ESTRATEGIAS GERENCIALES

SEMANA 5

LECTURA

UNIDADTRES
3. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONLASREASDEGESTIN

PALABRASCLAVE
CULTURA ORGANIZACIONAL: cultura organizacional, cultura institucional, cultura
administrativa, cultura corporativa cultura empresarial o cultura de negocios, son
expresionesutilizadasparadesignarundeterminadoconceptodecultura(elquelaentiende
comoelconjuntodeexperiencias,hbitos,costumbres,creenciasyvaloresquecaracterizaa
un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin,
administracin,corporacin,empresaonegocio.
INTERNACIONALIZACIN: internacionalizacin es sinnimo de globalizacin mundial.
La internacionalizacin de las economas es una consecuencia del fenmeno de la
globalizacinmundial,cadavezmsintenso,yqueestproduciendounamayorinterrelacin
entre las economas nacionales. La internalizacin es parte de un proceso productivo
histrico del capitalismo que implica nuevas relaciones polticas internacionales y el
surgimiento de la empresa transnacional que a su vez produjo como respuesta a las
constantesnecesidadesdereacomododelsistemacapitalista.
DIVERSIDAD CULTURAL: se refiere al grado de diversidad y variacin cultural, tanto a nivel
mundial como en ciertas reas, en las que existe interaccin de diferentes culturas
coexistentes.Muchosestadosyorganizacionesconsideranqueladiversidaddeculturases
partedelpatrimoniocomndelahumanidadytienenpolticasoactitudesfavorablesaella.
Las acciones en favor de la diversidad cultural usualmente comprenden la preservacin y
promocindeculturasexistentes.
MODELO:modeloesresultadodelprocesodegenerarunarepresentacindesistemasafin
deanalizarfenmenosoprocesos.
MODELO FINANCIERO: un modelo financiero es una herramienta de gestin que permite
proyectarelresultadofuturodelasdecisionesqueseplaneantomarenelpresente.
INVERSIN:eselactomedianteelcualseadquierenciertosbienesconelnimodeobtener
unosingresosorentasalolargodeltiempo.Lainversinserefierealempleodeuncapital
enalgntipodeactividadonegocioconelobjetivodeincrementarlo.Dichodeotramanera,
consiste en renunciar a un consumo actual y cierto a cambio de obtener unos beneficios
futurosydistribuidoseneltiempo.

FINANCIACIN: es el acto de dotar de dinero y de crdito a una empresa, organizacin o

individuo,esdecir,conseguirrecursosymediosdepagoparadestinarlosalaadquisicinde
bienesyservicios,necesariosparaeldesarrollodelascorrespondientesfunciones.
CONTROL: el control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccineficiente,elejecutivonopodrverificarculeslasituacinrealdelaorganizacin
si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

OBJETIVOSESPECFICOS:
Aprender,practicaryreforzarhabilidadesespecficasdelaadministracinquecomofuturo
gerentedebedesempearconlasfuncionesadministrativas.
Demostrarelconjuntodeconocimientos,destrezas,comportamientosyactitudesnecesarias
para ser eficiente en la amplia gama de labores gerenciales relacionadas con las reas de
gestin.

EJESTEMTICOS
Laimportanciadeentenderlaculturaorganizacional
Evaluarlasdiferenciasculturales
Elaboracindemodelosparaestrategiasfinancieras
Planificacindelagestinadministrativaysistemasdecontrol
Suministroderetroalimentacin
Establecimientodemetas
Exploracindelambiente
Negociacin

3.1.
LAIMPORTANCIADEENTENDERLACULTURAORGANIZACIONAL
Cada organizacin tiene una cultura que la distingue e identifica; esta misma dirige sus
accionesyformasdehacerlascosas,regulasupercepcinylaimagenquetenemosdeella.
Las manifestaciones culturales son en s mismas categoras de la cultura organizacional
mediante las que se pueden llevar a cabo un diagnstico organizacional cultura. Todo
estudiodelaorganizacindeberaserunanlisisdelestadoactualdetodalaempresaenla
quecabraeldiagnsticodelaculturaorganizacional.
Para entender la cultura organizacional es necesario medir lo esencial que consiste en los
valores, las creencias, las percepciones bsicas que se demuestran a travs de los
procedimientos de la empresa, tecnologa, informacin, ritos, comportamientos, hbitos,
cohesindegrupo,motivacin.
Conoceryentenderlaculturaorganizacionalesimportantepara:

Lograruncambiomsduraderoenlaorganizacin.
Crearlanecesidaddeunamejororganizacin.

