n.

2 Septiembre 2007

A fondo:
La gestin del talento,
clave para el desarrollo de
las organizaciones
El sector:
Las empresas
hortofrutcolas necesitan
globalizar sus operaciones
y profesionalizar su gestin
para ser competitivas
El cliente:
Entrevista con
Flix Lafuente, director
general de
Cermicas Gaya

Editorial

Staff

Ralentizacin/crisis del
sector inmobiliario
Bienvenido a este segundo nmero de AVANZA con Improven.
Ha sido una agradable sorpresa los comentarios recibidos tras la lectura del primer
nmero de la revista. Tambin podis sugerirnos algunos contenidos que puedan ser de
vuestro inters para presentaros en nmeros
sucesivos.
Estamos en un momento interesante desde el
punto de vista macro y microeconmico. En
los ltimos meses, ha habido varios acontecimientos que parece que estn cambiando el
mundo en general y la realidad espaola en
particular:
La denitiva ralentizacin/crisis del sector
inmobiliario, que parece ser ms importante
que lo que algunos medios de comunicacin
nos estn indicando.
La globalizacin en la que cada vez est
ms claro que operamos (y tenemos que ver
las amenazas y las oportunidades con este
contexto).
La gran liquidez que hay en el sistema, que
provoca gran cantidad de operaciones corporativas tanto por parte de industriales
como de capital riesgo.
Dentro de todo esto, creo que merece especial
atencin la ralentizacin del sector inmobiliario (o crisis en funcin de si queremos ver el
vaso medio lleno o medio vaco), que va a generar un cambio importante en muchos sectores espaoles. No solo tenemos que considerar
este proceso de ralentizacin como exclusivo

Septiembre 07 | 2

Edita

del sector inmobiliario. Mueve una parte relevante de la economa espaola, desde las empresas de materiales de construccin, de servicios auxiliares hasta el impacto que puede
tener en la banca, que tiene una importante
exposicin al negocio inmobiliario.
Desde Improven, vamos a dedicar la prxima
edicin de nuestro estudio al sector inmobiliario y constructor, en las prximas semanas
aparecern conclusiones muy interesantes
sobre la situacin actual, hacia dnde parece
que va el sector y qu podemos hacer para ser
jugadores ms competitivos.
En n, como siempre, los momentos de turbulencia son malas noticias para muchos, pero
grandsimas noticias para una minora... Ya
saben que, en situaciones de crisis, la visin
de negocio y la ejecucin se convierten en una
ventaja mucho ms apreciable que en los momentos de bonanza.
Las primeras semanas, tras la vuelta del verano, son tambin el momento idneo para
repasar la marcha de nuestro plan de negocio
anual, poner en ejecucin las actividades del
ltimo cuatrimestre y revisar si las previsiones
del Departamento de Ventas nos aseguran un
buen cierre de ao.
Buen trabajo y que disfruten de la revista!
Un cordial saludo.
Eduardo Navarro
Socio director de Improven
enavarro@improven.com

Produccin tcnica

de los textos
Sus autores
de las imgenes
Sus autores
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Sumario

El sector 7-9

Para extraer nuestras conclusiones del I

Centro de Competitividad e Innovacin
del sector hortofrutcola de la Comunitat
Valenciana, hemos analizado informacin
y prcticas de gestin de once empresas
valencianas del sector a n de obtener los
factores clave de xito que determinan su
competitividad para su valoracin, entre
los que se encuentran: gestin de la relacin con el cliente e investigacin de nuevas variedades, entre otros.

A fondo 4-6
Las ventajas competitivas de las empresas
no se constituyen solo con dinero, con patentes o invirtiendo en tecnologas, sino con
el compromiso de personas alineadas alrededor de una idea poderosa bien ejecutada.
En denitiva, lo ms importante son las personas con talento. A lo largo del artculo, les
facilitamos una serie de claves para retener
el talento en nuestras empresas, una premisa que no depende nicamente de recursos
humanos, sino que debe aparecer reejado
en la agenda de direccin.

