UNIDAD 3 CONCEPTOS Y CASOS PROBLEMA DIRECCION DE LA PRODUCCION OBJETIVOS Después de estudiar esta unidad y de resolver los casos correspondientes, el estudiante ser4 capaz de: i Interpretar los conceptos de poder y habilidad que debe tener el administrador de produceién. Analizar y aplicar las fases de la orientacién directiva a los problemas que se presentan en produecién, 3. Identificar las interrelaciones que existen entre las habilidades téenicas, humanisticas y conceptuales. A. Identificar y evaluar los estilos basicos de direccién que se presentan al relacionar a las per- sonas con la tarea.CONCEPTOS DE DIRECCION La gente constituye la fuente de energia dentro de cualquier sistema productor de bienes o de servicios. Una de las funciones mas importantes de la Direccién de Produce el que se logra mas por la coope: que lo que puede hacerse mediante esfuerzos separados o aislados) que debe manejar el ejecutiv. produccién, estaré supeditada a sus habilidades y poder, como también a las actividades de la orien- tacién directiva, nu Operaciones, consiste en atender las necesidades de personal. La sinergia (proceso HABILIDADES QUE DEBE TENER UN BSBCUTIVO DE PRODUCCION Segiin el enfoque de las tres habilidades (Robert L. Katz 1970), las tres habilidades para llevar a Técnicas, humanisticas (sensibilidad), y concep: cabo el proceso administrativo, son de tres tipos tales, Seria poco realista aseverar que estas habilidades no estin entrelazadas, sin embargo, exa naremos brevemente cada una de ellas por separado. HABILIDAD TRONICA Esta habilidad implica el enten ticularmente aquella que se refiere técnica comprende conocimientos especializados, facilidad para el uso de herramientas y téenicas de jento y aprovechamiento de un tipo espec' co de actividad, par- dos. La habilidad jad analitiea dentro de esa especialidad y disciplina procedimientos, téenicas, procesos y relativamente facil visualizar la habilidad técnica del ingeniero, del abogado, del cirujano, del lic o68 Direc de la produce acid 0 del contador, cuando cada uno de ellos esté desarrollando su propia cenciado en adiini funcién especifica. En goneral, la habilidad técnica es mas importante, relativantente en los niveles de supervision ba- jos que en los altos niveles, pero esto es posible Gnicamente en companians muy grandes, donde el ejecn vamente competentes en toda Ja organizacion. Una compania grande, establecida y antigua tiene tun gran movimiento de operaciones que permite que el nuevo ejecutive se cor estrategia. cc maximo tiene extensa ayuda de equipo y operadores téenieos con mucha experiencia y su tre en asuntos de En compantas mis pequefias, donde la exp iencia técnica no es tan penetrante y la ayuda de equipos tuiaton no puede tenerse, implica que elejecutivo maximo tenga mucha mis necesidad de experiencia personal denteo de la industria, No solo necesita saber las preguntas adecuadas para presentirselas a ine subordinados, sino que también necesita suficiente conocimiento de ta industria para poder eva Iuar las respuestas. HABILIDAD HUMANISTICA (Sensibilidad) La sensibilidad es la eapacidad det eje: tun grupo y de lograr Ia cooperacién dentro del equipo que dirige. Asi como la habilidad t6e Folaciona fundamentalmente con el funcionamiento de las “cosas” (procesos u objetivos [i Me piled humanistica se celaciona fundamentalmente con el funcionamiento eon la gente, Esta ha- vera en que el individuo percibe (y reconoce las pereepeiones de) sus Jos y en Ja manera en que se comporta consiguientement tivo para funcionar de nianera efeetiva como mientbro de bilidad se demuestra en la mi superiores, colegas y subord nde la existen Con ta acept in de puntos de vista, percepeiones y creencias diferentes de los pro- pivs, iene habilidad para entender lo que otros realmente quieren decir con us palabras ¥ conducta. Fe igualmente hébil para comuniear a otros, dentro de sus propivs contestor, lo que él