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Facilitar los cambios necesarios en mtodos y estilos organizacionales a travs del

autoconocimiento.
Crearlanecesidaddecambiosenelcomportamientoyadquirirnuevashabilidades.
Lograrunmayorcontroldelosrecursos.
Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y encontrar soluciones
creativas.
Mejorareltrabajoindividualygrupal.
Crearlacapacidaddeautodiagnsticoyautodiseodelaestrategiaempresarial.
Al lograr lo anterior se crearan condiciones viables para un buen desarrollo de la cultura
organizacionalqueseverreflejadaen:
Unaaltadireccinqueseaunmodelopositivoensuscomportamientos.
Secrearanosustituirnlosritosocostumbresquenoseanbeneficiosos.
Seseleccionara,promoveryapoyaraalostrabajadoresenmarcadosenlosvaloresquela
organizacindesee.
Unrediseoenelprocesodeaprendizajedeacuerdoconlosvaloresdeseados.
Uncambioenelsistemaderecompensaparafomentarlaaceptacindenuevosvalores.
Las subculturas existentes irn cohesionadas con la cultura organizacional y con los
empleados.
Sepodrtrabajarconelconsensodelosempleadosmediantelaparticipacin,laconfianza
yelcompromiso.

3.1.1. Pasosparaentenderlaculturaorganizacional
Los autores que han escrito sobre cultura organizacional no han podido determinar cmo
poder entender la cultura o como diagnosticarla en primer lugar porque el tema es muy
complejo,loselementosqueseanalizansonensumayora,ascomosusprocedimientosson
diferentes y cambiantes, sintetizados a partir de la experiencia de cada organizacin en
particular.
Las pasos que se proponen ac, siguen un orden de lo general a lo particular pueden ser
adaptadosalasnecesidadesdecadasituacindelaorganizacin.Lospasossonvariadosy
seutilizandeacuerdoconlascaractersticasdelaorganizacin.
Lospasosquesetienenencuentasonlossiguientes:
Preanlisisdelaorganizacin.
El objetivo es analizar cmo surgi la organizacin, sus fundadores, los productos y/o
servicios,cambiosenlasestructurasquehatenidoono,losxitosyfracasos,etc.
Estudiodelaorganizacinysuentorno.
Laideaenestapasoesobtenerunconocimientodetalladoycompletodelaorganizacinen
su interaccin con el medio ambiente y as saber cules son sus clientes, proveedores,
subordinados, principales competidores y otras instituciones que tengan algn tipo de
relacinconlaorganizacin.
Estudiojerrquicoyproductivodelaorganizacin.

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Se debe conocer cmo se organiza internamente la organizacin jerrquicamente, su

actividadprincipal,tecnologa,materiaprimaeinnovacin.Todoestoayudaraaconocerla
empresaencuantoasusprocesosyorganizacinbsica.
Estudiodelasfunciones,actividades,tareasyelflujodeinformacin.
Se debe conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organizacin, la
rotacin del personal, el funcionamiento de los recursos humanos y como fluye la
informacindentrodelaorganizacin.
Caractersticasdelostrabajadores.
Se debe conocer el verdadero ambiente y la manera como se trabaja en equipo, la
integracin,losconflictos,motivaciones,normas,hbitos,costumbres,lassubculturasentre
otros.
Caractersticasdelosdirectivos.
El objetivo es establecer una gua para la toma de decisiones y otras caractersticas clave
acercadecmodirigirelnegocio,lasmotivaciones,eusodeltiempo,laintegracin,elnivel
departicipacinenlasolucindeproblemasyladelegacindeautoridad.
Siunavezentendidayanalizadalaculturaorganizacionalsecreetenerrazonessuficientes
para su cambio se deben tener en cuenta los siguientes elementos bsicos para su buen
desarrollo:
1. Misin/Visin/Objetivos.
Laclaridaddelamisin,visinylosobjetivos,sonlamedidaenquelosmiembrosperciben
claramente lo que la organizacin quiere lograr o mantener. Brinda una apreciacin de las
normasycomportamientosquedebenexistir.
2. Sistemadevalores.
Aclararyexpresarlosvaloresdeseadosqueapoyaronlaestrategiaquenodebeserimpuesta
sinocompartidaportodoelpersonaldelaorganizacin.
3. Loshbitosdetrabajo.
Como se desarrollan las actividades bsicas del trabajo y cmo se hacen las cosas en la
empresa.
4. RitosyCeremonias.
Cuestionesrelacionadasconlaformacmofuncionanlasactividadesenlaempresaycmo
influyenenelcomportamiento.
5.Organizacin,ComunicacineInformacinInterna.
Cmo es la organizacin, los sistemas de informacin, la comunicacin formal vertical y
horizontal,laestructuraorganizativaysucongruenciaconlaestrategia.
6.Caractersticasdelosdirectivos.
Orientacin en la toma de decisiones, formas de utilizar las soluciones, el conocimiento, la
autonoma,cmoexpresarelpoder,etc.

3.2. EVALUARDIFERENCIASCULTURALES
Hasta ahora, los modelos de gestin de recursos humanos han planteado sus estrategias
sobrelabasequelostrabajadoresconstituyenunacategoragenricayhomognea.

