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TOMA DE DECISIONES

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Manual para la materia de Toma de decisiones administrativas
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Toma de Decisiones Administrativas

APUNTES DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez mas complejo y en continúa transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental…

ESTOS APUNTES PERTENECEN A: ______________________________________________________________________ MATRICULA_________________ GRUPO_______________________________ LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

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Toma de Decisiones Administrativas

INTRODUCCIÓN Muchas personas todavía están bajo el cautiverio de la tutela auto contraída. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto contraída cuando su causa no es la falta de razón sino la falta de resolución y coraje para usarla sin desear que nos diga qué hacer alguna otra persona. ¡Sapere aude! "¡Ten coraje para usar tu propia razón!" era el lema en el Siglo de las Luces. Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareció "el individuo". Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por si mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rápidamente a su libertad natural a cambio de una vida fácil. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión". Todos los gerentes tienen escasez de conocimientos, recursos y tiempo .Trabajando con estas limitaciones, el proceso administrativo culminará en decisiones de poner en práctica varias acciones. La toma de decisiones es el punto central de la dinámica organizacional, y la eficacia de los gerentes se juzga atendiendo a la calidad de ellas. ¿POR QUÉ ESTUDIAR LA TOMA DE DECISIONES? Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es debido a que tienen los gerentes ahora la necesidad de conocer aspectos tan importantes como el concepto de decisión, tipos de decisiones, metodología y factores de la decisión. Ya que de la calidad de las decisiones tomadas y el llevarlas a la práctica adecuadamente depende del éxito de cualquier empresa o institución. Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso a través del cual, se escoge un curso de acción con un cierto grado de incertidumbre, como respuesta a un problema de decisión. Este problema surge, por las discrepancias que existen entre las condiciones tan variables del medio ambiente y las metas de la organización. Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright consideran bastante compleja a la toma de decisiones; debido a la influencia de los diferentes factores como son: La sociedad, el medio ambiente político económico y tecnológico, además los factores competitivos. La misma empresa influye en la complejidad, debido a que puede establecer metas incompatibles con las de los empleados; la responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que puede estar bastante difusa y por último el ambiente dinámico e incierto en que opera la organización dificulta el proceso normal de decisión. Estos autores contemplan tres tipos de decisiones: Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos con seguridad y sólo existe un resultado para una decisión. Las decisiones sin datos previos o estáticas: Son las que sólo se toman una sola vez o no existe experiencia pasada. Las decisiones que utilizan datos previos o dinámicas: Se toman en una secuencia de decisiones interrelacionadas simultáneamente o varios períodos de tiempo, las circunstancias que rodean a las decisiones son siempre iguales dado que es posible valerse de la experiencia pasada.
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Es necesario tomar en cuenta que la toma de decisiones, es una actividad que se realiza para poder solucionar problemas, y que no es necesario ser un gerente de empresa para poder desarrollar esta función. ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS? Consiste en tomar decisiones bien meditadas entre una serie de alternativas. Antes de llegar a una decisión, el gerente evaluará todas las opciones a partir de los resultados proyectados, teniendo en cuenta los recursos de la compañía y también la información y el tiempo disponibles. Por lo tanto, toda decisión es el mejor compromiso posible logrado en un entono de incertidumbre. Leer individualmente y comentar: Lectura No.1
Las personas que no estudian administración de empresas, no reconocen la importancia del concepto “toma de decisiones”. Y es lógico, pese a que vivimos tomando decisiones a cada instante, sabemos que en nuestro mundo (un poco más relajado) las decisiones no implican gran cosa, pero cuando tenemos la responsabilidad de comandar o dirigir los destinos de una empresa, la cosa cambia. El martes por la mañana Juan, gerente de una pequeña empresa; se levantó de la cama con el radio en la misma estación de siempre y escuchó esta frase “No hay viento positivo, para quién no sabe donde va”. Se quedó pensando por un instante y de inmediato lo conectó con la “toma de decisiones”. El papel de un director es como el rol que tiene un marinero en su nave. El entorno es hostil, la barca lleva una tripulación y el capitán decide a dónde va. En las empresas, por grandes o pequeñas que estas sean, es lo mismo. Una empresa debe tener un líder que sepa donde va, y con esta claridad, la toma de decisiones contribuye para alejarse o separarse de su destino. Quién no sabe dónde va, tal vez acabe en un lugar diferente, ¿cierto? Pero entonces, ¿La responsabilidad de moverse hacia un objetivo es responsabilidad del director? Claro. El director es responsable del éxito o fracaso. Punto. Platica Rudolph Giuliani, ex alcalde de la Ciudad de New York, “Cuando tomé este cargo, lo primero que hice fue una placa que puse justo encima de la puerta de mi oficina, ahí, donde podía verla, la placa decía – Yo soy el responsable- y cada vez que las cosas andaban mal en mi equipo y trataba de culpar a alguien más, solamente tenía que voltear a ver la placa para que me recordara la realidad”. La toma de decisiones involucra enorme pericia y talento. El papel de los directores que todavía no han reconocido la importancia de este hecho deben ponerlo entre sus prioridades. Sin duda, una vez que el director ha reconocido el peso del papel que juega no quiere decir que las cosas irán mejor dentro de la organización, ni tampoco implica que los objetivos marcados se alcanzarán más rápidamente, pero lo que sí podrá pasar, al menos, que se tenga conciencia de la naturaleza de un cargo de un director en vías de llegar a dónde la empresa quiere llegar. Buen inicio ¿no?

¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS? Desde el punto de vista de los gerentes hay tres tipos de decisiones. 1. Las decisiones estratégicas a largo plazo que se refieren al entorno externo. 2. Las decisiones administrativas cuyo fin es ordenar las funciones de la empresa en la forma más redituable posible. 3. Las decisiones operacionales tendientes a maximizar la rentabilidad por medio de métodos productivos. MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES La organización es un sistema de toma de decisiones, donde cada persona participa consciente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales que le son presentadas de acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes. La persona decide en función de su percepción de las situaciones
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Toma de Decisiones: es el proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles o cursos de acción que la persona deberá seguir. Dicho proceso implica: 1. Agente decisorio: Es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas de acción. 2. Objetivos: Son las metas que el agente pretende alcanzar con sus acciones. 3. Preferencias: Son los criterios que el agente utiliza para seleccionar. 4. Estrategia: Curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar sus objetivos. Depende de los recursos de que dispone. 5. Situación: Son los aspectos del entorno que rodean al agente, muchos de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión y afectan su elección. 6. Resultado: Consecuencia o resultante de una estrategia Quien toma decisiones está inmerso en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados. Todo curso de acción se orienta a lograr un objetivo. La racionalidad implica que el agente seleccione una alternativa; si selecciona los medios apropiados para alcanzar un determinado fin, la decisión se considera racional. El proceso decisorio comienza con el individuo, le permite solucionar problemas (discrepancias entre el estado actual de las relaciones y el estado deseado) y enfrentarse a diversas situaciones. La subjetividad en las decisiones individuales es muy marcada. Caso 1 Formar equipos de 4 personas y realizar 5 alternativas de solución e implementación para el problema que sigue.
35% de los empleados en México se sienten cansados. El aburrimiento y la rutina suelen ser las principales causas de fatiga crónica, más que el exceso de trabajo. Aunque es el héroe de su familia, de su colonia y de todo aquel que se entera a qué se dedicó por más de 27 años, Rubén Reynaldo quisiera poder regresar al pasado para haber tomado un respiro y así, haber disfrutado un poco más de su trabajo. Como controlador del tráfico aéreo en el aeropuerto de la ciudad de Guadalajara sólo recuerda los momentos en que el agotamiento lo dominaban, de cómo luchaba internamente por disimularlo y de la infinidad de remedios que buscó para combatirlo. “Mis compañeros de trabajo lo comentaban: es puro estrés, me decían. Yo nunca lo creí y, por ello, descuidé hasta mi vida personal y me quité el privilegio de gozar de una profesión interesante”, confiesa. Éste también es el caso de Faustina Marín, quien desde hace 18 años hace lo mismo todos los días: ir a su trabajo en un hospital público y atender a los familiares de los pacientes que necesitan orientación. En este tiempo, su labor se ha convertido en una actividad mecánica, rutinaria y que ya no hace con entusiasmo. Su única motivación es completar los años que le faltan para jubilarse. “Hace algún tiempo me despertaba alguna emoción, ahora nada más pensar en él me provoca agotamiento. Sólo hago lo que debo porque si hago más, nadie me lo reconoce”, dice. Lo que quizá no sepa Rubén Reynaldo, a sus casi 76 años, es que su caso no es aislado: en México y en el mundo hay millones de trabajadores que confunden el cansancio físico excesivo con estrés. Faustina Marín tal vez no lo sepa con todas las letras, pero ella sufre de aburrimiento profesional, otra variante de los empleados agotados. No es casualidad. De acuerdo con datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), las profesiones más agotadoras son las relacionadas con servicios y trato con la gente (desde meseros hasta servidores públicos) y aquellas demasiado sedentarias, como las labores de oficina. Empleados de sectores de transportes, maquiladoras, hotelería, supermercados y centros comerciales, hospitales (públicos y privados), y profesores de todos los niveles son lo más susceptibles al cansancio crónico, un síndrome detectado principalmente entre mandos medios y niveles bajos. Pero ni los altos ejecutivos están exentos. Y es que pese a que en México sí hay empresas que cuidan a su gente dándoles asistencia médica, psicológica y con actividades recreativas, aún son muchas las que no logran hacerlo, básicamente porque el propio empleado no lo detecta. “Ni por error le hubiera dicho a mis jefes que no, por no haber ‘pegado’ el ojo en semanas me encontraba agobiado. Sentí que sería despedido, sobre todo porque para contratarnos, nos exigen excelente salud, mucho autocontrol y nervios de acero”, recuerda Rubén Reynaldo.
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El aburrimiento también cansa En ambos casos se trata de un enemigo silencioso que se alimenta con bajos ingresos, poco reconocimiento al trabajo del empleado, burocracia y mala organización administrativa. La OIT asegura que las empresas pueden perder hasta 20% de su productividad por el síndrome de fatiga crónica, porque quienes lo padecen pueden disminuir hasta 25% su rendimiento (si están en una fase inicial), hasta 40% en fase media y para quien ya lo presenta en nivel avanzado, se habla de una pérdida productiva de hasta 90%. Asimismo, causa merma en la calidad de la producción y las ganancias, además de que daña la imagen corporativa, desajustan el clima organizacional, eleva los costos y disminuye la competitividad de las empresas. ¿Cómo detectarlo? Pedro Gil Monte, investigador de la facultad de psicología de Valencia (España), explica que un empleado cansado se enferma con frecuencia de catarros e hipertensión, manifiesta sensación de fatiga, tiene jaquecas frecuentes, alteraciones gastrointestinales, insomnio, problemas respiratorios y suele enojarse con facilidad. Son muy comunes también los sentimientos de frustración, paranoia y omnipotencia. Basta con verlos gritar para notar su terquedad e inflexibilidad y muchas veces actúan como si estuvieran deprimidos. Otra pista: son aquellos que registran un promedio de cuatro días de ausentismo por año. Una vez que el empleado sufre de cansancio (o “está quemado”, como se acostumbrar a decir) se convierte en una bomba de tiempo: problemas de salud, merma su desempeño y hay rencor hacia su lugar de trabajo, lo que puede derivar en actos de espionaje, sabotaje, robo hormiga y hasta violencia en contra de quienes trabajan con entusiasmo. De acuerdo con el Centro Universitario de Ciencias de la Salud de la Universidad de Guadalajara (UdeG), se trata de un círculo vicioso: el agotamiento produce desinterés por las labores; éste, un estado de insatisfacción, tanto personal como laboral, y a su vez, genera una despersonalización, es decir, provoca que los empleados comienzan a tratar a sus compañeros de trabajo como objetos. Este síndrome, agrega la institución, no desaparece con unas simples vacaciones. Para erradicarlo es necesaria una cirugía mayor sin anestesia, una reingeniería de la organización que contemple incentivos y motivaciones para los empleados. Vitaminas efectivas Aunque en México no existe un estudio nacional sobre el tema, expertos de distintas universidades que han realizado investigaciones aisladas, como la UdeG y la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM), coinciden en que entre 30 y 35% de la población trabajadora que habita en ciudades como el Distrito Federal, Guadalajara, Aguascalientes, Morelia y Jalapa se siente cansada y no saben a qué se debe ni cómo remediarlo. Al respecto, la UdeG señala que existen por lo menos 10 modelos de cuestionarios no mayores a 20 preguntas cada uno, en los que se puede detectar a los empleados con síntomas falsos de cansancio. El más común es el Maslach Burnout Inventory, formado por 22 reactivos que detectan los sentimientos del empleado hacia su trabajo, hacia sí mismo y hacia la empresa. “Pero, sin duda, lo que funciona mejor son las cosas más simples”, explica Lourdes García, directora de la Dirección de Recursos Humanos de Bumeran, firma de reclutamiento y selección de personal en línea. ¿A qué tareas se refiere? Salir por un pequeño instante a tomar aire, por ejemplo, y si no se puede a la calle o a algún pasillo, o si se trabaja al aire libre, acudir entonces a un lugar cerrado, para ‘descomprimirse’. “En muchos casos la fatiga es sinónimo de desgano, y es algo cada vez más común, pero también algo que es difícil de combatir si el empleado no lo detecta”, agrega García. Una buena forma de autoayuda es delegar responsabilidades, jerarquizar las tareas (hacer sólo las más importantes y las pequeñas hacerlas poco a poco) y siempre mantener una comunicación fluida con el equipo de trabajo. “Son normas básicas, que parecen demasiado obvias, pero que por lo mismo, pasan desapercibidas”, dice García. Para la ejecutiva de Bumeran, el secreto es dar pasos pequeños y generar cambios también pequeños, ya que la idea es ayudar al exceso de estrés y aburrimiento a salir (no de aumentarlo con cambios drásticos). “Está comprobado que detalles insignificantes como tomarse unos minutos adicionales para comer o tomar agua, o bien, para charlar un poco, sí ayudan”, agrega. “El sistema actual de trabajo crea la idea de que estar estresado es ser productivo, o que reconocerlo, es tener poco talento. Si esto no se puede mediar, los pequeños cambios, que no cuestan dinero y requieren de pocos minutos, pueden
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hacer la diferencia”, menciona. Existe otro mecanismo, todavía más simple, que ayuda a quitar la sensación de aburrimiento y aprensión en un empleo, y que, de acuerdo con la vocera de Bureman, es básico: siempre platicar con otros sobre el estado de ánimo, sean subordinados, colegas y hasta autoridades, pues quizá no se trata de algo personal, sino colectivo, o bien, otro que ya haya vivido una situación similar, puede ayudar a resolverlo platicando su experiencia.

Racionalidad limitada: Los individuos toman decisiones construyendo modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin capturar toda su complejidad. Debido a la gran cantidad de información que el agente es incapaz de procesar, se ve obligado a trabajar con premisas que asume subjetivamente y en las cuales basa su elección. Imperfección en las decisiones: No existen decisiones perfectas algunas son mejores que otras en cuanto a resultados. Relatividad de las decisiones: La elección de una alternativa cualquiera implica la renuncia a las demás alternativas. Jerarquización de las decisiones: El comportamiento es planeado siempre que es guiado por objetivos y es racional cuando logra las alternativas más adecuadas para lograr los objetivos.