quiere decir con su conducta. Este tipo de habilidad podria subdividirse en a) habilidad de direccién dentro de Ia propia unidad del administrador y b) habilidad para las relaciones entre grupos. De acuerdo con Ja experiencia, la capacidad notable en una de estas funciones free ente va acompafiada de un rendiniiento me- dioere en la otra. Con frecuencia, los jefes de departamento mas efee entregado con ternamente son aquellos que se han ‘ietamente a los valores y eriterios Ginicos de sus funciones especializadas, sin reco- hover que los diferentes valores de otros departamentos tengan validez alguna, En general, un ge- rente probablemente recibird fuerte apoyo por parte de sus subordinados, quienes comparten los nisman valores, Pero, s¢ topara con un antagonism fortisimo por parte de otros departamentos que tengan valores conflictivos. Al grado en que los valores de dos departamentos entren en conflicto, las relaciones habilidosas entre grupos requicren cierta ambigiiedad. Sin embargo, el compromiso generalmente esté conside- “4Conceptos de direccion 69 rado por los subordinados del departamento como una “venta”. Pi ‘a escoger entre ganar el apoyo total de sus subordinados o el cont iguales y superiores, El contar con amos es casi imposible. Por consiguiente, decir que las habilida. ts internas en los grupos son esenciales en las funciones administrativas ineriores y medias y que las habilidades intergrupo adquieren cada vex mayor importancia eonforme los niveles de adios nistracién se van elevando, es algo que debemos tener muy en cuenta, ‘or tanto, el yerente se ve obligado lar con Ia total colabora nde sus HABILIDAD CONCEPTUAL, La habilidad conceptual implica la capacidad de ver a la eny nocimiento de eémo las diferentes funciones de la organizacion dependen unas de las otras, y camo los cambios en alguna parte afeetan a las demas y se extienden a la visualizacion de le telacion entre el negocio individual y la industria; la comunidad y | del pais en general, Presa como un todo, comprende el reco. as fuerzas politicas, sociales y econémicas El éxito de cualquier decisién depende cle la habilidad conceptual de las pe sién y aquéllas que la ponen en practic tancia del cambio, ‘onas que toman la deci- Si cada ejecutivo reconoce las relaciones globales y la es casi seguro que resultard mas efectivo en lidades de éxito se aumentan considerablemente, por- su administracién, Consecuentemente, las posi La figura 3H, ilustra la manera en que la mezcla de conocimientos y los nivel es de administraci6n se relacionan (en una empresa u organizacién grandes), miontras que la rantid lad de habilidades téeni: Alta Intern ing wm Tite - \ 1 ' t ‘ ‘ cna a70 Direceion de la produccién ccesarias en los diferentes niveles varia. Segiin se aprecia en la figura, el co- ial en todos los niveles es la habilidad humanistica cas y conceptual min denoniinador que parece INFLUBNGIA Y PODER kn Las bates del poder sovial y su dinémiia de grupos” (French y Raven 1960) identifiean cinto ses dietintas del poder y la influencia que una persona puede usar para influir en otra poder legitimo, poder experto, poder carismético, poder premiador y poder enerciive, Puesto que la vnfluencia el poder y el liderazgo se pueden derivar de muchas fuentes de dentro o fuera de la orga izacién formal o informal, el empleo de este enfoque permite examiinar los cineo concepe® Komo vrciables del poder global y asi determrinar su origen y su lugar adecuado en la organizacion. PODER LEGITIMO El poder legitimo o del cargo se deriva o de Ia cultura o de la organizacién, pero sélo si ésta se acep: La como legitima, Asi ocurre, espe mente, en las organizaciones que ticnen una jerarquia de auto- tilad; las personas situadas en los niveles mas bajos de la jerarquia aceptan el poder y le influencia de las que se hallan en la parte superior de la organiza in. Sin embargo, el poder legitimo depende de la aceptacién, por