ZANES CYCLES

3. Historia:
Ciclos de Zane
es un New England bicicleta tienda ubicada en Branford , Connecticut , iniciada por
Christopher J. Zane en octubre de 1981, a la edad de 16 aos A partir de entonces, la
tienda ha crecido de una bicicleta y mana tienda local, a la ms grande de P & I ( Las
primas e incentivos) distribuidores de bicicletas en los Estados Unidos. La historia del
crecimiento de Zane desde pequeo dueo de la tienda para mayor distribuidor encontr su
camino en varios de las principales publicaciones de negocios y cursos de la universidad
en la comercializacin. Inc. y Fortune revistas tanto escribi positivamente de sus
estrategias locales agresivos, etiquetndolos en algunos casos como "marketing de
guerrilla
.
Un ejemplo fue su tctica de la compra de los nmeros de telfono de la competencia
despus de poner fuera del negocio. En otra estrategia bastante opuesto, su enfoque en
el establecimiento de un vnculo con el cliente a travs de simples gestos-como la venta
de los cascos de los nios en el costo del distribuidor, y ofrecer garantas de por vida-era
un tema en un artculo de la Harvard Business Review . Christopher Zane autor de reinventar
la rueda , la ciencia de crear clientes para toda la vida, BenBella, 2011 El libro es un
estudio de caso de crecimiento del ciclo de Zane por mejorar continuamente la
experiencia del cliente y servicio al cliente. Chris presenta internacionalmente en
conferencias, universidades y reuniones de empr4esa sobre el tema de extraordinario
servicio al cliente y valor de vida al cliente (CLV).

EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZN?

marzo 27, 2013 en 9:57 pm | Publicado en gerencia | 11 comentarios
Por Ricardo Yohalmo Len E.
Stew Leonards es una pequea cadena de supermercados situada en Connecticut y
Nueva York, llamada por Ripleys La mayor lechera del mundo, Una de las cien
mejores compaas para trabajar por Fortune Magazine, La Disneylandia de los
lcteos por el New Yor Times y tiene el Record de Guinnes como La mayor venta
por unidad de rea de un almacn (food store) en los Estados Unidos. Se le conoce
comnmente como STEWS y unas de las cosas que sobresalen cuando usted visita la
sede central son dos piedras que simulan las tablas de la ley de Moiss, de tres toneladas
cada una, a la entrada, que contienen las reglas que rigen su cultura organizacional:

Regla Nmero 1: El cliente siempre tiene la razn.

Regla Nmero 2: Si el cliente est equivocado, vuelva a leer la regla nmero 1.

As no le queda duda a nadie acerca de la importancia del cliente en Stews. Huelga
decir que su servicio al cliente ha sido ensalzado por cuanto especialista han escrito
sobre este fenmeno del mercadeo.
Desde que hace ms de un siglo Harry Gordon Selfridge pronunciara la famosa frase
The customer is always right (el cliente siempre tiene la razn) los grandes gurs
del comercio la han repetido incansablemente como una de las grandes mximas del
mundo de las ventas.
Pero Realmente el cliente siempre tiene la razn?
Cuando en mis seminarios sobre servicio al cliente hago esta pregunta a mi auditorio,
despus de unos segundos de turbada expectacin, se levantan tmidamente algunas
manos que me aseguran que si, especialmente s alguno de los jefes est presente, pero
luego reaccionan otros con ms criterio quienes se atreven a desafiar esta creencia
empresarial: el cliente no siempre tiene la razn, pero hay que tratarlo como si la
tuviera.
Joe Turner, quien fuera hace varios aos Vicepresidente Ejecutivo de Recursos
Humanos de Home Federal Savings & Loan, expres este concepto en forma ms
conciliadora cuando dijo:
Un gerente debe alentar a sus empleados a dejar de pensar en quien tiene la razn
para pensar mejor en que est bien y que est mal.
Lo cierto es que los clientes son maravillosos y en su mayora agradecen el esfuerzo de
las empresas por llenar sus expectativas, pero el estimado lector estar de acuerdo
conmigo en que hay clientes con quienes hay que tener mucha paciencia para
aguantarlos. Se portan prepotentes y maleducados con nuestro personal, y a veces uno
se encuentra con especuladores a los que yo no recomiendo tolerar, aun a riesgo de
perderlos. Conozco casos dramticos de clientes abusivos que aqu seria largo narrar,
pero afortunadamente son minora. Es el 1 %, pero te causan el 95 % de los dolores de
cabeza, dice Seth Godin.