CORRIENTES DE PENSAMIENTO SOBRE LA TOMA DE DECISIONES Pensamiento Lineal.- Un enfoque simplista para la solución de problemas, el cuál supone que para cada problema hay una solución y que ésta afectará al problema y no al resto de la organización. Una vez puesta en práctica permanecerá y deberá ser evaluada sólo en función de que tan bien resuelva el problema. Pensamiento de sistemas.- Un enfoque a la solución de problemas más contemporáneo y complejo, el cuál supone que: • • Los problemas son complicados y relacionados con una situación y que las soluciones no sólo los resuelven, sino que también afectan a la empresa como un todo. Se deben evaluar por como los resuelven y como afectan a toda la organización

Ni los problemas ni las soluciones son constantes, que las situaciones y los problemas varían y que se requiere constantemente de soluciones nuevas. CLASES DE DECISIONES • • Decisiones programadas: Son aquellos problemas que se comprenden bien, están bien estructurados, son rutinarios, repetitivos, permiten procesos y reglas sistemáticos. Decisiones no programadas: Son aquellos problemas que no se comprenden bien, no están bien estructurados, ni son únicos y no se prestan a procedimientos de rutina o sistemáticos. NIVELES DE TOMA DE DECISIONES Un enfoque hacia la estructura de toma de decisiones en la organización es aquel que distingue entre los niveles estratégicos, tácticos y técnicos. Casi todas las decisiones estratégicas son no estructuradas. Se caracterizan por una gran cantidad de incertidumbre y, por naturaleza, no son rutinarias. Las necesidades de información para las decisiones estratégicas son básicamente externas a la organización y están orientadas hacia el futuro. Las decisiones
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estratégicas son aquellas que afectan la dirección general de la organización. Las decisiones estratégicas en el nivel corporativo incluyen aquellas que se relacionan con cuestiones como la diversificación, el desarrollo de productos o del mercado y desposeimientos. Las decisiones tácticas se ocupan de la puesta en práctica de las extensas decisiones estratégicas que se acaban de esbozar. Estas decisiones están orientadas a las operaciones, ya que solucionan los problemas dentro de un marco de tiempo mucho más corto. Las actividades de planificación y control son importantes en este nivel. Las necesidades de información son descriptivas o históricas por naturaleza y con mayor frecuencia son internas. Ejemplos de la toma de decisiones tácticas son las asignaciones de presupuesto, asignaciones de personal, compromisos de recursos menores, decisiones de mezcla de promociones y otras asignaciones internas a corto plazo. El último grupo consiste en decisiones técnicas u operativas. Las decisiones técnicas son de naturaleza rutinaria y se relacionan con el control de tareas específicas. La información necesaria para realizar esta función es básicamente de naturaleza descriptiva e histórica y casi siempre se complementa con información de desempeño actualizada. Se necesita poca o ninguna información externa para tomar decisiones en este nivel. Las decisiones son muy programables (estructuradas) y son más adecuadas para el modelado matemático y la estandarización. Ejemplos de este tipo de toma de decisiones son: el control de calidad, las nóminas, la programación, el transporte y la aceptación o rechazo de créditos. En resumen: • Decisiones estratégicas: Son las que determinan las metas, los propósitos y la dirección de toda organización. • Decisiones tácticas: Son las tomadas en los niveles más bajos que los previamente analizados en las decisiones estratégicas. • Decisiones operativas: Se hacen en los niveles inferiores o de supervisión de la empresa y se refiere al curso de las operaciones diarias. Aun cuando las diferencias entre estos niveles no están bien establecidas, la clasificación sirve para resaltar diferencias importantes en las necesidades de información en la organización de negocios moderna. Es necesario comprender las diferencias en las necesidades de los gerentes en una organización determinada porque la calidad de las decisiones que toman está directamente relacionada con la información que reciben. De manera más específica, aun cuando la información del tipo y la calidad apropiados no garantizan que se tomará la decisión correcta, su disponibilidad incrementa las probabilidades de que sea mejor. Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideración. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y críticas. Las decisiones críticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: ¿qué es lo más importante que estoy tratando de lograr en este caso?

INVESTIGACIÒN NO. 1 1. Ingresa en : http://www.slideshare.net/jesussanval/analisis-de-problemas-y-toma-de-decisiones 2. Descarga la presentación 3. Entrega un resumen de la exposición.

MODELO DE LOS ESTILOS INDIVIDUALES DE TOMA DE DECISIONES La investigación sobre los estilos de decisión ha identificado cuatro métodos individuales diferentes para tomar decisiones. Este modelo fue diseñado para uso de gerentes y aspirantes a gerentes, pero el marco general es útil para cualquier tomador individual de decisiones.

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El fundamento básico del modelo es el reconocimiento de que la gente difiere a lo largo de dos dimensiones. La primera es la forma de pensar. Algunas personas son lógicas y racionales. Procesan la información por partes. En contraste, algunos individuos son intuitivos y creativos. Perciben las cosas como un todo. Estas diferencias están por arriba y más allá de las limitaciones generales humanas como las descritas en referencia a la racionalidad limitada. La otra dimensión dirige la tolerancia de una persona hacia la ambigüedad. Algunas personas tienen una alta necesidad de estructurar la información en formas que minimizan la ambigüedad, mientras otras son capaces de procesar muchos pensamientos al mismo tiempo. Cuando se diagraman estas dos dimensiones, forman cuatro estilos de toma de decisiones. Estos son: directivo, analítico, conceptual y de comportamiento. La gente que utiliza el estilo directivo tiene poca tolerancia hacía la ambigüedad y busca la racionalidad. Es eficiente y lógica, pero su eficiencia da como resultado una toma de decisiones con información mínima y con pocas alternativas evaluadas. Los tipos directivos toman decisiones rápidamente y se enfocan en el corto plazo.

MODELO DEL ESTILO DECISIÓN ( - ) Tolerancia a la ambigüedad ( + ) Bajo Alto

Analítico

Conceptual

Directivo

Comportamiento

Racional Forma de pensar

Intuitiva

El tipo analítico tiene mucha mayor tolerancia a la ambigüedad que el directivo. Comprende más información y desea considerar más alternativas que los del tipo directivo. Los individuos con un estilo conceptual tienden a ser muy amplios en su búsqueda y consideran muchas alternativas. Su enfoque es a largo plazo y son muy buenos en encontrar soluciones. Creativas a los problemas. La categoría final (el estilo del comportamiento) caracteriza a los tomadores de decisiones que trabajan bien con otros. Están interesados en el logro de los compañeros y subordinados y son receptivos a sugerencias de otros, se apoyan en gran medida en reuniones para comunicarse. Este tipo de gerente trata de evitar el conflicto y busca la aceptación. Aunque estas cuatro categorías son distintivas, la mayoría de los gerentes tiene características que caen en más de una. Probablemente es mejor pensar en términos de un estilo dominante de un gerente y sus estilos de ayuda. Algunos gerentes se apoyan casi exclusivamente en su estilo dominante, sin embargo, los gerentes más flexibles pueden hacer cambios dependiendo de la situación. Los estudiantes de negocios, gerentes de bajo nivel y ejecutivos de alto nivel tienden a calificar alto en el estilo analítico. Esto no es de sorprender dado el énfasis que la educación formal, en particular la educación en negocios, da al desarrollo de pensamiento racional. Por ejemplo, los cursos de contabilidad, estadística y finanzas acentúan, todos, el análisis racional.

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Además de proporcionar el marco para observar las diferencias individuales enfocarse en los estilos de decisión puede ser útil para ayudarle a entender cómo dos personas igualmente inteligentes, con acceso a la misma información, pueden diferir en las formas en las que se aproximan a las decisiones y a las opciones finales que toman.

PENSAMIENTO RACIONAL Aplicar conocimientos, aptitudes y experiencia Aplicar la lógica para llegar a conclusiones Analizar temas para comprender todo el asunto Leer individualmente y comentar: Lectura No.2

PENSAMIENTO INTUITIVO Llegar a conclusiones por intuición Dejarse llevar por la emoción y sensibilidad Usar la imaginación para crear nuevas ideas

Cualquier gerente, directivo, empresario o mando intermedio de una empresa o persona que esté al frente de un negocio o de un grupo humano, se ve inexorablemente obligado a tomar decisiones continuamente. Aunque, con frecuencia, no sea consciente de ello, las cosas son así. Hay que elegir caminos, seleccionar personas, dar órdenes, elaborar programas, planificar acciones y mil cuestiones más continuamente. Todas no serán del mismo nivel ni tendrán la misma importancia, pero requieren tomar decisiones. Exactamente lo mismo que sucede en la vida de las personas, individualmente consideradas. Es preciso decidir infinidad de veces. Esto es lo que le sucede a cualquier ser humano en su vida personal. Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, pasamos el día tomando decisiones, aunque muchas de ellas sean inconscientes por haberse formado ya hábitos, mecanismos automáticos que ayudan a tomar decisiones muy repetitivas. Suena el despertador y hemos de decidir si nos levantamos ya o esperamos unos minutos. La ropa que nos ponemos, el desayuno que tomamos, todo van siendo decisiones que llenan el día de ellas hasta la hora de irse a dormir. Pero la toma de decisiones en la empresa y, más concretamente, en la dirección de la misma tiene su complejidad y precisa ciertos requisitos para ser correcta y efectiva. Tomar decisiones por capricho o sin la menor racionalidad es tan fácil como equivocado. Pese a ello, todos hemos conocido o hemos sufrido ese tipo de jefes que tomaban sus decisiones sin el menor raciocinio y objetividad. Esa actitud errática y sujeta, con frecuencia, al humor o, más bien, al malhumor o mal carácter es pésima para dirigir al personal y para la empresa. Un jefe caprichoso o que obre y decida a impulsos, sin pararse a analizar las cosas, es sencillamente insufrible y acabará fracasando en su puesto.

Caso 2 Formar equipo de 4 personas y plantear 5 alternativas de solución e implementación
Eduardo es un buen trabajador, ordenado y meticuloso, que se ha granjeado la confianza y aprecio de sus compañeros; de hecho es el candidato idóneo para sustituir a su jefe que será cambiado de división dentro de un año o dos. Eduardo sólo tiene un problema. Cada semestre, la empresa le pide que se quede algunas horas extra para que participe en algunas demostraciones que la compañía realiza para el público, y dos sábados para terminar unos balances. Eduardo sistemáticamente se niega. Él dice que no dará más de su trabajo, ya que es injusto, por cuestión de principios. De esta manera, pierde su oportunidad de ocupar el puesto que deja su jefe y de ganar el dinero extra que ello representa. Al poco tiempo. Eduardo se casa y tiene un hijo, con lo que su necesidad de recursos económicos se incrementa. Entonces él empieza a tomar otros empleos complementarios; empieza a sentirse muy cansado y a dormirse en el trabajo. Finalmente, y después de haber sido amonestado varias veces por su jefe, Eduardo es despedido cuando iba a tener su segundo hijo. Contesta: ¿Qué decisiones intervinieron desde un principio? ¿Qué se debió hacer? Opinión al respecto.
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ÉTICA Y TOMA DE DECISIONES Los administradores compiten en las organizaciones por información, influencia y recursos. Es fácil entender la posibilidad de conflictos en la selección de los fines y de los medios para alcanzarlos, lo que vuelve imperativa la pregunta acerca de qué criterios deben guiar la conducta ética. Ética.- Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. Existen tres tipos básicos de teorías morales en el campo de la ética normativa. En primer lugar, la teoría utilitaria sostiene que planes y acciones deben evaluarse en función de sus consecuencias. La idea en la que se apoya este argumento es que los planes o las acciones deben producir el mayor bien para el mayor número de personas. En segundo lugar, la teoría basada en los derechos aduce que todas las personas poseen derechos básicos. Como ejemplo de ellos están los derechos a la libertad de conciencia, la libertad de expresión y la sujeción a procesos legales establecidos. En tercero, la teoría de la justicia demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guíen por la justicia y la equidad, así como por la imparcialidad.

Caso 3 Leer individualmente y proponer una solución viable
• Marilú tiene una gran potencial como ingeniera química, pero sus estudios serán largos y difíciles. En ese momento le ofrecen un empleo no muy bien remunerado, pero que le servirá para pagar el refrigerador y la sala que desea comprar desde hace tiempo, así como tener algunas cosas de las que se había privado; sin embargo, ello le impediría continuar sus estudios hasta dentro de dos años. En función de la visión, ¿qué consecuencias traería a Marilú escoger una u otra opción? ¿Podría haber una tercera opción? Opinión al respecto. Usted ha descubierto que uno de sus amigos más cercanos en el trabajo ha robado una gran cantidad de dinero de la empresa ¿Qué haría usted? ¿Nada? ¿Ir directamente a un ejecutivo para reportar el incidente antes de hablar con el responsable? ¿Enfrentar al individuo antes de tomar alguna acción? ¿Establecer contacto con la persona con la idea de persuadirla para que regrese el dinero? Un socio cercano le ha pedido trato preferencial en un contrato que está por realizarse y le ha ofrecido una generosa cantidad de dinero por su tiempo y su trabajo ¿Acepta usted su oferta?

Caso 4 Leer individualmente y comentar. Dé su opinión al respecto.
Dilema ético: El descubrimiento de problemas en la capa de ozono
El premio Nobel de química de 1995 se otorgó a los científicos Mario Molina y Sherwood Rowland por sus trabajos sobre la química en la atmósfera, particularmente por los relacionados con estudios acerca del problema de la capa de ozono. A principios de la década de los setenta tuvieron la sospecha de que los clorofluorocarburos (CFC), compuestos que se producían industrialmente y que eran muy utilizados en equipos de refrigeración, de aire acondicionado y en latas de aerosol, podrían provocar daños serios a la capa de ozono en la atmósfera terrestre. La hipótesis era que las moléculas de los CFC subirían sin reaccionar hasta la estratosfera, y ahí podrían descomponerse por la acción de los rayos ultravioletas presentes por encima de la capa de ozono, liberando el cloro que contenían. Se podría iniciar entonces una reacción en cadena, por la cual cada átomo de cloro podría destruir miles de moléculas de ozono. La conclusión era que la capa de ozono, tan importante para preservar las condiciones en el planeta que son necesarias para la vida, estaba amenazada. Molina y Rowland enfrentaron el problema ético: ¿cómo era correcto actuar?

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Tenían que elegir entre proceder de acuerdo con los estándares metodológicos y esperar a corroborar o refutar la hipótesis, o violar algunas de las normas metodológicas aceptadas, no para dar la hipótesis por corroborada, pero sí para comunicarla públicamente más allá de la comunidad científica e intentar convencer a los industriales y a los políticos. Molina y Rowland publicaron en 1974 el artículo con su hipótesis en la prestigiosa “Revista Nature” y al mismo tiempo iniciaron acciones tendentes a lograr la disminución y en algún momento la prohibición de la producción de los CFC. La evidencia que a juicio de la comunidad científica apoyó definitivamente la hipótesis no se dio hasta once años después, en 1985, pero ya antes se había comenzado a tomar algunas medidas preventivas. Después de 1985 se firmaron varios acuerdos internacionales para reducir la producción de los CFC, encaminados a suprimirla por completo. En 1995 Molina y Rowland recibieron el premio Nobel de química por sus estudios sobre este tema.

PROCESO SISTEMÁTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Dada la complejidad de la tarea de toma de decisiones, ningún marco de trabajo universal único es capaz de representar todas las rutas de decisiones. Así, debemos contemplar el proceso en el contexto de la decisión misma. Desde un punto de vista del mundo occidental (básicamente de Estados Unidos y Europa), la mayor parte de las decisiones y los medios subsecuentes para obtener información se contemplan como un proceso lineal y secuencial. En otras palabras, el proceso toma de decisiones se divide en una serie de actividades interrelacionadas que conducen a una elección entre diferentes opciones. Estas actividades se definen e interrelacionan como sigue: 1) Reconocimiento del problema. El proceso empieza cuando la gerencia reconoce que existe o existirá una situación en la que hay que actuar en un futuro próximo. El reconocimiento del problema puede ser tan simple como decidir la introducción de un producto nuevo, o tan compleja como la necesidad de desarrollar un plan de negocios para una organización. En el último caso, numerosos problemas secundarios requerirán investigación. Los entornos internos y externos se deberán examinar y valorar, habrá que identificar oportunidades y problemas y se tendrán que desarrollar estrategias subsecuentes.