parte del individuo, de la organiza: ién o de la cultura y de la persona que ejerce Ia influencia, Por dle las drogas, la violacién de las leyes relacionadas es muy marcada porque para algunas personas no son legitimas dichas leyes. La consceuencia del difundido rechazo de él (poder legitimo) es que reduce gravemente la posibilidad de poder de la figura de la autoridad. jenuplo, a pesar de la prohibicién PODER EXPERTO El poder experto, basado en la autoridad de los conocimientos, es especialmente importante, Dentro de una organ reunion cor faciGn, las personas con poder experto pueden ejercer una gran influencia; en una 1us iguales y con los situados en la parte més alta de la jerarquia, el experto en compu tadoras puede de hecho tener la mayor cantidad de poder, simplemente porque es el tinico con sufi- ciente conovimiento del funcionamiento y posibilidades, De igual manera, debido a su conocimiento experto, el ingeniero industrial cjerce una gran influencia en Ia determinacién de la orientacibn fu- tura del proceso productivo. PODER CARISHATICO El poder ea ismatico, que se puede describir como poder de identificacién o de referencia, se basa en el atractivo de una persona 0 grupo determinados para los otros. El Mahatma Gandhi y MartinConceptos de direceion 71 Luther King tenfan poco poder legitimo; pero, para sus muchos seguidores, ten‘an un alto grado de poder earismatico. Cualquier conjunto musical popular puede, en un momento dado, ejercer una tremenda cantidad de poder carismatico sobre muchas personas, Una persona que sc redna con sus iguales en una empresa industrial puede ser capaz de ejercer mucha més influencia que otra, simplemente porque la gente desee creer en ella y en sus ide PODER PREMIADOR Este tipo de poder se basa en la aptitud del lider para recompensar a un seguidor y en algunas si tuaciones puede estar estrechamente ligado al poder carismaético. En una organizacidn industrial, e1 poder premiador estd estrechamente vinculado al poder legitimo del director para conceder aumen tos de sueldo o ascensos. En un grupo de iguales puede ser el poder del Iider para admitir a un nuevo miembro. La naturaleza de la relaciones del flujo de trabajo es tal que un director individual puede tener un gran poder premiador simplemente por el lugar que ocupa en el flujo de trabajo; por cjemplo, un jefe de compras puede premiar a un directivo de fabricacién despachando con pronti ‘ud sus pedidos, o un jefe de mantenimiento puede premiar a otros ejecutivos dando mayor prefe- rencia a sus demandas, PODER CORRCITIVO El poder coercitivo, al contrario que el poder premiador, es la facultad de castigar, bien sea despi- diendo a un hombre por insubordinacién, bien sea arrestando a alguien por haber violado la ley. Sin embargo, el poder coereitivo no es necesariamente absoluto: el reharse, iniviarse en una nueva profesién o defender su caso ante un “tribunal superior”, individuo puede elegir entre Estos cinco tipos de poder estén relacionados entre si y es evidente que pueden residir en una mis- ma persona, Dado que esta relacién reciproca existe, el uso (0 mal uso) de una clase de poder afecta al ejercicio de los otros tipos. Por cjemplo, el uso por un director del poder coercitivo puede reducit su poder carismatico. Inversamente, el uso extensivo de su poder premiador aumentara con el tiem: po su poder carismatico, ORIENTACION DIRECTIVA Definimos la orientacién directiva como el trabajo que efectia un ejecutivo o adn duceién para provocar a los demas el deseo de desenvolverse eficazmente strador de pro-72. Direecion de la produc Actividades de la orientacion directiva recha- ya cémo las toma. La formulacién de decisiones es el Formulacién de devisiones. Los resultados que obtiene un ejecutivo de produceién estan ¢ mente ligados al tipo de decisiones que te Trabajo que realiza un gerente de produceién para llegar a conclusiones y aplicar su buen eriterio. Comunicaciones, Lo