10

El cliente 10-11
Las nuevas lneas de producto que Cermicas Gaya ha lanzado, en estos ltimos
aos, al mercado la llevarn a alcanzar
una facturacin total de 53 millones de
euros, un 80% ms que en 2005.
La empresa azulejera, dirigida por Flix
Lafuente, cuenta con 100.000 metros cuadrados de instalaciones, una produccin
de siete millones de metros cuadrados y
una plantilla compuesta por 280 profesionales. Adems, exporta sus productos a
85 pases, fundamentalmente de Europa.

3 | Septiembre 07

A fondo

mente alineadas alrededor de una idea poderosa bien ejecutada. Las compaas que
piensan que pueden seguir tirando con
gente mediocre (es ms fcil gestionar la
gente mediocre) podrn engaar al mercado
durante un tiempo, pero, progresivamente,
perdern su cuota de mercado en detrimento de compaas mejor preparadas. Con
empleados mediocres, uno ya no necesita
competidores!

Qu es el talento?

La gestin del talento,

clave para el desarrollo
de las organizaciones
La importancia creciente del talento
en las organizaciones
Los ltimos aos han proliferado los artculos, libros y conferencias que abordan la gestin del talento como clave insustituible para
el devenir de las organizaciones que operan
en mercados altamente competitivos. Omos
decir: las personas son lo ms importante
de la empresa, debemos contratar a cualquier precio a los mejores, si motivamos
bien a nuestra gente, se quedar. Tambin

Septiembre 07 | 4

es cierto que se sigue oyendo, con la misma

intensidad, eso de que lo que importa, ms
que el potencial, son los resultados, y que
la gente tiene que hacer lo que tiene que
hacer, no que est contenta.
Lo que falta en el mercado son personas con
talento para pensar en buenas ideas y, sobre
todo, ponerlas en marcha. Las ventajas competitivas ya no se construyen solo con dinero, con patentes o invirtiendo en tecnologas,
sino con el compromiso de personas debida-

El talento es mucho ms que las personas,

por eso discrepamos del tpico de que las
personas son lo ms importante de la empresa, lo ms interesante son las personas
con talento. Pero cmo se dene el talento?, son solo personas con un buen perl
acadmico, buenas ideas y orientadas al
cumplimiento de los objetivos?
Qu duda cabe de que debemos rodearnos de individuos con estas caractersticas
y otras, pero tambin es cierto que estas,
como tal, no garantizan la sostenibilidad del
modelo empresarial a largo plazo.
TALENTO = CAPACIDAD * COMPROMISO
* EXPECTATIVAS ALINEADAS
Con esta ecuacin, vamos entendiendo por
qu el talento es un bien escaso. A la gente,
no le suele faltar capacidad, le falta compromiso y, si lo tiene, cuadran sus expectativas
de vida/trabajo con la cultura de la empresa
como para mantener el compromiso por mucho tiempo?

A fondo

De esta reexin, se deduce que todos los

aspectos relacionados con el proceso de seleccin, que seguidamente repasamos, son
vitales para reducir el nivel de rotacin no
deseada.
En la guerra por el talento, no gana el que
paga ms, sino el que sepa atraer y delizar
a los mejores. De lo primero, podemos decir
que las empresas han empezado a trabajar
en los ltimos aos. De hecho, un estudio
revela que, para el 75% de los directivos de
Recursos Humanos, esta es la prioridad nmero uno. De lo segundo, se sigue estando
verde. Veamos cmo llevar a cabo estas dos
funciones.

Cmo conseguir que los mejores

vengan a trabajar con nosotros?
Los primeros contactos que el talento potencial tiene con nuestras organizaciones,
mientras se llevan a cabo los procesos de
seleccin, se hacen:
A travs de la imagen que se tiene de
nosotros (lo que sugiere nuestra marca e
imagen social, junto a la percepcin que el
candidato pueda tener de nosotros como
cliente).
Consultando nuestra pagina web. La
tenemos desarrollada pensando solo en
clientes o disponemos, tambin, de espacios para futuros empleados en los que estos pueden, adems de consultar vacantes,
conocernos mejor?
Consultando la opinin de antiguos empleados. Proliferan los foros en internet
sobre estos temas, por lo que cuidado con