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Practicas tales como la remuneracin, evaluacin, formacin y motivacin han sido

diseadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder de
maneras diferentes a las polticas y cultura organizativas, en funcin de sus intereses y
preferenciasysusformasdeentenderlarealidadyeltrabajo.
Hasta hace pocos aos, todas las polticas propuestas en cuanto a recursos humanos
propendanhacialahomogeneidadsuponiendoqueunaculturaestableybienestablecidaen
unaorganizacindeberaserhomogneaparatenerunefectomuypositivoenlaeficiencia,
productividadyelmedioambientedetrabajo.
Se podra hacer una revisin de todas las acciones de gestin de recursos humanos y se
podraencontrarqueesasaccionesenlasorganizacioneshanllevadoaenfrentamientoscon
los requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional caracterizado por la
complejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia transcultural en los
mercados laborales. De qu sirve, por ejemplo, el diseo de un sistema de compensacin
igualitario para toda la organizacin si tenemos trabajadores con intereses y preferencias
diferentes?,losempleadosrespondernporigualaunosmismosincentivos?Tienentodos
losmismosinteresesenformacinycapacitacin?Estasdudasquepuedetenerungerentey
msunresponsabledegestinderecursoshumanos,muestranqueesnecesariocambiarel
modelo con el que las organizaciones gestionan todos los aspectos relacionados con las
personas. Los recursos humanos son diversos y por ende se observan diferencias
transculturalesdebidoacuatrocambiosrecientes:

3.2.1. Internacionalizacin
La creciente internacionalizacin de la actividad de las empresas ha intensificado sus
contactos con otras reas geogrficas y culturas donde se venden productos, se compran
suministrosoporquno,sepuedecontratarmanodeobra.
Esta tendencia plantea nuevas condiciones para la gestin de los recursos humanos, que
ahora deben hacer frente a desafos tales como los trabajadores de otros pases, la
adaptacinaleyes,polticasyculturaslocalesolacoordinacindequiposmultinacionalesde
trabajo.

3.2.2. Mercadodetrabajo
Ladiversidadtnicayculturanoeslanicaqueestpresentehoyenlosgruposdetrabajo.
Los cambios en la estructura demogrfica de los mercados laborales, la incorporacin
gradual de las mujeres en todos los niveles de la organizacin o el retraso en la edad de
jubilacinfomentandoladiversidaddegnerooedadtienenefectosmuysignificativosenla
dinmicadelosequipos.

3.2.3. Nuevasestructurasempresariales
Lasestrategiasylacooperacinentreempresas,lasfusionesyadquisicionesoasociaciones
entreorganizaciones,amenudorequierenparasuaplicacindeequiposdetrabajadoresde
diferentesorganizacionesqueproporcionanalasculturascorporativasdiferentesorgeneso
diferentesmanerasdeentendereltrabajo.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Aunque este tipo de diversidad no es tan visible ni tan evidente como la de edad, sexo o
nacionalidad,tambinrepresentaunaimportanteinfluenciaenlamaneraenquelosgrupos
trabajan,tomandecisionesyresuelvenproblemas.

3.2.4. Importanciadelsectorservicios
Porltimo,sehaafirmadoenmuchasocasionesquelasempresasdeserviciotiendenaser
relativamentemsdiversas.Laimportanciaqueestasempresastieneneneltratamientode
losclienteshacequeseaabsolutamentenecesarioquesetengantrabajadoresquereflejen
esadiversidaddesusconsumidores.

3.2.5. Conceptoymedidadeladiversidad
Entrminosgenerales,sepodradecirqueladiversidadesunacaractersticadelosgrupos
de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relacin con una serie de
caractersticas personales. Sin embargo se deben conocer el tipo de atributos que son
valorados y las posibles relaciones que pueden existir entre los diferentes tipos de
diversidad.
Para entender las consecuencias reales de la diversidad es necesario primero definir los
atributosenlosquelosindividuospuedenserdiferentes.Sepuededecirquelosgruposde
trabajopuedenpresentardostiposdediversidad:

3.2.6. Ladiversidaddemogrfica
Describe la diversidad del grupo en una serie de atributos observables como la edad o el
sexodelostrabajadores.Dentrodeestacategoratambinentranciertascaractersticasque
sepuedencambiarconeltiempoydescribelosantecedentesdelaspersonas,talescomoel
niveleducativoytipodeformacinrecibida.

3.2.7. Ladiversidaddecapitalhumano
Ladiversidaddelcapitalhumano,juntoconlascaractersticasdemogrficas,seconsideraun
tipodeheterogeneidadnotanvisibleperotambintieneefectosimportantes.
Estadiversidadeslacomnmenteconocidacomoladiversidaddelcapitalhumano,esdecir,
lasdiferenciasentrelosmiembrosdeungrupoencuantoasusconocimientos,habilidadesy
destrezas donde se encuentra el verdadero valor que los trabajadores aportan a las
organizaciones.

Estadiversidadpuedepresentarseenlossiguientesaspectos:
Conocimientodelosprocesosdetrabajo.
Habilidades, es decir, no necesariamente los conocimientos tcnicos, sino tambin otros
asuntosimportantesparaelfuncionamientodelosequipos,talescomolacapacidaddelos
trabajadoresdepercibiryprocesarlainformacin,lacapacidaddetratarconotraspersonas,
etc.