Seth Godin (1960), empresario norteamericano de origen judo, considerado uno de los
tericos del marketing ms importantes del siglo XXI, dice en su blog:
Si el cliente no tiene la razn, ya no es tu cliente.
En otras palabras, si el cliente no vale la pena que sea tu cliente, dale de baja,
despdelo.
Las compaas exitosas despiden el 1 % de sus clientes que les dan el 95 % de los
dolores de cabeza.
Despedirles?
S, despdelo. Dile con toda la amabilidad que ya no quieres hacer negocio con l.
Envalo a tus peores competidores. Brralo de tu lista de correos. No le hagas
promesas que no puedas cumplir, no seas grosero; solo pasa al siguiente tema.
Si tienes un servicio o un producto que vale su dinero, ganas poder al rechazar clientes
que estn dispuestos a pagar. Antes de caminar este camino, se decidido, firme, corts y
directo, y dile que no quieres venderle
El estilo de echar a los clientes de Chris Zane
Estaba Chris Zane en su tienda de bicicletas, Zanes Cycle, (en Branford, Connecticut),
muy conocida por su devocin a los clientes, cuando lleg un padre a recoger la
bicicleta reparada de su hija, quien sin decirle a l, haba autorizado que se le
cambiaran ambas llantas (un servicio de $ 40.). Aunque la empleada le explic con
paciencia y en forma repetida que la compra fue aprobada y ofreci comprobrselo, el
cliente hizo comentarios acusatorios y le grit enojado:
-Piensa que soy estpido, pero la estpida es usted. Est tratando de estafarme.
En ese momento entr Chris, el propietario de la tienda, se acerc al cliente y le dijo:
-Soy Chris Zane, mrchese de mi tienda inmediatamente y cunteselo a todos sus
amigos.
Despus de que el cliente azot los 40 dlares en el mostrador sin decir palabras y
sali furioso, la empleada asombrada mir a Zane y pregunt con aire de aprendida
timidez:
-y cunteselo a todos sus amigos?
Zane explic a ella y a otros empleados y clientes que se haban acercado al frente de
la tienda que deseaba dejar claro que el valoraba a su empleados infinitamente ms
que a un cliente grosero y malcriado. Tambin expliqu que est era la primera vez
que haba echado a un cliente de la tienda y que no tolerara que mis empleados fueran
maltratados por nadieCreo que mis empleados necesitan saber que los respeto y que
espero que ellos respeten a nuestros clientes. Simplemente, si estoy dispuesto a despedir
a un empleado por maltratar a un cliente (y lo he tenido que hacer) entonces tambin
debo estar dispuesto a despedir a un cliente por maltratar a un empleado.

En qu termin todo esto?

