EI perfil competencial del puesto de director/a de marketing en organizaciones de la Comunidad de MadridEste libro constituye la publicacion de la tesis doctoral titulada “El perfil de competencias del puesto de Director/a de Marketing de organizaciones de la Comunidad de Madrid” realizada en la Facultad de CIENCIAS SOCIALES Y JURIDICAS. Departamento de Economia de la Empresa, de la UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS bajo la direccion del Dr. D. Jaime Manera Bassa, obteniendo la calificacién de Cum Laude. © ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcon (Madrid) Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34 wwwesic.es © M-” Teresa Palomo Vadillo ISBN: 978-84-7356-543-1 Depésito Legal: M-18866-2008 Portada: Gerardo Dominguez Fotocomposicién y Fotomecanica: ANORMI, S.L. Dofia Mencia, 39 28011 Madrid Imprime: Liagrafic, SL Impreso en Espana Queda prohibida toda la reproduccién de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorizacién previa.6 | EL perfil competencial del puesto de director/a de marketing en organizaciones de la Cdad. de Madrid Pags. 5. Validacién. del Modelo de competencias .. jones del Modelo de competencias 2.3. Modelo de Pereda y Berrocal 2.3.1. Proceso de elaboracién de los perfiles de exigencias de los puestos . 79 2.4. Modelo de Cardona et al. (Centro de Competencias Directivas del IESE). __84 2.4.1. Proceso de diagnéstico y desarrollo de las competencias ..... 2.4.1.1. El Chequeo Directivo . 90 2.4.1.2. Diagnéstico Directivo: la interpretacion del diagnéstico.. 91 2.4.1.3. Tratamiento: los planes de mejora oat 2.5. Modelo de Fernandez Lopez (Soluziona) 93 2.5.1. Etapas del proceso de implantacién de la Gestion por Compe- tencias 2.5.1.1. Fase 0: Disefio y Lanzamiento del Proyecto ........- 98 3512 Fae 1; Andis re 28 2.5.1.3. Fase 2: Definicion de las bases del Modelo de gestion or Competencias 99 2.5.1.4. Fase 3: Implantacién del Modelo . . 2.5.1.5. Fase 5: Difusién del Modelo . . 2.6. Analisis Comparativo de los Modelos de Gestion por Competencias .. 105 PARTE II DIRECCION Y GESTION POR COMPETENCIAS: UN ENFOQUE DE LA DIRECCION ESTRATEGICA Capitulo 3. LOS RECURSOS Y LAS COMPETENCIAS: RESPONSABLES DE LA SOS- TENIBILIDAD DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. 113 3.1. Introduccién ...... : 15 3.2. Teoria de los Recursos y las Capacidades ...........- 7 3 2 Los Recursos y las Capacidades: Base de la Ventaja Competitiva. 121 El papel de la Direccién de Recursos Humanos para movilizar los Recursos y las Capacidades 127 3.3. Direccién y Gestion por Competencias 129 3.3.1. Competencias Empresariales . 130 3.3.2. Competencias Esenciales 134 3.3.3. Competencias Basicas Distintivas . 136 3.3.3.1. Competencias Estratégicas .... 136 Competencias Tecnolégicas wee . 137 Competencias Organizativas...............+5 142 Competencias Personales 150 3.3.4. Un modelo Integrador de las Teoria de los Recursos y las Capa- cidades (Tea-Cegos) 151 3.4.1. El concepto de Competencia 151 Fases del Modelo . 156Indice | 7 Pant Ill DIRECCION Y GESTION POR COMPETENCIAS: UN ENFOQUE DE LA DIRECCION DE PERSONAS Capitulo 4, ADQUISICION DE LAS COMPETENCIAS . . 4.1. Introduccién . 4.2. Adquisicién de las Competencias 4.3. Andlisis de los Puestos de Trabajo 4.3.1. Definicién del Andlisis de los Puestos 4.3.2. Aplicaciones del Analisis de los Puestos de Trabajo 4.3.3, Fases del proyecto . 4.3.3.1. Planificacion 43.3.2. Puesta en marcha y ejecuci6n 4.3.3.3. Evaluaci6n y control 4.4, Elaboracién de los Perfiles de Competencias 4.4.1, Cémo Identificar y Evaluar las Competencias 4.5. Reclutamiento . 4.5.1. e_Recruitment o rec! lutamiento a través de internet 4.6. Seleccién por Competencias 4.6.1. Métodos para la Seleccin por Competencias . 4.6.2. Tipos de Entrevista ...... 4.6.2.1. Entrevista Biogréfica c ° Tradicional 4.6.2.2. La Entrevista basada en Competencias 4.6.3. Assessment Centres 0 Centros de Evaluacion 4.6.3.1. Principios que garantizan el buen desarrollo di Assessment Centres o de evaluacion multiple ....... 4.6.3.2. Ventajas e Inconvenientes de un Assessment Centres 0 de Evaluacion Multiple .........0..0.0e0ce0ee ee Capitulo 5. FORMACION Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS . . 5.1. Formacién y Desarrollo de las Competencias a Nivel Organizacional . . 5.2. Misiones del Departamento de Formacién y Desarrollo. 5.3. El Proceso de Formacién y Desarrollo . 5.3.1. Identificar las necesidades de formacién y desarrollo 5.3.2. Disefio y planificacién del proceso 5.3.2.1. Modalidades formativas . 5.3.3. Evaluacién de la formacién ........ 5.4. Desarrollo de las Competencias a Nivel Indi Desarrollo ... 5.4.1. Coaching = Ayudar a Aprender 1. {Qué es el Coaching? 2. {Qué Competencias se requieren para este Proceso? . 3. Condiciones para un buen Coaching . 5.4.2. Mentoring . . 5.4.2.1. (Qué es el Mentoring? 5.4.2.2. ¢Qué competencias se requieren para este Proceso? . 3. Condiciones para un buen Mentoring idual: de la Formacién al Pags. 163 165 165 166 167 168 173 173 178 179 179 179 191 194 198 202 204 205 213 214 217 219 221 223 225 225 231 234 252 262 267 267 268 270 272 272 273 275Cariruto 7. ANALISIS Y EXPLOTACION DE LOS RESULTADOS 5.4.3. Diferencias entre Coaching y Mentoring bevecee eens 5.4.4. Autodesarrollo 5.4.5. Development Centres . 5.45.1. Condiciones para un buen Development Centres Pare IV METODOLOGIA Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS CavituLo 6. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ......... 6.1. Modelo de Analisis: Delphi 6.2. Fase 1: Formulacién del Problema . 6.2.1. Objetivos y planificacion del proyecto de investigacion 6.2.2, El Modelo de Gestién por Competencias: eleccién del método 6.2.3. El cuestionario definitivo: preparacion y elaboracion 6.3. Fase 2: Eleccién de los Expertos . 6.3.1. Caracteristicas del Panel de Expertos . 6.4. Fase 3: Aplicacion del Cuestionario 6.4.1. El Método AHP ...... oe 6.4.2. Justificacién del Método AHP 65. Fase 4: Andlisis de los Resultados 7.1, Fase 4: Analisis y Explotacién de los Resultados 7.1.1. Analisis de los Resultados en Relacién a las Metacompetencias (Criterios) . 7.1.1.1, Analisis de la Sensibilidad de las Metacompetencias (Criterios): Representacion de distintos escenarios . 7.1.2. Analisis de los Resultados en Relacién a las Competencias (Sub- criterios) . 