la reputacin
Hablando con actuales empleados. Si son
felices con nosotros, sern buenos prescriptores.
Por nuestra parte, adems de trabajar en la
medida de lo posible en los puntos antes
descritos (esto es responsabilidad de todos,
no solo del Departamento de Personas), es
fundamental que desarrollemos una Marca
como Empleador, lo que ha venido a llamarse Employer Branding.
Desarrollar una Marca como Empleador tiene que ver con los siguientes puntos:
Identicar nuestros targets profesionales, tanto las capacidades requeridas
como los perles individuales que deben
de reunir los candidatos, y tambin cmo
vamos a ser capaces de cubrir sus necesidades. Hemos visto antes que vericar, a
priori, que las expectativas del candidato
estn alineadas con nuestra cultura es
fundamental para su compromiso y permanencia futura en la empresa.
Claricar sus expectativas. Sabemos lo
que esperan realmente de nuestra empresa? Qu vamos a ofrecerles a cambio de
su compromiso y dedicacin?
Construir una propuesta de valor clara
y entendible. De la misma manera que
necesitamos una propuesta de valor clara para salir a vender, necesitamos
otra para salir a comprar y tiene que
ver con identicar aquellos elementos
diferenciales que nos permitirn conectar
emocionalmente con el candidato deseado (un proyecto profesional atractivo, una

remuneracin interesante, una estructura

organizativa clara).

Y ahora que los tenemos, qu?

Es razonable pensar que las personas, que
no son ricas y, por tanto, no tienen ms patrimonio que su profesionalidad, tienen la
obligacin de desarrollarse en entornos
que les aportan, y si no lo consiguen en sus
actuales organizaciones, cambiarse a otras
que s se lo ofrecen.
El talento no ofrece su compromiso con facilidad y esto no es tanto debido a su baja
implicacin como por culpa de las empresas
que, una vez contratado, tienden a relajarse
y se olvidan de la delizacin.
Debemos actuar con nuestros mejores empleados como lo hacemos con nuestros mejores clientes. De la misma manera que es vital identicar los clientes ms rentables de la
empresa y disear acciones especcas que
consigan su delizacin, debemos identicar
a nuestros empleados ms valiosos y disear
acciones que ayuden a vincularlos an ms.

Cmo hacer que se queden?

Proponemos, a continuacin, unas buenas
prcticas que nos ayudarn a conseguirlo:

5 | Septiembre 07

A fondo

Establecer mecanismos de comunicacin

frecuentes, cercanos y multi-fuentes (el
70% de los empleados se van de sus jefes) que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos
con sus empleados.
Disear sistemas de compensacin especcos que recompensen los buenos resultados a corto plazo y otros que abran
perspectivas de futuro (efectos en el medio plazo).
Situar el talento ah donde ms puede
aportar, cerca de sus campos de intereses
naturales. Si no es posible, que la situa-

cin sea provisional, como dice el refrn:

no pongas a un pavo a trepar un rbol,
es mejor que contrates a una ardilla.
Crear espacios para el desarrollo del talento. En la medida en que pasa el tiempo
(una media de cuatro aos) y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece. Si no les
buscamos nuevos alicientes, el talento
puede llegar a descomprometerse. Aqu
tenemos otro buen motivo que justica la
necesidad que tienen hoy las empresas de
crecer, ya que si no lo hacen, no podrn
crear espacios sucientes de responsabilidad para los que vienen detrs

Indicadores que ayudan a medir

cmo lo hacemos
Debemos entender que es de suma importancia contar con un cuadro de mando de
la funcin de Recursos Humanos que recoja
las mtricas de gestin de personas ms

Indicadores
Satisfaccin del empleado evaluado con una encuesta de clima laboral.
Experiencia = aos de experiencia del personal / n. de personas.
Evolucin del nivel de desempeo = n. de empleados con desempeo ptimo /
total evaluados.
Permanencia en el puesto = tiempo en el puesto / n. de empleados.
Promociones realizadas = empleados promocionados / total vacantes internas.
Rotacin no deseada = salidas < 12 meses desde fecha contratacin / n. total
de salidas.
Absentismo = n. empleados con ausencias no planicadas / total empleados.
Adecuacin competencial = n. personas con perl adecuado / n. personas con
perl inferior.
Nivel de formacin = nmero de horas de formacin / total de horas de trabajo.