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Experiencia:ademsdetenerlosconocimientosyhabilidadesnecesarias,lostrabajadores
pueden ver mejorado su capital humano si han vivido situaciones de trabajo previas. Las
personascongradosytiposdeexperienciadiferentesdarmejorescondicionesparatomar
decisionesyresolverproblemascomplejos.
Valores:laculturaorganizacionalnoesotracosaquelaintegracindelosvaloresdetodos
susmiembros.Comoresultado,noesdifcilentenderquecuandolaorganizacinesdiversa
esimprobablequeexistaunafuerteculturacompartidaparalocuallaorganizacindeber
hacerloposibleparacohesionaralostrabajadoresentornoaunosvaloresintegradores.

3.2.8. PORQUESEDEBELUCHARPORLADIVERSIDADCULTURALENLAORGANIZACIN?
Un argumento odo a menudo para evitar la diversidad en la organizacin es que slo
conduce a la incomprensin, la formacin de grupos no deseados, problemas de
comunicacinylosconflictosenlafuerzadetrabajo.Ladiversidadculturalenlaorganizacin
tienediferentesventajasrelativasalaeconomadelaempresa:

Atraccin para un grupo ms amplio de clientes: ms gente puede identificarse con la

organizacin.Estopodraaumentarsuvolumendenegocios.
Ms creatividad dentro de la organizacin: la diversidad da lugar a productos y servicios
innovadores,locualesnecesarioparacompetirconotrasempresas.
Mejoramiento de la imagen de la empresa: ms gente ve a la organizacin como un
empleadorinteresante.

La diversidad abarca una amplia variedad de temas, incluyendo la comunicacin con los
empleados,ayudaraunequipodiversofrentealosconflictosyelaprendizaje.Losgerentes
pueden mejorar el manejo de las cuestiones de la diversidad cultural siguiendo estos ocho
comportamientos:
Acoger la diversidad: se debe valorar la diversidad comenzando con la aceptacin del
principiodelamulticulturalidad.Laorganizacindebeaceptarelvalordeladiversidadpors
mismanosloporquetienequehacerlo.
Reclutar ampliamente: cuando la organizacin tiene ofertas de trabajo, se debe intentar
conseguirungrupodeaspirantesdiversos.Sedebeevitardependerdelasreferenciasdelos
empleados actuales, ya que esto tiende a conseguir candidatos similares a su fuerza de
trabajoactual.
Seleccionecorrectamente:sedebeasegurarqueelprocesodeseleccinnodiscrimina.En
particular, se debe buscar que las pruebas de seleccin relacionadas con el trabajo sean
totalmenteecunimes.
Proporcionarorientacinycapacitacinparalasminoras:sedebeprocurarlainformacin
ylacapacitacinacertadaparalosempleadosnotradicionalesenlaorganizacin.
Sensibilizaratodoslosempleados:alentaratodoslosempleadosaaceptarladiversidad.
Proporcionar capacitacin en la diversidad para ayudar a todos los empleados a que
conozcanelvalordeladiversidad.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Esforzarseporserflexible:partedelavaloracindeladiversidadeselreconocimientode
quelosdiferentesgrupostienendiferentesnecesidadesyvalores.
Tratar de motivar de forma individual: es necesario estar al tanto de los antecedentes,
culturasyvaloresdelosempleados.Esprobablequelasnecesidadesdeuntrabajadorjoven
seantotalmentediferentesalasdeunempleadodemsedadporesosedebeindividualizar
laformademotivarparaserefectivo.
Alentar a los empleados a aceptar y valorar las distintas opiniones: se deben crear las
tradiciones y ceremonias que promueven la diversidad. Celebrar la diversidad, acentuando
sus aspectos positivos. Pero tambin estar preparados para afrontar los retos de la
diversidad como la desconfianza, la falta de comunicacin, y la falta de cohesin, las
diferenciasdeactitud,yelestrs.

3.2.9. Beneficiosdeladiversidadculturalorganizacional
En algunas situaciones, una gran cantidad de puntos de vista brinda muchas opciones.
Adems,puestoquehaymuchospuntosdevistadiferentesyambientesenlostrabajadores,
hay muchas oportunidades para que estos puntos de vista diferentes puedan entrar en la
planificacin de iniciativas estratgicas, lo que permite a la empresa servir a un grupo ms
ampliodeconsumidores.Lasventajasdetenerunadiversidadculturalorganizacionalsonlos
siguientes:
1. Ayudaamotivaralosempleados.
2. Mejoralainnovacinylacreatividaddelosempleados.
3. Ayudaenlareduccindecostos.
4. Secreaflexibilidadenlaorganizacin.
5. Sedaaccesoinmediatoalaresolucindeproblemas.
6. Fciltransferenciadeconocimientos.
7. Unamejorestructuradecomercializacin.
8. Entornodetrabajoinnovador.
9. Resultadosinmediatos.
10. Elcumplimientodelaresponsabilidadsocial.
11. Ayudaaatraeryreteneralosempleados.

