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Introduccin:

La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en


relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un
acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Se inicia cuando hay diferencias en las
posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta
negociar. Busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones
gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder
llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo
al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se
va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a
un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta
con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga
las necesidades de todos los implicados.
Riesgos de una Negociacin:
-Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
-Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nunca ms on
quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicas duraderas.
http://www.aulafacil.com/cursos/l19645/empresa/administracion/tecnicas-denegociacion/negociacion

Caractersticas del Negociador:


Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del
"negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las
siguientes:

Le gusta negociar
Entusiasta
Gran comunicador
Persuasivo
Muy observador.
Psiclogo
Sociable
Respetuoso
Honesto

Profesional
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad.
Es meticuloso
Firme, slido
En la negociacin no se puede ser blando
Autoconfianza
gil
Resolutivo
Acepta el riesgo
Paciente
Creativo

Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la
negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de formacin y
base de prctica.
Estilos de negociacin:
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. No se puede tratar de
utilizar siempre el mismo esquema de negociacin. No hay dos clientes iguales y cada uno
de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de
negociacin: la negociacin inmediata y la negociacin progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar
de establecer una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un
papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una
atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene utilizar
es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener
una relacin duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una negociacin
aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con
un proveedor) est en la importancia o no de establecer una relacin personal con el
interlocutor.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de
negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro
de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que
probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa
mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.

No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros
planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Cuando interesa mantener un vnculo duradero hay que preocuparse por que cada
negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.
Tipos de negociadores:
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera
particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy definidos.

Negociador enfocado en los resultados: lo nico que realmente le importa es


alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima
de tensin. Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la
verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con
objeto de conseguir el mximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un
tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una
posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento.
Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de
negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente
inapropiado para establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una
buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes
que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando
toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le
gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la
palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar
excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra
parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior. En la vida real los
negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos dos extremos.

Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima
de tensin que d al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la
que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y
teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus
posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el
negociador debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los
nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin.
Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de
detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Asimismo,

conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder
interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de
contrarrestarlos.
Estrategias:
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la
misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,


compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo
beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente


beneficioso. En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se
tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino
como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una
solucin satisfactoria para todos. Este tipo de negociacin genera un clima de confianza.
Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en
sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un
acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado
obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de
entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea
de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial. Por
ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el lanzamiento de un
producto y se termina incluyendo tambin la publicidad de otras lneas de productos.
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes
querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo
plazo el beneficio de su colaboracin.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el
mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. Mientras que en la
estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en esta estrategia el
ambiente es de confrontacin. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a
un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan
distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin. Un riesgo de seguir esta
estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, ste,
convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y
haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en
aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a

fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este
contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace
falta voluntad por ambas partes de colaborar. La estrategia de "ganar-perder" slo se
debera aplicar en una negociacin aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal
hace difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
Tcticas:
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su
estrategia. Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia


elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a
la otra parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar
la del contrario.

Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos
ejemplos son:
1. Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien
vaya por delante.
2. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.
3. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien del primer paso.
4. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra
parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin
personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario.
Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:
1. Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer
concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
2. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de
apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno
sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
3. Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.

4. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle
tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas
interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta
urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.
5. Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la
otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra
parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de
nuevas exigencias.
6. Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con
delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la
otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la
conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas
exigencias. Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte
unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican
habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto
bueno.
7. Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de
ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer
concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se
muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta,
antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.
8. Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes
y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta
incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de
que est siendo vctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen
rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se
le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda, se le
oloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociacin
continuamente con llamadas de telfono, etc.
9. Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
http://tellado.es/descargas/negociacion/tecnicas-negociacion.pdf

Criterios para elegir el tipo de negociacin ms apropiado:


1) Percepcin de viabilidad: Un criterio importante para optar por cierto tipo de
negociacin, es la probabilidad de que conduzca al xito. Las estrategias pasivas y de
viabilidad son siempre posibles, mientras que las estrategias de integracin y rivalidad
dependen de la otra parte.
2) Confianza: Uno de los principales determinantes en las estrategias de negociacin es la
confianza que las distintas partes tengan entre s. En situaciones de alta confianza, es ms
probable empleo de estrategias integrativas o de flexibilidad
3) Nivel de aspiracin: Cuando el nivel de aspiracin es bajo, suele emplearse la estrategia
de flexibilidad, haciendo fcilmente concesiones. Si es alto en ambas partes, se tienden a
emplear estrategias integrativas o competitivas.
4) Negociacin simple y a corto plazo, o negociacin compleja y a largo: Se entiende por
negociacin simple aquella en la que la discusin gira sobre una nica variable. Por
negociacin compleja, aquella en que la consecucin del acuerdo depende de un gran
nmero de variables. La negociacin no termina en el momento del acuerdo. Es necesario
adems asegurarse de que la otra parte tiene la capacidad y voluntad necesaria para llevar a
trmino lo estipulado en el papel Adems, el tiempo y el cambio de circunstancias tambin
deben valorarse. Por ejemplo, en un proceso negociador dilatado en el tiempo, un tipo de
negociacin competitiva tiene pocas posibilidades de conseguir acuerdos, en la medida que
las posiciones se han ido consolidando.
5) Necesidad de llegar a un acuerdo: En ocasiones, incluso de empezar a negociar, una de
las partes tiene la necesidad de alcanzar el acuerdo, bien porque est en una posicin de
debilidad o porque entienda que cualquier solucin negociada ser preferible para evitar
males mayores. Puede que, incluso, esa parte est dispuesta a aceptar prdidas, con tal de
llegar a un acuerdo.
6) Distribucin del poder. Posicin dominante: Si existe una posicin dominante de una
parte respecto a la otra, eso la permitir elegir un planteamiento negociador competitivo. Si
existiese una situacin equilibrada en fuerzas, es probable que ambas partes utilicen
estrategias similares de integracin o flexibilidad. Respecto al poder, puede ser ms
importante la percepcin que cada parte tiene del mismo, que su distribucin efectiva. Por
ello, a menudo se manipula dicha percepcin.
7) Compromiso con el acuerdo alcanzado: Los acuerdos alcanzados en una negociacin
competitiva, suelen resultar menos respetados que los alcanzados a travs de otros mtodos.
Los sentimientos de rivalidad, resentimiento, etc., perduran despus del acuerdo, debido a
que ste ha sido alcanzado a travs de amenazas o juego sucio. La estrategia integrativa

suele apotar un grado mayor de acatamiento a lo pactado, ya que los acuerdos discurren en
una atmsfera agradable y se perciben como fruto de consenso no forzado entre las partes.
Adems, la distribucin de ganancias suele ser ms equilibrada.
http://white.oit.org.pe/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actrav/edob/expeduca/pdf/
0620504.pdf

Planificacin de la Reunin y Establecimiento de la Estrategia y las Tcticas:


A la hora de establecer nuestro posicionamiento estratgico y tctico es imprescindible
antes establecer varios factores, pues dicho posicionamiento se derivar de los valores que
dichos factores tomen antes de la reunin y tambin a lo largo de ella.
La reunin de negociacin podemos dividirla conceptualmente en tres partes: Apertura,
Desarrollo y Cierre. Es para realizar de la manera ms eficaz y exitosa posible estas fases
para lo que es importante conocer cules son los factores a analizar previamente y que se
enumeran a continuacin:

Factor de Poder: Determinaremos este factor en funcin de las necesidades,


objetivos a alcanzar y objetos de intercambio propios y de nuestro oponente. Para
definirlo tendremos que establecer la dependencia relativa de cada una de las partes,
los recursos de que cada parte dispone y el valor que les asigna la otra, quin tiene
ms problemas en caso de desacuerdo (por ejemplo si soy el proveedor nico de
algo o si mi oponente es el nico proveedor de algo).
Factor de Relacin: En la determinacin de este factor intervienen tres variables: la
necesidad de mantener la relacin, el nivel de confianza y la necesidad de alcanzar
un acuerdo y que se cumpla. El establecimiento de estas tres variables, tanto para
nosotros como para los posibles oponentes sern quienes determinen nuestro factor
de relacin con cada uno de ellos y por tanto con quien actuaremos con mayor
suavidad o dureza, con mayor o menor cautela o con mayor o menor apertura.
Factor de Tiempo: No es de desdear el factor tiempo, pues en nuestra sociedad el
tiempo cuesta dinero. Por ejemplo, el factor tiempo es determinante en la compra y
venta de mercancas perecederas, del mismo modo es determinante para alguien que
tiene un proceso continuo que alimentar y as podemos encontrar multitud de casos.
Por tanto, de lo que se trata es de determinar quin, entre los oponentes, tiene ms
tiempo para alcanzar un acuerdo y consiguientemente hacer una evaluacin de los
problemas de cada uno, teniendo en cuenta que a mayor prisa menor poder.
Factor de Posicin: Este factor ha de determinarse para realizar correctamente la
apertura, pero tambin hay que vigilarlo a lo largo de toda la reunin. Con este
factor queremos determinar si salvo novedades de ltima hora no negociar y
buscar lo que necesito en otro lado (sea un cliente o un proveedor), si impongo yo
las reglas, si decido dialogar e intercambiar o si simplemente voy a regatear.
Cualquiera de los posicionamientos puede conducirme a una negociacin exitosa.
Tambin hemos de establecer cules son nuestros lmites y los de la otra parte, as
como los puntos de ruptura y la zona de concesiones; y naturalmente las alternativas
que consideramos y sus impactos. De especial importancia es determinar la posicin
de apertura, que se realizar en funcin del poder relativo de las partes, de la

necesidad de relacin, de la confianza percibida y del factor tiempo. Con todos estos
datos determinaremos qu informacin mostraremos de entrada, cules sern las
posibles concesiones, como contrarrestar la posicin de los proyectos de oponentes,
en caso necesario, y en caso de desacuerdo cual ser la mejor alternativa.
Factor Tctico Este factor es necesario establecerlo incluso en el caso de que la
estrategia sea no negociar, pues puede que no negocie hoy, pero me interese
negociar maana y por tanto no me interese cerrar la puerta. Al establecer este
factor habremos determinado si deseamos realizar una negociacin individual o en
equipo, en cooperacin o en competencia, jugando en casa o en campo contrario,
cara a cara o por telfono. Estableceremos tambin las reglas que deseamos rijan la
negociacin y el clima que deseamos. Por ltimo elegiremos qu tcticas deseamos
utilizar, cules no, y en qu casos.

Estableceremos nuestras estrategias y tcticas de apertura y desarrollo de la reunin en


base a estos factores. Incluso modificaremos el equipo negociador si lo estimamos
necesario. Tambin realizamos una anticipacin de cmo ser el cierre de la negociacin,
que aunque ser basado en un anlisis previo que puede coincidir o no con lo que suceda en
la reunin, sin embargo nos permitir anticipar en base a hiptesis qu es lo que deseamos
y qu no.
La Reunin de Negociacin - El momento de la verdad
Para comenzar la reunin habremos elegido un estilo de influencia, una forma de
comportamiento, habremos elegido tambin la estrategia inicial y dispondremos de toda la
informacin posible que nos permita establecer supuestos, hechos y un anlisis de partida
de la situacin.
Adems, para realizar la reunin, disponemos de nuestra capacidad de generar diferentes
climas de negociacin, de utilizar diferentes tcticas en cada momento y de utilizar las
herramientas de comunicacin. Dispondremos tambin de una idea clara de los pasos a dar
en la reunin, es decir: Apertura, Desarrollo (Planteamientos iniciales, Exploracin de los
Oponentes y Generacin de Alternativas) y Cierre de la Negociacin.
Veamos con algn detalle mayor cada una de las partes de la reunin:

La Apertura Se trata de poner en marcha la reunin. El objetivo, sin necesidad de


exponerlo de manera explcita, es el de mostrar al oponente la ventaja de tratar con
uno mismo o con su equipo. En muchas ocasiones se elude durante un cierto tiempo
el verdadero arranque de la negociacin mediante preguntas de cortesa, o de
preocupacin personal. Otras veces se comienza por temas intranscendentes que
faciliten un buen clima antes de entrar en la verdadera negociacin. Otras personas
prefieren poner a la luz puntos de vista que muestren que ambos contendientes
comparten valores personales, sociales o de negocio. En definitiva suele darse un

precalentamiento dicho en trminos deportivos. Pero a continuacin hay que pasar a


tratar sobre lo que ser la agenda, las reglas del juego, las posiciones y puntos de
vista iniciales. Es aqu donde cada uno de los contendientes plantea su
posicionamiento inicial, incluso en muchas ocasiones sus mximos y en ningn caso
sus mnimos. Por eso es el momento de detectar cuales sern los puntos de ruptura
del oponente al percibir su reaccin ante los mximos propios. Entendemos por
mnimo y mximo lo que como mnimo espero obtener de la negociacin y el
mximo obtenible respectivamente.
Planteamientos iniciales Una vez realizada la apertura por todas las partes
comienzan los planteamientos iniciales. Es el momento de mostrar que tenemos una
visin distinta, de manifestar que hay intereses en los que tenemos conflicto. Se
trata de dejar claras las cosas, pero sin entrar en el terreno emocional.
Exploracin En esta fase se trata de identificar y comprender las necesidad de las
otras partes, as como los que consideran valores de intercambio vlidos. Es
importante distinguir qu son objetivos y qu son necesidades, al tiempo que
comprobamos su firmeza en la posicin y su flexibilidad en la negociacin. Es el
momento de comprender hasta qu punto las otras partes tienen un problema y
tambin es el momento de dejar constancia del nuestro. Todo ello, en funcin de los
niveles de confianza y dilogo que vayamos alcanzando. Hay que pensar que cada
una de las dificultades e inflexibilidades que muestren nuestros oponentes tendr
probablemente una raz ms profunda que no conocemos, pues en general, aquello
que se nos pueda conceder con facilidad por parte de un oponente no aparecer
como problema grave, aunque pueda utilizarlo como valor de intercambio. Es en
esta fase cuando debemos comprobar hasta qu punto se cumplen los supuestos que
hicimos en las sesiones de planificacin. En la fase de exploracin hemos de buscar
y comprobar los supuestos e hiptesis de nuestros oponentes, ya que tanto la
argumentacin como la generacin de alternativas debern basarse en ellos.
Generacin de Alternativas Ahora se trata de buscar soluciones que ayuden a
alcanzar los objetivos de todos los contendientes. Para ello har falta poner en
marcha la creatividad de los participantes. En este momento podremos ver hasta qu
punto los contendientes disponen de toda la autoridad para negociar y para aceptar
alternativas no previstas anteriormente. Es el momento de encajar los recursos con
las necesidades y en general de negociar sobre los problemas mas que sobre las
peticiones. En las alternativas generadas hay que buscar que se cumplan los criterios
de poder, de tiempo disponible, mantener e incluso reforzar la relacin, comprender
cual es la necesidad de alcanzar un compromiso y de manera natural todo ello har
que aumente la confianza. Pero en caso de no ser as de positiva la relacin, al
menos habr que conseguir una situacin aceptable para todas las partes, si es que
se desea alcanzar un punto de acuerdo y no de ruptura. Para ello la imaginacin y la
creatividad son especialmente importantes. Aqu la pregunta es cules son los
aspectos negociables entre una OTRI y cualquier otra entidad, p.e.: una empresa?.

