TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Introduccin
En estos momentos de cambio acelerado y nfasis en la globalizacin y la
cultura de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos de la
administracin no deja de ser frustrante el comprobar que an persista, en
numerosas organizaciones, la aplicacin de modelos rgidos y mecanicistas
incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno, como de su
cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la
mayora de los casos, estn en franca contradiccin con los supuestos que
dichos
modelos
sustentan.
En el extremo opuesto, sin embargo, tambin es necesario insistir en los
riesgos que conlleva la calca en nuestro entorno mexicano, por simple moda
o una inocente creencia en sus bondades inherentes, de modelos
desarrollados en ambientes culturales e ideolgicos distantes, o que bajo el
disfraz de un falso humanismo son en el fondo ms rgidos y explotadores
del ser humano que los anteriores. Tan peligroso es lo primero como lo
segundo.
Solo el conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los
modelos que aqu reseamos, as como de las condiciones particulares de
cada organizacin, puede ofrecer una buena opcin para discriminar, con
mesura e inteligencia, la utilizacin de los ms adecuados, y no caer en la
trampa de los remedios universales o paternalistas, que tan nefastos
resultados han provocado en las organizaciones privadas y pblicas de
nuestro
pas.
2. El enfoque humanstico

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la

teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la
administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la
teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que
trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la
preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin

formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos

organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su
grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos
psicolgicos y sociolgicos.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en
los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento
fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de
la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la
primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos
aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera
etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa
del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de
las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su
ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas
caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta
etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin
de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de
trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga
Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por
la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del
trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo
menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el
estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la
motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la
organizacin.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial
en le demostracin de la limitaciones de los principios de administracin
adoptados por la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones
ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico
contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin.
Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo
XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una
creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de

algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un

ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se
reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la
Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en
el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos
como
potencia
mundial.
La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929
intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa
crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la
dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa
estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de
conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta
entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo.
Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la
administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo
solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos
treinta,
principalmente
por
sus
caractersticas
eminentemente
democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de
finalizada la Segunda Guerra Mundial.
3. Teora de las relaciones humanas
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela
humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de
los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente
un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una
civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo
constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar
de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada
por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro
primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de
manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados
Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la

administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los

empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue
uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues
comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el
estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad
de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo,
iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los
cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
4. Orgenes de la Teora de las relaciones humanas
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones
humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de
los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la
teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente
estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos
administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y
la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros
intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de
la teora clsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a
su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a
pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto
directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados
Unidos en esa poca.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre
1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teora clsica de la administracin.

5. El experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos
inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e
iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de
Taylor
y
Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una
fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas
de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba
intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En
principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los
obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una
enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo,
aumento
la
produccin
y
disminuyo
la
rotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una
fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de
Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de
la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese
experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego
se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la
rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del
trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores
verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables
psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante.
La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes
telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia
el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas
condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un
departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes
empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que
exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base

sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las

armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca,
una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba
interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus
empleados.

Primera

fase

del

experimento

de

Hawthorne.

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de

obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un
grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que
el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda
averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los
obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las
variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras
variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las
obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones
personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la
intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese
hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia,
aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo
cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la
luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca
del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas
y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su
influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del
experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la
experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios,
a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

(Sala

Segunda
de

fase
prueba

del
para

experimento
el

de

montaje

Hawthorne.
de

rels)

La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de

observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de
nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta

suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La

sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se
hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo
eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano
inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta
perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible,
se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental
(sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control
(compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando
siempre
en
las
mismas
condiciones.
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de
control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala,
ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin
de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de
algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A
las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon
completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios
en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en
el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados,
y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse.
Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el
trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi
en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento
mas
satisfactorias.
Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea
original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad
productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400
unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de
los
cuales
dur
dos
semanas.
Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el
ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para
verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se
pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos

por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se

diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario
individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y,
como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos
individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho
semanas,
aumento
la
produccin.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se
introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a
mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la produccin.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez
minutos

cada

uno;

de

nuevo,

aument

la

produccin.

Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y

otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo
quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno
por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un
refrigerio
ligero.
De
nuevo,
la
produccin
aument.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00
horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la
produccin.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00
horas.

La

produccin

permaneci

estable.

Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00

horas, como en
considerablemente.

el

sptimo

periodo.

La

produccin

aument

Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo

experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de
las
jvenes
continuaba
subiendo.
Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se

quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin

de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas;
inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal
alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades
semanales
por
joven
en
el
grupo
experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y
duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un
periodo a otro. En el periodo undcimo, que transcurri en el verano de
1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores
percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor que
no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo controladas
experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el
experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la
produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala
de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces,
el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las
variaciones
en
el
ritmo
de
produccin
de
las
jvenes.
El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:
Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas
porque era divertido, y la supervisin menor rgida (opuesta a la rgida
supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con ms
libertad
y
menos
ansiedad.
El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que
aumentaba
la
satisfaccin
en
el
trabajo.
No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista
ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor
para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la
supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial,
sentan que participaban en un experimento interesante y que deban
producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en
beneficio
de
las
dems
compaeras
de
trabajo.
El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes
iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del

ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su

produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti
comprobar
que
constituan
un
grupo.
El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron
dos jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi
espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo
comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que
constantemente se les peda que trabajaran con normalidad.