que la gente haga depende en gran parte ie su grado de comprension. Esto es algo que no se consigue al azar. La labor de un ejecutiva de produccién en ewanto 8 Jas comunica- ciones consiste en crear un ambiente apropiado de compren: Motivacién, Bl induciea la gente a realizar su trabajo de buena yoluntad, y no porque se le obligue a flo, os un arte que todo director debe legar a dominar. La motivacidn consiste en ingpirar, animar y estimular al trabajo a los demas. Seleccion de personal, Fl futuro depende de la gente que lo crea. citadas es una dificil faceta del trabajo de a actividad que el gerente de produce ‘leceionar las personas mas eapa- 1 ejecutivo de produccién. La seleccién de personal es n desempefia para encontrar quiénes han de ocupar los di: versos puestos dentro de la org: “Adiestramiento de personal, Son muy pocas las personas que aprovechan al mximo su capacidad Es al ejecutivo de produccién a quien le corresponde promover en su gente el deseo de aumentar sus Esto es algo conocimientos, cultivar sus propias cualidades y explotarlas en ef mayor grado posible que consigue por medio del adiestramiento de personalla produccion C480 I EL TABLERO DEL GERENTE DE PRODUCCION Blake y Mouton (1962) erearon un marco de referencia para describir los diversos estilos de geren- cia que existen, al cual denominaron "grid administrativo”’ (ver la figura 1), Este tablero tiene como objetivo comparar los distintos estilos de gerentes de produccién que pueden prevalecer dentro de tuna empresa, considerando la manera en que cada uno de ellos tiene que ver con (1) las necesidades organizacionales de productividad y utilidades y (2) las necesidades humanas para entablar rela- clones maduras y amenas. El eje horizontal del tablero representa el interés del gerente en la pro- duccién, mientras que el eje vertical representa su interés en el personal. Cada eje es una escala de uno al nueve, lo cual indica que el gerente puede tener desde un grado de uno, es decir un minimo de interés en la produccién o en el personal, o un grado de ueve, es decir un maximo grado de interés En el tablero se ubican cinco estilos basicos de gerentes. Cada estilo esta dotado con un nombre que En la figura 1 también se aprecian, para ordenadas (1,1), (5,5), (9,9), (9,1) y (1,9). El primer nimero (coordenada horizontal), representa el interés del gerente en la produccién, mientras que el segundo (coordenada vertical), repre. senta su interés en el personal. Puede detectarse que el tablero tiene tres aplicaciones fundamentales. describe en eierta forma, la manera de actuar del gerent cada estilo, las ¢ 1. Puede ayudar al gerente de producei6n a ident Bivl Buiadevayudarte 2a forma. 3. Puede sugerirle en algin momento los diversos estilos que existen. el estilo que emplea. render el motivo por el cual el personal reacciona en determinada El gerente de produccién que ordena tareas (9,1). El gerente que ordena tareas tiene nueve grados de interés en la produccién y s6lo un grado de interés en el personal. Bs decir que el gerente con un estilo 9,1 se dad y considera que su respon nteresa fundamentalmente en In produ 8a 09 09) H Gereate tipo E Gerente ATM (Chats Campestre ‘Administracin cc Orientacién aria 1 Gerente regular ta persona 65) 1H Gerente LVM ay Criencion hacia produceion NIGURA |, El tablero (grid) administrative alcanzar las metas referentes a la produceién. Al igual que a las méquinas, al personal se le conside- ra.un medio de produceién. Al personal se le paga por hacer lo que se le ordene, ademas de que se le solicita que haga el menor niiniero de preguntas posibles en cuanto a la labor que debe desempenar. Si el personal se atreve a interrogar a su superior, esto se conside Cuando surge algin conflicto entre el personal, la manera de solucionarlo es empleando medidas disciplinarias. De acuerdo con la teoria de la administracién para ordenar tareas, si el personal no responde