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2) Búsqueda de la información. La búsqueda de la información es la segunda etapa de importancia del proceso de toma de decisiones. Aun cuando la búsqueda puede ocurrir también antes del reconocimiento del problema, su propósito aquí es el de recolectar información pertinente a la situación problemática identificada. Una estrategia de investigación ventajosa en particular, que ha ayudado a los investigadores en mayor grado, es la búsqueda en bases de datos en línea y otros servicios de información secundarios para la solución de problemas en internet. La mayor parte de las empresas ahora utilizan una combinación de estrategias de búsqueda y recolección de datos tecnológicamente sofisticadas para ayudarse a identificar y resolver sus problemas. Aquí, la meta de la actividad de búsqueda es la de asimilar la información en un formato que conduzca al análisis del problema que se estudia. Las suposiciones y escenarios de alternativa generalmente se plantean para el análisis subsecuente de problemas. La información generada en esta etapa puede volver a definir sustancialmente el problema en comparación a como se planteó en un principio. 3) Análisis del problema. Una vez que se realizan las actividades de investigación importantes y que se ha asimilado la información, el problema se analiza a fondo. Por lo regular, el análisis de la información revela aquí las áreas de interés y los factores de importancia que afectan el problema. También puede afectar el reconocimiento y necesita de la recopilación de información adicional para definir la situación de manera adecuada. Por ejemplo, National Semiconductor, una empresa de 1.6 mil millones de dólares que vende chips semiconductores, circuitos integrados y productos similares, enfrentó la pérdida de su participación en una situación de mercado muy competida. La dirección reconoció que un síntoma (reducción de la participación en el mercado) era el indicativo de un problema todavía por identificar. Esto llevó a una búsqueda intensa de información interna y externa para la definición del problema. La investigación reveló que 70% de todas las llamadas a National Semiconductor dejaban insatisfecho al cliente. Una investigación adicional pidió a los clientes que definieran qué necesitaban y esperaban. Los resultados fueron simples: un servicio mejor y más rápido. 4) Evaluación de opciones. En esta etapa del proceso de toma de decisiones se enumeran y evalúan cursos de acción alternativos, de conformidad con los criterios establecidos por quien toma las decisiones. Las opciones se manifiestan implícita o explícitamente. Debe señalarse aquí, que aun cuando muchos gerentes no consideran la falta de acción como una opción, en verdad lo es. Por ejemplo, National Semiconductor pudo decidir no hacer nada con los resultados de su análisis de problemas. En lugar de ello, National decidió comprender mejor a sus clientes. Por tanto, la compañía creó una amplia base de datos para que el personal que está en contacto con el cliente pudiera realizar el servicio al cliente con mayor rapidez y eficiencia. En otras palabras, la evaluación de opciones procedió de manera que finalmente pudiera tomarse una decisión mejor informada en la siguiente etapa del proceso. 5) Decisión. La etapa final del proceso es la selección de una opción que atienda el problema identificado. En el ejemplo de National Semiconductor, la decisión fue la de establecer una base datos de servicio al cliente para mejorar su nivel de servicio. Se supone que la decisión es la que el tomador de decisiones encontró más atractiva a la luz de toda la información a su disposición. La decisión, a su vez, puede crear nuevas situaciones problemáticas que necesitarán atenderse. Por ejemplo, la decisión de crear una base de datos necesita decisiones en cuanto a qué información debe incluir la base de datos, qué equipo será necesario para crearla y si hay usos múltiples para ella. Dentro de este marco del proceso, las etapas no están establecidas con claridad ni son estáticas. Las diversas actividades se darán simultáneamente, o se programarán de manera que las decisiones se tomen casi al instante mediante computadoras. Tales decisiones son de naturaleza técnica en gran medida, dependiendo de la información del desempeño actual o histórico, como el control de calidad y la facturación al cliente. Aun a pesar de que este punto de vista del proceso es muy útil, siendo un sistema dinámico y abierto, esta sujeto a callejones sin salida, redundancia de retroalimentación e interferencia externa. Estas situaciones casi siempre se encuentran cuando los gerentes están bajo presiones de tiempo extremas, o en situaciones muy volátiles o inciertas.
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Las decisiones que son de naturaleza estratégica y táctica, tienen una capacidad de programación relativamente limitada y por tanto, son más complejas que las decisiones técnicas. Los problemas no son rutinarios y generan una variedad de necesidades de información. Las situaciones problemáticas para decisiones estratégicas y tácticas son más complejas de analizar y requieren mayor información de parte de la gerencia. Las decisiones y resultados son probabilísticos en su naturaleza y se caracterizan por cierto grado de incertidumbre.

Caso 5 Formar equipos de 4 personas y sustraer el problema principal para reestructurar la situación.
Don Carmelo es un campesino deseoso de triunfar; después de tener su primer hijo, y previendo que requería dinero para su educación, puso un pequeño puesto de tacos que empezó a prosperar. Para dar mejor servicio, él mismo preparaba las carnes que servía, ayudado de su esposa y su sobrina; la limpieza e higiene de su establecimiento eran impecables. Su taquería llegó a ser el lugar de reunión para las familias que son amantes de los antojitos; cuando llegaba gente de fuera, el lugar obligado era ir a los taquitos de Don Carmelo ¡Una Delicia! Su negocio crecía a la par que su hijo. Abrió su tercera taquería cuando ya tenía suficiente dinero para mandar a estudiar a su hijo la carrera de economía en una universidad privada de la ciudad. Cuando el joven se graduó y regresó a casa, su padre estaba preparando una buena publicidad y otras medidas de calidad para impulsar más su negocio. Al oír los planes de su padre, el hijo le respondió con angustia: Pero papá ¿qué no ves la crisis en la que estamos? El desempleo es terrible; la gente no tiene para comprar; la bolsa de valores está en la quiebra; muchas empresas están cerrando; los productos extranjeros nos hacen una competencia desleal y no podemos contra ellos. ¡Cómo vas a gastar tanto dinero en promoción y en mejorar tus taquerías! ¡Es como echar dinero a la basura! El viejo bajó el rostro con tristeza pero dijo dentro de sí –él sabe mucho, es un hombre con estudios, no como yo, que apenas terminé la primaria. Debo hacerle caso. Así que Don Carmelo ya no invirtió para ampliar ni mejorar su negocio; trabajaba con lo mínimo. Despidió a más empleados para ahorrar dinero y el servicio se hizo lento. La calidad de sus tacos bajó tanto que los clientes comenzaron a disminuir. Entonces el viejo se dijo: - ¡Cuánta razón tenía mi hijo! Esta crisis que estamos viviendo es pavorosa y no tiene remedio. Contesta: ¿Qué decisiones intervinieron desde un principio? ¿Qué se debió hacer? Opinión al respecto.
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Anexo 1: TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN Leer y comentar
Observando el entorno de una empresa se puede deducir hacia dónde van direccionadas las decisiones o qué influye a la hora de tomarlas, pues es claro que existe una directa relación entre los diferentes estamentos que la rodean y el compromiso que se adquiere con cada uno de ellos al conformar la empresa. Si analizamos uno por uno, vemos como frente al Estado, se debe considerar una serie de aspectos que van desde los impuestos de ley con que se debe cumplir, como con las medidas que éste adopta en la parte macroeconómica y política que de hecho afectan de manera directa a la organización, lo cual nos dice que ya aparece una serie de decisiones que se deben tomar para lograr una relación que permita un funcionamiento adecuado y dentro de las normas que exige dicho Estado. Así mismo, ocurre con los Proveedores y Acreedores. La empresa debe tener políticas definidas en cuanto a su relación con éstos, se deben considerar cuáles son las decisiones a tomar para que la compañía maneje un balance ideal entre sus ingresos, gastos y costos, que le den la solidez necesaria para operar bajo riesgos controlados, permitiendo su permanencia y crecimiento en el mercado. La Competencia, evidentemente genera otro tipo de toma de decisiones, como quiera que día a día se estará luchando hombro a hombro por el control del mercado, esto hace que se consideren los mecanismos que se van a utilizar para su conocimiento y análisis y paralelamente determinar las estrategias para lograr la mayor lealtad de los clientes actuales, así como la de atraer a aquellos potencialmente atractivos para la empresa. Para el caso de la Comunidad, en la que se presenta una directa responsabilidad de la empresa en cuanto al desarrollo de la región, que en términos generales implica la generación de empleo, mejoramiento de la calidad de vida de los empleados, adoptar medidas para la conservación del medio ambiente, etc., puede pensarse que el tipo de decisiones que se toman para este caso en concreto a diferencia de las anteriores van más ligadas o enfocadas hacia un bienestar de las personas sin percibir unos beneficios tangibles o de tipo económico para la organización, como sí sucede con los otros estamentos, que en algunos casos es de obligatoriedad para su funcionamiento. Si revisamos lo anterior, podemos ver que el tipo de decisiones que tomamos están dirigidas o relacionadas con lo externo de la organización ya que estos estamentos no hacen parte intrínseca de ella, pero que para todos los casos lo que se busca es una relación ganar - ganar. Definamos ahora qué elementos conforman una organización cualquiera que ella sea.... Como se puede apreciar, cualquier tipo de empresa o negocio está conformada por tres grupos de personas que son los Clientes, los Colaboradores y los Accionistas. La pregunta es, ¿cómo se logra que la empresa permanezca y sobreviva en el tiempo? Dado que si falta alguno de ellos ésta no podría existir, habrá que partir de la base de que todos cumplan sus objetivos o sea que reciban lo que ellos esperan de esa empresa, organización o negocio; en la medida que esto suceda harán parte de ella y permanecerán en el tiempo. ¿Qué esperan los clientes de una empresa?

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Productos y/o servicios de buena calidad, un precio razonable, una entrega donde quiera el cliente, en la cantidad que requiere y en la fecha solicitada y, por supuesto, un servicio que se ajuste a sus necesidades específicas, inclusive que vaya más allá, que agregue valor tanto en la atención cuando se hace el ofrecimiento del producto y/o servicio, como posteriormente a la venta, lo que llamamos servicio postventa. En síntesis los clientes esperan una completa satisfacción de todos sus requerimientos. ¿Qué esperan los colaboradores de una empresa? Las personas cuando ingresan a una compañía tienen muchas expectativas como por ejemplo, la estabilidad, capacitación, desarrollo, estatus y por consiguiente un salario que es su primera necesidad básica a nivel general. Para este caso en particular hay que tener en cuenta que éste se divide en dos partes: monetaria y sicológica, esta última es inherente al buen trato de la persona, al reconocimiento, al ambiente de trabajo y demás elementos, que son ingredientes adicionales para que en la medida que transcurre el tiempo se genere en la persona un mayor sentido de pertenencia hacia la compañía y lealtad, es decir, desee permanecer en ella y dar lo mejor de si al ver satisfechas sus necesidades. ¿Qué esperan los accionistas de la empresa? La palabra que resume la respuesta a esta pregunta es rentabilidad. Es claro que adicionalmente vendrán otros factores como son la permanencia en el mercado, el crecimiento y todo aquello que asociado a las utilidades motiven a querer invertir en la empresa. Ahora, el lograr lo anterior exigirá tomar decisiones, decisiones que deberán partir de una planeación estratégica de la empresa, de una visión, misión, factores internos, externos etc. que mediante su análisis permitan desarrollar lo que se podría llamar “el plan de vuelo” de la compañía, que servirá de guía para la toma de decisiones estratégicas planeadas a futuro, a largo plazo, de donde se desprenderán unos objetivos tanto estratégicos como operativos, teniendo en cuenta que con los primeros se crea la utilidad potencial del mañana y con los últimos se garantizan las utilidades de hoy. Por esto, no se deberá descuidar ninguno de los dos, estableciendo un sistema de seguimiento que garantice su logro. Parte fundamental para que estos se logren adecuadamente, es el involucramiento de las diferentes áreas y personas de la organización en su ejecución, es decir, hacer el despliegue de la planeación estratégica. Para que éste funcione adecuadamente, se deberán trasladar los objetivos a una matriz de desempeño de las personas o equipos de trabajo, lo que permitirá un adecuado seguimiento logrando el control en la gestión que permita el cumplimiento de los planes de acción que se derivan de dichos objetivos. Hay que tener en cuenta que la planeación estratégica no es rígida, debe ser flexible para poder responder al comportamiento del entorno de la empresa, de manera que ésta pueda adaptarse y competir de la mejor manera, por lo anterior, en ese seguimiento o control puede tomarse la decisión de redefinir, reorientar o mantener dichos objetivos. Veámoslo en el siguiente modelo: Una de las formas utilizadas para el control de gestión y seguimiento es la reunión mensual que realiza la junta directiva de una empresa con los gerentes de unidades de negocio para revisar los objetivos, la ejecución de los planes y analizar la parte financiera. Dependiendo de este análisis, se tomarán unas decisiones que podríamos llamar de primer nivel, a su vez con la información recibida, el gerente se reúne con los gerentes o responsables de las diferentes áreas de su negocio (mercadeo, producción, personal etc.) para llevar a cabo el seguimiento de las matrices de desempeño y los planes de acción, lo que dará lugar a otro nivel de toma de decisiones y así sucesivamente hacia abajo en los diferentes niveles de la organización hasta llegar al nivel
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básico (por ejemplo, la matriz de desempeño de los operarios de una máquina), al final del mes el sistema es retroalimentado con la información de los diferentes niveles para de nuevo empezar otro ciclo, lo cual nos lleva, a través del tiempo, a alcanzar los objetivos y lograr el mejoramiento continuo de la organización. Para culminar, es importante tener en cuenta que la calidad de las decisiones que se tomen en una organización, dependerán en gran parte de la calidad de la información de que se pueda disponer, ésta debe ser actualizada, precisa, confiable, que facilite el proceso de análisis de tal manera que sea lo más aproximado a la realidad, es decir, trabajar a la luz de los hechos y los datos.

SISTEMA DECISORIO La toma de decisiones es un subsistema que debe observarse en su contexto. En esta gráfica se muestra el sistema decisorio en su totalidad, junto con sus partes:

Detección de problemas, toma de decisiones y solución de problemas

TOMA DE DECISIONES

ACTIVIDADES
RELATIVAS A LA DETECCIÓN DE LA EXISTENCIA E IMPORTANCIA DE PROBLEMAS ACTIVIDADES RELATIVAS A LA IDENTIFICACIÓN DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS

ACTIVIDADES RELATIVAS A LA GENERACIÓN DE OPCIONES DE SOLUCIÓN

ACTIVIDADES RELATIVAS A LA EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE OPCIONES DE SOLUCIÓN

ACTIVIDADES RELATIVAS A LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA SOLUCIÓN

SELECCIÓN DETECCIÓN DE PROBLEMA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Proceso de Detección de problemas: Existen indicadores que el estratega puede y debe considerar para adelantarse a situaciones que le puedan llegar a impedir el logro de los objetivos entre otros: 1. Desviación respecto a experiencias pasadas. Si en ocasiones anteriores los resultados fueron otros, deberán analizarse los ambientes para poder determinar cuál o cuáles factores se han convertido en amenazas reales, o en qué áreas se ha debilitado la organización, para establecer las estrategias pertinentes. Desviación respecto al plan original. Cuando los resultados parciales no están resultando como se esperaban, es imperativo determinar la/s causa/s que origina/n la desviación, de tal forma que permita el re-encauzamiento de las acciones. Otras personas. Principalmente si son los usuarios quienes advierten, ya sea por sistema de sugerencias, o francamente por quejas. Para esto es importante que los estrategas responsables tengan la suficiente madurez para aceptar los cambios. Más adelante se profundizará sobre la naturaleza de los conflictos. Desempeño de los competidores. Si la competencia está bien, y nosotros mal, signo inequívoco es que nuestras estrategias no son las adecuadas, debiendo comenzar por revisarlas y modificarlas.
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Cómo y cuándo decidir
En el quehacer administrativo, frecuentemente ocurren situaciones en donde el estratega (ya sea por errores estructurales, o por el estilo gerencial) tome decisiones que le competen, ya sea a su superior o a su subordinado, pero no a él; esto trae como consecuencia un desastre psicológico, ya que se responsabiliza por cuestiones que no le corresponden; o bien, dedica su tiempo en resolver situaciones que deben ser resueltas por otros. Para evitar lo anterior, el estratega debe evitar la manipulación, evitando caer en el juego del subordinado o del superior. Existen algunas actitudes sobre las cuales es importante hacer un comentario: El problema es fácil de manejar. Cuando el estratega tiene esta percepción corre el riesgo de minimizar el problema, sin considerar factores alternos. El problema puede resolverse por sí mismo. Se dice que Napoleón acostumbraba dejar la correspondencia en un rincón de su oficina. Si había algún problema importante ya se manifestaría de otra forma. En caso contrario, no valía la pena ni siquiera perder el tiempo en leer dicha correspondencia. Posiblemente, este procedimiento le haya dado resultado a Napoleón, posponiendo problemas que no eran prioritarios; pero lo que definitivamente dejó de lado, en caso de ser cierta esta anécdota, fueron las situaciones de oportunidades que seguramente se le presentaron. Si el problema puede resolverse por sí mismo, es simplemente porque no es un problema, sino un error de apreciación. Los verdaderos problemas no pueden simplemente evadirse. A quién le toca decidir. Para poder determinar la responsabilidad de la decisión, el decisor puede seguir algunos señalamientos, tales como: o La decisión afecta a áreas que no son de la competencia del decisor. o La decisión requiere información disponible sólo en niveles superiores. o El problema se encuentra fuera del área de responsabilidad o autoridad del decisor. o La decisión supone una alteración del presupuesto del decisor. Si el decisor cae en alguna de estas situaciones, lo más probable es que esté tomando decisiones que no le corresponden. El estilo y las características del decisor se pueden clasificar en: • • • • • El pensador, El cowboy (repentino e intransigente), Maquiavélico (el fin justifica los medios), El historiador (como lo hicieron otros), El cauteloso (incluso nervioso), etc.