7.1.2.1. Analisis de los Resultados en Relacion a las Competen- cias Estratégicas (Subcriterios) . 7.1.2.2. Analisis de la Sensibilidad de las Competencias Estratégi- cas (Criterios): Representacin de distintos escenarios . 7.1.2.3. Analisis de los Resultados en Relacion a las Competen- cias para las Relaciones Interpersonales (Subcriterios) . . 7.1.2.4. Analisis de la Sensibilidad de las Competencias para las Relaciones Interpersonales (Subcriterios). Representa- cién de distintos escenarios 7.1.2.5. Analisis de los Resultados en Relacion a las Competen- cias de Planificacién y Gestion (Subcriterios) 7.1.2.6. Analisis de la Sensibilidad de las Competencias de Pla- nificacion y Gestion (Subcriterios). Representacién de distintos escenarios 7.1.2.7. Anilisis de los Resultados en ‘relacion. a las Competen- cias de Efectividad Personal (subcriterios) 8 | Elperfil competencial del puesto de director/a de marheting en organizaciones de la Cdad. de Madrid Pégs 276 277 279 280 285 287 289 289 292 305 308 313 318 318 322 323 325 327 327 329 341 341 343 347 349 353 355 359a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.Parte | Delimitaci6n Conceptual Modelos y Tipologias de las Competenciasa You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.Detimitaci6n Conceptual de las Competencies | 33 Tabla 1.4 Definiciones de competencia Definicién de Competencia “Una competencia es una caracteristica subyacente en un individuo que esté causalmente relacionada con un criterio referenciado de efectividad y/o superior en un puesto de trabojo o situacién” (Spencer y Spencer, Spencer et al, 1993 1993: 9%4), =, posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, des- trezas y actiides necesarias para ejercer una profesién, puede resolver los Bunk, 1994 problemas de forma auténoma y creativa, y eski copacitado para colaborar ‘en su entorno laboral y en la organizacién del trabajo” (Bunk, 1994: 9°). Ulrich, Brockbank, "Conocimientos, destrezas y habilidades demostrados por un individuo Yeung y Loke, 1995% | cuando afiade un valor a la organizacién”. Fleishman et al. “Mezcla de conocimiento, capacidades habilidades, motivacién, creencias, 19957” volores e intereses”. Levy leboyer, “Reperlorio de comporlamientos que olgunas personas dominon mejor que 1995: 78 otras, lo que las hace eficaces en una situacién determinada”. ‘Mirabile, 1997; Lucia | “Conocimiento, copocidad, habilidad o caracteristica asociada con alto ren- y Lepsinger, 19992? | dimiento en el trabajo”. ly Winstan- | “Conocimientos, habilidades, cualidades y aiributos, conjunto de valores, cre~ cote tooge ‘encias y actitudes que producen un desemperio efectivo en un contexto, sitva- " cién 0 rol dado*. Olabarrieta, 19984 | “Conjunto de conacimientos, habilidades y conductos que constityyen ol «input» para el funcionamiento de la organizacién’. Fuente: Eloborocién propia a partir de los autores 4 SPENCER, L. M. y SPENCER, S. (1993): Competence at work: models for superior performance. Nueva York, John Wiley and Sons. 3 BUNK, G. (1994): “La transmisién de las competencias en la formacién y perfeccionamiento protesio- rales de la RFA". Revista Europea de Formacién Profesional, 1, pp. 8- % ULRICH, D.; BROCKBANK, W.; YEUNG, A. K. y LAKE, D. G. (1995): "Human resource competencies: an ‘empirical assessment”. Human Resource Management, 34, 4, pp. 473-495. Citado en AGUT, S. y GRAU, R. M (1999): "Una aproximacion psicosocial al estudio de las competencias”. Proyecto Social, 9, p. 4 57 Gitado en SASTRE. (dem. p. 379. % Gitado en LEVI-LEBOYER, C. (1997): Gestidn de las competencias. Barcelona, Gestion 2000, p. 47. 2 Citado en SASTRE, M. A. y AGUILAR, E. (2003): Direccién de recursos humanos. Un enfoque estrategica. Madrid: McGraw-Hill, p. 379. “ WOODALL, J. y WINSTANLEY, D. (1998): “Understanding managerial work, roles and competences” itado en Management Strategy and Practice. Oxford, Blackwell, pp. 65-90. Citado en AGUT, S. y GRAU, R. idem. 9.4. + OLABARRIETA, J. C. (1998): “ZVino viejo en nuevo envase?". Training & Development Digest, 10, pp. 92.95. Citado en AGUT, S. y GRAU, R. M. (1999): "Una aproximacién psicosocial al estudio de las competen- cias", Proyecto Social, 8, 9.4.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.Delinitacidn Conceptual de las Conpetencias | 37 Es un enfoque un tanto reduccionista pues no tiene en cuenta “la con- cepcién global de la profesion, al centrar su atencién en cada una de las tareas. En su estado puro infravalora el trabajo en equipo, tampoco contem- pla la toma de decisiones o el juicio aplicado a la resolucién de problemas”. 1.3.2. La competencia en términos de atributos personales El origen de este enfoque reside en las primeras investigaciones realiza- das por McClelland (ver apartado1.2) para identificar las variables que expli- caban las diferencias existentes entre javenes diplomaticos que eran exce- lentes y los que eran adecuados en su rendimiento. Estas competencias se centran en las caracteristicas que la persona posee y aplica independiente- mente de la tarea, puesto u organizacién en la que desarrolle su actividad. Algunos autores, las han venido a denominar como clave o transversales. Segun Echevarria, (2002: 1954) una competencia transversal es: “cumulo de aptitudes y actitudes, requeridas en diferentes trabajos y en contextos diver- 0s, por lo cual son ampliamente generalizables y transferibles. Se adquieren a partir de la experiencia y se muestran en el desarrollo funcional, eficiente y eficaz de la actividad de las personas”. Echevarria (2005: 2055) considera que las competencias se definen tanto “por lo que las personas saben y pueden hacer, como por lo que quieren, ademés de especificar grandes atributos en diferentes niveles asociados al ejercicio profesional (p.e.: trabajo en equipo, liderazgo, pensamiento critico, andlisis y toma de decisiones, comunicacién afectiva, etc.)”