ain después de haber ejereido cierto control, se debe sustituir. un acto de insubordinacién. El gerente de produccién tipo Club Campestre (1,9). A diferencia del gerente que ordena tareas, e] gerente del club campestre tiene un grado de interés en la produccién y nueve grados de interés en los empleados. La idea detras de este estilo es que si a los emupleados se les tiene contentos y en armonia es muy probable que se obtenga cierto grado de productividad, o una productividad ra- zonable. Es decir que los empleados son muy semejantes a las vacas, que producen cuando se les niantiene contentas. Si entre los empleados se presentan conflictos 0 problemas se disculpan o se ig- noran creyendo que tarde o temprano se habran de resolver. Si se le preguntara al gerente del Club Campestre cual es su responsabilidad primordial, su respuesta seria: “Hacer que el personal esté contento.”’ Llevado a un extremo, el personal que trabaja para un gerente de esta indole tern por desconfiar de la calidad de las relaciones humanas, puesto que éstas no estan asociadas con las condiciones de trabajo y la productividad. De modo que aun con este estilo no se obtienen grandes logros dentro de la empresa en el aspecto de relaciones humanas. El Gerente MVM (Del vulgo: me vale madre) (1,1). En este caso, el gerente pierde pricticamente todo. interés en la produccién manteniendo tan solo el interés necesario para salir del paso,Caso] —E1 Tablero del Gerente de m 75 Este tipo de gerente también se despreocupa de la importancia de las relaciones humanas. En sintesis, el gerente MVM no tiene meta alguna y pretende llevarse a todos consigo. Por razones préctieas, este gerente esté retirado ya, aun cuando todavia trabajar unos cuantos afios mas. El es tilo de la gerencia MVM se observa en los casos en que a una persona se le ha ignorado constant al hacer una promocidn o en ésta considera que se le ha tratado en forma injusta. En vez de decidirse a buscar otro trabajo, este tipo de personas suele conformarse con el actual, limiténdose a rendir al minimo. Sila empresa tuviera muchos gerentes de este tipo, esto la Hevaria al fracaso. EL Gerente Regular (5,5). La teoria detras de la gerencia sin objetivos fijos, 0 gerencia de mitad de caminos, es la de esforzarse lo suficiente para producir en forma razonable, incluyendo lo necesario para que predomine un buen estado de dnimo, El gerente de 5,5 se preocupa tanto por la produc: cién como por el personal. Este es uno de los enfoques en que cada quien se preocupa por lo suyo, pero en que se desconoce la esencia del mismo. La mayoria de los gerentes de este tipo no son mas que gerentes que ordenan tareas, pero que se han documentado 0 que asisticron a un seminario en el cual se les dijo que no se puede adoptar una actitud autoritaria con respecto al personal, de modo que decidieron adoptar un enfoque de compromiso. Lo cierto es que estos gerentes han perdido la esen- cia de la administracién. Todos los enfoques que se han descrito hasta ahora consideran al personal y a la produecién como in tereses que estuvieran en conflicto. Es decir que consideran que se puede tener una cosa, mas no la otra, o que se puede tener un poco de una y un poco de otras, mas no lus dos cosas al mismo tiempo. La Gerencia de Produccién en equipo (El Gerente ATM, del vulgo: a toda madre) (9,9). El gerente del equipo confia en que se pueda integrar la productividad y el personal. Es decir que considera que se puede propiciar un ambiente en que el personal pueda satisfacer sus necesidades y objetivos esforzndose por cumplir con los objetivos de la empresa. El gerente pretende integrar al personal alrededor de la produceié problema, el gerente lo consulta con su. grupo, expone la aso de que surja algin ituacién, pugna por que se le discula ampliamente, ademds de aceptar cualquier sugerencia para resolverlo. El gerente coniunica los re- suliados a su personal y le brinda cierta libertad de accion. Cuando se presentan conflictos emo: cionales y sentimentales en el dmbito de trabajo, el gerente del equipo se hace responsable de ellos personalmente para tratar de eliminar estas diferencias, OBSERVACIONES IMPORTANTES ACERCA DEL TABLERO (GRID) ADMINISTRATIVO 1. Aunque se enfatiza en los cuatro extremos y en el punto central del tablero, muy rara vez. se observan actitudes totalmente radieales en el ambito de trabajo. Es decir que un gerente podria tener un estilo de (8,3) 6 de (46). 