competitivos
Calidad
en
los
productos
Ambiente de trabajo
adecuado
Incremento de las
ventas
Capacidad
para
cumplir
con
obligaciones a corto
plazo
Experiencia en la
industria
del
plstico
Eficiencia en el
manejo de activos
para generar ventas
Excelente atencin
al cliente
0.5
1.5
0.5
5.5
11
0.5
7.5
15
0.5
9.5
19
0.5
0.5
0.5
5.5
11
0.5
3.5
0.5
2.5
0.5
7.5
15
0.5
6.5
13
8.5
4.5
2.5
0.5
9.5
4.5
6.5
7.5
2.5
3.5
50
100
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
167
SUMATORIA
UBICACIN
F5
F10
F1
F9
F8
F8
F7
F7
F6
F6
F2
F5
F10
F4
F9
F3
F3
Calidad en los
productos
Precios
competitivos
Eficiencia en el
manejo de activos
para
generar
ventas
Excelente
atencin al cliente
Abastecimiento
oportuno
de
materias primas
Incremento de las
ventas
Capacidad
para
cumplir
con
obligaciones
a
corto plazo
Experiencia en la
industria
del
plstico
Buenas relaciones
con
los
proveedores
Ambiente
de
trabajo adecuado
F2
F4
F1
No.
FACTORES
0.5
9.5
19
19
0.5
7.5
15
34
0.5
7.5
15
49
0.5
6.5
13
62
0.5
5.5
11
73
0.5
5.5
11
84
0.5
3.5
91
0.5
2.5
96
0.5
1.5
99
0.5
0.5
100
8.5
4.5
2.5
0.5
9.5
4.5
6.5
7.5
2.5
3.5
50
100
168
MATRIZ DE HOLMES
PRIORIZACIN DE DEBILIDADES
No.
FACTORES
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
SUMATORIA
D1
No tiene identificado
plenamente
a
sus
competidores
Falta de planificacin
estratgica a mediano y
largo plazo
0.5
2.5
6.17
0.5
6.5
16.05
0.5
0.5
0.5
0.5
12.35
0.5
0.5
0.5
4.5
11.11
0.5
2.5
6.17
0.5
0.5
1.23
0.5
0.5
0.5
7.5
18.52
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
6.5
16.05
0.5
0.5
0.5
0.5
12.35
6.5
2.5
4.5
6.5
8.5
1.5
2.5
40.5
100
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
Retraso en la produccin
Falta de programas de
capacitacin
tcnica
para trabajadores
Sistema de cobranzas
deficiente
No
hay
una
comunicacin apropiada
Incremento en el costo
de ventas
Utilizacin deficiente de
insumos
Elevado
grado
de
endeudamiento
FACTORES
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
SUMATORI
UBICACIN
D7
Incremento
en el costo
de ventas
Falta
de
planificacin
estratgica a
mediano
y
largo plazo
Utilizacin
deficiente de
insumos
Elevado
grado
de
0.5
0.5
0.5
7.5
18.52
18.52
0.5
6.5
16.05
34.57
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
6.5
16.05
50.62
0.5
0.5
0.5
0.5
12.35
62.97
0.5
0.5
0.5
0.5
12.35
75.32
0.5
0.5
0.5
4.5
11.11
86.43
0.5
2.5
6.17
92.6
0.5
2.5
6.17
98.77
0.5
0.5
1.23
100
6.5
2.5
4.5
6.5
8.5
1.5
2.5
40.5
100
D2
D8
D9
No.
D1
169
endeudamient
o
D3
D4
D1
D5
D6
Retraso en la
produccin
Falta
de
programas de
capacitacin
tcnica para
trabajadores
No
tiene
identificado
plenamente a
sus
competidores
Sistema de
cobranzas
deficiente
No hay una
comunicacin
apropiada
170
MATRIZ DE HOLMES
PRIORIZACIN DE OPORTUNIDADES
No.