. La definicion de estas competencias se realiza de manera genérica, para asi poder ser aplicado a diferentes contextos profesionales. Mientras que algunos autores consideran que en ello radica la fortaleza de este enfoque, ‘otros como Echevarria (2005:20%) atribuyen la debilidad de este enfoque a que “los enunciados generales tienen como contrapartida la dificultad de aplicaci6n a situaciones concretas de trabajo por su falta de especificidad”” 1.3.3. La competencia desde un enfoque holistico Este es un enfoque integrador pues asume las dos concepciones anterior- mente expuestas, luego contempla tanto las tareas desempeniadas como los atributos personales, y ademés desde una vision mas amplia y holistica, Nues- tra investigacién esta enmarcada en este ultimo enfoque pues consideramos que: * ECHEVARRIA, B, (2002): “Gestion de la competencia de accién profesional”. Investigacidn Educativa, 1 (20), pp. 7-43 5 ECHEVARRIA, B. (2005): Competencia de accidn de los profesionales de la orientacién. Madrid, Esic. % ECHEVARRIA, B. (2005): Competencia de actin de fos profesionales de la orientacién, Madrid, Esic.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.Detinitacién Conceptual de las Conmpetencias | 45 b) Gestion riesgo _| Gestion del Riesgo. ¢) Gestion estrés Gestion del Estrés, Table 1.8 Competencias para la Efectividad Personal y sus conductas asociadas Competenciosefetvided personal Conducta esocioda Competencia Demuesra fener control de los staciones Drige adecuodamenie en sivaciones de difcubodo css | ,rtectemzon ‘Aprende personalmente de vs propios experiencia, Genera y evalia ideas y olernatives. Potencia los ideos novedosas e innovadoras toon Desarrolla una cultura de creaividad ¢ innovacién Se rige por principios éticos y morales. ‘Adquiere compromisce que cumple fers, Demvesira sincerided y honesidad, Demvestra confianza en x mismo, ‘Acta con firmeza y seguridad commen nisl Confia en los posbiidades de los demés Aprende con rpider| Aprende con rapidex Est ol dia Esto ol dia y actvaliza ne @ Mejora continua | Se preocupo y ocvpa en mejorar de forma coninvada Adopt. stuoc [pers | Se odopla a sitvaciones y personas. 1) Modifica comport. | Modifica wus comportomienos ¢ Adapia Organizac | Se adaploo lo organizaciin. a) Gestion tiempo | Gestién del Tiempo. GESTION PERSONAL Fuente: Elaboracién propio. - Competencias para las Relaciones Interpersonales: "son compor- tamientos observables y medibles que facilitan el éxito y la adaptacién en diferentes situaciones sociales propias de las relaciones de grupo e interpersonales que se dan en su ocupacién o bien en su organiza- cién.” Las competencias que se incluyen en esta dimensién son: 1. LIDERAZGO Y MANDO: Guia y orienta a sus colaboradores para la consecucién de los objetivos de la unidad y de la organizacién. implica a los demas y consigue su compromiso con la misi6n, vision y proyecto de empresa. 2. GESTION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION: Llega a acuerdos beneficiosos para las partes, cuando se produce un conflicto o una situacion que requiere negociar.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.56 | El perfil competencial del puesto de director/a de marketing en organizaciones de la Cdad. de Madrid b) Rasgos de personalidad. Es |a predisposicién general a comportarse © reaccionar de un modo determinado. Por ejemplo, extroversién, control emocional, tolerancia al estrés, etc. ©) Autoconcepto (actitudes y valores). Es el concepto de uno mismo, su autoimagen, sus valores y actitudes. Es decir, lo que la persona piensa, valora, hace o estd interesada en hacer. d) Conocimientos. Tanto los técnicos (conocimiento de plan de marke- ting), como los referidos a las relaciones interpersonales que posee la persona. e) Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a cabo un determinado tipo de actividad fisica o mental. Estas habilidades pue- den estar ocultas -como en el caso de las capacidades cognoscitivas- (por ejemplo, el pensamiento convergente o divergente); o pueden ser observables - (por ejemplo, habilidad para hacer presentaciones). Estos autores representan estos conceptos utilizando una metéfora, de la misma manera que Spencer y Spencer (1993:11”) ya hicieran en sus inicios, segun la cual considera que estas caracteristicas son como un iceberg (ver Figura 2.1) pues situan en la parte oculta los motivos, valores, rasgos y autoi- magen, mientras que los conocimientos y las habilidades son representados en la parte visible. Spencer y Spencer (1993:11-128) consideran que los cono- cimientos y las habilidades son faciles de desarrollar y evaluar, siendo la for- macién una de las formas mas adecuadas, mientras que no ocurre lo mismo con los motivos y los rasgos. Ademas, los conocimientos y las habilidades se pueden observar, son modificables y se pueden aprender. Sin embargo, los motivos y los rasgos son por su naturaleza menos modificables, innatos y no directamente observables. Ademas, “las competencias de conocimientos y habilidades pueden diferenciarse de una empresas a otras y de unos puestos a otros”. (Arraiz, 2000: 6°). ll) causalmente relacionadas... Realmente, “no es que ayuden, mejo- ren o faciliten, es que son Ja causa de «hacerlo bien». La relacion es directa de causa-efecto” (Llorente, 1998:13"9). Efectivamente, existe una relacion causal entre estos elementos. Pues, los motivos, rasgos y autoconcepto pro- porcionan el impulso 0 “empuje” para que los conocimientos y habilidades sean puestos en practica y utilizados, y estos a su vez predicen el desempefio en el puesto de trabajo, ? SPENCER, L. M. y SPENCER, 5. (1993): Competence at work: models for superior performance. Nueva York, John Wiley and Sons. SPENCER, L. M. y SPENCER, S. (1993): idem. » ARRAIZ, J. 1. (2000): “Retribucién y competencias: .Como garantizar su éxito?”. Capital Humano, 133, ».6. 1 LLORENTE, J. (1998): “Introduccidn a las competencias: Por qué son alo que hay que tenern?”. Capi- tal Humano, 122, pp. 12-14Modelos y Tipologias de las Competencies | 57 Figuro 2.1 El modelo iceberg de las competencias Fuente: Adapiodo de SPENCER, L. M. y SPENCER, S. (193). lll) ...actuacién de éxito. “La palabra «éxito», tantas veces utilizada, tiene aqui un Unico significado: hacer muy bien lo que cada empresa espera de sus colaboradores. El éxito conecta usualmente con la productividad” (Llorente, 1998:13'). Spencer y Spencer (1993:13"3) diferencian entre dos tipos de desempefios en el puesto de trabajo: - Desempefio superior, que se define estadisticamente como una desvia- ci6n tipica por encima de la media del desempeno. ~ Desempefio efectivo, que se considera al nivel de trabajo “aceptable minimamente”. Desde esta perspectiva Spencer y Spencer (1993:15'*) proponen dos tipos de competencias, que coinciden con las que propone Boyatzis (1982:22-23"5): "SPENCER, LM. y SPENCER, S. (1993): Competence at work: models for superior performance. Nueva ‘York, John Wiley and Sons. LUORENTE, J. (1998): Idem. SPENCER, LM. y SPENCER, S. (1993): Competence at work: models for superior performance. Nueva ‘York, John Wiley and Sons. 4 SPENCER, L. M. y SPENCER, S. (1993): /dem. 