EVALUACIN DEL

DESEMPEO

NDICE
Introduccin
Condiciones para la implementacin de un programa de
evaluacin
Para qu evaluar? Los objetivos
Qu evaluar? El objeto de la evaluacin
Cmo evaluar? Sistemas de evaluacin
Quin debe evaluar? Los actores de la evaluacin
Qu hacer con la evaluacin? La entrevista de feedback
2

INTRODUCCIN
Impopularidad
Rechazo institucional y personal
Percepcin de consecuencias negativas
Rechazo de los directivos: conflicto de rol

Necesidad de la evaluacin: toma de decisiones, valoracin

del funcionamiento
Tendencias: legislar la evaluacin; evaluar a mandos
intermedios y tcnicos, frente a operarios
3

QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?

Proceso mediante el cual una organizacin mide la contribucin
que le aporta un empleado.

ESQUEMA BSICO DEL PROCESO

Descripcin y documentacin del contenido del puesto
Establecimiento de objetivos de rendimiento
Establecimiento de criterios de medicin para evaluar el
rendimiento
Evaluacin y revisin del rendimiento
4

Ventajas de la evaluacin del desempeo

Mejora el desempeo mediante la retroalimentacin.
Ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos salariales.
Decisiones de ubicacin del trabajador.
Indica necesidades de formacin y desarrollo.
Gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
Detecta imprecisiones de informacin.
Puede indicar errores en el diseo del puesto.
Puede detectar factores externos de influencia en el rendimiento.

Aplicacin a la prevencin de riesgos

Evaluacin de conductas claves para la prevencin de riesgos laborales

en el puesto de trabajo.
Evaluacin de procedimientos de operacin estndar y conductas
esenciales para el desempeo seguro en los puestos .
Ayuda a mejorar el nivel de seguridad en organizaciones en las que se
pueden definir claramente las normas y procedimientos crticos para la
seguridad; y, se trate de conductas observables directamente.

CONDICIONES DE IMPLEMENTACIN

CONDICIONES PRE-IMPLEMENTACIN
MOMENTO EVOLUTIVO DE LA ORGANIZACIN
-Fase emprendedora
implicacin del personal.

de

creatividad:

nueva

creacin,

alta

-Fase de crecimiento dinmico: actividad rentable, no consolidada.

Personal numeroso con buena disposicin. Crisis de liderazgo.
-Fase de beneficios o direccin: estabilidad, antigedad del personal,
baja motivacin. Crisis de direccin.
-Fase de delegacin: crisis de control por independentismo de los
directivos.
-Fase de coordinacin: burocracia excesiva. Crisis del papeleo.
-Fase de colaboracin
-Fase de liquidacin: disminuye el margen de beneficios
-Fase de cambio: nuevas tecnologas, formacin de personal.
8

CONDICIONES PRE-IMPLEMENTACIN
ACTITUD DE LA DIRECCIN
-Apoyo claro de la direccin a la
evaluacin
-Disponibilidad
de
materiales y humanos

recursos

TRANSPARENCIA DE
OBJETIVOS
-Objetivos explcitos y pblicos
-No deben haber metas ocultas

CLIMA Y CULTURA

ESTRUCTURA DE TAREAS

-Fomentar la participacin en todas

las fases, tanto de evaluados como
evaluadores

-Definicin de tareas y objetivos del

puesto

-Influye
en
la
percepcin
imparcialidad y en la satisfaccin

de

- Parte de los instrumentos estarn

orientados
a
obtener
esta
informacin

OTROS FACTORES
-Tamao de la organizacin
-Tecnologa automatizada
-Nivel del puesto a evaluar

CONDICIONES PRE-EVALUACIN
Momento evolutivo de la organizacin
Actitud de la direccin
Transparencia de objetivos
Clima favorable y cultura de participacin
Estructura de tareas definidas
CONDICIONES DURANTE Y POST-EVALUACIN
Rigor en la recogida de informacin
Control de los sistemas de apelacin
Acceso a los resultados
Proceso de devolucin de los resultados
Evaluacin de la consecucin de objetivos y efectos colaterales no
deseados
10