Septiembre 07 | 6

adecuadas a la realidad; pocas, pero buenas. Es cierto que no resulta fcil relacionar
los benecios aportados por el talento (la
relacin con clientes, las patentes, el capital
intelectual o la marca) con los resultados
empresariales. La mayor contribucin en
relacionar los intangibles con la creacin
de valor en la empresa se encuentra en el
modelo de Cuadro de Mando Integral, desarrollado por Kaplan y Norton.
En el cuadro adjunto, aparecen los indicadores que, segn nuestra experiencia y algunos estudios, son ms sencillos de entender y seguir por parte de la organizacin.
Estos indicadores, y otros, deben llevarse
en el mbito de la empresa y en el mbito
de unidad de negocio y/o departamento,
lo que nos dar informacin sobre la moral de la tropa y el estilo de gestin del
responsable del departamento. Conviene,
dentro del rea analizada, segmentar por
posicin, edad, antigedad y sexo, entre
otras variables.
Como conclusin, cabe decir que la gestin
del talento de nuestras organizaciones es
clave para la competitividad en nuestras
empresas. Tan importante, que no se trata
de una responsabilidad de Recursos Humanos, sino que debe estar permanentemente en la agenda de la direccin, que debe
asegurarse de que dispone siempre de los
mejores recursos en todos los puestos clave
de la organizacin.
David Gandia
Gerente de Improven
dgandia@improven.com

El sector

Las empresas del sector

hortofrutcola necesitan
globalizar sus operaciones
y profesionalizar su gestin
para ser competitivas
Exponemos las conclusiones del I Centro de
Competitividad e Innovacin del sector Hortofrutcola. Se trata de empresas comercializadoras cuya actividad va desde la compra y
recoleccin de la fruta en el campo, su tratamiento y envasado en instalaciones, hasta su
venta y transporte a la gran supercie, mercados y distribuidores.
Analizamos informacin y prcticas de gestin
de once empresas del sector con sede en la
Comunidad Valenciana. Se han identicado,
valorado y ponderado los Factores Claves de
xito del sector con el n de determinar el nivel de competitividad del sector.

Factores claves de xito del sector

1. Gestin de la relacin con el cliente
Modelo de relacin: la relacin que es necesario establecer y mantener con el cliente
nal es estratgica, ya que marca tanto su
delidad, el feedback de producto como
la rentabilidad del negocio. La gestin por
categoras, puede facilitar la vida a los

clientes, preocupndose por aumentar su

margen de contribucin (rentabilidad bruta
por metro lineal de estantera de la tienda),
aumentando as la colaboracin fabricante
distribuidor y elevando las barreras de entrada a otros competidores. Muchas empresas
tienen pocos clientes de mucho volumen, la
prdida de un cliente clave puede suponer el
cierre del negocio.
Desempeo del equipo comercial proporcional a la importancia y rentabilidad del cliente. Dependiendo del sistema de costes utilizado, un cliente puede dar un margen muy
escaso, pero gracias a su volumen, sujetar
toda la estructura de la compaa.
La profesionalizacin de la funcin comercial, del equipo y de las metodologas, marca
la eciencia del departamento comercial.
Desvincularse de la temporalidad: quien
llegue al cliente nal con un producto de
calidad homognea durante todas las pocas del ao y sin falta de servicio obtiene un
factor diferencial.

Centros de Competitividad
e Innovacin
Los Centros de Competitividad e Innovacin constituyen una iniciativa puesta en
marcha por Improven en 2006 para convertirla en un referente, en materia de
gestin empresarial, de los principales
sectores de nuestro entorno. Facilitan la
monitorizacin de los principales activos
de las empresas, mediante la elaboracin
de un barmetro con sus principales indicadores de gestin y la comparacin
con las mejores prcticas empresariales
que imperan en el sector de referencia.
Los Centros de Competitividad e Innovacin miden el nivel de competitividad
de un sector, a la vez que ayudan a sus
empresas a denir mejor sus estrategias,
ejecutarlas con ms eciencia y conseguir, as, ser ms competitivas.

2. Evolucin del proceso de compras hacia

la globalidad
El proceso de compras debe pasar de ser
un proceso local sin profesionalizar a un
proceso global de compras con un departamento con perspectiva internacional, buscando la materia prima de mejor calidad,
con diferente estacionalidad del mercado
y el objetivo tanto de mantener como am-

7 | Septiembre 07

El sector

pliar oferta y clientes potenciales.