Tercera

(Programa

fase

del

experimento
de

de

Hawthorne.
entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes

entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron
apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de
trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en
el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban
humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que
la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de
los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la
supervisin,
los
equipos
de
trabajo
y
la
propia
empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas
(interviewing program). Ese programa comprendan entrevistas con los
empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus
opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente
recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de
los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y
supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la
Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y
ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los
empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000
empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930
fueron
entrevistados
cerca
de
21,126
empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica
de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran

libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer

pautas
previas.
Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una
organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de
cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas
manifestaciones
de
esa
organizacin
informal
son:
Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros,
y
que
no
eran
sobrepasados
por
ninguno
de
ellos
Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los
obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.
Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados
del
sistema
de
pagos
de
incentivos
por
produccin.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y
aseguraban
el
respeto
a
las
reglas
de
conducta.
Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de
los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y
mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores
notaron que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la
empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo
de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para
estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del
experimento.

(Sala

Cuarta
de

fase

del

observacin

experimento
del

montaje

de
de

Hawthorne.
terminales)

Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos

inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones
telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones
eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera
de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese
experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros,
dur
de
Noviembre
de
1931
a
Mayo
de
1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un
salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario

para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser

elevados
si
aumentaba
la
produccin
total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo
constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas:
cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan
su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que
el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese
un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob
que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll
para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase
a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de
penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase
permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los
empleados
y
la
organizacin
formal
de
la
fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas,
pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue
fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica,
entonces
dominante.
Conclusiones

6.

del

experimento

de

Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de

las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden
mencionarse
a
siguientes:

El

nivel

de

produccin

depende

de

la

integracin

social.

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad

fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por
las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social
la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de
ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente
establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en el grupo de trabajo,
mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes
condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado
socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.

El

comportamiento

social

de

los

trabajadores.

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento

del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores
no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros
de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan
establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la
estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas
grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros
para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a
percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las
normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin
verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no
apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan
inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede
tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados,
sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales
de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados
frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y
castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social
sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los
trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo
tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la
administracin.
La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social
del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica,
basado
en
la
concepcin
atomstica
del
hombre.

Las

recompensas

sanciones

sociales.

Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que

producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los
trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menor y,
en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amist.

ELTON MAYO

El estudio de Mayo y sus seguidores destaca la importancia del estado de

animo de los trabajadores en su desempeo en el trabajo. Apareci as un
inters en conocer como se senta la gente en la organizacin, cuales eran
sus actitudes ante esta y ante su trabajo.

La orientacin de esta pesquisa tenia un carcter pragmtico: el supuesto

implcito era que diferencias en la motivacin de las personas conllevaban
diferencias en el rendimiento en el trabajo.

De all surgi el estudio de la motivacin del hombre en su trabajo, lo que

condujo a examinar las necesidades humanas y su relacin con las
recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida
organizacional, tales como el tipo de supervisin, la relacin entre actitudes,
conducta y el rendimiento en el trabajo.

En este campo de la motivacin en el trabajo, se han desarrollado diferentes

perspectivas tericas e investigativas, que sin embargo solo representan una
porcin de la totalidad del conocimiento de la psicologa sobre el tema de la
motivacin humana.

ENFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES

La teora de las relaciones humanas y principalmente Mayo, se concentra
exageradamente en el estudio de los grupos primarios, colocndolos como su
principal campo de accin, y van mas all: sobrevaloran la cohesin grupal
como condicin de elevacin de la productividad.

Elton Mayo destaca que "en la industria y en otras situaciones humanas, el

administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no una horda
de individuos. El deseo que tiene el hombre de estar constantemente
asociado en su trabajo a sus compaeros es una fuerte, sino la mas fuerte,
caracterstica humana".
El trabajo de Mayo busco demostrar que el problema de abstencin,
movilidad, bala moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber como
pueden consolidarse los grupos y cmo aumentar la colaboracin, tanto en la
pequea como en la gran industria. Las principales conclusiones de Mayo
fueron:

El trabajo es una actividad grupal.

El mundo social del adulto esta estandarizado en relacin con su actividad
de trabajo.
La sociedad de reconocimiento y seguridad, y la sensacin de pertenecer a
algo, son ms importantes en la determinacin de la moral del obrero y de
su productividad, que las condiciones fsicas en las cuales l trabaja.
Un reclamo no necesariamente el enunciado objetivo de hechos; comnmente
es un sntoma de molestia relacionado con el estatus del individuo.
El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia estn
condicionadas por la demandas sociales, dentro o fuera de la empresa.
En la fabrica, los grupos informales ejercen gran control social sobre los
hbitos de trabajo y las actitudes individuales del obrero.
El cambio de una sociedad establecida a otra adaptacin tiende a
desmembrar continuamente la organizacin social de una fabrica o industria
en general.
La colaboracin grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y
desarrollada. Si se alcanza esa colaboracin, las relaciones de trabajo en la
empresa pueden llegar a una cohesin que resista los efectos del
desmembramiento de una sociedad en adaptacin.