El objeto de este manual es convertirlo a usted en un mejor decisor, intentando enseñarle el proceso de toma de decisiones: 1. ¿Cuál es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numérica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarquías entre los valores. Averigüe cuál es el conjunto de cursos de acción posibles que puede tomar y luego reúna información confiable sobre cada uno de ellos. La información objetiva sobre los cursos de acción también puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas más alternativas desarrolle, mejores decisiones podrá tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas.

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Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayoría lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mío en una sola cosa: mi arte". Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y prácticas. 3. 4. 5. Prediga el resultado de cada curso de acción individual mirando hacia el futuro. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta. Implemente su decisión. Su decisión no significa nada a menos que la ponga en acción.

Las decisiones son el corazón del éxito y, a veces, hay momentos críticos en que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperación. Este manual ayuda y orienta a tomar buenas decisiones estratégicas, que sean eficaces, usando un proceso eficiente y sistemático de toma de decisiones. Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la empresa. En este mundo cada vez más complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta día a día. El decisor (una persona que tiene un problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez más veloz. Además, un decisor debe asimilar a su decisión un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertante. Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rápidamente, quizás inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideración. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, críticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemáticamente. Las decisiones críticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades. Como vimos anteriormente, la toma de decisiones puede dividirse en dos clases. La primera clase es la determinada como decisiones programadas, esto debido a que las decisiones diarias son rutinarias porque los gerentes suelen usar algunos procedimientos estándar para tomarlas. Algún ejemplo de este tipo de decisiones son las que se toman en el área de control de inventarios, control de costos, control de calidad, control de producción y algunas compras. Por ejemplo dentro del control de inventarios de una empresa puede ser a través de procedimientos rutinarios, como el cálculo periódico de las cantidades económicas del periodo. En el control de calidad, deben tomarse decisiones con respecto a la aceptación de materias primas proporcionadas por los proveedores, estas decisiones podrían tomarse basándose en procedimientos estándar basados en los planes de aceptación por muestreo y con esto simplifican el proceso de toma de decisiones hasta que se llegue a un punto medular y realmente importante, en donde ya se llegue a la verdadera toma de decisiones. Para el área de control de la producción pueden usarse procedimientos estándar para rutas y programación en las decisiones relativas a las máquinas y a los hombres. La segunda clase de decisiones comprende las llamadas decisiones no programadas que son especiales para una situación dada. Puesto que cada decisión implica un nuevo conjunto de alternativas que pueden ser difíciles de analizar, aquí los gerentes o los encargados de un negocio o empresa tienden a aplicar su criterio, experiencia, intuición y reglas empíricas para las decisiones no programadas como por ejemplo la ubicación de un nuevo producto o de un nuevo servicio, o la implementación de un nuevo proceso, la introducción de un equipo automático, etc. Las variables comprendidas en las decisiones no programadas, por lo general son un poco más complejas que en las decisiones programadas.
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Los factores económicos, sociológicos, psicológicos y éticos, son difíciles de tratar cuantitativamente (cuanto le va a costar a la empresa un triunfo o bien un fracaso), claro a excepción de los económicos que estos, si nos permiten conocer de antemano que es lo que sucede anteponiéndonos la situación de un claro error o de un verdadero acierto. Pero hay un tercer tipo de toma de decisiones que aunque no es reconocida, si existe en la vida real, como es la combinación de decisiones programadas y no programadas, ya que aquí los datos para tomar decisiones son más difíciles de obtener y por lo tanto los resultados son más inexactos de predecir; el sistema de valores que afecta a las alternativas está sujeto a opiniones; los objetivos están en conflicto, la probabilidad de las ocurrencias no son fáciles de determinar. Las decisiones programadas tradicionalmente se han tomado sobre la base de procedimientos estándar, confianza en los hábitos administrativos, uso de unas cuantas técnicas cuantitativas tradicionales y el paso por los canales adecuados de la organización. El desarrollo de estos procedimientos, hábitos, técnicas y canales ha sido principalmente el resultado de la experiencia obtenida del método de prueba y error para la toma de decisiones; tales decisiones aunque son efectivas, rara vez representan la mejor opción. Los desarrollos recientes en el área de las decisiones programadas han permitido a los gerentes moverse en dirección a las decisiones óptimas, uno de estos desarrollos se ve reflejado en el uso de la computadora que permite tener un fácil acceso a datos estadísticos o también una técnica utilizada es la simulación. La simulación es la manipulación de una o más variables y constantes que se encuentran asociadas a un problema determinado. Cuando se hacen necesarios miles de cálculos, resulta muy útil el equipo electrónico para procesar los datos, la simulación proporciona experimentos mediante los cuales se prueban los cursos de acción alternativos. Aún cuando se ha empleado la simulación para resolver algunos casos de producción, también se puede ver cuales son las partes de la misma producción que se verán afectados facilitando la percepción de problemas aunados a la de decisiones respecto a la misma producción y atacando así las posibles consecuencias de una decisión. El criterio para medir la efectividad de un curso de acción dado, puede incluir costo, tiempo y/o minimización de distancias, y maximización de ganancias valor creado y/o retorno de la inversión. La mejor ventaja de usar simulación para el tomador de decisiones es que los resultados de una decisión pueden determinarse antes de su aplicación en el mundo real, esto mejora significativamente el enfoque de prueba y error, en el que la ejecución es un pre requisito para descubrir sus resultados. Otra tendencia reciente implica el uso de las técnicas de investigación de operaciones, tales como la programación lineal, la teoría de las colas (líneas en espera), así como la programación dinámica. Pero obviamente la mejor decisión es, desde luego, la mejor en términos de las variables, las constantes, los parámetros y la metodología, asociadas a determinadas técnicas de investigación de operaciones. Ahora tal vez sería conveniente analizar los pasos del método científico para la toma decisiones y poder conocer algunas debilidades de este: reconocimiento del problema, desarrollo de una hipótesis, acopio de datos, prueba de la hipótesis mediante experimentos, determinar la validez de la hipótesis. Pero estos pasos no pueden asegurar su funcionamiento de manera general ya que dependiendo del caso tiene sus fortalezas y sus debilidades, por ejemplo para una decisión comercial puede haber un cambio en los proveedores, también en los empleados para aceptar el cambio o no en puerta.

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PERCEPCIÓN Percepción es el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente
EL VÌNCULO ENTRE LA PERCEPCIÒN Y LA TOMA DE DECISIONES

Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir; eligen entre dos o más alternativas. La toma de decisiones ocurre como reacción a un problema. Sin embargo, existe cierta discrepancia entre el estado actual de las cosas y algún estado deseado, lo que requiere de cursos alternativos de acción. Por desgracia, gran parte de los problemas no vienen perfectamente bien empacados y con la etiqueta de “Problema” claramente visible sobre ellos. El problema de una persona puede ser el estado satisfactorio de las cosas para otra persona. La conciencia de que existe un problema y de que es necesario tomar una decisión es un punto relacionado con la percepción. Cada decisión requiere de la interpretación y de la evaluación de la información. Por lo general se reciben datos de múltiples fuentes y éstos necesitan filtrarse, procesarse e interpretarse. Por ejemplo ¿cuáles datos son adecuados para la decisión y cuáles no? Factores que influyen en la percepción 1. El perceptor.- Cuando un individuo observa un blanco y trata de interpretar lo que ve, esa interpretación está influida por las características personales del preceptor individual. Entre las características más destacadas que afectan la percepción están: las actitudes, los motivos, los intereses, la experiencia anterior y las expectativas. 2. El blanco.- Las características del blanco que se está observando pueden afectar lo que se percibe. Los factores que influyen en el blanco son: la novedad, el movimiento, sonidos, tamaño, antecedentes y proximidad. 3. La situación.- Es importante el contexto en el que vemos a los objetos o hechos. Los elementos del entorno circundante influyen en nuestras percepciones. Por ejemplo: El entorno de trabajo, el entorno social y el tiempo.

Anexo 2: LOS MEXICANOS Y LOS TAKATAKAS Leer y comentar La fábula de los mexicanos y los Takatakas, refiere que en 1994 se celebró una competencia de remo entre Japón y México, en la cual los remeros japoneses se destacaron desde el principio llegando a la meta una hora antes que el equipo mexicano. De regreso en México, El Comité Ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron las siguientes: 1) En el equipo japonés había un jefe y diez remeros, y 2) En el equipo mexicano había un remero y diez jefes de equipo, motivo por el cual la decisión pasó a la esfera de Planeación Estratégica para la próxima competencia, con una reestructuración que calaría en lo más profundo a la Delegación. En 1995, después de una prolongada espera, el equipo japonés volvió a adelantarse desde el comienzo; esta vez el equipo mexicano arribó a la meta dos horas más tarde. El nuevo análisis arrojó los siguientes resultados. 1) En el equipo japonés había un jefe de equipo y diez remeros, y 2) En el equipo mexicano, luego por los cambios producidos por el Departamento de Planeación Estratégica, la composición era la siguiente: Un jefe de equipo, Dos asistentes para el jefe de equipo, Siete jefes de sección y Un remero. La decisión del Comité fue unánime y lapidaria: “El remero es un incompetente”.

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En 1996 se le presenta una nueva oportunidad al equipo mexicano. El Departamento de Nuevas Tecnologías y Negocios, había puesto en marcha un nuevo plan destinado a mejorar la productividad. Introduciendo novedosas modificaciones en la organización que generarían, sin lugar a dudas, incrementos sustanciales de efectividad, eficiencia y eficacia. Serían la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que humillaría al mismo Peter Drucker. El resultado fue catastrófico: el equipo mexicano llegó tres horas más tarde que el japonés. Nuevamente las conclusiones revelaron datos escalofriantes e impactantes: 1) Para desconcertar, el equipo japonés optó por la alineación tradicional: un jefe de equipo y diez remeros. 2) El equipo mexicano utilizó una novedosa formación vanguardista integrada por: a) Un jefe de equipo, b) Dos auditores de calidad, c) Un asesor de empowerment, d) Un supervisor de dumping, e) Un analista de procedimientos. F) Un tecnólogo, g) Un contralor, h) Un jefe de sección, i) Un apuntador de tiempos y j) Un remero. Luego de varios días de agotadoras reuniones y profundo análisis El Comité decidió castigar al remero quitándole “Todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado”. En las reuniones de cierre, el Comité junto con los accionistas representativos decidieron lo siguiente: Recurriremos a la contratación de un nuevo remero, pero a través de un contrato de Outsorcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar aliado a convenios laborales que sin duda degradan la eficiencia y productividad de los recursos. Desprendiéndose de lo anterior tres moralejas: 1) No hay justicia en los juegos olímpicos 2) Los takatakas usan anabólicos 3) El remero era reactivo en lugar de proactivo, el remero era flojo, no se apegó a la misión, objetivos, estrategias y tácticas del sistema… y por si fuera poco “no supo trabajar en equipo”.

CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE El proceso de la toma de decisiones se realiza en situaciones que fluctúan entre un continuo que va desde la certeza hasta la incertidumbre. El lapso intermedio entre estas dos situaciones es conocida como riesgo. Para comprender mejor la naturaleza de la toma de decisiones es imperativo puntualizar algunos conceptos: Certeza: el concepto de certeza incluye una dualidad, la certeza física, que obedece a leyes físicas (no muy usual en la toma de decisiones empresariales); y la certeza moral, en la cual, si bien no obedece a leyes físicas, se tiene la absoluta seguridad de que un evento ocurrirá. Por ejemplo, si alguien comete una infracción de tránsito frente a un oficial, es de esperarse que se obtenga una sanción. Este tipo de certeza tampoco es muy común en la toma de decisiones. Incertidumbre: la incertidumbre ocurre cuando el decisor carece absolutamente de información pertinente para la toma de decisiones. Este caso tampoco es común en las decisiones administrativas. Riesgo: éste se da cuando el decisor asigna cierto grado de probabilidades de ocurrencia a un evento. Es el estado más común en la toma de decisiones administrativas. El riesgo se puede definir en dos direcciones, el grado de acercarse o alejarse de la certeza, o de la incertidumbre. La asignación de probabilidades puede a su vez, asignarse en forma objetiva (asignación evidente de probabilidades, como al lanzar una moneda), o en forma subjetiva, que es de acuerdo con la propia apreciación del estratega, fruto de su experiencia, conocimiento y percepción (la probabilidad de que llueva el 24 de mayo, en la región central de México, se asignará según el estratega estime). La probabilidad objetiva no está sujeta a discusión, mientras que la subjetiva, si lo está, de tal forma que es la base para los pronósticos Deportivos y otros juegos.
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Para enfrentar mejor las situaciones de riesgo, es conveniente que el estratega desarrolle situaciones posibles, con sus alternativas complementarias, mediante la técnica de escenarios, esto es, presentarse un horizonte optimista, uno más probable y otro pesimista. A partir de este punto sigue propiamente la puesta en práctica y la realización del seguimiento, como se indicó anteriormente: esta es la fase de implementación. Hasta el inciso anterior, la facultad humana que más se ha desarrollado es la inteligencia. A partir de este inciso entra la voluntad. Ya Drucker advierte sobre la situación: “la planeación es muy bonita; desgraciadamente ‘degenera’ en trabajo”. Cobra gran importancia el principio fayoliano de la DISCIPLINA, condición sine qua non para lograr objetivos. (Sine qua non es una locución latina originalmente utilizada como término legal para decir "condición sin la cual no". Se refiere a una acción, condición, o ingrediente imprescindible y esencial).

ANEXO 3: ¿QUÉ ES SEIS SIGMA? Leer y comentar Actualmente la Metodología Seis Sigma pareciera una metodología novedosa, sin embargo data desde la década de los 80's en Motorola Company, cuando el Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Esta iniciativa se convirtió en el eje central para mejorar la calidad en Motorola. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua. Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos, metodologías, diseños robustos y herramientas estadísticas, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón de oportunidades en los procesos; algo casi cercano a la perfección. Esta iniciativa ha llegado a varias compañías durante la última década y se ha desplegado en Motorola, General Electric, American Express, Kodak, Allied Signal, Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, Mabe, Johnson Controls, Kenworth, etc. Empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Seis Sigma es una metodología que involucra a toda la organización y utiliza herramientas y métodos estadísticos y no estadísticos y está basada en la mejora continua o círculo de Deming, para Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua. La metodología formal de aplicación de Seis Sigma en general sigue este esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas adicionales, tales como: Reconocer la situación o problema, Estandarizar los nuevos procesos en toda la organización, y finalmente, Integrar los cambios o soluciones a toda la organización. Se recomienda implementar Seis Sigma en forma gradual, por proyectos liderados por equipos multidisciplinarios dentro de la organización. Los equipos se organizan a diferentes niveles y con distintos grados de conocimiento, habilidades y herramientas.

