Solucin de Problemas 120076333944629 2

Resolucin
de
problemas
Creatividad y Resolucin de
problemas
Jose Onofre Montesa Andrs
Definicin
Tengo un problema. (qu quiere decir?)
Problema
Incertidumbre
Dificultades
Obstculos
Objetivos
Cualquier circunstancia real o imaginaria que
pensamos que podra mejorarse.
2
Resolucin de problemas
Acto de tender un puente
entre dos estados, el actual
y el que nos gustara que se
diese
Transformar un estado
futuro previsible, haciendo
que en el futuro se de otro
estado preferible.
CRP-3-Resolucin de problemas
Tipos de problemas
Segn la actualidad de
la situacin:
Reactivos: la situacin
actual no es la esperada.
Proactivos : La situacin
podra ser mejor, y eso
es lo que deseamos para
el futuro.
Ciclo de vida de un problema

Identificar
criterios
Generacin de
soluciones
Anlisis del
problema
Definicin del
problema
Identificacin
del problema
Evaluar
alternativas
Toma de
decisin
Accin
Revisin logros
alcanzados
5
Definicin del problema.

Para que tengamos un problema hace
falta:
Un objetivo que se quiere alcanzar.

Un camino trazado para alcanzar el objetivo.
Un impedimento que nos bloquea el camino y no
nos deja alcanzar el objetivo.
Anlisis de la informacin
disponible.
Investigar la situacin de partida.
Identificar las variables del problema.
Valorar las variables:
De forma cuantitativa si es posible,
De forma cualitativa si no hay alternativa.
Identificar las variables y valores en el

objetivo.
Desarrollo de soluciones
alternativas.
El punto central en la toma de
decisiones es el disponer de
alternativas.
Que libertad de decisin tiene una persona

que slo puede optar por una alternativa?
Si slo parece haber una forma de hacer las
cosas, posiblemente sea una mala opcin.
Visin de tnel
Como sabemos el trabajo en grupo es un

bueno medio para obtener alternativas
para solucionar un problema.
Seleccin de la alternativa.
Tres enfoques:
Confianza en el pasado (experiencia)
Experimentacin.
Investigacin y anlisis.
Confianza
en el
Pasado
Experimentacin
Cmo escoger una
de la opciones?
Opcin
Tomada
Investigacin y Anlisis
Implantacin de la estrategia
elegida.
Este es un problema operativo, por lo
que no abundaremos en l.
Es importante el obtener feedback de la
solucin implantada:
Si hay problemas es posible que tengamos
una segunda oportunidad.
Sin feedback no se obtiene experiencia.
Si el feedback es malo, aprenderemos ...
10
Toma de decisiones:
Tipos de decisiones y su influencia en la
empresa.
El trabajo del director y la toma de
decisiones.
El proceso de toma de decisiones.
Herramientas para la toma de
decisiones.
11
Tipos de decisiones y su
influencia en la empresa.
Repercusin de la decisin.
Planteamientos previos.
Ambiente de la decisin.
Decisin Programable/no programable.
12
Repercusin de la decisin
La decisin es fundamental en la empresa ya
que segn las decisiones que tome sta, se
alcanzaran unos objetivos u otros.
Objetivos estratgicos
largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos
Objetivos tcticos
a medio plazo: Planes especficos, recursos asigna..
Objetivos operativos
corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.
13
Planteamientos previos.
Las decisin puede platearse de forma:
Objetiva vs. Subjetiva

Analtica vs. Sistmica.
Esttica vs. Dinmica.
Determinista vs. Probabilstica
Segn el planteamiento que hagamos

obtendremos unos resultados diferentes
en la toma de decisin y sus
consecuencias.
14
Objetiva vs. Subjetiva

Puede darse el caso de tener que
basarnos en hechos que:
nos influyen o
no disponemos de un modelo objetivo.
?
15
Analtica vs. Sistmica.

Analtica:
Disponemos de un modelo matemtico

construido con la informacin disponible y
del que queremos conocer la mejor opcin.
Sistmica:
Disponemos de un modelo construido a partir

de una simplificacin del problema y que nos
permite simular diferentes situaciones lo
que nos lleva hacia una solucin.
16
Esttica vs. Dinmica.