's BOYATZIS, R. E. (1982): The Competent Manager. Nueva York, John Wiley and Sons.58 | El perfit competencial del puesto de director/a de macheting en organizaciones de la Céad. de Madrid - las «competencias minimas», también denominadas «umbral» o «esen- ciales» por otros autores (Dalziel et al, 1996:29"*) son “las caracteristicas esenciales (normalmente conocimientos o habilidades basicas), que se necesitan para ser minimamente efectivo en un puesto, pero que no diferencian a quienes tienen un desempefio superior de quienes tienen un desempefio medio”. ~ y las «competencias diferenciadoras», que diferencian a las personas con desempefo superior de aquellas con desempefio medio. Boyatzis (1982:21"7) las denominaba «competencias superiores», consideraba que eran las que caracterizarian al 10% de los mejores mandos. Un ejemplo de competencia, tomado de Dalziel et al. (1996), se presenta en el Tabla 2.1. Tabla 2.1 Ejemplo de competencia segin el concepto de Boyatzis et al. COMPETENCIA: Influencia. Deseo de causar impacto en los demas mediante estrategias de persuasion ¢ influencia ESCALA DE COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS 0. No existe | Mostrar poca © ninguna intencién de influir 0 persuadir los demas 1. ntencisn Intentar producir un efecto © impacto concreto. Calevlar la influencia que sus declaraciones, acciones © aspecto ejercerdn sobre los demés. 2. Persvasién Directs | Realizar una dnica accién para persuadir a los demas « largo de una con: versacién, reunién © exposicién. 3. Persuasién Adaptativa | Reolizor un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo cuando no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa. Adaptor la exposi- Gién a los intereses y el nivel de la audienci. 4. Inflvencia Indirecta | Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo pla- nificado, 5, Estrategias de Uiiizar estrategias complejas, @ medido de coda situacién, y creando, fre- Influencia cuentemente, cadenas de influencia indirect. Fuente: Dalziel, M., Cubsiro, J.C. y Fernéndez, G. (1996). Durante los afios ochenta, Richard Boyatzis intent6 construir un escalado (cluster) de las competencias a partir de la revision de los datos obtenidos durante més de veinte afios en mas de cien investigaciones a directivos de diferentes compahias, “mediante una base mas conceptual que empirica” (Spencer y Spencer, 1993: 19; Cubeiro, 1998:48"). Los resultados permitieron 1 DALZIEL, M; CUBEIRO, J. C. y FERNANDEZ, G. (1996): Las competencias: Clave para una gestién inte grada de fos recursos humanos. Bilbao, Deusto. 1 BOYATZIS, RE. (1982). Idem. 1 DALZIEL, M; CUBEIRO, J. C. y FERNANDEZ, G. (1996): Las competencias: Clave para una gestién inte grada de fos recursos humanos. Bilbao, Deusto. '® CUBEIRO, J.C. (1998): "Competencias 4.0". Capital Humano, 111, pp. 48-50.Modelos y Tipologias de las Competencias | 59 a este autor generar el primer Modelo Genérico de Competencias de Desem- pefio Efectivo para directivos. Este modelo proponia cinco agrupaciones (cluster) con veinte competencias genéricas, de las cuales siete son cataloga- das como minimas (Ver Tabla 2.2). Tobla 2.2 Modelo genérico de Competencias Gerenciales de Richard Boyatzis 1. Competencias de Gestion y accién por Objetivos: © Orientacién o la efciencia. * Prooctividad. * Consideraciones con impacto * Uso de los conceptos para fines de diagnéstico. 2. liderazgo * Confianza en si mismo. * Presentaciones oroles. * Conceptualizacién. * Pensamiento lagico’. 3. Gestion de recursos de humanos * Uso de poder de socializacién, * Referencias positivas hacia las personas”. * Autoevaluacién® © Direecion de proceses grupales. 4. Dirigir colaboradores. * Desarrollo de terceros" © Usar el poder de forma unilateral’ + Espontaneidad” 5. Enfocar a ofros. * Autocontrol. + Porcepci6n Objetiva * Preocupacién por las relaciones socioles. © Persistencia y Adoptabilidad Conocimiento especifico* * Estos competencis son considerades como minimas 0 umbrol en el modelo propuesta por Boyorzs. Fuente: Troduecién propia a partic de Boyatzis (1982:60-182) En 1988, se produce un hito importante: la Consultora McBer (Consultora de McClelland) se integra en HayGroup. Fruto de esta alianza se generan sinergias que han llevado a un estudio exhaustivo del tema y a la creacién de diferentes Diccionarios de Competencias, es mas, desde entonces hasta ahora, esta consultora dispone de diferentes versiones. De hecho, hay que esperar sdlo un afio, 1989, que es cuando elaboran el primer Diccionario Genérico de Competencias a partir del estudio de los Perfiles de Competen- cias de mas de 200 organizaciones de 24 paises diferentes, usando la meto- dologia de Evaluacién de Competencias en el trabajo (Job Competency 2 BOYATZIS, R. E. (1982): The Competent Manager. Nueva York, John Wiley and Sons.60 | ELperfil competencial del puesto de diector/9 de marketing en organizaciones de ls Cdad. de Madrid Assessment) desarrollada por McClelland / McBer, y que se publicé en el libro “Competence at work. Models for Superior Performance” de Lyle Spencer y Signe Spencer (Ver Tabla 2.3. y Anexo II). Este diccionario de Competencias describe las competencias de forma genérica, con escalas que incluyen conductas relacionadas con una gran can- tidad de puesto. Ahora bien, a fa hora de utilizarlos hay que adoptar algu- nas precauciones 0 consideraciones (Spencer y Spencer, 1993:232"): * Las escalas del diccionario son aplicables a todos los puestos, y no a uno concreto. De hecho, algunas de las competencias son irrelevantes para algunos puestos. Incluso cuando una competencia es clave para un puesto, sus escalas pueden ser irrelevantes para este. * Las escalas y el diccionario incluyen sdlo las 21 competencias que las mas comunes a todos los puestos (Ver Tabla 2.3). * Los niveles mas altos de la escala no son necesariamente los mejores. Tabla 2.3 Diccionario de Competencias ACCION Y OBTENCION DE RESULTADOS Competencias Definicién Esta compelencia se refiere al