PARA QU EVALUAR? LOS OBJETIVOS

11

LOS OBJETIVOS
FUNCIONES DE LA EVALUACIN
CONTROL
PERSONAS

ADMINISTRACIN
Fin: gestin de personal

DESARROLLO Y ORIENTACIN

IDENTIFICACIN DE
POTENCIAL

Rol del evaluador: juez

Fin: entre administracin y

desarrollo de personal

Orientacin temporal: presente

Rol del evaluador: cientfico

Orientacin temporal: entre
presente y futuro

DESARROLLO DE
PERSONAS/MEJORA
DEL DESEMPEO
Fin: desarrollo de personal,
motivacin, orientacin
Rol del evaluador: consultor,
consejero
Orientacin temporal: futuro,
plan de carrera

SISTEMAS

VALIDACIN
Fines de: validacin de
sistemas de seleccin y
programas de formacin
Rol del evaluador: cientfico
Orientacin temporal: presente

DESARROLLO DE
SISTEMAS
Fines de: consecucin de
niveles de excelencia y
desarrollo de la organizacin
Rol del evaluador: director
Orientacin temporal: futuro
(corto, medio, largo plazo)

12

QU EVALUAR? EL OBJETO DE LA
EVALUACIN

13

EL OBJETO DE LA EVALUACIN

RESULTADOS O DESEMPEOS?

RESULTADOS
Producto del trabajo
xito o fracaso

Puede general un clima

laboral negativo

DESEMPEO
Forma de hacer las tareas,
aquello por lo que consigue
determinado nivel de
resultados
Motivos del xito o fracaso

Puede desviar la atencin

de la consecucin de
resultados
14

EL OBJETO DE LA EVALUACIN

CRITERIOS SIMPLES, COMPUESTOS O MLTIPLES?

Nmero de medidas que se van a obtener por cada trabajador
SIMPLE

COMPUESTO

MLTIPLE

Medida nica del

xito del trabajador,
valor global para la
organizacin

Medida global del

rendimiento resultante de
la combinacin de
diferentes evaluaciones

Rene diferentes medidas

que no se combinan en
una medida global

Seguridad: Nmero
de accidentes, uso de
sistemas de
proteccin,
cumplimiento de
normas

Nmero de accidentes

Seguridad: Nmero
de accidentes

Uso de sistemas de
proteccin
Cumplimiento de
normas
15

EL OBJETO DE LA EVALUACIN

RASGOS O CONDUCTAS?
Si decidimos evaluar desempeo, debemos optar por rasgos o conductas
RASGOS

CONDUCTAS

Baja fiabilidad

Fijan un marco de referencia

comn a todos los
evaluadores

Baja validez
Describen a la persona y no
su rendimiento

Ofrecen indicadores
directamente observables,
conductas habituales de
trabajo
16

CMO EVALUAR? SISTEMAS DE

EVALUACIN

17

SISTEMAS DE EVALUACIN
Tcnicas directamente
relacionadas con la
produccin
Indicadores objetivos y
cuantificables de rendimiento
Cantidad de produccin
Calidad de produccin
Absentismo

Tcnicas no relacionadas
directamente con la
produccin
Tcnicas de estimacin de mritos
Observacin de la forma de trabajar
Subjetividad

Accidentes

Tcnicas de comparacin o
jerarquizacin

Ritmo de progreso

Tcnicas escalares

Puntualidad

Otras tcnicas

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TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN

JERARQUIZACIN SIMPLE
El evaluador formula una lista de trabajadores, ordenndolos de
mejor a peor, en relacin con su valor global para la organizacin

JERARQUIZACIN MLTIPLE
El evaluador elabora tantas listas de trabajadores como
dimensiones evaluadas
Ventaja
Sencillez (mx. 15-20)
Inconvenientes
El orden se interpreta como equidistante, aunque no lo sea
No explica por qu uno es mejor o peor
No puede compararse un grupo con otro, salvo transformacin

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Transformacin de puntuaciones para comparar grupos

evaluados mediante tcnicas de jerarquizacin

1 Calcular la posicin porcentual

100 (posicin-0.5)
%= _____________________
N (nmero de sujetos del grupo)
2 Convertir la posicin porcentual en una puntuacin estndar

20

TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN

JERARQUIZACIN ALTERNADA
Procedimiento
-Se obtiene la lista del personal a evaluar
- Se eliminan los trabajadores que no realizan un trabajo homogneo y
aquellos que el evaluador no conoce
- Se elige el trabajador considerado mejor y se coloca el primero de una
lista nueva
-Se elige al peor trabajador y se coloca el ltimo de la nueva lista
-Se repite el procedimiento hasta terminar con todos los trabajadores
Ventajas
til cuando el grupo a evaluar es numeroso
Evita errores por desconocimiento
Facilita la discriminacin entre trabajadores
Inconveniente
Es difcil cuando se llega a las posiciones intermedias