Los modelos estticos no tienen en
cuenta la variable tiempo.
En los modelos dinmicos la variable
tiempo es fundamental.
17
Determinista vs. Probabilstica

Determinista:
Conozco todos los datos

necesarios de la realidad. Si
tomo una opcin, se cual ser
el resultado preciso.
En los modelos
probabilsticos
las variables son aleatorias y

los resultados tambin.
18
Ambiente de la decisin
Certeza
Conozco los estados de la naturaleza con total

seguridad.
Riesgo
No se que estado de la naturaleza se dar, pero

conozco sus probabilidades.
Incertidumbre estructurada
Conozco los estados, no la probabilidad.
Incertidumbre no estructurada
No conozco ni los estados que se pueden dar.

19
Herramientas para la toma de

decisiones.
Modelizacin Mecnica.
Herramientas para la decisin
con certeza.
Criterios de decisin en
incertidumbre.
Nos enfrentamos a la naturaleza.
Nos enfrentamos a otro jugador.
20
Modelizacin Mecnica.
Reuniremos en un modelo los siguientes
elementos bsicos de una decisin:
Estrategias, cursos de accin con variables
controlables.
Estados de la naturaleza.
Resultados que se obtendrn en un caso dado.
Probabilidad de que se produzca un estado de la
naturaleza.
Criterio de decisin, Cmo actuamos?
21
Matriz de decisin
Sucesos
Estados Naturaleza
Probabilidad
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia m
1
N1
P1
R11
R21
2
N2
P2
R12
R22
N
Nn
Pn
R1n
R2n
Rm1 Rm2 Rmn
22
Herramientas para la decisin

con certeza.
En la decisin con certeza, lo que se hace
es obtener el resultado esperado para
cada alternativa y seleccionar aquel que
optimiza nuestra funcin objetivo.
Ptas.
Coste de vender
la unidad N
Ingreso por la
unidad N
Nmero de unidades vendidas
23
Criterios de decisin en
incertidumbre.
Con poca informacin hace acto de
presencia la subjetividad.
Si estamos en una situacin no estructurada,
la herramienta es la pura intuicin.
Si la incertidumbre esta estructurada la
persona optara por diferentes opciones
segn su optimismo o pesimismo.
24
Incertidumbre estructurada, nos

enfrentamos a la naturaleza.
Modelo de Laplace
Optimista
Pesimista
Hurwicz
Savage
25
Problema
El director de un proyecto informtico se ve ante la
situacin de seleccionar el enfoque a tomar en un
proyecto para implantar un sistema de informacin en
una empresa.
Los posibles enfoques van desde el desarrollo propio
hasta la implantacin de un ERP. Las alternativas
posibles son:
DP: Desarrollo Propio (Nos permitir conocer el sistema a

fondo y poder modificarlo),
CD: Contratar el Desarrollo (Dispondremos del fuente, y se
podr modificar), y
ERP: Comprar un ERP (La empresa suministradora lo adaptara,
realizar modificaciones ser costoso).
26
Problema
Desconocemos que es lo que ocurrir cuando el
usuario disponga del sistema, pero imaginamos
que solicitar modificaciones, de modo que
tenemos los siguientes estados de la
naturaleza:
Fijo: El usuario no solicitar modificaciones a lo
largo de la vida del sistema.
Equilibrio: El usuario solicitar modificaciones que
no sern profundas.
Evoluciona: El usuario solicitar modificaciones
sustanciales en procesos y datos del sistema.
27
Problema
El objetivo del director del proyecto es reducir el
coste a lo largo de todo el ciclo de vida de esta
aplicacin, se ha estimado los siguientes costes
totales, para los 10 aos de vida del sistema (en miles):
DP, Fijo:
CD y Fijo:
ERP y Fijo:
DP y Equilibrio:
CD y Equilibrio:
ERP y Equilibrio:
DP y Evoluciona:
CD y Evoluciona:
ERP y Evoluciona:
79 Euros.
77 Euros.
55 Euros.
100 Euros.
94 Euros.
105 Euros.
175 Euros.
195 Euros.
224 Euros.
28
Modelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades
de cada estado de la naturaleza.
Asumimos que todos son
equiprobables.
Calculamos las medias aritmticas
de cada alternativa y elegimos
aquella con valor medio ms
favorable.
29
Optimista
El decisor piensa que con la
alternativa que tome, suceder lo
mejor para l.
Se determina el resultado ms
favorable con cada estrategia. Se
selecciona la estrategia que ofrece
el ms favorable de todos.
Tambin se le llama maxi-max
mini-min segn el caso.
30
Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la
alternativa que tome,
suceder lo peor para l.
Se determina el resultado
ms desfavorable con cada
estrategia. Se selecciona la
estrategia que ofrece el ms
favorable de todos los
determinados.
Tambin se le llama maxi-min
mini-max segn el caso.
31
Hurwicz (optimismo parcial)