hecho de trabajar bien o al esfuerzo por alcan- ORENTACON Be | Zar estandares de excelencia. Los esténdores se referen a los nivel de ren pesiitapes dimiento personales (mejora del rendimiento], 0 objetivos mensurables orien aoe tacién @ los resultados), al rendimiento de los demas (competiividad) 0 a hacer algo que nadie haya hecho antes {innovacién}. PREOCUPACION: POR EL ORDEN, LA | Esta competencia se refiere al esfverzo por reducir la incertidumbre que existe CALIDAD Y LA en el entorno. PRECISION (CO) Es una competencia orientada a la accién no prevista o esperada. Tener ini ciativa es hacer mas de lo que se exige o se espera en el traboio, realizando INICIATIVA actividades para las que uno no ha sido requerido, conllevando mejorar en ann) los resultados y en solucién de problemas, 0 bien buscando activamente nue- vas oportunidades para hacer las actividades mejor, de olra manera o saber encontrar nuevas oportunidades. ' En la bose de esta competencia se encuentra una profunda curiosidad, un Pee evr; | dese0 de conocer més sobre los cosas, los personas; elo anima 0 buscar NA informacién. La bésqueda de informacién implica realizor un estuerzo por recabor més informacién, no conforméndose con la que ya se tiene. 2 SPENCER, LM. y SPENCER, 5. (1993): Competence at work: madels for superior performance. Nueva York, John Wiley and Sons.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.62 | ELpertil competencial del puesto de director/a de marheting en arganizaciones de ls Cdad. de Madrid Tabla 2.3 Diccionario de Competencias (continvacion) COGNTIVO. Competencias Definicion Ser un expertoincuye tanto ser un maestro de un conjunto de conocimientos ASPECTOS TECNKOS, | e\ccionados con el rabojo, como la motivacién de expendi, utitzary hacer REN llegar a otras personas ese conocimiento relacionado con el trabajo. EFICACIA PERSONAL El auiocontrl es la habilidad de una persona de tener las emociones bajo eee cariral y de confrorresior sitvaciones negativas, de ofrontar la oposicién y la hostilidad de los demés 0 trabajar en sitvaciones de esirés. CONFANZA EN si | 12 ov'0confianza es el hecho de que una persona crea en sus capacidades fas para llevar @ cabo una tarea. Tener confianza personel para enfrentar situa- sch ciones muy exigentes, lomar decisiones © dar opiniones y gestionar los erro- res de forma constructive FLEXIBLIDAD La competencia de flexibilided es la copacidad de adaptarse y de trabajar en uy) ‘uno amplia variedad de sitvaciones, individuales 0 de grupo. El compromiso organizacional es la habilidad personal y la buena veluntad COMPROMISO | 4. alinear el propio comportamiento con las necesidades, prioridades y obje re fives de lo organizacién, y de actvar de tal manera que se promocionen los objotivos y necesidades de la orgonizacion. Fuente: Elaboracién propia « partir de Spencer y Spencer (1973) El Modelo Genérico de Gestion o Perfiles de Competencias genéricas que proponen Spencer and Spencer (1993:20122) “estd basado en 36 modelos de gestién diferentes, cubriendo un amplio rango de niveles (desde superviso- res de primer niveles hasta directores generales) en un rango de funciones (produccién, ventas, marketing, servicios humanos, educativos, etc.) y entor- nos (militar, educativo, salud, industria, servicios financieros, etc.)”. El modelo destaca las similitudes entre los puestos de gestion y provee una base de 15 competencias, que bien podriamos llamar “transversales”, y que segtin sus autores, no esta hecho para ser aplicada a ningun puesto en con- creto, Ademas, consideran que 12 de las 15 competencias del Modelo son propiamente de gestion, mientras que “conciencia organizacional, construc- cién de las relaciones y conacimiento técnico especializado son requerimien- tos base para el buen desemperio del gestor” (ver Tabla 2.4). 2 SPENCER, L. M. y SPENCER, S. (1993): Competence at work: models for superior performance. Nueva York, John Wiley and Sons.Modelos y Tipologias de las Competencias | 63. Tobla 2.4 Modelo genérico de Competencias Gerenciales de Spencer y Spencer Peso Competencias Impacto e Influencia Orientacién al logro Cooperacién y Trabajo en Equipo Pensamiento analitico Iniciotiva Desarrollo de otros Avtoconfianza Comprensién Interpersonal? Asertividad / Directividad Bosqueda de informocién Uiderazgo de grupo Pensamiento Conceptual Conciencia Organizacional/ Construecién de relaciones/ Conocimiento Técnico Especializado preexucbbbl 2 g Fy 8. 3 & g 8 Fuente: Traduccién propio o partir de Spencer y Spencer (1993:20174. Después de mas de veinte afios aplicando la técnica de los incidentes cri- ticos en diferentes organizaciones y puestos de todo el mundo, HayGroup ha descubierto que existe 20 competencias genéricas que son la causa del éxito en los diferentes roles organizacionales (directivos, técnicos, profesiona- les,...), Estas competencias genéricas se organizaron en seis categorias o gru- pos: logro y accién; ayuda y servicio; influencia; gerenciales; cognitivas; y efi- cacia personal pero unos afios después, concretamente en el afio 2000, presenta un diccionario de competencias (ver Tabla 2.5) con algunas varia- ciones: * Se reduce a cinco categorias o grupos, desapareciendo la categoria de Ayuda y Servicio. * Las competencias Gerenciales pasan a denominarse de Gestién del Equipo, al igual que en el caso de las competencias Cognitivas que cam- bian de nombre, y se denominan de Pensamiento. Y por ultimo, las competencias de Eficacia Personal cambian a Gestion de Personal. « Las competencias de Orientacién al cliente y Sensibilidad interpersonal, que pertenecian al cluster de Ayuda y Servicio, se incluyen en el grupo 2 Comprensién interpersonal no esta incluida en la tabla 16-1 “A generis Competency Modelo of Mana- gers", sin embargo hemos decidido incluirla puesto que esta desarrollada y contemplada como parte del Modelo en las paginas 208 y 209 de! libro. Ademds, os autores hacen referencia a 18 competencias mientras Aue tabla solo incluye 14, por fo que consideramos que es una errata de edicon. 