Leadership Team: Compuesto por la alta gerencia. Proveerán todos los recursos para implementar la cultura de Seis Sigma dentro de la empresa. Lead Black Belts: Responsables de mantener las estrategias Seis Sigma
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alineadas con las estrategias corporativas. Busca áreas para desarrollar proyectos de Seis Sigma. Champions: También conocidos como dueños del proceso. Encargados de darle seguimiento a los proyectos individuales. Master Black Belts: Principalmente están involucrados en entrenamientos de belts y generando nuevos proyectos de Seis Sigma. Black Belts: Entrenados en los métodos estadísticos avanzados. Son los agentes de cambio en la organización. También servirán de guía a los Green Belts. Green Belts: Entrenados en estadística básica y métodos de mejoramiento. Usualmente trabajan como miembros del equipo, aunque muchas veces son líder de equipos. La utilización sistemática y organizada de las herramientas determinará el éxito de la implementación de la metodología Seis Sigma.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES Modelos Deterministas versus Modelos Probabilísticos: Antes de seguir adelante, debemos hacer una distinción entre los problemas de toma de decisiones deterministas y los probabilísticos. Todos los modelos de decisiones pueden clasificarse en modelos deterministas o probabilísticos. En los modelos deterministas, decisiones acertadas generan buenos resultados. Usted obtiene lo que espera, por lo tanto el resultado es determinista (es decir, sin riesgo). Sin embargo, en los modelos de decisiones probabilísticos, el resultado es incierto. En consecuencia, la toma de decisiones acertadas puede no generar buenos resultados. A diferencia de los modelos deterministas donde las decisiones acertadas se evalúan sólo según los resultados, en los modelos probabilísticos, el decisor se preocupa tanto por el valor del resultado como por el grado de riesgo involucrado en cada decisión. Una vez reconocida esta importante clasificación de los componentes de la toma de decisiones, el analista sigue la secuencia indicada a continuación donde puede haber feedback (retroalimentación) entre los distintos pasos: 1. 2. Comprensión del problema: para tomar una decisión acertada es imprescindible comprender claramente el problema, el objetivo y las restricciones involucradas. Construcción de un modelo analítico: este paso implica la "traducción" del problema al lenguaje matemático preciso para realizar el cálculo y comparar los resultados en distintos escenarios o situaciones posibles. Búsqueda de una buena solución: lo importante es elegir la técnica de resolución adecuada según las características específicas del modelo. Una vez resuelto el modelo, se realiza la validación de los resultados a fin de evitar una solución irrealista. Comunicación de los resultados al decisor: los resultados obtenidos por el analista deben ser comunicados correctamente al decisor. Esta es la parte de "venta". Si el decisor no "compra" las recomendaciones del analista, no implementará ninguna de ellas.

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Ya que la solución estratégica de cualquier problema implica hacer determinadas presunciones, es necesario determinar hasta qué punto cambia la solución estratégica cuando se modifican las presunciones. Esto lo sabrá mediante los escenarios "What-if" o hipotéticos o el análisis de sensibilidad. La recopilación de información confiable en el momento adecuado es un componente de las buenas decisiones. Resulta útil entender la naturaleza del problema preguntando "¿quién?", "¿qué?", "¿por qué?", "¿cuándo?", "¿dónde?" y "¿cómo?". La información se desglosa en tres grupos de entrada: Parámetros, Entradas Controlables y Entradas Incontrolables. Los factores incontrolables son los componentes principales en la toma de decisiones. Se evalúan los diversos cursos de acción dentro de las entradas controlables, teniendo en cuenta varias hipótesis de entradas incontrolables, y luego se decide el mejor curso de acción. Como dijo Herbert Simon: Todo el proceso de toma de decisiones administrativas o gerenciales es similar a la práctica de la administración o gerenciamiento. La toma de decisiones representa el elemento central de todas las funciones gerenciales. La planificación, por ejemplo, comprende las siguientes decisiones: ¿Que debería hacerse? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Quién debería hacerlo? Otras funciones gerenciales, tales como organización, implementación y control, dependen en gran medida de la toma de decisiones.

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La preparación para la administración, ya sea en relación con la tecnología, los negocios, la producción o los servicios, requiere el conocimiento de herramientas que pueden ayudar a determinar de políticas factibles y óptimas. Además de las habilidades relacionadas con la comunicación y el razonamiento cualitativo, para ser competitivamente viables en el futuro, las empresas necesitan sistemas de soporte de decisiones para comprender las complejas interacciones entre todos los componentes del sistema de una determinada organización, tanto en situaciones internas como externas. "En algún punto de la línea de desarrollo descubrimos lo que somos en realidad, y luego tomamos nuestra verdadera decisión por la cual somos responsables. Tome esa decisión principalmente por usted, ya que nunca se puede vivir realmente la vida de otra persona." Eleanor Roosevelt La mente es lo que nuestro cerebro hace. Nuestras mentes realizan una serie de procesamientos de información para formar estrategias necesarias para vivir la vida diaria. Este proceso se conoce como toma de decisiones. Sin embargo, más allá de la toma de decisiones, debido a los diferentes tipos de incertidumbres que se presentan, también nos enfrentamos a lo que se denomina decidofobia, es decir el miedo a tomar decisiones equivocadas. El miedo a la toma de decisiones importantes es un nuevo tipo de temor, denominado decidofobia, revelado por Walter Kaufmann en 1973. Todo gerente responsable conoce bien el miedo a la toma de decisiones equivocadas Como dijo Eleanor Roosevelt: "Se obtiene fuerza, coraje y confianza de cada experiencia en la que uno realmente se detiene para enfrentarse con el miedo." Donde quiera que usted vea un negocio exitoso, alguien ya ha tomado una decisión valiente. Las decisiones son el corazón del éxito, y en algunas oportunidades existen momentos críticos en las que pueden ser difíciles, confusas y exasperantes. Tomar una decisión es enfrentarse a una pregunta, como por ejemplo "¿Ser o no ser?", es decir, ¿Ser el que uno desea ser o no ser? Esta es una decisión. La palabra Decido, proveniente del latín, tiene dos significados. Significa decidir y también caer. Es por eso que a las plantas a las que se les caen las hojas en otoño se las denomina deciduas. La palabra fall (otoño) era originalmente "leaf fall" (caída de las hojas) y se utilizaba en lugar de autumn (otoño) en el Siglo XV. La expresión "correr el riesgo" sugiere la importancia de ambos significados. La toma de decisiones equivocadas provoca el miedo a la caída. . Por eso, el miedo a tomar la decisión equivocada es lo que nos impulsa y guía a tomar las decisiones utilizando un abordaje científico. Cada día laborable el gerente pone a prueba algunas cuestiones que requieren decisiones. Primero se las debe identificar como problemas u oportunidades, justificar y clasificar dentro de los modelos matemáticos para los que existirá una respuesta, pudiendo así controlar el problema mediante la actualización de las soluciones debido a la naturaleza dinámica de las decisiones de los negocios. A diferencia de los modelos deterministas (decisiones libres de riesgos), el resultado de algunas decisiones depende de un tercero, como es el caso de las decisiones estratégicas de las campañas publicitarias dentro de un mercado competitivo. Leer individualmente y proponer una solución viable Caso 6
Suponga que Juan Pérez es dueño de una fábrica de juguetes; estamos en época de Navidad y los empleados no han terminado los tres tipos de juguetes que se supone tendrán mucha aceptación entre los niños. Los empleados siguen trabajando a ritmo normal, pero Juan sabe que tiene tres días para terminar la producción total. De acuerdo con los pasos de proceso de toma de decisiones, defina cual es el problema y seleccione la mejor decisión, para que sea puesta en práctica inmediatamente.

Caso 7
En el año 2007, el Programa de Administración de Empresas inició con las prácticas profesionales, como una exigencia académica obligatoria para todos los estudiantes.
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Para el primer cuatrimestre del año 2009, el estudiante Juan José se preinscribió ya que cumplía con todos los requisitos para poder cursar dicha opción. En ese entonces él se encontraba laborando como Jefe de Compras en una pequeña empresa y sus actividades laborales le permitían continuar con sus estudios profesionales. Juan José, solicitó la autorización de realizar su práctica empresarial en su sitio de trabajo. Esta solicitud se podía autorizar debido a que en la reglamentación de la práctica se encontraba dicha alternativa con algunos requerimientos de valor agregado para la empresa y exigencias de carácter académico para la universidad. Para ese entonces, el Programa estaba realizando los contactos pertinentes para aquellos estudiantes que no tenían empresa seleccionada y que con la gestión de las personas encargadas de la práctica se realizaban los contactos para presentar a los estudiantes aspirantes en los diferentes procesos de selección que tienen establecidas las empresas. Pasadas unas semanas y con un gran número de estudiantes ya seleccionados por las organizaciones empresariales para el periodo, se presentó Juan José comentando que había tenido un inconveniente con su jefe por dicho motivo dejaba de trabajar en la empresa y solicitaba el apoyo del programa para poder conseguir otra empresa donde realizar su práctica. A pesar de estar la solicitud extemporánea, se inició una búsqueda de empresas para presentarlo en varios procesos de selección. Fué presentado en una empresa mercantil con posicionamiento a nivel nacional, logró presentar muy buenos resultados en las pruebas sicotécnicas y en las entrevistas lo cual daba una gran probabilidad de quedar vinculado como practicante en dicha empresa pero en el momento de obtener la respuesta informaron que el estudiante no podía ser vinculado. Al solicitar telefónicamente el resultado se informó que los exámenes médicos lo daban como portador del VIH y por lo tanto preferían la no vinculación del estudiante a la práctica. Sin entrar en comentarios con el estudiante de tener conocimiento de la razón por la cual no había sido aceptado, se acordó presentarlo a otra oferta de práctica en una empresa del sector industrial y se acordó por parte de las directivas del programa que si no era seleccionado realizaría su práctica en la misma Universidad. Después de las pruebas de selección y entrevista fué seleccionado para realizar su práctica en una figura que tiene establecida la ley para ubicar estudiantes universitarios como cuota de aprendices los cuales devengan un salario mínimo y quedan cobijados por parte de la empresa a la seguridad social que tiene establecido la legislación laboral. Todo el proceso anterior se realiza antes de iniciar el periodo académico para que el estudiante y la empresa al igual que la universidad realicen todos los procedimientos necesarios para la formalización de cada práctica. Por parte de la empresa se obtuvo la carta oficializando la aceptación de Juan José como practicante y posteriormente la copia del contrato de aprendizaje firmada por las dos partes interesadas (empresa y estudiante) con visto bueno de la universidad. Es deber del estudiante inscribir la opción de grado a tomar y formalizar su matrícula dentro de las fechas estipuladas por la universidad para poder iniciar el cuatrimestre. Exigencias que Juan José no cumplió, argumentando el tener una beca escolar que se encontraba en trámite. Pasada la primera semana de inicio del cuatrimestre, se citó a Juan José quien manifestó que estaba reuniendo algunos documentos que le hacían falta para formalizar su matrícula. Pasada también la segunda semana, al estudiante se le informa que tiene plazo máximo de dos días para formalizar su matrícula, plazo que no cumplió. A la semana siguiente decide abandonar la práctica sin justificación alguna pero con el agravante de no estar inscrito. Por lo tanto no se podía aplicar el reglamento estudiantil por no ser un estudiante regular. La empresa consternada y con el problema de haber oficializado ante la competencia pública del cumplimiento de la cuota, decide solicitar al Programa de Administración de Empresas su solución ya que necesitan ubicar en el cupo a un practicante. El inconveniente que tenía el programa era que para esa época ya no contaba con más estudiantes para práctica pues ya todos se encontraban ubicados pero era consciente del traumatismo que se le generó a la empresa y con el agravante de no estar matriculado Juan José, el problema podía generar mayores inconvenientes. Después de evaluar diferentes alternativas, se presentó la oportunidad de presentar a la empresa un estudiante que se encontraba cursando un programa afín y que por su perfil de formación podía desempeñar eficientemente las funciones asignadas. La empresa aceptó la alternativa, hecho
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que dio tranquilidad al Programa pues estaba en juego la seriedad e imagen no solo del Programa sino de la misma Universidad. Juan José solicitó permiso para poder matricular dos asignaturas y dejar la práctica para el siguiente semestre. El comité de práctica, solicitó al comité académico evaluar la situación del estudiante y la decisión tomada por dicho estamento fuè no autorizar al estudiante matricular las asignaturas ya que se no se autorizaba la extemporaneidad y que él sería el directamente responsable de conseguir su práctica en el momento que decidiera realizarla. En el momento de conocer la decisión del comité académico, Juan José manifestó su inconformismo pues consideraba que era una sanción muy fuerte y que no era justa. Para el segundo cuatrimestre del 2009, Juan José solicitó reingreso a la Universidad y solicitó que se le ayudará para conseguir empresa donde hacerlas, solicitud que fué negada, cumpliendo la decisión tomada por el comité. Para dicho cuatrimestre el estudiante no logró conseguir su práctica, por lo tanto, no ha podido cumplir con el requisito académico y no puede por tanto titularse. Juan José dice que la decisión del comité académico es demasiado fuerte y está bloqueando y perjudicando su avance académico y solicita revisar dicha situación. 1. ¿Consideras que la decisión del comité es justa? ¿por qué? 2. ¿Qué opinas del comportamiento de Juan José? 3. ¿Qué hubieras hecho si la decisión del comité hubiera estado en tus manos? ¿por qué?

ANEXO 4: CALIDAD Leer y comentar La palabra ‘televisión’ está condenada a desaparecer. Un fenómeno de telecomunicaciones mucho más amplio la absorberá y transformará. Porque la convergencia digital no es un sueño que tiene entretenidos a los analistas y futurólogos. Es una realidad que los consumidores mexicanos han integrado a su vida cotidiana y para la que no existe marcha atrás. Un ejemplo. La compañía de telefonía celular América Móvil obtiene hoy 15% de sus ingresos de su negocio de transmisión de datos. Los mensajes sms, las descargas de tonos de teléfono, juegos, televisión para sus usuarios premium o información son ya una parte sustancial de su actividad y de lo que esperan sus 107 millones de clientes. Pronto podremos ver el episodio de nuestra serie favorita en uno de los canales del celular, a través del cable, en el iPod o la computadora; con anuncios o sin anuncios, pagando o, como ya hizo la serie Lost, gratis a cambio de aceptar publicidad. ¿Qué valor tendrá el mercado de la televisión como lo conocimos hasta ahora? No veremos cambios radicales en el mediano plazo. La penetración de internet de banda ancha en nuestro país es baja con respecto a otros mercados y la televisión de paga sólo llega a 16% de los hogares. La televisión abierta, financiada con publicidad, es y será por mucho tiempo rentable en México. De ahí las expectativas levantadas por el punto 41 del programa para los primeros 100 días del presidente electo Felipe Calderón que anuncia que “se identificarán las ciudades susceptibles de ser atendidas con nuevos servicios de radio y televisión”, y que se presentará un programa de licitación en el primer semestre de 2007.