Despus de regresar a su casa y meditar sobre el encuentro de servicio, el cliente
despedido telefone a Zane para disculparse tres horas ms tarde. Explic que haba
discutido con su esposa antes de visitar la tienda y por consiguiente ya estaba de mal
humor. Una vez que el cliente regres a su casa verific la precisin de la explicacin
de la empleada, se dio cuenta de que se haba portado como un irracional. El cliente
pregunt si se le poda permitir comprar en la tienda de nuevo. Tambin coment que
respetaba al propietario por apoyar a su empleada, aun si esto podra significar perder
un cliente. Chris le agradeci la llamada, le dio la bienvenida de vuelta a la tienda y le
indic que la disculpa sera trasmitida a la empleada.
Y vivieron felices mil aos.
Chris Zane no est solo en su apreciacin, muchos empresarios de clase mundial tienen
opiniones similares, tal como la que dio Herb Kelleher, el brillante ex CEO y fundador
de la eficiente Southwest Airlines, cuando en el transcurso de una entrevista,
refirindose al xito durante su gestin de 34 aos en SA, un periodista le pregunt:
.Cul es la clave de semejante xito?
Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos,
no slo como trabajadores. En la empresa se sienten tratados con dignidad y respeto,
por eso es que nuestra aerolnea es la ms productiva de la industria. Creamos un
ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo. Trabajar no tiene por qu
estar reido con divertirse.
En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razn, usted pone a los
empleados en primer lugar?
Los clientes son importantes en nuestro negocio, pero no respetara a mi gente si
dijera que el cliente siempre tiene la razn. Hay clientes insolentes, que tratan mal a
nuestros empleados. No tienen la razn y no queremos darles ningn servicio a ese tipo
de cliente. No toleramos que abusen de los empleados.
El cliente siempre tiene la razn es una regla, y toda regla tiene su excepcin.
Mal haramos si permitiramos que clientes malcriados insultaran a nuestro personal o
se aprovechen de nuestras polticas para cometernos fraudes como a veces ocurre.
Despus de todo como dice Seth Godin, Solo constituyen el 1 %, pero te causan el
95 % de los dolores de cabeza,
Hay clientes problemticos que lo que quieren es alguien que los escuche con atencin,
pero hay una minora que lo que quiere es aprovecharse de nuestra poltica de servicio
al cliente. No debemos de llevar esa poltica a ultranza como para permitir que algn
pedante disfrazado de cliente nos robe nuestra paz y nuestros activos. Eso si: hay que
usar siempre los buenos modales. A veces, como en el caso de Zanes Cycle, suelen
regresar a pedir disculpas cuando estn conscientes de que se han portado
indebidamente.

Max Ehrman en su poema en prosa DESIDERATA, dice en cierto pasaje: Mientras te

sea posible hacerlo sin capitular, mantn buenas relaciones con todos
Adaptado al servicio al cliente, estas palabras de Ehrman pudieran parodiarse as:
Mientras te sea posible hacerlo sin capitular, mantn buenas relaciones con tu cliente
y dale la razn, pero si se porta violento e insultante, invtalo a que vaya a hacer eso a
otro lado.
Si trato de ganarle la discusin al cliente, igualmente lo voy a perder, pero partir del
supuesto que el cliente siempre tiene la razn, es un excelente principio para formar una
cultura de servicio, aunque el asunto no hay que llevarlo a extremos. Recuerde lo de las
excepcin de toda regla. Acudamos a la lgica en casos en que tengamos duda sobre la
conducta a seguir

MARKETING ESTRATEGICO:
Qu evidencias de orientacin de mercado distingue usted en el sitio de internet de
zanes cycles? Cmo demuestra la compaa su compromiso en el cliente?
- Tiene una orientacin muy definida, cuenta con muchas estrategias de mercado,
en lo que es produccin ha dividido a qu tipos de clientes est diseado las
bicicletas. Algo muy resaltante es su garanta de por vida.
Creo que la forma demostrar su compromiso con el cliente es la garanta de por
vida, es ms que suficientes para cualquier comprador.
Tiene una publicidad extraordinaria es decir, imgenes perfectamente diseadas, fotos
de los eventos que hacen diariamente o mensuales para que el pblico vea el producto y llame la
atencin en como despierta esa curiosidad porque mayormente eso busca la gente experimentar si es
algo bueno y que les brinde SATISFACCION.
Brinda no solo publicidad, sino tambin informacin de locales ya establecidos y que
las personas puedan ir y que pueden brindar la informacin dada o requerida que quieran.
Publicidad de varias marcas reconocidas es algo que brinda y distingue de los dema competidores.
3.2La ubicacin ya que cuenta con dos locales
FAIRFIELD
(Anteriormente Trek Store Fairfield) 1215 Post Road Fairfield, CT 06824 Telfono:
(203) 256-8735 Lun - Vie 10-6: 30 | Sb 9: 30-5 | Sun 12-4
BRANFORD330
( East Main Street) 330 East Main Street New Haven, CT 06405 Telfono: (203) 488 a
3244 Lun - Vie 10-6: 30 | Sb 9: 30-5 | Sun 12-4