24 SPENCER, L. M. y SPENCER, 5. (1993): idem.64 | ELpecil competencial del puesto de diector/a de marheting en organizaciones dela Céad, de Madrid de Influencia. Por lo que este grupo pasa de tener tres competencias a cinco. Otro caso es el de la competencia de Busqueda de informacion que deja de estar en el grupo de Logro y Accién, para pasar al grupo de Pensamiento. * Enel grupo de Logro aparece una nueva competencia denominada Ini- ciativa. En el caso del cluster de Gestién personal ocurre lo mismo, pues se incluyen las competencias de Integridad y Flexibilidad. * La competencia de Comportamiento ante el Fracaso (Cluster: eficacia personal) desaparece, al igual que Conocimientos y experiencia (Clus- ter: Cognitivas). Tabla 2.5 Competencias Genéricas de Hay McBer Gestion Personal | Gestion del equipo I Logro y accién * Autocontrol * Desarrollo de personas * Motivacién por el logro * Confianza en si mismo. * Direccién de personas. * Preocupacién por el orden * Flexibilidad * Trabsjo en equipo y * Iniciativa * Integrided cooperacién * Compromiso con la * tiderazgo organizacién Infivencia * Sensibilidad interpersonal + Orientacién al servicio ol cliente * Impacto e influencio * Conocimiento organizativo * Desarrollo de las interrelaciones Pensamiento * Pensamiento analitico «© Pensamiento conceptual '* Bosqueda de informacion Fuente: HoyGroup (2000: 8702). 2.1.1. Etapas para el estudio de las competencias Un perfil de competencias esta constituido por los conocimientos, habili- dades y actitudes requeridos para el desempefio de un determinado puesto de trabajo. Los requisitos que debe de cumplir son (Rodrigo, 2000:776; Hay- Group, 2000:8697): * Relacionado con las caracteristicas personales ligadas a resultados supe- riores en el puesto. 25 HayGroup, (2000): Factbook Recursos Humanos. Elcano, Aranzadi & Thomson, 2% RODRIGO, P. (2000): *Seleccién por competencias (y II}: importancia del perfil a definir y técnicas” Capital Humano, 13, pp. 12-14. ® HayGroup (2000): idem.Modelos y Tipologias de las Competencies | 65 * Un modelo conciso, simple, fiable y valido que permita predecir el éxito en el puesto. * Estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la organizacién. No pueden extrapolarse de una organizacién a otra, incluso, cudndo los puestos son similares y son de un mismo sector. “Uti- lizar competencias prét-a porter no sélo no sirve para los propdsitos de una empresa, sino que es ciertamente suicida” (Vara, 1999:1078). * Describa comportamientos observables determinantes del éxito. * Cualquier Modelo de Competencias debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio de la organizacion. El modelo de competencias de Hay/McBer es flexible y puede adaptarse a las caracteristicas, cultura y estrategia de cualquier organizacion. Trata de escalar los conocimientos requeridos en el puesto, tanto desde el punto de vista técnico como de las habilidades y cualidades especificas. Por ello, dife- rencian entre (HayGroup, 2000: 1096”): * PERFIL HARD. “Son requisitos necesarios pero no suficientes para éxito del puesto. Afios de experiencia, formacién, idiomas, conocimientos y experiencia en campos y responsabilidades determinados”. * PERFIL SOFT. “Son las competencias del puesto, las caracteristicas de actuacién en el trabajo que conducen a la excelencia”. Segun Spencer y Spencer (1993:94-106%), para elaborar un Modelo de Competencias (Ver Figura 2.2) se requiere seguir los siguientes pasos 0 etapas: 2.1.1.1, Definir los criterios de eficacia del puesto Una de las etapas mds importante en el estudio de las competencias es identificar los criterios 0 medidas que definen desempefio superior o efec- tivo en el puesto de trabajo que va a ser estudiado. Los criterios ideales son las medidas de los resultados “hard”, tales como ventas o beneficios, patentes, publicaciones para revistas cientificas,... En caso de no disponer de criterios habria que recurrir a clientes, colegas, jefes, colaboradores. Definir los criterios de efectividad, y concretamente, definirlos correcta- mente, es fundamental. Un modelo de competencias tendré que basarse en los requerimientos reales del puesto, y no en los ideales. 2 VARA, R. (1999): "Perfiles de competencias a medida: Por qué e imprescindible hacerlo asi?”. Capital Humano, 123, pp. 10-12. 2 HayGroup (2000): Factbook Recursos Humans. Elcano, Aranzadi & Thomson. 39 SPENCER, L. M. y SPENCER, 5. (1993): Competence at work: models for superior performance. Nueva York, John Wiley and Sons.66 | El perfil competencial del puesto de director/a de marheting en organizaciones de a Cdad. de Madrid 2.1.1.2. Identificar la muestra de medida La muestra tiene que estar formada por personas que tengan puntuacio- nes superiores, de manera continua, en varios criterios de actuacion profe- sional, para que asi proporcionen un sistema de media que favorezca posi- ble comparaciones con otros empleados de actuacién media (Dalziel et al 1996:343"). Lo recomendable seria disponer, al mismo tiempo, de un tercer grupo para establecer los estandares minimos de desempefio a través de per- sonas de bajo rendimiento. Figura 2.2 Proceso de evaluacién de las competencias del puesto ‘Datos: ventas, beneficios, indicadores de productividad, * Datos de Colaboradores: ( estilos de direccién, moral.) * Ratios de Clientes, Peres + Desempefio Superior Sy eisai illo * Desemperio Medio Deer tay Pitaaey ieterel oo ake) 1 Panet Revisiones Sistemas Expertes opservact os Evaluacion 360" Base de Datos OP*erveelen Use . PoE Elementos del trabajo personal que desarrola rere * Caracteristicas de las personas que desempefian bien el trabajo: “Modelo ai de Competencias’ * BEL Peake) Bis Bertier) * Assessment Center *Seleccién. ENT oe = Formacion. dad * Desarrollo Profesional. = Planes de Sucesion, ‘+ Evaluacién de la formacion, programas de desarrollo profesional... Fuente: Spencer y Spencer (1993: 95%) Segun Spencer y Spencer, la manera ideal es incluir en la muestra, al menos, 20 personas por cada puesto objeto de estudio (12 personas de desempefio elevado y & de desempefio medio). La proporcién ideal es 60-40 ¥ DALZIEL, M,; CUBEIRO, J. C. y FERNANDEZ, G. (1996): Las competencias: Clave para una gestién inte- grada de los recursos humanos. Bilbao, Deusto. 