Se basa en los resultados de los criterios
optimista y pesimista.
Introduce un coeficiente de optimismo
comprendido entre 0 y 1.
El coeficiente de pesimismo es 1-.
Para cada alternativa se calcula:
Hi = * Mejori + (1-) * Peori
Se toma la alternativa con Hi ms favorable.
32
Savage (mnimo pesar)

El decisor tiene aversin a
arrepentirse si se equivoca en la
alternativa.
Se ha de construir la matriz de
pesares:
Para cada columna se toma el valor de la

mejor opcin.
Cada elemento de la columna se calcula
como diferencia entre el valor del caso y
la mejor opcin, que sera nuestro pesar.
Seleccionamos el mayor pesar de cada
opcin y optamos por el menor.
33
Problema:
El director de un proyecto informtico se ve
ante la situacin de seleccionar la herramienta
para editar las pginas HTML en un proyecto.
La diferencia fundamental es que con las
herramientas ms complejas cuesta ms
desarrollar pginas sencillas, que con
herramientas sencillas, pero menos pginas
complejas, que con otras herramientas y
viceversa.
34
Las alternativas posibles son:

Tool-1 (sencilla),
Tool-2 (semicompleja), y
Tool-3 (ofrece muchas posibilidades
pero es de uso complejo).
35

Desconocemos que es lo que querr el
cliente cuando llegue el da de hacer las
pginas, as que tenemos los siguientes
estados de la naturaleza:
El cliente opta por pginas sencillas.
El cliente opta por pginas de complejidad
media.
El cliente opta por pginas muy complejas.
36
El objetivo es reducir el
esfuerzo a aplicar.
Se han estimado los siguientes esfuerzos:
(Pginas sencillas y Tool-1):

(Pginas medias y Tool-1):
(Pginas complejas y Tool-1):
30 das.
42 das.
70 das.
40 das.
35 das.
60 das.
50 das.
43 das.
50 das.
Se pide seleccionar la mejor alternativa, segn los

diferentes criterios aplicables.
37
Nos enfrentamos a otro

jugador.
Ahora ya no
esperamos que la
naturaleza se
comporte de forma
azarosa.
Es de esperar que
nuestro competidor
tambin busque su
mejor opcin.
38
Decisiones Secuenciales
Muchas veces podemos observar un
curso de acciones posibles y no slo una
alternativa en este momento.
Tengo:
Puntos de Decisin:
Acontecimientos:
Resultados esperados:
39
Puntos de Decisin:
Se nos presentan varias opciones y nosotros
seleccionamos el curso de accin.
Acontecimientos:
Sucesos inciertos que pueden darse cuando
hemos optado por una opcin.
40
Ejemplo de decisin secuencial

Dado que se ha detectado un nicho de mercado
en TPV para kioscos, una empresa se plantea
desarrollar una aplicacin informtica.
Tras un estudio del mercado sabe que la
probabilidad de que:
Aparezca competencia es del 60% (0.6)
No aparezca competencia es del 40% (0.4)
41
segn el precio que ponga puede

obtener unos beneficios de:
Sin competencia:
Precio alto:
Precio medio:
Precio Bajo:
80.000
50.000
30.000
Con competencia:
Alto
Nuestro Medio
Bajo
Precio
Precio Competencia
Alto
Medio
Bajo
20.000
-20.000
-60.000
15.000
-15.000
-25.000
10.000
-10.000
42
rbol de decisin
A l to
Precio
Precio Medio
Precio
Bajo
Lanzar
No
co
a mp
et
en
No
lan
za
r
ci
R1=0
Competenci
a
to
l
A
io
c
re
PPr.Medio
Pr
ec
io
Ba
jo
R2=80
R3=50
R4=30
R5=20
lto
A
.
p
Com C.Medio
R6=-20
C.B
ajo
R7=-60
lto R8=15
A
.
p
Com C.Medio
R9=-15
C.B
ajo
R10=-25
to R11=10
l
A
p.
m
o
C.Medio R12=0
C
C.B
ajo
R =-10
13
43
Tras un estudio del mercado sabe que