3.3. ELABORACINDEMODELOSPARAESTRATEGIASFINANCIERAS
Las estrategias funcionales de cada rea son diseadas en funcin a los objetivos y
directrices del plan estratgico de la empresa. En rea financiera, la formulacin de las
estrategiasesesencialparacualquierempresa,seacualfueresunaturaleza,yaquetodaslas
actividades de la empresa, requieren la presencia de recursos financieros para su
funcionamiento. Segn esto podemos definir a la estrategia financiera como parte de la
planificacin y gestin estratgica de una organizacin que est directamente relacionado
con la obtencin de los recursos necesarios para financiar las operaciones de negocio y su
distribucineninversionesalternativasparacontribuirallogrodemetastrazadasenelplan,
tantoacortocomoamedianoylargoplazo.

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Lagestindelosrecursosfinancierosdependerprincipalmentedelosobjetivosgenerales
perseguidos por la organizacin, si el negocio es rentable estos objetivos generales suelen
sercompatiblesconlamaximizacindelainversindelosaccionistas,laoptimizacindelos
interesesdetodoslosactoresinvolucradosenlaempresa.

Hayquerecordarquecuandouninversionista(accionistasoacreedores)proporcionacapital
para financiar operaciones de una empresa como contrapartida espera que el rendimiento
esperadoseaelmximovalorcomoparacompensarelriesgoinvolucradoenesenegocio.

Los recursos financieros son escasos, en comparacin con la cantidad de alternativas de

inversin que puedan existir en el mercado (local, regional, internacional); es por esto que
losinversorespuedenelegirentrediferentestiposdenegociosantesdedecidirhaciadnde
dirigir sus fondos. Dos variables son esenciales cuando se toman decisiones de inversin
estas son: el rendimiento esperado de cada negocio, y el riesgo involucrado en sus
operaciones.

Lamisindelosgerentestantofinancieroscomodelaorganizacinestengenerarelmayor
rendimiento que respondan a las expectativas de los inversores. Cuando la gerencia logra
esosresultados,omejoran,lossupera,ayudaacrearvalor.

El objetivo, en consonancia con la estrategia de las empresas es maximizar la creacin de

valor, lo quesignificadar elmejor retorno sobreelcapitalyconvertirseenelnegocioms
rentabledentrodeunconjuntodealternativasqueestnsujetasanivelesderiesgosimilares.

Cabesealarqueesteobjetivovamsalldelageneracindevalorfinanciero,yquepara
lograr resultados satisfactorios es necesario mantener clientes satisfechos empleados
motivados,excelentesrelacionesconlosproveedoresyentidadesgubernamentales.

Con esto en mente, el gerente financiero es responsable de evaluar cada una de sus
decisiones en base a cmo afectar el objetivo estratgico de la compaa. La
implementacindenuevosproyectosdeinversin,laincorporacindenuevastecnologas,
la expansin en nuevos mercados, la bsqueda de proveedores, las fusiones con otras
empresas,ladiversificacinyexpansindelasoperaciones,elcierredeunidadesdenegocio,
solicitud de prstamos de instituciones financieras, la emisin de valores, establecer los
nivelesdeladeuda,elpagodedividendos,eldiseodelossistemasdecompensacindelos
empleados,laformacinyactualizacindelpersonal,sonsloalgunasdelasdecisionesque
debetomarladireccinfinancieraconladireccingeneraldelaempresa.

Tantoelgerentefinancierocomoelgerentegeneraltomandecisionesparaserdelineadasen
lasestrategiasfinancierasque,engeneral,seagrupanendoscategoras:
Lasestrategiasrelacionadasconlainversin(asignacinderecursos)

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Lasestrategiasdefinanciacin(laobtencinderecursos,incluidaslasdecisionessobrela
distribucindedividendos),tantoenelcortoyellargoplazo.

Dentro de estos dos grandes grupos de estrategias se har un proceso de decisin con un
importante nmero de variables e indicadores (gestin de riesgos, gestin de tesorera, la
gestinbasadaenelvalor,lainnovacindeherramientasfinancieras,fiscalesyplanificacin).

Figura1Principiosfundamentalesenfinanzascorporativas.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Figura2Fasesdelaplanificacinfinanciera.

3.3.1. Estrategiasrelacionadasconinversin
Lasdecisionesdefinanciacinsonslounacaradelamonedacuandoseinvolucraatodos
loselementosquedebenseranalizadosporlagestinfinancieradeunaempresa.

Se ve a menudo como los planes estratgicos de las empresas y los objetivos de negocio
implicanlarealizacindenuevasinversiones.Lagestinfinancieradebetenerlashabilidades
para evaluar la contribucin de estos proyectos a los objetivos deseados, y en especial, su
contribucinalacreacindevalorparalospropietarios.

Unadelastcnicastradicionalesdeevaluacindelproyectoesprepararelpresupuestode
capital,utilizandomtodosdeanlisisqueincorporanelriesgoylaincertidumbre.