2 SPENCER, L. M. y SPENCER, S. (1993): Competence at work: models for superior performance. Nueva York, John Wiley and Sons.Modelos y Tipologias de las Competencias | 67 por ciento del total de la muestra. Este numero permite probar de manera simple y estadisticamente, las hipétesis elaboradas sobre las competencias (mediante t-test, chicuadrado, ANOVA 0 anilisis discriminante) y las diferen- cias entre el nivel mostrado por personas de desempefio superior y medio. La seleccién de la muestra es un proceso critico y clave ya que, en defini- tiva, son responsables de establecer el nivel que deben alcanzar el resto de los ocupantes, ya sean actuales o futuros. Luego, si el nivel es muy elevado o todo lo contrario, sesgaria todo el proceso y lo haria poco efectivo. Por este motivo, para que la muestra sea representativa y fiable se puede recurrir a indicadores de media conseguidos por estas personas, tanto cuantitativos (objetivos de negocio, quejas de clientes, captacién de clientes,...) como cua- litativos (trayectoria profesional, evaluaciones de desempefio, 2.1.1.3. Recogida de datos La utilidad principal de los perfiles de competencias es determinar los conocimientos y las conductas requeridas por el ocupante para tener éxito. Figura 2.3 Fuentes de Informacién integrantes de un perfil de competencias Entrevista de Incidentes Criticos a eee eet era Ce eed Fuente: Rodrigo, 2000: 1339; HayGrovp, 2000: 869%. » RODRIGO, P. (2000): “Selecci6n por competencias (y I): importancia del perfil a definir y técnicas”. Capital Humano, 13, pp. 12-14 4 HayGroup (2000): Factbook Recursos Humanos. Elcano, Aranzadi & Thomson.68 | EL perfil competencial del puesto de director/a de marketing en organizaciones de la Cdad. de Madrid Los métodos de recogida de datos varian de acuerdo con el Modelo de Com- petencias a utilizar. Al ser las competencias predictores de gran impacto en la Gestion de la personas, la metodologia a utilizar debe combinar distintas fuentes de informacion. La metodologia, que con més frecuencia utiliza esta consultora, es la combinacién de los resultados de la Entrevista de Incidentes criticos, Paneles de expertos y Bases de datos. No obstante, los métodos que se pueden utilizar son (ver Figura 2.3): * BEI o Entrevista de los Incidentes Criticos. Consiste en preguntar a las personas para identificar y describir las situaciones mas criticas que le han sucedido en el puesto. El entrevistador pregunta sobre cémo ocu- rrié, quién estaba afectado, qué hizo y qué resultados se obtuvieron. La entrevista de incidentes criticos se aplica a una muestra representa- tiva de los ocupantes de los puestos. Utilizando el método inductivo, se pretende obtener informacion veraz sobre las competencias que real- mente se necesitan para el desempefio del puesto. Permite identificar empiricamente las competencias superiores o diferentes a las identifi- cadas por otros métodos (como es el caso del panel de expertos), y ade- més, precisar lo que son las competencias y en que forma se expresan en puestos de trabajos concretos. Una vez identificado el perfil de competencias de un puesto 0 grupo de puestos, el paso siguiente es evaluar si las personas tienen las compe- tencias al nivel deseado. Las alternativas son dos: BEI y Cuestionario de competencias. Ambos se “basan en el conocimiento de los comporta- mientos demostrados por las personas y requieren el contraste de estos comportamientos con el perfil de referencia. De esta forma se puede medir el grado de adecuaci6n al perfil de competencias identificando areas 0 competencias de mejora” (Arraiz, 2000: 735). * Panel de Expertos. Un panel de expertos es preguntar a modo de brainstorming (tormenta de ideas) a los empleados, sobre las caracte- risticas personales que se requieren para desempefiar un puesto de forma adecuada (minimamente aceptable, o el umbral, nivel) y a un nivel superior (Spencer y Spencer 1993:99%; HayGroup 2000:8707”). Los expertos pueden ser superiores de la persona que ocupa el puesto, empleados de rendimiento excelente en ese puesto, expertos externos © profesionales de RR.HH que conozcan muy bien el puesto y/o perso- nas con clara visibn de futuro dentro de la organizacién. Resulta 3 ARRAIZ, J. 1, (2000): “Retribucion y competencias: «Como garantizar su éxito?*. Capital Humano, 133, pp. 68. 2% SPENCER, L. M. y SPENCER, S. (1993): Competence at work: models for superior performance. Nueva York, John Wiley and Sons. 27 SPENCER, L. M. y SPENCER, S. (1993): Competence at work: models for superior performance. Nueva York, John Wiley and Sons. Citado en HayGroup (2000): Factbook Recursos Humanos. Elcano, Aranzadi & Thomson,Modelos y Tipologias de las Competencies | 69 imprescindible que los panelistas gocen de un gran prestigio y credibi- lidad para posibilitar la venta interna de los resultados del proyecto. “Uno de los objetivos del panel de expertos consiste en transformar los retos y estrategias a los que se enfrenta la organizacién ...en las formas de conducta requeridas a sus colaboradores para afrontarlos con éxito” (Rodrigo, 2000:123*). * Cuestionario. E1 cuestionario se concentra en el estudio de habilidades especificas e intenta dar respuesta a los siguientes interrogantes: - @Cudl es la diferencia entre personas de desempefio superior y desempefio medio? — Puede darse fracaso en aquellas personas que no poseen esta habi- lidad? - eCuanto tiempo es necesario para que las personas de nueva incor- poracién adquieran las competencias necesarias? ~ éSe pueden desarrollar estas habilidades? - Etc. “Los cuestionarios de competencias permiten recoger informacién sobre los comportamientos de las personas, normalmente basados en frecuencias, y que pueden ser cumplimentados por la propia persona analizada y todas aquellas personas que trabajan con él, superior jerdr- quico, colaboradores, colaterales, clientes internos, incluso clientes externos, etc, es lo que se denomina feedback 360° (Arraiz, 2000: 63). Segun este mismo autor, consultor de HayGroup, lo que se pre- tende es la uniformidad de criterios en la observacién de comporta- mientos. De manera que una persona se percibe ante determinadas situaciones de una determinada manera, y esto mismo es ratificado por su jefe, colaboradores, clientes, y en general todas las personas que tra- bajan con ella, entonces no hay duda de que su nivel en esa compe- tencia es la que todos han reflejado. Sin embargo, si existen discrepan- cias, esas diferencias enriquecen el resultado. * Bases de Datos (Expert Systems). Son aplicaciones informaticas que per- miten acceder a numerosas practicas que comparan los resultados, de diferentes estudios de perfiles de competencias tanto nacionales como internacionales. * Observacién directa. Los ocupantes de los puestos son observados directamente mientras desempefian las tareas, y sus comportamientos son incluidos en las definiciones de las competencias. % RODRIGO, P. (2000): "Seleccion por competencias (y Il): importancia del perfil a definir y técnicas”. Capital Humano, 13, pp. 12-14. ® ARRAIZ, J. |. (2000): “Retribucion y competencias: «Como garantizar su éxito?