la probabilidad de que:
No aparezca competencia es del (0.4)
Aparezca competencia es del (0.6)
En este caso se espera el siguiente
comportamiento:
Precio Competencia
Alto
Medio
Bajo
Precio
Alto
Nuestro Medio
Bajo
0.4
0.4
0.2
0.2
0.5
0.3
0.1
0.1
0.8
44
rbol de decisin
Precio
Lanzar
te
nc
No
co
m
pe
No
lan
za
r
ia
R1=0
Competenci
a
R2=80
l to
R3=50
Precio
A
Precio
Medio
Bajo R4=30
toR5=20
l
A
p.
m
Co C.MedioR =-20
6
C
.
Baj
to
l
o R =-60
A
7
o
i
c
toR8=15
l
e
A
p.
Pr
m
Pr.Medio Co C.MedioR9=-15
C.B
Pr
ajo
ec
R10=-25
io
toR11=10
l
A
Ba
.
p
m
jo Co C.MedioR =0
12
C.B
ajo R =-10
13
45
Procedimiento para
seleccionar.
Se parte de los resultados esperados y:
Se estima la esperanza en cada acontecimiento
Se selecciona la mejor opcin en cada punto de
decisin.
Hasta que se llega al punto actual en donde

seleccionaremos nuestra mejor opcin.
Tener en cuenta que con este sistema puede que
perdamos mucho, la empresa debe poder aguantar
las perdidas.
46
En la vida real nos encontraremos

con problemas del tipo:
Tenemos que optar por una herramienta
de desarrollo,
Hay que seleccionar a un candidato para
trabajar en nuestra empresa.
Hay que decidirse por un examen de dos
que coinciden en fecha y hora...
47
Qu significa esto
Como personas, tomamos decisiones
constantemente.
No todas las decisiones requieren de un
proceso estricto. Puede ser que no este
ni estructurada la situacin.
Si un ciempis tuviese que decidir de
forma no instintiva sus patas, no se
movera.
48
Bibliografa: Utilizada y
lecturas recomendadas.
Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economa de
la Empresa, Pirmide, 1984.
Koontz, H., ODonnell, C., Weihrich, H.,
Elementos de Administracin, 3ed.,
McGRAW-HILL de Mxico, 1988.
Lara, B., La decisin, Espasa-Calpe, 1991.
Perez Gorostegui, E. Economa de la
Empresa Aplicada, Pirmide, 1991.
49

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Resolucin

Ciclo de vida de un problema

Definicin del problema.

Un objetivo que se quiere alcanzar.

Identificar las variables y valores en el

Que libertad de decisin tiene una persona

Como sabemos el trabajo en grupo es un

Objetiva vs. Subjetiva

Segn el planteamiento que hagamos

Objetiva vs. Subjetiva

Analtica vs. Sistmica.

Disponemos de un modelo matemtico

Disponemos de un modelo construido a partir

Esttica vs. Dinmica.

Determinista vs. Probabilstica

Conozco todos los datos

las variables son aleatorias y

Conozco los estados de la naturaleza con total

No se que estado de la naturaleza se dar, pero

Conozco los estados, no la probabilidad.

No conozco ni los estados que se pueden dar.

Herramientas para la toma de

Rm1 Rm2 Rmn

Herramientas para la decisin

Incertidumbre estructurada, nos

DP: Desarrollo Propio (Nos permitir conocer el sistema a

Hurwicz (optimismo parcial)

Se toma la alternativa con Hi ms favorable.

Savage (mnimo pesar)

Para cada columna se toma el valor de la

Las alternativas posibles son:

(Pginas sencillas y Tool-1):

Se pide seleccionar la mejor alternativa, segn los

Nos enfrentamos a otro

Ejemplo de decisin secuencial

segn el precio que ponga puede

Tras un estudio del mercado sabe que

Hasta que se llega al punto actual en donde

En la vida real nos encontraremos

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