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Empresas nacionales como el Grupo Xtra, de la familia Saba, el Grupo Multimedios, de los González, el Grupo Ángeles-Imagen, de los Vázquez Raña, así como Pegaso, de Alejandro Burillo, o El Universal, de Francisco Ealy Ortiz, muestran interés por participar en una licitación de televisión abierta y entrar a la partida de a dos que juegan Televisa y TV Azteca. No son ingenuos: todos ellos saben que esta concesión sería una entrada al mercado idónea, pero que deben tener planes B. Veremos fusiones y adquisiciones o alianzas entre propietarios de plataformas de distribución (cableros o telefónicas) y generadores de contenido (televisoras extranjeras como Telemundo, O Globo, productoras, grupos de comunicación). La mesa está puesta para una transformación radical del sector independientemente de que se den nuevas licencias. Cada uno de estos postores tendrá que tomar en cuenta varios puntos para ser competitivos. En primer lugar, cómo generar los contenidos que los diferencien del primer productor de programas en español del mundo, Televisa, y el hiperrentable Azteca. En segundo lugar, cómo hacerlos exportables para que supongan una fuente de ingresos en los mercados estadounidense y latinoamericanos ya sea como producciones terminadas o como formatos (Rebelde, Betty la Fea). En tercer lugar, cuál es el modelo de rentabilidad de su programación a través canales múltiples: televisión abierta, por cable o satelital, celular o internet. Por eso lo relevante de que existan reglas claras para esta apertura inevitable, y que va mucho más allá de una licitación de televisión abierta. La Comisión Federal de Competencia emitirá en las próximas semanas una opinión sobre el conjunto de normas que deberían regular este mercado. Se basará en el principio de no discriminación de acceso de uno u otro lado. Es decir, tratará de evitar que el propietario de una red de televisión por cable saque a sus competidores de su oferta de canales, o que Televisa pueda negarle el Canal 2, el más visto en la televisión de paga, a quienes suponen una amenaza. Esto premiaría la calidad y ampliaría el mercado televisivo tanto en audiencias como en anunciantes. Definir estas normas con el consenso de la industria exigirá mucha dura negociación, y considerar los costos de producción y transporte de señal, la naturaleza exclusiva de los contenidos, el valor real de las señales así como la necesidad de un terreno de juego equitativo. Un reto para Calderón tanto como para los reguladores del sector, pero que puede convertir a México en la gran plataforma de creación de contenidos en español para el mundo, y desatar a la vez el valor oculto en Televisa y TV Azteca.

¿CÓMO EVITAR TOMAR DECISIONES IMPORTANTES? A la gente le gusta tomar parte en la toma de decisiones. No obstante, en una organización muchos rehúyen la tarea debido a las controversias que implica. Al carecer de procedimientos imparciales y aceptados por todos, la toma de decisiones se convierte en una contienda entre los que sostienen distintos puntos de vista. Prevalecen los que detentan más poder. Los demás aceptan las decisiones para no quedar en ridículo y evitar una confrontación directa. En la Historia, escrito en el año 450 A.C., Herodoto dice lo siguiente: "Si se debe tomar una decisión importante [los persas] discuten la cuestión cuando están ebrios y al día siguiente el jefe de la casa...presenta la decisión para su reconsideración cuando están sobrios. Si aún así la aprueban, se adopta; si no, se abandona. A la inversa, toda decisión tomada en estado de sobriedad, se reconsidera posteriormente cuando están ebrios." Ustedes podrían decir que es una manera extraña de tomar decisiones. Tal vez lo sea, pero existen métodos de elección humana aún más extraños. A continuación una muestra de los métodos estratégicos más conocidos: Recurrir a alguien o incluso a algo: Algunos ejemplos son la astrología (no la astronomía, que es una ciencia), la lectura de las manos, la observación de las estrellas, el discado del 1-900 amigos psíquicos, la reflexología (los pies saben), la iridología (los ojos saben), la telepatía, la telequinesis, el aura, los cristales, los sueños, los colores, el Feng Shui, la numerología, los adivinos, etc. Todas estas disciplinas terminadas en -logía, el

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griego por "palabra", son objetos de adoración. También incluye a todas las ideologías presentadas a lo largo de la historia. Por ejemplo, con respecto a la astrología, uno debe aceptar el hecho de que el éxito no se debe a una confluencia fortuita de las estrellas en el momento de nuestro nacimiento, sino a un camino constante de destellos provenientes del trabajo duro, la determinación, la buena planificación y la perseverancia constantes. Una mujer detective de la Ciudad de Nueva York una vez dijo, "He consultado a cientos de adivinos, y me han dicho miles de cosas, pero nadie me dijo nunca que yo era una mujer policía a punto de arrestarlos". Pensar: Como dijo Henri Poincare, "Dude de todo o crea todo: son dos estrategias igualmente convenientes. Con cualquiera de ellas, eliminamos la necesidad de pensar por nosotros mismos". Tirar el ancla: Darle un peso desproporcionado a alguna información, en lugar de esperar lo más posible a tener toda la información. Ser consciente de los costos hundidos: Repita la misma decisión porque "ha invertido tanto en este abordaje (o en su trabajo actual) que no puede abandonarlo ni tomar otra decisión (o buscar una posición mejor)". Incapacidad de reflexionar sobre el problema: Algunos gerentes a veces se resisten a reflexionar antes de actuar, porque la reflexión les insume demasiado tiempo, demasiado trabajo y no saben demasiado sobre el problema/la oportunidad de decisión. Buscar pruebas confirmatorias: Busque la información que respalde la elección previa existente y descarte la que se oponga. Ser demasiado confiado: Esto lo hace sentir optimista y luego tomar decisiones de alto riesgo. Ser demasiado prudente: Ser excesivamente curioso durante tanto tiempo como para retrasar la decisión. Cargar a otro con la responsabilidad: Delegar a otro la responsabilidad de tomar la decisión. No tomar decisiones por uno mismo. Conseguir a alguien a quien culpar si las cosas no salen bien. Por ejemplo, si en la vida hay problemas, uno puede casarse. Recuerden que el tango se baila de a dos. Rendirse ante el fracaso: Creer que las elecciones que realizará están predestinadas y que seguramente fracasará (uno se acostumbra al fracaso). Opuesto al resultado del trabajo y el pensamiento continuos. Crear una comisión: En este rubro de crear comisiones los mexicanos somos expertos. Para tomar una decisión, intente crear una comisión, no necesariamente de expertos. De este modo, si todo sale bien, todos los miembros se sentirán orgullosos. Pero si todo sale mal, nadie es responsable. Los miembros dirían, "Yo no fui; fue la decisión de la comisión. Como puede verse, no pudimos llegar a una conclusión, por eso votamos". Ponerle un rostro a un grupo sin rostro, llamarlo "la comisión". La versión tecnológicamente avanzada de esta estrategia podría ser el sistema grupal de soporte de decisiones. Por supuesto, la comisión puede crearse en la forma correcta con los expertos correctos. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las comisiones se utilizan más para evadir culpas y responsabilidades. No hay nada positivo en tener responsables grupales de la toma de decisiones. Dejemos que una sola persona sea el decisor, que sea la responsable y la que deba rendir cuentas. Falsa descentralización: La descentralización podría ser cuando un gerente autoritario delega responsabilidades a un nuevo "director de..." para cada problema nuevo de decisión, pero sin delegar autoridad alguna.

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Mala definición del problema: Esto seguramente conduce a la solución equivocada. Cuando no se conoce el problema, cualquier solución es equivocada. Cuando se conoce el problema, la solución podría ser la correcta. Mala comprensión del problema: Esto ocurre, entre otras cosas, por subjetividad, análisis irracional, retraso o dilación, falta de sensibilidad y falta de enfoque. La complejidad confunde al decisor: Simplifique y hasta modifique el problema para convertirlo en algo para lo que tenga una solución estratégica. Racionalización para limitar los cursos de acción: Esta estrategia es muy popular. Adueñarse del mazo de naipes para hacer que una alternativa aparezca como claramente correcta y se eliminen todos los riesgos. Información: La información recopilada no es válida. Las decisiones por lo general se toman primero y luego se busca información para respaldar la solución, de lo contrario ocurre que gran parte de la información recopilada es irrelevante para la toma de decisiones. La decisión es sólo simbólica: Uno pelea mucho para conseguir una política y luego es indiferente a su implementación. El decisor tiene obligaciones: En algunos casos, los decisores actúan sin integridad para satisfacer algunas obligaciones personales importantes. Lo mejor es declinar responsabilidades: Estancarse o no hacer nada es otra posibilidad. Algunas personas lo hacen porque consideran que la solución estratégica correcta será finalmente obvia. Declinar todas las responsabilidades, o aún mejor, no hacer nada; es decir, status quo. Sin embargo, "no decidir es decidir". Un líder de negocios toma decisiones. Ya sean correctas o incorrectas, se toman, y son claras. Un líder débil obra con dilación y brinda señales falsas, dejando que los subordinados operen en diferentes direcciones. Ansiedades posteriores a la decisión: Cuanto más convenientes son las alternativas que se deben rechazar y cuanto más rápido deba tomarse la decisión, mayores serán las ansiedades (también conocidas como disonancia cognitiva). La mayoría de las personas acentúan el lado positivo de la decisión y niegan o ignoran el aspecto positivo de las alternativas rechazadas. La toma de decisiones comprende una serie de pasos. El proceso comienza con la creación de metas y continúa con la identificación de los problemas y cursos de acción alternativos. No termina hasta que se toma efectivamente la decisión o se realiza la elección, ni hasta que no se hayan experimentado las ansiedades posteriores a la decisión. La toma de decisiones, sin embargo, es una función de gestión importante en todos los puntos del proceso de administración. El segundo grupo de razones que se detalla a continuación, excusas utilizadas para evitar la toma de decisiones, son legítimas y válidas. Entre ellas encontramos la depresión y otras enfermedades mentales (que deterioran las funciones de la toma de decisiones), la coerción y el lavado de cerebro: Momentos en los que no se deben tomar decisiones importantes: Existen situaciones en las que no se deberían tomar decisiones importantes. Por ejemplo, supongamos que una persona que ocupa una posición ejecutiva dentro de una empresa sufre de depresión, que es una enfermedad mental. Esta persona no debería tomar decisiones importantes que podrían resultarle costosas a la empresa mientras esté en el hospital por tratamiento médico. Un caso muy conocido de esta situación de depresión se dio con un primer ministro noruego. Finalmente se recuperó de su enfermedad y asumió sus responsabilidades. Toma coercitiva de decisiones: Las persuasiones coercitivas son tácticas de control mental que forman parte de una práctica de lavado de cerebro, cuyo fin es modificar en gran medida el concepto que una persona

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tiene de sí misma, la percepción de la realidad y las relaciones interpersonales. Cuando tienen éxito, influyen en la capacidad racional e independiente de la víctima de tomar decisiones Todos estamos familiarizados con las técnicas "suaves" de persuasión que se utilizan en las campañas publicitarias para influir en el comportamiento de compra de los consumidores. Solución de un problema mediante la creación de otro: Con frecuencia, debido a las profundas frustraciones que trae aparejadas el enfrentar un problema difícil, uno puede desafortunadamente resolverlo mediante la creación de un problema aún mayor. Esta estrategia pretende deshacerse de un problema actual con la lamentable consecuencia de crear uno nuevo. Un ejemplo puede ser cuando no estamos dispuestos a enfrentar las dificultades del problema en forma valiente y recurrimos desesperadamente al alcohol como tranquilizante. Sin embargo, después de un tiempo, nos damos cuenta de que si bien el alcohol mata los gérmenes, también elimina indudablemente la dignidad personal y todo lo demás.

ANEXO 5: LA DIFERENCIA ES EL CONOCIMIENTO Leer y comentar Las pymes tienen características que pueden significar una ventaja competitiva sobre las empresas grandes. Pero antes deben entender el valor del conocimiento. Durante casi un milenio la agricultura fue la principal fuente de riqueza y actividad económica en el mundo. Con la primera revolución industrial, hace dos siglos, se puso fin a este periodo. A comienzos del siglo pasado, con la aparición de la electricidad y el desarrollo industrial, nació el movimiento conocido como la Segunda Revolución Industrial, durante la cual las industrias cambiaron a una velocidad sorprendente: nació la producción en serie, el teléfono y las primeras computadoras de la IBM. Ahora vivimos una nueva etapa. La revolución industrial le ha cedido su lugar a la tercera ola: la revolución de la información. En el mundo actual, más interconectado, global y competitivo, quien no tiene acceso a la información está marginado. Internet ha jugado un papel importante al permitir el uso intensivo de la información y compartirla a nivel mundial. A partir de los años 90 la revolución de la información ha evolucionado hacia lo que han llamado la era del conocimiento o economía basadas en el conocimiento, entendida como un sistema que genera riqueza por la aplicación incesante de los conocimientos científicos, tecnológicos y organizacionales al desarrollo productivo, económico y social de las naciones y de las empresas. El uso intensivo de la tecnología e información exigen a las naciones, sociedades y a las economías transformarse para competir en un mundo donde la creación, el uso y la difusión del conocimiento son cada vez más determinantes en lo que hacemos y en cómo lo hacemos. Mientras la segunda revolución industrial representó el paso de las economías locales a las nacionales, la tercera revolución industrial está transformando las economías nacionales en una economía global. Y en este contexto, es trascendental crear valor basado en activos intangibles. Los activos tangibles son visibles, cuantificables, son parte del estado financiero, pueden fácilmente duplicarse y son depreciables de acuerdo a su uso, por ejemplo: los edificios, el equipo, las instalaciones físicas. Los activos intangibles son invisibles, difíciles de cuantificar, no se pueden contabilizar, no se pueden
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obtener instantáneamente, difíciles de imitar, por ejemplo: el conocimiento, la lealtad de clientes, el “branding”, la capacidad de innovar, el liderazgo. Cuando los activos son cosas tangibles (físicos), los accionistas son realmente dueños de los activos, pero cuando los activos son intangibles (gente, conocimiento), ¿pueden los accionistas ser dueños de los conocimientos que tienen sus empleados? Definitivamente, no. Esto es muy claro, por lo que para las empresas es de vital importancia definir el tratamiento en el manejo, generación y uso del conocimiento que defina quién es el dueño de la propiedad intelectual. En este contexto las pequeñas y medianas empresas (pymes) tienen una gran oportunidad con respecto de las empresas grandes y ricas. Ya no requieren de grandes capitales, altos inventarios o costosos equipos sino de saber generar activos intangibles y manejar el conocimiento y la innovación. Hoy, el conocimiento es el diferenciador. Hay que reconocer que las pymes son las organizaciones de negocios dominantes en todos los países. Típicamente representan más de 95% de los negocios existentes en el mundo. Constituyen un importante y dinámico elemento en todas las economías y tienen una gran capacidad para innovar, especialmente en industrias basadas en el conocimiento. En esta revolución de la información encontramos que hay cada vez más cambios en las costumbres de los consumidores y que surgen una serie de nuevas necesidades que acortan el ciclo de vida de los productos. Este ambiente puede favorecer a las pymes para posicionarse y ganar mercado, si aprovechan las características típicas de estas empresas, como son: * Su flexibilidad al no contar con una estructura grande y rígida, como sucede con las grandes empresas. * Su sencillez al tomar decisiones. * Su habilidad de innovar en el corto plazo, lo que genera nuevo conocimiento que se puede convertir en nuevos productos y servicios. * Su cultura organizativa, como se le conoce a la experiencia de las empresas que determinan su capacidad para explotar y combinar todos los recursos para la producción específica de sus productos y servicios. Es la heterogeneidad lo que le da a cada empresa su carácter único y el conocimiento propio de la pymes. Este conocimiento propio es una fuente de ventajas competitivas sostenibles si se fundamenta en dos propiedades: 1. Que esté basada en la experiencia acumulada de la pymes, más que en la tarea, lo cual implica que contenga una gran cantidad de conocimiento tácito, que hace difícil transferirlo a otra empresa y que sea imitado por sus competidores. 2. Que no radique únicamente en los individuos, sino en la forma que estos individuos interactúan entre si.” Si esta habilidad y este conocimiento de quienes componen una pymes son aprovechados de forma eficiente se posibilita el desarrollo de una posición ventajosa y sostenida para la organización. Con su flexibilidad, su toma de decisiones rápida, su habilidad de innovación, su generación de conocimiento, su inversión en capital intangible y su rápida liberación de nuevos productos y servicios, la pymes goza de una ventaja competitiva inigualable que será muy difícil de imitar por sus competidores y por las grandes empresas. Si además las pymes se enfocan a que su valor agregado sea percibido por el mercado y buscan que su producto esté en línea con la necesidad y los valores de la sociedad, es muy probable que sean exitosas en esta era del conocimiento.