*. Capital Humano, 133, Pp. 6-8.70 | El perfil competencial del puesto de director/a de marketing en organizaciones de la Cdad. de Madrid 2.1.1.4. Andlisis de los datos y Desarrollo de un Modelo de competencias Los datos e informaciones obtenidos son analizados para identificar las competencias que permiten diferenciar a los empleados de desempefio supe- rior, de los desempefho medio. Es el momento de buscar las diferencias en cuanto a motivacién, habilidades o aquellas competencias que muestran un desempefio elevado. De esta manera, permite que se puedan incluir en un diccionario de Competencias Ad-hoc para esa organizacion, y no tener que recurrir a Diccionarios Estandar. El objetivo final de esta fase es desarrollar un Modelo que contenga las competencias necesarias para los puestos de trabajo de esa organizacion concreta, y que incluya los criterios de media, asi como ejemplos conductua- les que faciliten su posterior evaluaci6n. 2.1.1.5. Validacién del Modelo de competencias El Modelo de competencias se puede validar mediante una segunda BEI, con un nuevo grupo de personas para verificar que las competencias identi- ficas se relacionan con actuaciones profesionales superiores. En esta caso, se cruzarian los datos para facilitar que se puedan generar los cuestionarios 0 herramientas que van a permitir evaluar las competencias. También, se valida el Modelo mediante los resultados reales en el puesto de trabajo, pero para evitar errores de aplicacion es recomendable que se proporcione for- macién sobre el Modelo de Competencias. 2.1.1.6. Aplicaciones del Modelo de competencias Disponer de los perfiles de competencias de todos los puestos clave de una organizacion constituye la base, para (Ver Figura 2.4.) la gestion inte- grada de RR.HH (HayGroup, 2000:813): * Procesos de Reclutamiento y Seleccién: “la empresa trata de atraer el capital intelectual que demanda !a organizacién y luego filtrarlo de forma eficiente para obtener los mejores perfiles en cada posicién requerida por la estructura organizativa”. * Formacién: “la persona adquiere los conocimientos, las habilidades y las técnicas para el correcto desempefio de su puesto” * Las rutas profesionales: “que definan las posibles movilidades del empleado, en funcién del espacio organizativo que ponga a disposicién la empresa, asi como los criterios de recorrido en las mismas”. © HayGroup. (2000): Factbook Recursos Humanos. Elcano, Aranzadi & Thomson.Modetos y Tipologias de las Competencias | 71 * Motivacién: “andlisis y gestién de los factores que impulsan a las per- sonas a actuar de una determinada manera en su entorno profesional”. * Gestién de desempefio: “comunicacién, seguimiento y evaluacién de los resultados y comportamiento que la organizacién espera de cada persona en su puesto de trabajo”. © Retribucién y beneficios sociales: “compensacion, dineraria 0 en espe- cie, de lo aportado por cada empleado, asi como los procedimientos y técnicas que permiten determinar de una forma justa y equitativa”. * Gestion del potencial: “las formas de conocer el grado de adaptacién de las aptitudes y actitudes de la persona a los requerimientos de su ocupacién, asi como las acciones a realizar de acuerdo con este andlisis de adecuacién, ya sea carencia (déficit de potencial, necesidad de desa- rrollar) 0 sobre capacidad (superdvit, necesidad de reubicar)”. En el centro de estos procesos esta la Gestidn por competencias, y es con- siderado por los consultores de HayGroup, como el gran marco de actuacion que engloba los procesos descritos en el parrafo anterior. En definitiva, con- siste en identificar las capacidades de las personas requeridas en cada posi- cién, mediante un perfil que se caracteriza por ser medible y cuantificable, de forma objetiva, de manera que sirva para mejorar su contribucién a la organizacion (Desarrollo de personas). Sin olvidar que la gestion adminis- trativa y juridica condicionan el resto de los procesos, por ello aspectos como contrato de trabajo, seguridad y salud laboral, incapacidad laboral, son aspectos que han de ser conocidos por el gestor de RR.HH, y por supuesto, los aspectos legales han de ser tenidos en cuenta, especialmente, cuando se finaliza la relacién laboral con un empleado, y hablamos de su desvinculacion. En relacin al nucleo central de la gestion de personas, las competencias, sin ninguna duda, la principal mision y responsabilidad del gestor de RR.HH. es la “gestion integrada del talento de a organizacién que no es mas que atraerlo, evaluarlo y motivarlos” (HayGroup, 2000:814*"). ** HayGroup (2000): Factbook Recursos Humanos. Elcano, Aranzadi & Thomson.72 | Elperfit competencial del puesto de director/a de marketing en organizaciones de la Cdad. de Madrid Figura 2.4 Aplicaciones de los perfiles de competencias DTT od Gestion por Competencias Personas eee) ferry ed Pacey eer) Laboral transitoria Fuente: Rodrigo, 2000: 13*?; HeyGroup, 2000: 8134 2.2. MODELO DE BUNK Este autor define la Competencia de accién Profesional de la siguiente manera: “posee competencia profesional quien dispone de los conocimien- tos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesién, resolver los problemas de forma auténoma y creativa y estar capacitado para colaborar en su entorno laboral y en la organizacion del trabajo” (Bunk, 1994:9"). Esta definicién se basa en: |) «un conjunto de conocimientos, destrezas y aptitudes vincula- dos a una profesién». Es mas, tiene en cuenta la participacién en el entorno profesional, y al tiempo incluye aspectos de organizacion y planificacion. RODRIGO, P. (2000): *Selecci6n por competencias (y II): importancia del perfil a definir y técnicas”. Capital Humano, 13, pp. 12-14 HayGroup (2000): Factbook Recursos Humanos. Elcano, Aranzadi & Thomson. ‘BUNK, G. (1994): “La transmisiGn de las competencias en la formacién y perfeccionamiento profesio- rales de la RFA": Revista Europea de Formacién Profesional, 1, pp. 8-14