Muchas empresas estn centradas en suministrar producto de su zona de inuencia
(independientemente de sus condiciones organolpticas), cuando los consumidores pretenden productos de una calidad constante
12 meses al ao, lo que obliga a suministrase
por fuerza de diversas reas geogrcas.
3. Investigacin de nuevas variedades
Las empresas que inviertan en investigar
nuevas variedades, y obtener patentes y
exclusividades de stas, obtienen un factor diferencial en amplios mercados por
variedades no comercializadas por la competencia. Se debe focalizar los recursos en
especies primerizas, tardas o sustitutivas
de especies no rentables.
4. Gestin de la relacin con proveedores
Integrar al agricultor en el proceso de compra
a travs de un sistema de recproca conanza, donde su esfuerzo se vea reejado en el
valor de su fruta y en la transparencia de esa
valoracin. Informacin, cuidado y gestin de
la materia prima que aporta el agricultor.
Existen empresas con sistemas de retribucin
poco transparentes, que no tienen en cuenta

Septiembre 07 | 8

el mantenimiento de proveedores de calidad

en el largo plazo. Estas prcticas daan la relacin y afectan a la dedicacin e inversiones
en la calidad del producto (con el resultado
de cadenas de suministro ms dbiles).
5. Nivel de automatizacin
Existen procesos con un alto potencial de
automatizacin y de reduccin de costes con
la logstica con RFID, tras con nuevos sistemas de visin, encajados automticos... En el
campo, existe un potencial desarrollo con la
recoleccin automtica.
6. Sistemas de costes
Mantener un sistema de costes implantado, con una produccin monitorizada para
obtener informacin y mantener costes y
mrgenes dentro del presupuesto. Ejemplo: aplicarle los costes reales al porcentaje
de fruta menos rentable comercialmente,
puede llevar a verdaderas sorpresas y a
cambios en las decisiones de retribucin al
proveedor de MP.
7. Profesionalizacin de la gestin
Evolucin de la gerencia familiar hacia la
profesional: prever la evolucin gerencial,
realizar protocolos que otorguen futuro a
la organizacin y profesionalizar puestos
clave de direccin que no llegan a aportar

los propios familiares. Existe alguien imprescindible en la compaa sobre el que

recae una parte importante de la gestin, o
la empresa posee un equipo capaz de suplir
a alguno de sus miembros y de producir un
sustituto en caso de una eventualidad?
Planicacin estratgica: cambiar la tendencia de trabajo operativo y de resolucin de
problemas cortoplacistas para planicar las
campaas con previsin en lo que respecta
a variedades, zonas de cultivo, envases y
mano de obra y as transmitir, a los mandos
intermedios, los objetivos alineados para
cumplir la planicacin.
Cuadro de Mando: contar con un plan a medio largo plazo, que permita denir y planicar objetivos, implantando una direccin
por objetivos y desarrollando un cuadro de
mando que recoja las variables relevantes
del negocio y facilite su seguimiento hacia
la consecucin de sus objetivos. Debemos
interpretar como bueno que el comercial
de la zona X venda un determinado nivel
de ventas? Debera vender ms? Cmo
debemos incentivarle para que consiga un
determinado nivel de ventas?

Nivel de competitividad
La principal conclusin que se puede extraer es
que, en su conjunto el nivel de competitividad
del sector es bajo (4,1/10). Las empresas ms
grandes, obtienen una calicacin en competitividad de 5,1/10, una puntuacin algo justa
para afrontar los retos y oportunidades que se
avecinan. Las empresas con una facturacin
inferior a los 20 millones de euros obtienen

El sector

10,0
Gestin
profesional

Oportunidades de Mejora
para el sector

Relacin con
el cliente

8,0

Globalidad
del proceso
de compras

6,0
4,0
2,0
0,0

Sistemas
de costes

Enumeramos algunas oportunidades de mejora que se han puesto en marcha en algunas

empresas, y que inciden directamente en la
mejora de la competitividad de las empresas:

I+D

Relacin con
proveedores

Automatizacin

Empresas de menos de 20 millones de euros

Media del sector
Empresas de ms de 20 millones de euros

10,0
Gestin
profesional

Relacin con
el cliente

8,0

Globalidad
del proceso
de compras

6,0
4,0
2,0
0,0

Sistemas
de costes

I+D

Relacin con
proveedores

Automatizacin

10,0
Gestin
profesional

8,0
6,0
4,0

Relacin con
el cliente
Globalidad
del proceso
de compras

2,0
0,0
Sistemas
de costes

Automatizacin

I+D

Relacin con
proveedores

una calicacin en competitividad de 3,1/10.