Elpresupuestodecapital.
Elanlisisdelaaceptacinorechazodeunproyectodeinversinesloqueseconocecomo
lapresupuestodecapital.Estatcnicafinancierasebasaenunaestimacindelvaloractual
de una serie de flujos de efectivo proyectados utilizando una tasa de descuento que
representaelcostodelosfondosqueseutilizaranenesteproyecto.
Paracalcularelvaloractualserequiere,enprimerlugar,eldiseodeflujosdecajaoperativo
quesegenerarnconlaejecucindelainversin.Elflujodecajaoperativodecadaperodo
secalculaapartirdelosbeneficiosgeneradosporelproyecto.

3.3.2. Estrategiasrelacionadasconlafinanciacin

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

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La financiacin son los recursos monetarios financieros necesarios para llevar a cabo una
actividad econmica, la funcin esencial que es por lo general prestar sumas que
complementanlospropiosrecursosorganizacionales.Puedensercontratadosenelpasoen
el extranjero a travs de prstamos, bonos, obligaciones derivadas de la suscripcin o
emisindecrditoocualquierotrodocumentopagaderoaplazos.

Labuenagerenciafinancieraesunelementovitalparalaplanificacinptimadelosrecursos
econmicosdeunaempresa,yhacerfrenteatodosloscompromisosfinancierospresentesy
futurosparareducirlosriesgosyaumentarlarentabilidad.

Lafinanciacinsepuedeclasificarendosformas:
FinanciamientoInterno.Eslaqueprovienederecursospropiosdelacompaa,incluyendo:
lascontribucionesdelossociosopropietarios,lacreacindereservasparariesgosycapital.

Financiamiento Externo. Cuando no es posible seguir trabajando con recursos propios, es

decir,cuandolosfondosgeneradosporlasoperacionesdelaempresasoninsuficientespara
cubrirlosgastosnecesariosparamantenerelcursonormaldelnegocio,esnecesariorecurrir
aterceros,talescomoprstamosbancarios.

Una de las principales vas de obtencin de financiamiento es el crdito, que es el dinero

recibidoparasatisfacerlasnecesidadesfinancierasdondelaorganizacinsecomprometea
pagarenunplazodetiempo,aunpreciodeterminado(inters),conosinpagosparciales,y
proporcionandogarantasalaentidadfinancieraquegaranticeelpago.

Fuentesyformasdefinanciacin.

Financiacin a largo plazo: es la financiacin con vencimiento en un perodo superior a un

ao.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Figura3FinanciacinaLargoPlazo.

Financiacinacortoplazo:lasobligacionesqueseesperaquevencenenmenosdeunao,lo
queesvitalparasostenerlamayorpartedelosactivosactualesdelaempresa,talescomo
dineroenefectivo,cuentasporcobrar,inventarios,valoresnegociables.

Figura4FinanciacinaCortoPlazo.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

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3.4. PLANIFICACINDELAGESTINADMINISTRATIVAYSISTEMASDECONTROL
La economa global ha hecho que los gerentes deban tener una visin de los resultados
organizacionalesyestohahechoenconsecuenciaquesetengagrannfasisenlamejorade
la productividad , por lo general mediante la reduccin de costes y el aumento de los
controles.
Losbeneficiosacortoplazodeunaplanificacindelagestinyelusodesistemasdecontrol
eselmejoramientodelaproductividadyporende,elaumentoenlosbeneficiospercibidos
porlaempresa.

3.4.1. Porquelossistemasdecontroldegestinfallan?
Unsistemadecontrolesnecesarioencualquierorganizacinenlaquelasactividadesdelas
distintasdivisiones,departamentos,secciones,etc.debensercoordinadasycontroladas.
Lamayoradelossistemasdecontrolhansidoorientadosacontrolardespusdeunaaccin
oprocesoyporlotantoseconviertenenineficientesosimplementefallan.Porejemplo,es
poco lo que un empleado puede hacer hoy para corregir los resultados de las acciones
realizadashacedossemanas.

Lagestinadministrativaogerencial,porelcontrario,debehacerajustesorientadoshaciael
futuro y que permitan obtener resultados antes de finalizar un periodo de control, esto
permitirestablecerunclimamsmotivadorparaelempleado.
Aunque muchas normas o controles son simples estimaciones de lo que debera ocurrir si
ciertas suposiciones son correctas, adquieren gran valor en los sistemas de control de hoy
que dejan poco o ningn margen para el error. Los gerentes deberan establecer en sus
sistemasdecontrolunrangoparaelcumplimientodecualquiermetaenlugardeunnmero
exactoyaqueestoseramsjustoymotivaraalosempleados.

Hay tres creencias fundamentales que subyacen en la mayora de los sistemas de control
exitoso.
Enprimerlugar,laplanificacinyelcontrolsondosfuncionesestrechamenterelacionadas
entrelasfuncionesdegestin.
En segundo lugar, hay que destacar todo lo positivo que se logre por parte de los
empleadosenelcumplimientodemetasotareas.
Porltimo,laevaluacin,entrenamientoyrecompensasonmsefectivosalargoplazode
medir,comparar,presionarocastigar.