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
FACTORES
Baja inflacin
Crecimiento dinmico del mercado
Adquisicin de nuevas tecnologas
Cambio en hbitos de consumo en
favor de la oferta de la empresa
Facilidad para acceso a crditos
mediante polticas financieras de
gobierno
Buenas referencias de la empresa
por parte de los clientes a terceros
Largas relaciones comerciales con
los clientes
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
SUMATORIA
0.5
0.5
0.5
4.5
18.37
0.5
0.5
0.5
5.5
22.45
0.5
0.5
0.5
4.5
18.37
0.5
0.5
0.5
2.5
10.20
0.5
0.5
16.33
0.5
0.5
0.5
1.5
6.12
0.5
0.5
0.5
0.5
8.16
2.5
1.5
2.5
4.5
5.5
24.5
100
UBICACIN
O6
SUMATORIA
O7
O7
O4
Baja inflacin
Adquisicin
de
nuevas
tecnologas
Facilidad para acceso a
crditos mediante polticas
financieras de gobierno
Cambio en hbitos de
consumo en favor de la
oferta de la empresa
Largas
relaciones
comerciales con los clientes
Buenas referencias de la
empresa por parte de los
clientes a terceros
O6
O5
del
O5
O3
dinmico
O4
O1
Crecimiento
mercado
O3
O2
FACTORES
O2
No.
O1
0.5
0.5
0.5
5.5
22.45
22.45
0.5
0.5
0.5
4.5
18.37
40.82
0.5
0.5
0.5
4.5
18.37
59.19
0.5
0.5
16.33
75.52
0.5
0.5
0.5
2.5
10.20
85.72
0.5
0.5
0.5
0.5
8.16
93.88
0.5
0.5
0.5
1.5
6.12
100
2.5
1.5
2.5
4.5
5.5
24.5
100
171
MATRIZ DE HOLMES
PRIORIZACIN DE AMENAZAS
No.
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
FACTORES
Inestabilidad poltica
Altos costos de materias
primas
Falta de mano de obra
calificada
Presencia
de
productos
sustitutos
Excesivo
nmero
de
competidores
Escasez de materias primas
(resina)
Creciente
poder
de
negociacin de clientes
Manufacturas provenientes
de otros pases
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
SUMATORIA
0.5
0.5
6.25
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
5.5
17.18
0.5
0.5
9.38
0.5
0.5
0.5
4.5
14.06
0.5
0.5
0.5
4.5
14.06
0.5
0.5
0.5
0.5
18.75
0.5
0.5
0.5
5.5
17.19
0.5
0.5
3.13
2.5
3.5
3.5
2.5
32
100
No.
FACTORES
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
SUMATORIA
UBICACIN
A6
Escasez
de materias
primas (resina)
Creciente
poder
de
negociacin de clientes
Altos costos de materias
primas
Presencia de productos
sustitutos
Excesivo
nmero
de
competidores
Falta de mano de obra
calificada
0.5
0.5
0.5
0.5
18.75
18.75
0.5
0.5
0.5
5.5
17.19
35.94
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
5.5
17.18
53.12
0.5
0.5
0.5
4.5
14.06
67.18
0.5
0.5
0.5
4.5
14.06
81.24
0.5
0.5
9.38
90.62
0.5
0.5
6.25
96.87
0.5
0.5
3.13
100
2.5
3.5
3.5
2.5
32
100
A7
A2
A4
A5
A3
A1
A8
Inestabilidad poltica
Manufacturas
provenientes de otros
pases
172
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
AYALA MORA,
173
174
175
LINKS DE INTERNET:
http://www.aseplas.com
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art14.htm
http://www.bce.gov.ec
http://blog.undermedia.com.ec/index.php/etapas-para-realizar-unaplaneacion-estrategica-de-de-negocios/
http://www.cedatos.com.ec/contenido.asp?id=744
http://www.cig.org.ec/htm/publicaciones.asp#
http://www.dlh.lahora.com.ec/notic-politica.html
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacion
estrategica/default6.asp
http://estrategiasenlared.com.ar/index
http://www.etapa.net.ec/Empresa/emp_pla_plaest.aspx
http://www.geocities.com/svg88/index.html
http://www.geocities.com/val_corp.shtml
http://www.geocities.com/svg88/plan.html
http://www.gestiopolis.com
176
http://www.inec.gov.ec/estadistic-inflac.html
http://www.mintrab.gov.ec/MinisterioDeTrabajo/index.htm
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.monografias.com/trabajos8/dafo/dafo.shtml
http://www.monografas.com/trabajos12/evoluc_plane.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-darwin
http://www.plastico.com/tp/secciones/TP/ES/MAIN/IN/ARTICULOS/doc_53
642_HTML.html
http://www.presidencia.gov.ec/economia.htm
http://www.proasetel.com/paginas/articulos/elementos_plan.htm
http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html
http://www.vivecuador.com/html2/esp/cultura.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Planeaci%C3%B3n