Son las que disponen de un mayor margen
para aplicar mejoras en su gestin.

Revisar la gestin de ventas

Las relaciones comerciales son una responsabilidad que en muchas empresas estudiadas recae en la gerencia. Pocos clientes
con mucho volumen de negocio las convierten en un asunto tan estratgico como
delicado. Es necesario formar un equipo
comercial que sepa gestionar las grandes
cuentas y sea hbil con las peculiaridades
del sector. Se debe ampliar los mbitos de
actuacin y buscar nuevos clientes que
desfocalicen la temporalidad del sector,
llegando a nuevos mercados potenciales.
Se debe obtener y gestionar la informacin
en tiempo real, ya que las negociaciones
son continas.
Globalizar los procesos de compras
Nuestra experiencia demuestra que se puede mejorar la cuenta de resultados entre 3
y 4 puntos, incidiendo en este punto. Redenir el perl comprador hacia profesionales ms tcnicos, buscar variedades comercializables y de stocks en nuevos pases
productores, iniciar procesos de gestin de
compra a nivel internacional en solitario o
en asociacin, y obtener patentes de variedades negociando su inclusin en los diferentes mercados.

Externalizar procesos
Sacar fuera procesos productivos no estratgicos, como modelo de crecimiento sostenible y de bajo riesgo, mejora la
competitividad propia y de las empresas
subcontratadas al variabilizar los costes y
reducir los recursos propios y permitir, a la
direccin de las empresas, dedicarse a los
procesos clave del negocio.
Automatizar los procesos
Conviene tender a la reduccin de costes
automatizando procesos en planta que, a da
de hoy, requieren de recursos intensivos en
mano de obra. Para cumplir con las exigencias de trazabilidad, los plazos de entrega,
la mayor exibilidad de confecciones nales,
as como tener un mayor control del producto e informacin en tiempo real. Mejora la
cuenta de resultados entre 1 y 2 puntos.
rea de Estudios Sectoriales
improven@improven.com

Muestra analizada
Empresas: 11
Tamao: facturacin menor de 6
millones de euros
Sede: Comunitat Valenciana
Segmento: hortofrutcola

9 | Septiembre 07

El cliente
Cermicas Gaya, empresa azulejera fundada en 1920, cerrar el ao 2007 con una
facturacin total de 53 millones de euros,
una cifra que representa un incremento de
casi el 80% con respecto al ejercicio de
2005. Flix Lafuente, director general de la
compaa, asegura que este crecimiento se
debe, entre otras razones, a las nuevas lneas de producto que Gaya ha lanzado en
los ltimos aos al mercado. Con 100.000
metros cuadrados de instalaciones y una
produccin de siete millones de metros
cuadrados, la rma se prepara para afrontar los nuevos retos del sector, aunando
criterios de rentabilidad e introduccin de
soluciones decorativas integrales. Con una
plantilla de 280 profesionales, la empresa
ha renovado la certicacin ISO 9001, al
mismo tiempo que ha obtenido, das atrs,
la certicacin ISO 14001 para su sistema
de gestin medioambiental.
Qu cualidades diferencian a Gaya
de sus competidores ms directos?
Fundamentalmente, el diseo y el servicio. Hemos sido pioneros en la introduccin de elementos y materiales decorativos con mucha anticipacin sobre el resto
de empresas del sector. Sobre el servicio al
cliente, la inmediatez de las operaciones
que se realizan en la actualidad nos exige,
precisamente, satisfacer la demanda de
forma casi inmediata.
Cmo se ha adaptado Gaya a las
nuevas exigencias que plantea el
mercado?
Junto a todas las innovaciones tecno-

Septiembre 07 | 10

Flix Lafuente, director general

de la compaa azulejera

Cermicas Gaya apuesta

por la decoracin integral
lgicas, incluimos, en nuestras lneas de
produccin, diversidad de estilos y formatos para un segmento medio-alto, junto a
los pavimentos y revestimientos de lnea
ms clsica, de tal forma que puedas
adaptarte a un mercado lo ms amplio
posible. Buscamos, sobre todo, aportar
soluciones decorativas tanto para el hogar
como para otro tipo de instalaciones, es
decir, dar un paso ms all en el concepto
de diseo.