3.4.2. Elprocesodeplanificacindelagestin
Losgerentesdebenproporcionarelmarcoparaelsistemadecontroldelacompaa.Sila
misin, metas, estrategias, objetivos cambian, los controles deben cambiar.
Desafortunadamente, en muchas ocasiones no se hace este cambio y las repercusiones de
cambiar el plan estratgico y no cambiar los controles tiene repercusiones en todos los
nivelesorganizativos.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Amenudo,tambin,losindicadoresdelossistemasdecontrolsederivandepresupuestosy
planesdeaosanterioresynodelosobjetivosactualesdelacompaa.Elresultadoesque
los empleados de niveles inferiores consiguen resultados en base a factores de los que
tienen poco conocimiento y sobre controles de los cuales tienen prcticamente ninguna
participacineinfluencia.

Figura5RelacinentrelaPlaneacinyelControl.

La anterior grafica muestra la relacin importante entre la planificacin y control. Como

puede verse, el proceso de control no se inicia hasta despus de que el proceso de
planificacintermina
Despus de establecer los objetivos en el primer paso del proceso de planificacin, los
estndaresdecontroldebenserdesarrolladosparaellos.Losestndaressonlasunidadesde
medidaestablecidasparaservircomobasedereferenciaysontilesenladeterminacinde
lneasdetiempo,lassecuenciasdeactividades,programacinyasignacinderecursos.
Por ejemplo, si se fijan objetivos y el trabajo est previsto para dieciocho personas en una
cadena de montaje, los estndares de rendimiento de cada persona deben ser claramente
establecidos.
Lasegundainteraccinsignificativaentrelaplanificacinyelcontrolseproduceconelpaso
final del proceso de control: la toma de medidas correctivas. Estas medidas correctivas
puedenllevaracambiarlosobjetivosalograroalterarelplanoriginal.
Losgerentesdebentenerencuentaquedelamanoconelprocesodecontrolsedebetener
en cuenta el comportamiento humano ya que en el proceso de diseo de un sistema de
controlsedebemotivaralosempleadosparaquecumplanconlastareasasignadas.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

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3.4.3. Planificacindelagestinadministrativaylossistemasdecontrol

PasoUno:establecimientodenormasoestndaresderendimiento
Lasnormasoestndaresderendimientosepuedenfijarporelpersonalolosgerentesconel
aportedelosempleadoscuyodesempeoestarsiendomedido.Esteltimomtodoesel
mejor ya que tanto los gerentes como los empleados pueden compartir la informacin
necesariasobrelasdiferentescondicionesdetrabajoparaestablecernormasrealistas.
Los gerentes deben ver que los objetivos y los estndares sean acordes ya que los
empleadossonresponsablesdesurealizacin.Elniveldedificultaddebeserunreto,pero
dentrodelascapacidadesdemostradasdelempleado.

Cuando se tienen estndares demasiado bajos son por lo general alcanzados pero no
superadosporeltrabajador,mientrasquelosestndaresdemasiadoaltosporlogeneralno
motivanalosempleadosadedicarmuchoesfuerzoparallegaralameta.
Esimportantequelosestndaresascomolosindicadoresseanlomscompletosposibles,
sinembargo,esdifcildesarrollarunnicoestndaroindicadorqueindiquenelrendimiento
globaleficaz.

Sonmuchoslosgerentesqueestnenbsquedadeunnmeromgicoquelesdirlobieno
mal que va la compaa o cmo sus empleados estn realizando su labor y en este ltimo
caso los estndares tambin deben expresarse en trminos de cmo se relacionan con el
trabajorealizadoporlosempleadosycomoestosnmerosdemuestranlalaborsignificativa
que estn haciendo los mismos por alcanzar los objetivos. Desde el punto de vista del
comportamiento, es muy importante que el empleado sea capaz de influir o afectar de
manerasignificativaelnivelestndarasignado.

Finalmente,losgerentesdebenverqueelnmerodeestndareseindicadoresasignados,al
igual que los objetivos de planificacin, se deben colocar en orden de prioridad para el
empleado.Sihaydemasiadoscontroleseindicadoresasignados,elempleadonosercapaz
dedarsuficienteatencinacualquieradeellosysesentirnfrustradosyconfundidos.

PasoDos:medirycompararlosresultadosrealesconlosprevistos.
La objetividad en la medicin y seleccionar objetivamente las personas que comparan el
rendimiento son piezas importantes en este paso. Para medir y comparar resultados las
organizaciones disponen de trabajadores que pueden cumplir la tarea e incluso ya existen
sistemasautomatizadosquepuedenmedirycomparar.Loimportanteesdefinirysocializar
entrelosempleadoselsistemaqueseutilizaraparaelcontrol.

Cuando los empleados tienen bajo grado de confiabilidad en un sistema de control su

comportamientoentraenchoqueconelsistemaytambinestotraeradificultadesparala
organizacin.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Muy a menudo los empleados presentarn los datos de tal manera que el rendimiento se
ver bien por un perodo de tiempo determinado. Algunos sistemas de control mal
manejados, tambin permitirn que los empleados reporten datos no vlidos o engaosos
desulaborenlaempresa.
Sedebereduciralmnimolossistemasdecontrolquelosempleadosvencomoamenazaya
que causar una fuerte resistencia ya que pudiera la organizacin enfrentarse a problemas
comolaresistenciaalcambioybajaproductividad.