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TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN

COMPARACIN POR PARES
-Para cada dimensin se compara a cada trabajador con todos los dems que
realicen un trabajo homogneo.
- De cada pareja se elige al mejor.
- Se suma cuntas veces ha sido elegido el mejor cada trabajador, se calcula
el porcentaje de eleccin y se transforma en puntuaciones Z.
-Para que sea ms fiable debe hacerse con varios evaluadores, en cada
comparacin por pares habr ms de una eleccin.
-Pueden eliminarse los valores negativos sumando una constante igual a la
puntuacin negativa de mayor valor.
-Es complejo en grupos grandes: se subdivide en pequeos grupos al azar.
22

TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN

TCNICAS MIXTAS JERRQUICO ESCALARES
Incluyen un criterio de valoracin externo al grupo

Escalas de distribucin forzada

Se debe distribuir a los
trabajadores segn unos niveles
establecidos
Asume que la distribucin sigue la
curva normal
Prctica: no se define de forma
detallada la dimensin a evaluar, ni
los niveles de la escala

Jerarquizacin por grupos libres

Igual a la anterior pero sin obligar
a distribuir a los trabajadores
segn porcentajes

til para evitar errores de

tendencia central o extrema
23

TCNICAS ESCALARES
Se basan en la utilizacin de estndares de rendimiento comunes y
fijados para cada puesto
No se comparan trabajadores, dos trabajadores pueden tener la
misma puntuacin
Rasgos o resultados no
directamente observables

Conductas o resultados
operacionalizados

Escalas
de
diferencial
semntico y/o check-list

Escalas
grficas
numricas

(*)

(*)

y/o

Escalas de eleccin forzada

Escalas
crticos)

BOS

(incidentes

Escalas BES o conductas

esperadas/ancladas

*
24

TCNICAS ESCALARES
Escalas de diferencial semntico y listas de verificacin
Listas de verificacin
Ofrecen a los evaluadores una
lista de adjetivos o atributos, y
stos deben verificar cules se
aplican a los trabajadores
evaluados.
Cada adjetivo favorable suma un
punto positivo, y los desfavorables
restan. Pueden ponderarse los
tems en funcin de su
importancia.

Diferencial semntico
Variante de la lista de verificacin
Se presentan adjetivos bipolares
o conductas en dos polos

25

TCNICAS ESCALARES
Escalas grficas y/o numricas
El evaluador debe puntuar la presencia de un conjunto de rasgos y/o
conductas en una escala de 1 a 5 1 a 7.
EVALUADO:
EVALUADOR:
FECHA DE EVALUACIN:

DEPARTAMENTO:
PERODO EVALUADO:

Capacidad
para realizar
el trabajo

Preparacin
ptima

Conoce bien su
trabajo

Debe ser
guiado con
frecuencia

Necesita
continua
supervisin

Incapaz de
ejecutar las
tareas

Calidad del
trabajo

Muy
cuidadoso

Habitualmente
diligente

Cuidado
normal

Errores
frecuentes

Errores
excesivos

Cantidad de
trabajo

Volumen
notable

Superior a la
media

Cantidad
suficiente

Escaso

Insuficiente

Disciplina

Nada

Poco

Medianamente

Bastante

Mucho

Puntualidad

Nada

Poco

Medianamente

Bastante

Mucho

Colaboracin

Nada

Poco

Medianamente

Bastante

Mucho

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TCNICAS ESCALARES
Escalas de conductas observadas (B.O.S)
Estn compuestas por tems que describen formas positivas y negativas de
actuar de los trabajadores.
El evaluador debe indicar su acuerdo o desacuerdo con la identificacin de
tales conductas en el trabajador evaluado.

Procedimiento de elaboracin
1 Definicin de objetivos del puesto, breves y claros.
2 Identificacin y especificacin de conductas clave: mtodo de incidentes
crticos de Flanagan o mtodo de las conductas habituales o rutinarias.
3 Anlisis de los datos: agrupar los incidentes en categoras amplias.
Sistema de jueces.
4 Elaboracin del cuestionario de evaluacin: tems positivos/negativos,
escalas de respuesta tipo likert.
27

TCNICAS ESCALARES
Escalas de conductas esperadas (B.E.S)
Estn compuestas por tantas escalas de Thursthone como dimensiones del
trabajo quieran evaluarse.
Los tems se formulan en trminos de conductas que cabra esperar de un
trabajador, siendo slo ejemplos de conductas.