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TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA Las decisiones tienen una importancia trascendental para el mundo empresarial, sin embargo, es poco conocido en qué consiste tal actividad. Es debido a la calidad de las decisiones, más que a factores externos, que depende el éxito o fracaso de un negocio. Por esto, es que todo empresario debe tener destrezas de análisis para la toma de decisiones. Durante este apartado se discutirán los conceptos de recursos y costo beneficio que están comprendidos en toda decisión. En una decisión están presentes los siguientes elementos: Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los recursos son medios para lograr metas. La experiencia típica de un empresario es contar con recursos escasos. Es ante la escasez que tiene sentido evaluar cual es el mejor uso posible de un recurso, con recursos ilimitados no hace falta invertir en análisis para decidir. Dado el caso de que por lo regular la empresa tiene una meta y recursos escasos, toca evaluar qué posibles usos se puede dar a estos recursos con el fin de alcanzar el máximo bienestar, la utilidad. El tiempo y el espacio físico son recursos escasos, otros cuatro recursos básicos e importantes en cualquier empresa, son: Cultura Corporativa: Lograr la productividad es más fácil en un ambiente que la fomente. Para lograr una cultura de eficiencia y productividad el estilo gerencial es bien importante. Personal: Es el recurso más valioso de la empresa, es a través del esfuerzo que éste realiza que se logran los objetivos. La cultura corporativa es fundamental para las actitudes y el uso óptimo de las destrezas del personal. Tecnología: Se entiende en un sentido amplio. No sólo están incluidas las máquinas, sino también, la tecnología en recursos humanos es establecer la organización interna para facilitar la obtención de resultados. La tecnología permite mayor disponibilidad de información. Mientras mejor informado se esté, se estará en mejor posición para tomar decisiones. Capital: Este recurso es tan importante como los demás. Muchas veces al no capitalizar en los recursos antes mencionados, se traduce en mayor costo del recurso capital. Una pobre cultura organizacional implica mayores costos. Esta ineficiencia implica más inversión de dinero para lograr las metas. Por ejemplo, se crean más procedimientos y controles, aumenta la burocracia. En toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno que se puede dar a los recursos. Cuando se utiliza un recurso para un beneficio se esta sacrificando otro beneficio. El análisis consiste en establecer los posibles beneficios de cada alternativa. La decisión queda justificada al momento en que el beneficio que se sacrifica sea de menor provecho que el beneficio a recibir. Para quedar satisfecho con la decisión tomada se decide a base de que el beneficio a obtener compense el que se sacrifica. En cuanto a decisiones se refiere, los directores en ocasiones dan por sentado unos costos fijos para alcanzar las metas. No ven que siendo más eficiente en sus procedimientos, tales costos se pueden reducir. Se debe buscar reducir costo mediante nuevos procedimientos para alcanzar las metas.

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ESTILOS DE DECISIONES

TIPO DE PROBLEMA

ESTILO DE DECISIÓN

C A

ORDEN LA DECISIÓN ES TOMADA POR EL SUPERIOR, USANDO INFORMACIÓN DISPONIBLE, INDEPENDIENTEMENTE DE OTROS CONCENSO LA DECISIÓN ES UNA DECISIÓN DE GRUPO, A PARTIR DE INFORMACIÓN E IDEAS COMPARTIDAS CONSULTA LA DECISIÓN SE TOMA POR EL JEFE, USANDO LA OPINIÓN DE LOS SUBORDINADOS, PERO INDIVIDUALMENTE, NO EN GRUPO CONVENIENCIA LA DECISIÓN RESULTA DEL MÉTODO MÁS SENCILLO DE QUE SE DISPONGA

LA CALIDAD DE LA DECISIÓN ES MÁS IMPORTANTE QUE SU ACEPTACIÓN

A C

LA ACEPTACIÓN DE LA DECISIÓN ES MÁS IMPORTANTE QUE SU CALIDAD

AC

LA CALIDAD Y ACEPTACIÓN DE LA DECISIÓN SON IGUALMENTE IMPORTANTES

____ AC

LA CALIDAD Y LA ACEPTACIÓN DE LA DECISIÓN NO SON IMPORTANTES

a) La calidad de la decisión es más importante que su aceptación. En este caso, se debe dar una orden por parte de quien detenta la autoridad, quien utilizará la información disponible, independientemente del parecer de otros. En este caso es cuando se dice que no hay ser más solitario que el que está en la cima. Principalmente cuando las decisiones afectan a las personas. Cervantes, en su genial obra, el Ingenioso Hidalgo Don Quijote de la Mancha, en palabras del protagonista, dirigidas a su escudero, advertía a todos los decidores sobre las muchas veces ingrata tarea de tomar decisiones: “… muchas veces conviene y es necesario, por la autoridad del oficio, ir en contra la humildad del corazón” b) La aceptación de la decisión es más importante que su calidad. Cuando la decisión afecta a un grupo, sin restar efectividad ni eficiencia al avance de las labores, se sugiere el consenso. Por ejemplo, la hora del almuerzo en una organización. Este estilo requiere que los individuos actúen de buena fe, pues se corre el riesgo de que el más fuerte imponga su voluntad. Cuando esto ocurre, la decisión termina con una orden. Tal es el caso de uniformar al personal femenino; se les dice que escojan el uniforme que quieran, sin hacer ninguna otra especificación, lo más posible es que terminen en batalla campal.
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c) La calidad y la aceptación son igualmente importantes. Cuando se impone una decisión de esta naturaleza, la consulta es el estilo que une ambas condiciones. Este estilo se da en grupos de investigadores que trabajan en conjunto: la decisión la toma el jefe, pero éste ha recabado la opinión de los subordinados en forma individual. d) Ni la calidad ni la aceptación de la decisión son importantes. En este caso, la decisión se toma mediante el método más sencillo y directo que se le imponga. e) Desgraciadamente el estilo autoritario y centralizador de algunos estrategas, llevan este tipo de problemas al rango de decidirlo por orden, con la consecuente merma de su imagen. Situaciones que no por ridículas son menos reales, como el patrón que escoge el color del papel sanitario del baño de las mujeres.

INVESTIGACIÒN No. 2 1. Ingresa en http://www.scribd.com/doc/17170299/Analisis-de-Problemas-y-Toma-de-Decisiones 2. Descarga el documento 3. En base a él contesta las siguientes preguntas: a) b) c) d) e) Concepto de problema Diferencia entre un problema cerrado y un problema abierto Mencione las herramientas básicas del control de calidad Mencione las metodologías para el análisis y solución de problemas Son los tres tipos de entrevistas que existen:

LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realizan en estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no sigue el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad. En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan". De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos. 1. El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, por teléfono. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intraorganizacional su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas. El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.
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Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.

Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo. La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo. En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo. En virtud de lo que antes se explicó se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones. Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986). Leer y comentar

ANEXO 6: CIRQUE DU SOLEIL, ¿CÓMO HIZO PARA REINVENTAR EL MODELO DE NEGOCIO DEL CIRCO? La ampliación de la oferta de entretenimiento puso a los circos tradicionales al borde de la extinción. Pero, de pronto, dos canadienses patearon el tablero y crearon el Cirque du Soleil, una empresa que factura 600 millones de dólares por año... El circo es, quizá, uno de los negocios más antiguos de la Tierra con raíces que se remontan a la antigua China y el Imperio Romano. La versión moderna nació en la Inglaterra de fines del siglo XVIII. Allí surgió el concepto de la sucesión, en una misma pista, de una serie de espectáculos que incluyen payasos, tigres, equilibristas, malabaristas, etc. El modelo funcionó relativamente bien durante muchos años. No obstante, en el último cuarto del siglo XX, el atractivo del circo comenzó a menguar ante la masificación de nuevas alternativas de entretenimiento como la televisión por cable, los videojuegos e Internet. Pero, un buen día, Guy Laliberté y Daniel Gauthier, dos canadienses con experiencia como artistas callejeros se propusieron reinventar el circo y fundaron el Cirque du Soleil, una empresa que en el 2007 recibió siete millones de personas en sus espectáculos y factura unos 600 millones de dólares anuales. En 2004, Guy Laliberté (actual CEO de la compañía) fue elegido por la revista Time como una de las 100 personas más influyentes del mundo. Ernst & Young, por su parte, lo eligió Entrepreneur del año 2006. Pero, ¿cuál fue la clave del éxito del modelo Cirque du Soleil?

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En una sesión para pocos asistentes celebrada en el Club Europeo, Eugenia Bieto, profesora de Política de Empresa de ESADE Business School y una reconocida especialista en Entrepreneurship, ofreció un análisis sobre este fantástico caso de liderazgo emprendedor. 1) Un nuevo modelo de negocio En primer lugar, el espectáculo del Cirque du Soleil se encuentra bastante alejado del concepto tradicional del circo. De hecho, una de las claves del éxito del emprendimiento ha sido la redefinición del concepto del show. El circo dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la representación de una historia que avanza a través de la articulación de estas especialidades. 2) Ritmo de innovación Los circos tradicionales solían armar un espectáculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se planteó la meta estratégica de crear un espectáculo completamente nuevo todos los años. Para sostener este ritmo de innovación, Guy Laliberté ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones más innovadoras del mundo. 3) Branding y fuentes alternativas de ingresos Los ingresos de los circos tradicionales provenían, casi exclusivamente, de la venta de entradas. La facturación del Cirque du Soleil también depende, en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la creación de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovación constante ha permitido diversificar las fuentes de ingresos. Así, por ejemplo, han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectáculos. 4) Departamento de recursos humanos Según Bieto, una de las grandes claves de éxito emprendedor del Cirque du Soleil radica en sus prácticas de capacitación y retención de talento. La compañía recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 35 nacionalidades que incluyen ex campeones olímpicos y antiguos miembros de grupos de ballet. Desde luego, la diversidad de orígenes culturales puede complicar la convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en equipo y cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboración en lugar de los "artistas estrella" de los circos tradicionales. En definitiva, señaló Bieto, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una exitosísima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dólares, un éxito logrado a través de un delicado balance en el caos creativo del arte y las buenas prácticas de gestión corporativa.

Usa el Coco: Formar equipo de 2 personas y resolverlo. El caso de la avenida complicada: En esta avenida hay cinco casas numeradas: 801, 802, 805, 807 y 809, de izquierda a derecha. Cada casa se caracteriza por un color diferente, por un coche cada uno, por una bebida favorita y por un animal doméstico distinto en cada casa.

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Las informaciones que posibilitan la solución son: 1. Las cinco casas están localizadas en la misma avenida y en la misma acera. 2. El mexicano vive en la casa roja y toma tequila. 3. El peruano tiene un coche Mercedes. 4. El argentino tiene un cachorro y el mexicano un gato. 5. El chileno bebe coca-cola. 6. Los conejos están a la misma distancia del Cadillac, que de la cerveza. 7. El gato no habita en la casa azul. 8. En la casa verde se bebe whisky. 9. La vaca es vecina de la casa donde se bebe coca-cola. 10. La casa verde tiene como vecina a su derecha la casa gris. 11. El peruano y el argentino son vecinos. 12. El propietario del Volkswagen cría conejos. 13. El Chevrolet pertenece a la casa roja. 14. Se bebe pepsi-cola en la tercera casa. 15. El brasileño es vecino de la casa azul. 16. El propietario del Ford bebe cerveza. 17. El propietario de la vaca no es vecino del dueño del Cadillac. 18. El propietario del Chevrolet es vecino del dueño del caballo. 19. Ninguno de los cinco tiene canarios. 20. Una de las casas es amarilla. 801 Color Coche Bebida Animal Propietario 802 805 807 809

ANEXO 7: ENGRANAJES Leer y comentar Dominan las cabezas grises en una firma que premia la inventiva y alienta que exploren otras áreas y niveles: FORD Araceli Acacio, supervisora de Planeación de Materiales y Logística, recuerda el circo al que iba con su papá cuando tenía siete años. Ni más ni menos que el circo Atayde, al que Ford contrataba todos los años para sus empleados. Hoy todavía se presenta cada 6 de enero. El operario Roberto Meza fue como niño y ahora va con su hijo de 18 años, que está haciendo prácticas en la compañía, como todos los hijos de los trabajadores que tienen buenas notas en la escuela. La gente dice que los empleados de Ford llevan la camisa con el óvalo, no puesto, sino tatuado. Podrían tener razón. Las oficinas centrales son el sueño de cualquier niño. En todos los cubículos hay cochecitos de juguete, como en el cuarto de un adolescente. Un comedor ofrece comida apetitosa por tan sólo 2 centavos al mes, y pueden
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comer mientras ven las transmisiones de FCN, que transmite noticias de Ford y videoclips. Los coches no sólo adornan mesas y repisas, también colman el estacionamiento, gracias al descuento de casi 20% que la empresa da a los trabajadores. El operario Meza, de la planta en Cuautitlán, bajo y fuerte, muestra un álbum con los éxitos de su carrera de 29 años en Ford. Tres viajes de estudio a Estados Unidos, fotos desde el avión, certificados de asistencia puntual, diplomas de cursos. Una copia de la carta de Ford para solicitar su visa, y los premios que ganó por algunas de las 150 ideas que ha enviado a EU, para mejorar la línea de producción y los productos. Todo, ordenado en un libro grueso. La planta de Ford en Cuautitlán Izcalli está llena de hombres de edad media, un indicio de la baja rotación en la empresa. Trabajan tranquilamente entre los robots y las láminas. Los procesos están diseñados para que los operarios se muevan a un ritmo 30% menor al que serían capaces, lo que tiene sentido considerando lo que implica un rayón en un auto nuevo. "Esta empresa respeta la experiencia", comenta el electricista Norberto Aguilar, de 42 años, quien salió de la automotriz y regresó hace dos años. "No hay muchas empresas que lo recontraten a uno a esta edad". Ford se destaca por el movimiento continuo de los empleados. Leopoldo Vaca, director de Finanzas de Land Rover y Jaguar en México, tuvo ocho puestos en 12 años y se ha movido entre Pricing, Contraloría y Logística. Esta rotación interna alta es típica hasta en las líneas de producción, debido a que todos los trabajadores se mueven regularmente entre departamentos como los de Pintura, Carrocerías y Chasis. Además, la empresa tiene un programa para que los empleados del corporativo trabajen un día en su vida, como operarios en la línea de producción. La mayoría de los operarios de Cuautitlán saben primeros auxilios, parte de los cursos de seguridad, y varios han salvado a un familiar. La empresa da bonos cada tres meses a los que son puntuales y entrega una ayuda económica para que compren los útiles escolares de sus hijos en junio. "Nuestros sueldos son muy competitivos", afirma Alberto San Germán, director de Relaciones Laborales, de Servicios al Personal y de Salud y Seguridad. "Son decorosos", agrega Aguilar. Sin embargo, no todo es dulzura en Ford. La empresa perdió más de 12,000 millones de dólares en 2006 a nivel global, lo que despertó temor entre su gente. Pero los trabajadores de México afirman que tienen las plantas de mayor calidad de todo Ford en Norteamérica. "Naturalmente uno se preocupa, pero creemos que trabajamos para una compañía ganadora", comenta Araceli Acacio. Los empleados destacan el modelo de comunicación que manejó la automotriz en esta crisis; las revisiones semanales de la situación con los empleados, la apertura y transparencia. El mundo ha aprendido mucho de Ford en el pasado. Ojalá que las pérdidas en EU no golpeen la filosofía humana de esta empresa que fabrica máquinas y que sigan muchos más años con circo.