2% Allllevar a cabo la investigation acerca del tablero (GRID) administrativo, Blake y Mouton se percataron de que los gerentes tienden a adoptar un estilo predominante, mismo que practican con més frecuencia que el resto de los e: 0, los gerentes tienen otro%6 Direceion de la product I estilo en reserva, el cual aplican situacién, Por ejemplo, el gerente dinados se habran de someter a su del mismo modo, un gerente d uando el estilo predominante no es efieaz en determinada una orientacién de (9,1), que considera que los subor- utoridad, puede adoptar un estilo de reserva de (5,5); 1,9) procura mantener contento a su personal y evita que s empleados; sin embargo, si no resulta, el gerente puede adoptar haya conilictos entre s un estilo de (1,1) Otro de los resultados que se obtuvieron de la investigaci6n fue que el estilo que un gerente celige por ser verdader apegado a su manera de ser (estilo predominante), no suele proyectar la agen del mismo. Por el contrario, este estilo proyecta la imagen que el gerente desearia tener de si mismo, 0 Ja imagen que desearfa que sus subordinados tuvieran de él Por lo general, la segunda imagen suele ser la mas atinada en cuanto a la manera en que el gerente diige. ‘Todo gerente posee en mayor menor grado todos y cada uno de los elementos que carac- terizan El estilo de un gerente depende de una serie de factores, incluyendo a su superior, al tipo de personal que supervisa, las circunstancias en las que se desenvuelve y su propia persona lidad. Aun cuando lo mas conveniente es que un gerente se aproxime al estilo de (9,9), se debe enfatizar en que no hay estilo alguno que se adapte a cualquier situacién ya todo tipo de personas. ada estilo gerencial {Por qué es importante el GRID ADMINISTRATIVO para evaluar la efectividad en la ad- straciin de la produceién? Discuta los puntos fuertes y los puntos débiles del andlisis del GRID ADMINI. aEn qué parte del Tablero Administrativo le gustarfa ubicarse: (1,9), (9%V, (Isl), (5,5), (9.9)... otras {4Por qué no escogié las otras ubicaciones. ..? Detalle los motivos en cada ubicacién, {Seria deseable solamente para las empresas producteras de bienes, el estudio y aplica- Ciones de] Tablero Administrativo 0 recomendaria usted su estudio y aplicacién en las empresas productoras de serv jExiste alguna relacién del tablero con las habili neeptual ...2 jOpine al respeeto! Describa en clase cada tipo de coordenadas, es decir las ,1), (1,9), (1), 6.5) y 0.9). jExiste alguna relacién entre el GRID o TABLERO ADMINISTRATIVO con las teorias ge- renciales X, Y, 2? Hay alguna relacién con el anélisis de las teorfas gerenciales en México y una teoria geren- cial apropiada a la realidad mexicana? des; técnica, humanistica y Para resolver esta pregunta consulte el libro de Fernando Arias Galicia (4dministracién de Recursos Humanos) Capitulo 4. Editorial Trillas.ion Direeciém de la product CASO Q* GERENTE “MALO” 0 GERENTE “BUENO” resas estatales en un pais socialista del Al hacer historia, Rudolf Gorschkov, gerente general de tres emp! Jara a Leonid Zabrodin, in 2 Furopeo, ve claramente que sus dificultades aumentaron euando traslad est Iyillante, de la direceién de produccién a la gestion de finanzas de una de las firmas geniero muy Las tres plantas producen piezas basicas para ensamblar maquinaria agricola. Ninguna de ellas ha lograda las metas propuestas en el plan quinquenal en vigencia, aunque la