Procedimiento de elaboracin
1 Identificacin de dimensiones relevantes (grupo 1).
2 Definicin de niveles de rendimiento (alto, medio, bajo) para cada dimensin
y elaboracin de ejemplos conductuales concretos para cada nivel (grupo 1).
3 Reclasificacin de los ejemplos de conductas en dimensiones (grupo 2).
4 Anlisis de datos: se seleccionan los ejemplos clasificados igual en los dos
grupos. Grupo 3: reclasificacin en ms de tres niveles de rendimiento. Se
seleccionan 7 9 tems.
5 Contrastacin emprica: estudio piloto.

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Escalas de conductas esperadas (B.E.S)

Ventajas
Proporcionan incidentes conductuales para cada dimensin
Trminos utilizados por los trabajadores, fcil comprensin y mayor
validez aparente
Suele haber consenso y tienen alta fiabilidad
Los tems pueden utilizarse para clarificar las conductas que se
esperan del trabajador

29

OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN

Ensayo de forma libre
Comentarios y juicios sobre el
trabajador
Unido a otros instrumentos
Aportacin cualitativa

Entrevista basada en objetivos

Es un sistema de direccin con 4 componentes:
Definicin de objetivos
Desarrollo de planes de accin
Revisin peridica
Evaluacin de resultados
30

OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN

Entrevista basada en objetivos: paso 1

Caractersticas de los
objetivos
Definicin de objetivos
Identificar reas de responsabilidad
Determinar los indicadores
observables para cada actividad
Establecer los estndares que servirn
para medir y comparar resultados

Relacionados con las necesidades de la

organizacin
Claros, concisos y realistas
Mensurables y cuantificados
Guas para la accin
Ambiciosos, desafiantes
Considerar las limitaciones
Establecerse de forma participativa

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OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN

Entrevista basada en objetivos: pasos 2 y 3

Desarrollo de planes de accin

Identificar las tareas necesarias para alcanzar los objetivos (definirlas, identificar
recursos y resultados esperados)
Establecer las relaciones secuenciales entre tareas
Asignar responsabilidades a individuos y definir recursos necesarios
Fijar el tiempo para cada tarea

Revisin peridica
Establecer un sistema de evaluaciones parciales

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OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN

Entrevista basada en objetivos: paso 4
Evaluacin anual de resultados
Evaluar los objetivos conseguidos y establecer los nuevos
Revisin de objetivos fijados
Medicin de resultados reales obtenidos
Valoracin de los resultados respecto al estndar de actuacin
Evaluar las razones del xito o fracaso

Ventajas
Mayor compromiso y accin de directivos y
empleados
Mejor planificacin y coordinacin
Mayor flexibilidad, genera actitudes abiertas
Mejor relacin superior-subordinado
Mayor desarrollo de personal
33

QUIN DEBE EVALUAR? LOS ACTORES DE

LA EVALUACIN

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LOS ACTORES DE LA EVALUACIN

Subordinados

Superior/es
TRABAJADOR
Clientes

Compaeros

CRITERIOS DE SELECCIN
Conoce los objetivos del puesto
Observan la conducta y rendimiento del ocupante con frecuencia
Emite juicios fiables y vlidos
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LOS ACTORES DE LA EVALUACIN

Superior/es

Evaluador reconocido y aceptado

Vlido y fiable si:
Alta inteligencia y motivacin de
logro

TRABAJADOR

Aprendizaje con retroalimentacin

Percepcin de comparacin con
medida objetiva
Uso de un grupo de referencia
Confidencialidad

Compaeros

Alta fiabilidad y validez

Contactos realistas
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SESGOS Y ERRORES DE LOS EVALUADORES

Contexto personal y social del
trabajador

Conocimiento previo del

rendimiento en otras variables

evaluacin
global
Efecto
halo:
positiva/negativa del trabajador en
base a una caracterstica nica

Tendencia a la consistencia de la
evaluacin

Efecto halo sucesivo: evaluacin

global
positiva/negativa
por
la
comparacin
con
el resto de
trabajadores
Tendencia a la parcialidad
Temor a realizar juicios extremos
Tendencia a puntuar siempre alto o
bajo

Conocimiento insuficiente sobre

los evaluados
Olvido del desempeo pasado
Focalizacin
en
el
rendimiento
actual, lo que implica una evaluacin
irreal
Caractersticas personales
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MINIMIZAR LOS SESGOS Y ERRORES

Disear correctamente los instrumentos de recogida de informacin

Cada trabajador debe ser evaluado por varios jueces

En caso de utilizar criterios compuestos o mltiples, cada dimensin debe
evaluarse por separado
En caso de evaluar a varios trabajadores, deben presentarse en diferente
orden para cada dimensin
Utilizar tcnicas de distribucin forzada
Acortar los intervalos de evaluacin con el fin de minimizar el efecto de
olvido del rendimiento pasado

38

QU HACER CON LA EVALUACIN?