ANEXO 8: PESCADO FRESCO (ANÓNIMO) Leer y comentar Los japoneses siempre han gustado del pescado fresco. Pero las aguas cercanas a Japón no han tenido muchos peces por décadas. Así que para alimentar a la población japonesa, los barcos pesqueros fueron fabricados más grandes para ir mar adentro. Mientras más lejos iban los pescadores más era el tiempo que les tomaba
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regresar a entregar el pescado. Si el viaje tomaba varios días, el pescado ya no estaba fresco. Para resolver el problema, las compañías instalaron congeladores en los barcos pesqueros. Así podían pescar y poner los pescados en los congeladores. Sin embargo, los japoneses pudieron percibir la diferencia entre el pescado congelado y el fresco, y no les gustaba el congelado, que, por lo tanto, se tenían que vender más barato. Las compañías instalaron entonces en los barcos tanques para los peces. Podían así pescar los peces, meterlos en los tanques y mantenerlos vivos hasta llegar a la costa. Pero después de un tiempo los peces dejaban de moverse en el tanque. Estaban aburridos y cansados, aunque vivos. Los consumidores japoneses también notaron la diferencia del sabor porque cuando los peces dejan de moverse por días, pierden el sabor fresco. ¿Cómo resolvieron el problema las compañías japonesas? y ¿Cómo consiguieron traer pescado con sabor fresco? Si las compañías japonesas te pidieran asesoría… ¿qué les recomendarías? La solución es sencilla. Lo dijo L. Ron Hubbard a principios de los años 50: “Las personas prosperan más cuando hay desafíos en su medio ambiente". Para mantener el sabor fresco de los peces, las compañías pesqueras ponen a los peces dentro de los tanques en los botes, pero ahora ponen también a un tiburón pequeño. Claro que el tiburón se come algunos peces, pero los demás llegan muy… pero muy vivos. ¡Los peces son desafiados! Tienen que nadar durante todo el trayecto dentro del tanque, para mantenerse vivos.

TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO El recurso humano constituye la base fundamental de toda organización. Dentro de estos recursos está uno que es escaso y muy valioso: los líderes. Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional. Se pretende un líder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organización, en el análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de las amenazas. Concepción tradicional de liderazgo: El líder tradicional es el que sabe y manda, da órdenes para que otros las obedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, cuando se carecía de los conocimientos y la información para formar criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntos políticos, del estado, la economía, el poder y la sociedad. Dentro de esta antigua concepción, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas. • • • • • Se confunde liderazgo con carisma. Se debe nacer líder para serlo. Solo se necesitan líderes en la cumbre o en la cúpula. Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar. Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos.
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Consecuencias de esta concepción tradicional de liderazgo: • • • • Centralismos y concentración de la información. Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones. Ineficiencia y desmotivación. Baja productividad organizacional. • • • • • Carencia de iniciativa y creatividad. Apego a las viejas rutinas. Estructuras rígidas. Desadaptación para el cambio. Burocracia.

Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando el punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de líderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organización, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas. Sistema de liderazgo organizacional: • • • Está en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.

Características de un líder: • Confianza en sí mismo. • Visión. • Fe en la misión personal y del grupo. • Pasión. • Ética. • Energía. • Actitud positiva. • Receptivo, participativo, comunicativo. • Estratega, flexible, emprendedor e innovador. • Capaz de apreciar. • Trabaja en equipo. • Revisar la misión de la institución periódicamente. • Hacer inventario de los recursos humanos. • Revisar prioridades y posteridades.

• • • • • • • • •

Visualizar las oportunidades. Atraer el talento y la competencia. Dar el ejemplo. Conocerse mejor a sí mismo por medio del auto análisis. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. Examinar las propias acciones críticamente. Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace. Examinar las prioridades. Mantener la concentración óptima hacia el objetivo.

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ANEXO 9: YO NO TOMO DECISIONES Leer y comentar “YO NO TOMO DECISIONES” Conocí a Ted Kelly en un coctel. Él era el gerente de planta de una gran refinería química en el pueblo. Como diez minutos después de comenzar la conversación, le pregunte a cerca de su estilo de liderazgo. Ted: “Yo no tomo de decisiones en mi planta.” Autor: “¿Utiliza usted el liderazgo democrático?” Ted: “No, ¡yo dije que no tomo decisiones! A mis subordinados se les paga por tomarlas. No tiene caso que yo haga su trabajo.” En realidad, no creía lo que estaba oyendo. Creo que Ted se dio cuenta, puesto que me invitó a visitar su planta. Le pregunte cuando podría ir. “En el momento que guste, con excepción de los lunes entre la 1 y las 3 p.m.” A mediados de la siguiente semana visite a Ted sin anunciarme. No tenía secretaria. Yacía en el sofá, medio dormido. Mi arribo pareció despertarlo. Me ofreció un asiento. Nuestra conversación comenzó al preguntarle exactamente lo que hacia todos los días. “Lo está viendo, duermo mucho. Sí, leo los cuatro o cinco memorándums de la oficina matriz cada semana.” No podría creer lo que estaba escuchando. Aquí estaba un ejecutivo de 50 años, obviamente exitoso, que me estaba diciendo que no hace nada. Él podía ver que yo no me tragaba su historia. “Si no cree lo que le estoy diciendo, verifíquelo con mis subordinados.”, dijo. Me dijo que tenía seis gerentes departamentales que trabajaban para él. Le pedí que escogiera uno con el que pudiera hablar. “No, no puedo hacer eso. Recuerde, yo no tomo decisiones. Tenga, aquí están los nombres y números de mis gerentes departamentales. Hábleles usted.” Hice exactamente eso. Escogí a Peter Chandler, que era el jefe de control de calidad. Marque su número. Le indiqué que deseaba hablar con él acerca del estilo de liderazgo de su jefe. Me dijo: “Venga para acá. De todas maneras no tengo nada que hacer.” Cuando llegué a la oficina de Peter, éste estaba atisbando por la ventana. Nos sentamos y él comenzó a reírse. “Apuesto a que Ted le ha estado hablando acerca de que él no toma decisiones.” Estuve de acuerdo. “Es cierto”, espetó. “He estado aquí casi tres años y nunca lo he visto tomar una decisión.” Yo no entendía nada. “¿Cuántas personas tienen ustedes trabajando aquí?”, le pregunté. Peter: “Como 200”

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Autor: “¿Cómo se califica la eficiencia de operación de esta planta en comparación con las otras?” Peter: “Oh, somos la número uno de las 18 refinerías. Ésta es también la refinería más vieja. Nuestro equipo puede estar obsoleto, pero somos tan eficientes como los mejores.” Autor: “¿Qué hace Ted Kelly?” Peter: “No lo sé. Asiste a las reuniones del personal el lunes en la tarde de 1 a 3, pero fuera de eso no sé.” Autor. “Ahora comprendo. ¿Toma él todas las decisiones en esa reunión semanal del personal?” Peter: “No. Cada jefe de departamento le dice cuales son las decisiones clave que ha hecho durante la semana transcurrida. Luego nos criticamos unos a otros. Ted no dice nada. La única cosa que hace en esas reuniones es escuchar e informarnos de cualquier suceso en la oficina matriz.” Deseaba saber más, de manera que regresé a la oficina de Ted. Lo encontré cortándose las uñas. Lo que siguió fue una larga conversación en la que aprendí los siguientes datos: La reunión semanal de dos horas con el personal es presidida por uno de los jefes departamentales. Eligen entre ellos quien será el líder. Es un puesto permanente .Si un gerente no puede manejar un problema que surja durante la semana, primero será puesto conjuntamente a consideración de varios de los gerentes. Sólo si el problema continúa sin resolverse, se le lleva al líder. Todos los asuntos se resuelven a ese nivel. Nunca suben al nivel de Ted Kelly. El récord de desempeño de la planta de Kelly es bien conocido por toda la empresa. Tres de los últimos cuatro nuevos gerentes de planta han salido de la planta de Kelly. Cuando recomienda candidatos para una vacante en una gerencia de planta, Ted siempre selecciona al jefe de departamento que preside las reuniones del grupo, de manera que hay una gran competencia para dirigir las reuniones. Además, a causa del historial de la planta de Kelly de ser un criadero de talento administrativo, siempre que hay una vacante de gerente departamental en la planta de Kelly, los mejores empleados de la compañía solicitan que se les dé. Preguntas: 1. 2. 3. 4. ¿Por qué funciona el estilo de toma de decisiones de Ted Kelly? ¿Ésta Ted Kelly claudicando en sus responsabilidades de toma de decisiones? Explíquese. ¿Le gustaría a usted trabajar para Ted Kelly? ¿Por qué? ¿Le gustaría que Ted Kelly trabajara para usted? ¿Por qué?

Caso 8 Formar equipos de 4 personas y sustraer el problema principal para reestructurar la situación.
El ingeniero Alfredo Pérez ha dirigido la empresa Patito desde su fundación en 1970. La empresa se dedica a la fabricación de pastas, galletas, harinas y aceite y se inició con un capital de tres millones de pesos, el cual actualmente asciende a cien millones. Las ventas del último año fueron de 50 millones y la utilidad de 12 millones. La fábrica inició con 30 obreros y en la actualidad cuenta con 150. Al inicio de sus operaciones la empresa estaba organizada de la siguiente manera: • • Gerente General: Ing., Pérez Contador: C.P. Herrera
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• •

Gerente de Planta: Ing. Meza Jefe de Ventas: Sr. Sánchez

El contador Herrera, además de encargarse de los aspectos financieros y de cobranza, desempeñaba la función de compras. El gerente de planta supervisaba y controlaba la producción y el señor Sánchez se encargaba de la coordinación de vendedores y de realizar las ventas directas. Desde el principio, al ingeniero Pérez le gustaba tomar decisiones en todas las áreas y supervisar directamente el buen funcionamiento de la fábrica. Durante los primeros años la empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos costos, lo que le permitía obtener una buena posición en el mercado, magníficas utilidades y crecimiento continuo. Debido a que el contador Herrera ha sido la mano derecha del ingeniero Pérez, conforme ha ido creciendo la organización ha ocupado puestos de alto nivel y percibido buen sueldo. En la actualidad, la organización está integrada así: • • • • • • Director: Ing. Pérez Contralor: C.P. Herrera ( planea ventas y producción, maneja impuestos, estados financieros y autoriza compras) Gerente de ventas: Sr. Sánchez ( ventas, publicidad, compras y presupuestos) Gerente de personal: Lic. Prieto ( trata con el sindicato, contrataciones y nómina) Gerente de planta: Ing. Sandoval ( supervisa producción, control de calidad, planea producción) Jefe de crédito y cobranza: Srita. Mejía

Últimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas, existe un gran número de rechazos, continua rotación de personal y pérdidas de materiales. El ingeniero Pérez se encuentra francamente preocupado, por lo que le ha contratado a usted para que lo asesore y le ayude a mejorar la empresa. De acuerdo con las entrevistas realizadas con los gerentes, usted obtuvo la siguiente información: a) El gerente de ventas opina que las ventas han disminuido debido a la mala calidad del producto, los altos costos, la falta de oportunidad en las entregas y a que los precios son los más caros del mercado. b) El gerente de personal opina que los altos índices de rotación se originan en los bajos sueldos, las jornadas excesivas de trabajo y los controles excesivos que impone el ingeniero Pérez; considera que debe aplicarse un programa de prestaciones y mejorar sueldos para motivar al personal. c) El contralor se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras que los demás gerentes se la pasan muy bien y que es necesario que él supervise a los demás gerentes para que se realice el trabajo. d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y falta de autoridad, ya que todas las decisiones se deben consultar con el ingeniero Pérez y/o el contador Herrera. e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia, los obreros y los supervisores descuidan la producción para dedicarse a jugar cartas, además de que existen pérdidas continuas de las herramientas. Muchos de los supervisores no lo obedecen argumentando que el contralor les giró instrucciones contrarias. f) El ingeniero Pérez cree que la situación de la empresa se debe a que el personal es mañoso y flojo, excepto los gerentes y el contralor, a quienes les falta carácter, situación que origina que él tenga que tratar con los obreros y administrativos para resolver los asuntos. g) Todas las áreas se quejan de la gran cantidad de papeleo que debe realizar para cualquier trámite. h) El ingeniero Sandoval está a punto de renunciar debido a la insubordinación del personal, a su falta de capacitación y a dos intentos de sabotaje. i) El ingeniero Pérez considera que es necesario aplicar una administración de mano dura para que la gente trabaje. En relación a lo anterior:
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1. Proponga los principios de dirección y liderazgo que deben aplicarse 2. Elabore una propuesta de mejora de la organización para subsanar las fallas existentes en el proceso directivo 3. ¿Qué opina del estilo de liderazgo del ingeniero Pérez? 4. ¿Qué alternativas de solución sugiere para mejorar la organización? 5. Proponga un organigrama funcional. Fundaméntelo. 6. ¿Qué enfoque de motivación aplicaría y por qué?

ANEXO 10: REFRESCANTE Leer y comentar Gatorade fue creada en 1965, en la Universidad de Florida, como una bebida rehidratante para los jugadores del equipo de futbol americano, Los Gators. A México llegó en 1990, cuando el mercado de bebidas deportivas era todavía un terreno inexplorado. Gatorade México pertenece a Pepsico y tiene dos plantas de envasado en el país (ciudad de México y Guadalajara) y más de 500 empleados. La producción satisface exclusivamente la demanda nacional y sus dos marcas, Gatorade y Propel, tienen el 80% del mercado mexicano de bebidas deportivas hidratantes. Cuando Gatorade pertenecía a Quaker Oats, antes de su fusión con Pepsico, se implementó una solución que consolidara la información generada por sus distintas áreas de operación. De esta forma, los datos serían analizados de una forma más eficiente y se diseñarían mejores planes estratégicos. Entonces se adquirió la solución de base de datos centralizada de Progress Software, el principal sistema que constituye el ERP (Planeación de Recursos Empresariales). INFORMACIÓN FRESCA Ahora que los sistemas de las empresas tienen que correr durante todo el día, no hay tiempo para fallas, así que la disponibilidad y robustez de la base de datos es el punto más importante a considerar cuando se adquiere una solución tecnológica. En eso fue en lo que se fijó Gatorade cuando eligió a Progress Software como aliado tecnológico. Explica Abigaíl Sánchez, gerente de Soporte de la firma de bebidas: “Una de las ventajas que obtuvimos con Progress Software fue la disponibilidad del sistema, que es de 99%. Varias aplicaciones y servicios, así como algunos portales en línea, se conectan con la base de datos de Progress Software, y nunca hemos tenido problemas por caídas del sistema”. Además, como la demanda de recursos por parte del sistema de Progress Software es muy baja, los usuarios pueden obtener tiempos de respuesta rápidos. La administración también resulta muy sencilla y, en consecuencia, el personal de Sistemas se ha vuelto más productivo. Otra ventaja de la solución de Progress Software es su flexibilidad, pues Gatorade se ha alineado, sin problema, con las especificaciones tecnológicas de Grupo Pepsico, cuyos estándares son muy altos. “Como el sistema es robusto y estable, nos hemos integrado de manera sencilla y transparente”, explica la ejecutiva de Gatorade. La base de datos de Progress Software es la más consultada y la más auditada por la gente de Gatorade, porque ahí se encuentra la información financiera. “Es una aplicación crítica para nosotros”, reconoce Sánchez. Actualmente, la firma de bebidas planea migrar este sistema hacia la versión más reciente. El proyecto podría estar liberándose en estos días. ¿Qué beneficios se podrán obtener de esta migración? “Mejoras en la base de datos, más opciones de manejo y funcionalidad, y un registro detallado de las actividades realizadas por cada administrador de bases de datos.” Por el momento, el área de tecnologías de información de Gatorade afina los detalles del equipamiento de la fuerza de ventas con dispositivos móviles
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y el desarrollo de aplicaciones. Esto, además de agregarle valor a la comercialización de sus productos, refleja la aportación que hace la tecnología al resto de las áreas operativas de la compañía.

¡Felicidades! Haz terminado el curso…

“Educar a un joven no es hacerle aprender algo que no sabía, sino hacer de él alguien que no existía.” - Ruskin John

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