En general, estos aspectos quedarn definidos en forma de obligaciones y


responsabilidades de las partes. En el curso sobre buenas prcticas celebrado en
Valencia en Mayo-98 hicimos esta pregunta a ocho grupos de trabajo, compuestos
por una media de cinco miembros. Detallamos en el Anexo A el resultado obtenido.
No olvidar como es la situacin GANAR/PERDER. Se dice en las culturas anglo
sajonas que se trata de alcanzar el punto de WIN/WIN Yo gano/Tu ganas. Pero
esto nos exigir reconocer conjuntamente los obstculos y comprender hasta qu
punto las partes comparten el clima de aceptacin, rechazo o defensa. Habr que
esforzarse por buscar conjuntamente hechos ciertos que sirvan a las partes para
generar alternativas comunes.
El Cierre Este es un punto altamente deseado por todas las partes, pero que a veces,
si los negociadores son poco expertos, da miedo afrontar. Es importante entender en
qu momento hay una situacin de acuerdo vlido para todas las partes y por tanto
es posible concluir. Incluso es muy habitual realizar cierres parciales, alcanzando
estadios de acuerdo escalonados que permitan ir ganando confianza hasta llegar a un
acuerdo en los aspectos ms complicados y por tanto poder realizar un cierre total.
Para realizar un cierre que no sea un cierre en falso hay que tomarse el tiempo
necesario, repasando con el propio equipo los acuerdos y concesiones que
comprendemos que hemos hecho y a cambio de qu. En muchas ocasiones, antes de
cerrar el acuerdo hay que pedir permiso, incluso negociar con la entidad a la que
representamos para convencerle que hemos alcanzado el mejor acuerdo posible (es
una especie de mini-negociacin interna). En este momento, teniendo todo el apoyo
de nuestra entidad, es decir, disponiendo de la autoridad necesario en nuestra parte y
asegurndonos de que la otra parte est en las mismas condiciones, hay que expresar
en voz alta, uno por uno, todos los puntos de acuerdo y de desacuerdo; todos los
compromisos en trminos de tiempo, dinero, acciones y planes. En muchas
ocasiones todo ello para acordar una redaccin definitiva por ambas partes y un
lugar para la firma. A veces es preciso tambin negociar la forma en que se harn
pblicos los anuncios inherentes al acuerdo, las fechas, las secuencias y las
poblaciones a quienes se comunicar. Pero hay un aspecto enormemente importante
a negociar: la forma y la frecuencia en que se realizarn el seguimiento y la
renovacin de los acuerdos alcanzados, siendo una buena prctica establecer un
calendario de revisin.

Con estos pasos habremos alcanzado el punto en el que se puede realizar la firma del
acuerdo, contrato, pacto, convenio, alianza, transaccin, estipulacin, arreglo, tratado,
concierto o cualquiera que sea la forma oficial que deseen las partes dar al documento que
soporte su negociacin. Sealar tambin, para decirlo de forma resumida, que NEGOCIAR
consiste en intercambiar con el objetivo de alcanzar un arreglo mutuo, equilibrando en la
balanza la cobertura de mis necesidades y los recursos que pago a cambio, no perdiendo de
vista que el final ideal de una negociacin, como decamos ms arriba es Tu ganas/Yo

gano. Como ltima consideracin, cabe reflexionar sobre el papel mediador que en
ocasiones se ejerce desde las estructuras de interfaz. Para poder ejercer este papel, que
consiste en propiciar la consecucin del mejor acuerdo posible para las partes, son
necesarias una serie de condiciones, algunas de las cuales pueden no darse en algunas
estructuras de interfaz ni en algunas circustancias, sin embargo es importante tenerlas en
cuenta. Algunas de estas condiciones son: El mediador no es ninguna de las partes El
mediador es imparcial No acepta influencias fuera de la sesin comn Es respetado por
todas las partes, en lo tcnico y en lo personal Observa estrictamente las reglas del juego
(protocolos, confidencialidad, etc)
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Administracion/Tecnicas
%20de%20negociacionALONSO.pdf

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