LA ENTREVISTA DE FEEDBACK

39

LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: objetivos

Comunicar y apoyar decisiones administrativas
Proporcionar retroalimentacin sobre el rendimiento
Promover el desarrollo de los empleados, mediante la
identificacin de sus necesidades de formacin
Establecer objetivos comunes de trabajo
Promover el desarrollo de la carrera, discutiendo planes a largo
plazo de promocin
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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: tipos

Solucionar de problemas
Objetivos: estimular el desarrollo del trabajador.
Supuestos: la discusin de los problemas puede mejorar el rendimiento.
Habilidades: atender y reflejar sentimientos; reflejar ideas; hacer preguntas
exploratorias; resumir; habilidades de comunicacin.
Papel del evaluador: estimula mediante preguntas las aportaciones creativas
del trabajador, conducta de solucin de problemas, favorece la participacin,
evala dimensiones relevantes para el trabajador, utiliza las autovaloraciones.
Reacciones: actitud colaboradora, aceptacin de las crticas.

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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: causas de las

reacciones negativas del evaluado
IDEAS IRRACIONALES
Debo ser amado y aceptado por todos
Debo ser competente y capaz de lograr cualquier cosa
Cuando alguien se equivoca se convierte en un ser despreciable y debe
ser culpabilizado y castigado
Es una catstrofe que las cosas no vayan por el camino que me gustara
Mis problemas se generan por causas externas que no puedo controlar
AUTOCONCEPTO
Conocimiento de nosotros mismos, lo que creemos que somos
AUTOESTIMA
Discrepancia entre autoconcepto real e ideal, valorativo
El evaluado con alta autoestima encaja mejor las crticas
El evaluador con alta autoestima siente menos necesidad de criticar

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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: causas de las

reacciones negativas del evaluado

AUTOEFICACIA

LOCUS DE CONTROL

Creencia sobre la eficacia

personal
Los evaluados con autoeficacia
alta percibirn la crtica como
un reto

El locus de control interno

favorece la aceptacin y
realizacin adecuada de la
crtica

ASERTIVIDAD
Libertad de expresin
Comunicacin franca y abierta
Respeto por s mismo y por los
dems
Evitan las conductas agresivas
Capaz de mostrar
discrepancias abiertamente

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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: garantizar la

aceptacin
DESARROLLO METDICO
PREPARAR LA ENTREVISTA
Anuncio anticipado de fecha y plan
de trabajo
Lugar y hora adecuados
Revisin de los estndares de
rendimiento establecidos para el
puesto

Inicio y toma de contacto

Definicin de la situacin social
Intercambio de informacin y
formulacin de la evaluacin

Repaso de los resultados obtenidos

Ordenar la informacin
Identificacin de los objetivos de
mejora

Establecimiento de metas e indicadores

de rendimiento
Cierre

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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: etapas

DESARROLLO METDICO
Inicio y toma de contacto: objeto de facilitar la comunicacin y relajar.
Definicin de la situacin social: expresar lo que se va a hacer y establecer
la legitimidad.
Intercambio de informacin y realizacin de la evaluacin: facilitar la
expresin libre del trabajador.
El evaluador:
-

no debe expresar juicios crticos sobre el trabajador,

debe dejarle hablar,

- debe formular preguntas abiertas y generales, despus ms directivas, y

preguntas eco,
- finalizar con un resumen, y con la valoracin asertiva y constructiva del
evaluador, se solicita que el trabajador lo resuma.
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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: etapas

DESARROLLO METDICO
Establecimiento de metas e indicadores de rendimiento consensuados
respecto al desempeo futuro: debe ser un proceso participativo y de
negociacin.
Cierre:
-Recapitular lo tratado, diferenciar hechos e interpretaciones, especificar que
hechos han de ser mejorados, qu indicadores se utilizarn, qu acciones
realizar el trabajador, quin evaluar.
-Fijar fechas para cumplir lo acordado y para una nueva evaluacin.
-Finalizar con una conversacin informal.

46