Buscamos aportar soluciones decorativas tanto para el hogar como

para otro tipo de instalaciones, es
decir, dar un paso ms all en el
concepto de diseo
Qu parte de la produccin destina
la compaa a la exportacin?
Actualmente, la cifra se sita en torno al
60% de la facturacin en un total de 85
pases, fundamentalmente de Europa.
Cuntos centros de produccin tiene Gaya?
Dos, ubicados en Onda fbrica adqui-

rida en 2006, especializada en la fabricacin de revestimiento de pasta blanca y

porcelnico; y otra en Castelln, para la
produccin de revestimiento y pavimento
en pasta roja.
Y puntos de distribucin?
Tenemos catorce almacenes regulados
en Espaa y una red mundial en todos los
pases a los que exportamos. En la actualidad, trabajamos en la implantacin de
un call-center con rea privada para el
distribuidor, que nos permite establecer la
conexin directa y que ya est operativa
en nuestra pgina web (www.gaya.es). Es
la base de lo que ser el comercio electrnico en un futuro no muy lejano.
Se ha situado ya la cermica como
un elemento decorativo ms?
En Gaya, intentamos conseguir que el
consumidor, que todava es un poco reticente al empleo de estos materiales, aprecie las ventajas y la calidad de algunas de
las innovaciones que se introducen en los
pavimentos. Este es un proceso lento, pero
que, poco a poco, tambin va encontrando
su sitio. La cermica intenta posicionarse
en otros espacios de vida y ello implica

El cliente
cambiar tendencias. Como digo, es un camino a medio-corto plazo porque, hasta
ahora, el pavimento estaba destinado casi
exclusivamente al bao y a la cocina de
la casa, y a espacios generalistas, pero no
como un elemento ms de la decoracin
integral. Pienso que esta tendencia cambiar en los prximos aos.
Qu novedades destacara dentro
de este concepto de decoracin integral?
Tenemos proyectos donde combinamos
texturas, colores y acabados, mezclando
materiales cermicos. Tambin desarrollamos, conjuntamente con unos arquitectos
italianos, una lnea nueva lnea de accesorios integrados con la cermica que no
precisan soportes tradicionales para su
instalacin. Asimismo, destacara el sistema de fachadas ventiladas, es decir, una
estructura de aluminio sobre la que se ensambla la cermica y asla trmicamente,
mejorando las condiciones del interior de
la vivienda. Se utiliza fundamentalmente
en edicios pblicos, aunque la tendencia
est cambiando y, cada vez ms, las promotoras apuestan por este sistema para la
vivienda privada.
Qu lneas de actuacin marca su
plan de mrquetin?
Nuestras promociones se concentran, sobre todo, en el punto de venta del distribuidor. En este sentido, realizamos acciones
de promocin de producto con merchandising tradicional hasta el nuevo concepto
de shop in shop, fundamentalmente en
tienda, que ya hemos implementado en

Entre nuestras novedades, destacara el sistema de fachadas

ventiladas, una estructura de
aluminio sobre la que se ensambla la cermica y asla trmicamente, mejorando las condiciones del interior de la vivienda
seis centros de toda la geografa espaola. Tambin hemos realizado acciones de
patrocinio cultural, concretamente con los
artistas Sara Baras y Jos Carreras.
Cuntenos su relacin con Improven.
Iniciamos, hace dos aos, una estrategia
de trabajo centrada, sobre todo, en la optimizacin de las lneas de produccin. Con
ello, se consigue una importante reduccin
de costos. En estos momentos, estamos
estudiando una nueva colaboracin para
el anlisis de la logstica y distribucin de
nuestros centros.

Flix Lafuente, director general de Cermicas Gaya

Las dos imgenes inferiores recogen
diversos puntos de las instalaciones de la
empresa azulejera de Castelln

11 | Septiembre 07