PasoTres:evaluarlosresultadosydarinformacin
Eltercerpasoeselmseficazcuandoloscontrolesylosindicadoresdegestinfueronmuy
bien seleccionados. Con estos controles, los encargados de analizar la informacin pueden
utilizar los resultados para dar alerta temprana en las acciones especficas que sean
necesarias.

Esesencialquelosgerentesevalencuidadosamentelasdesviacionesenlosestndaresyen
losindicadoresantesdeactuar.Tambinesimportanterecordarquelasdesviacionesenlos
estndares pueden ser tanto positivas como negativas segn lo que se est midiendo y el
indicadorqueseestusandoysedebemotivaraltrabajadorquecumpleconlosindicadores
a travs de recompensas por su buen trabajo. Se debe brindar una evaluacin a los
trabajadoresdelaorganizacinyrecibirretroalimentacindetodoelproceso.

Quin debe recibir la retroalimentacin de esta evaluacin y con qu frecuencia debe ser
ofrecidaesaretroalimentacin?
Lapersonaqueesresponsableparaelcumplimientodelalosestndaresdebenrecibirla
primeraretroalimentacin.
Eljefedelempleado,oquienestencondicionesderecompensaralosempleadosporsu
labordebenrecibirlaretroalimentacindespusderecibirlaelresponsabledelcumplimiento
delosestndares.
Entonceslasdemspersonasquehacenpartedelreadebenrecibirlaretroalimentacin
decmofuetodoelprocesodecontrol.

Aveceslaretroalimentacinpuedecrearproblemas.Lasnuevasherramientasinformticas
para el control de las organizaciones proporcionan informacin en tiempo real brindando
informacin en el tiempo preciso que puede ser tomada para corregir problemas sobre la
marchaquebeneficiariaenormementealaorganizacinparalatomadedecisiones.

PasoCuatro:tomarmedidascorrectivas.
La accin correctiva debe poder cambiar los objetivos, normas, planes y todo lo que
considereelgerentenecesarioparaobtenerelcontrol,perotambinsedebeevaluarysies
el caso tomar medidas con los empleados cuando se considere que los mismos no han
cumplidoenconsulabor.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

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Elsistemadecontrolydeplanificacindelagestinadministrativanoesefectivohastaque
setomemedidascorrectivasyconesasaccionesiniciarunnuevociclodecontroldentrode
laorganizacin.

3.4.4. Desarrollodegraficasdecontrol1
Lagraficadecontrolesunaherramientaquelosgerentespuedenutilizarparacontrolarlos
diferentesaspectosdeunsistemadeoperacionesconelfindealcanzarlacalidadtotal,tanto
enproductoscomoenprocesos.Lasgrficasdecontrolsonunaherramientaparaelcontrol
administrativo, que muestra los resultados de mediciones realizadas a lo largo de cierto
periodo,conlmitessuperioreinferiorestadsticamentedeterminados.Sonunmediovisual
que permite determinar si un proceso especfico se mantiene o no dentro de los lmites
previamente definidos. Cuando una medicin queda fuera de dichos limitesla variacin
correspondienteesinaceptable.Coneltiempo,elmejoramientodelacalidaddeberesultar
dentrodelrangocomprendidoentreloslmitessuperioreinferiormediantelaeliminacinde
lascausascomunesdevariacin.

Cmodesarrollarlasgrficasdecontrol.

Ungerentepodrsermseficienteeneldesarrollodegraficasdecontrolsiaplicaloscinco
pasossiguientes:
1. Recopile datos histricos. Las grficas de control se construyen a partir de datos
histricos correspondientes a los criterios de rendimiento que se desee examinar; el
rendimiento futuro es comparado con el rendimiento pasado. Para esto se necesitan dos
conjuntosdiferentesdedatos:unparaconstruirlagrficadecontrolyelotropararegistrar
elrendimientomsreciente.
2. Calculeelpromediodelprocesoyloslmitesdecontrolsuperioreinferior.Estosehace
partiendo de los datos histricos incluidos al elaborar la grfica de control. Los lmites de
controlsebasanenladistribucindemuestreodeseada,esdecir,enelgradodedesviacin
queseestdispuestoaaceptar.
3. Dibuje la grfica de control. Registre la medicin variable en un eje y la secuencia de
muestrasenelotro.
4. Marqueenlagrficaelpromediodelamuestraactualolamsreciente.Conestotendr
una referencia del lugar donde se localiza el rendimiento actual en relacin con el
rendimientohistrico.
5. Interpretelagrfica.Quelementossernposiblesinterpretarapartirdelagrfica?:(a)
si el proceso est bajo control y no se requiere ninguna accin administrativa? (b) si el
proceso est fuera de control y es necesario buscar la causa? (c) si el proceso est bajo
control, pero se presentan tendencias que podran alertarnos sobre la posibilidad de
encontrarnosencondicionesnofavorables?

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RUSSEL,R.S.yTAYLOR,B.W.ProductionandOperationsManagement.Toronto.PearsonEducationCanada,1997

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]