productora de transmi- siones va por buen camino. El ministro del ramo le habia advertido a Gorsehkov seis meses antes que debia mejorar los resultados de la fabriea de transmisiones, El gerente habia esquivado ciertos problemas serios, aunque su fabrica sélo se habia transformado hacia un afio, Antes ensamblaba productos de menor importancia Los trabajadores, por ejemplo, daban muestras claras de resentimientos por el cambio. Antes labo~ raban on un ambiente tranquilo y ahora enfrentaban el ruido de la factoria en plena produccién. Le habia eonsultado al consejo laboral el nombramiento de. Zabrodin, quien se convirti6 en el primer El consejo no mira el nombramiento con gran entusiasmo pero de todos modos le dio aprobacién, Zabrodin actu6 al momento, Consult6 con supervisores, ataes problemas serios en eiertas dreas y concentré sus esfuerzos en el logro de una produccién eficiente. Esta aument6 en forma notable. *Adaptado de lteraational Management Mapacine 06 Juno, 1979 778 Direceiin de Ia producciéa 1 descontento reinaba La gerencia general, sin embargo, tuvo pronto un cua distinto de la situacidn: entre el personal, causaclo por la falta de tacto del ingeniero Desafortunadamente, Zabrodin era denia- pacidad para mangjar el aspecto humano de su fabrica era limitada. siado franco ¢ impaciente, y st No gozaba de simpatia y era ineapaz de ganar la confianza y Jealtad de sus funcionarios. Al resentirse la productividad, se pusieron de manifesto las sticas negativas de su personalidad. rac El ministeo ito a Gorschkov de nuevo. Se habia informado de que el consejo Jaboral queria remover a Zabrodin, y aunque el gerente conocia bien las exigencias, as haba rechazado, “Bueno, es hora de atender a ese asunto”, le dice cl ministro, "1jMe promete usted un ingeniero de la calidad de Zabrodin en su remplazo?”, pregunta Gorschkov al ministro. «Bs diffeil encontrar gente de tal calidad —responde Este. De todos modos, es asunto Euyo buscar un sustituto, no mio.” Las presiones de lado y lado aumentaron, Gorschkoy no tuvo ovr alternativa que hacer frente a la realidad, trasladando al ingeniero a un puesto que exigic tia causar reaeciones negativas entre el personal: la direcetén de Finanzas, ‘a a fondo su inteligencia y preparacién, La idea two acogida en el consejo, Pero la produceién eomensé «bajar, El sucesor de Zabrodin go- taba de simpatia pero era inexperto y earecia de don de mando. En la reunién que sostuvieran de nuevo con el ministro, éste notified al gerente que seria remplaza- do ai no recuperaba la produccién a sus niveles normales; s-Nevesito a Zabrodin en su antiguo cargo, y de preferencia con el consentimiento del consejo labo- ral”, dice el gerente al mi «Gj cito a una reunién gpodria usted explicar a los trabsajadores la importancia que iene Para el go- bierno nuestra produccién?”’, le pregunta. “Lo siento, Eso es imposible”, contesta el funcionario. 'Viajo manana al exterior en misién oficial. Cualquier decision de importancia cata en sus manos”, aaanie vel ministro, Ministro y personal aparte. Gorschkov sabe que Zabrodin es ol hombre que ole. va la curva en las metas fabriles. Debe existir alguna forma —piensa— de hacer prevalecer el interés industrial sobre Ja meauiba! © de la dem: cia industrial, Pero ;cdmo hacerlo? Las buenas intenciones seran nulas in el respaldo ‘lel ministerio. gHabré ain en esta etapa critica una alternativa en la que no he pensado?de la producciin CASO 3% SINTOMAS 0 CAUSAS EN ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Algunos conceptos para discutir el caso: © — Desviaciones bésicas. Son aquéllas en que es evidente que hay un error en la operacién, son andlogas a lo que se podrfa llamar errores deslumbrantes””. © Sintomas. Son los sucesos adversos que se presentan en una operacién pero que no se han desarrollado hasta el punto de convertirse en desviaciones basicas y que si se pasan por alto pueden Hegar a serlo, © Problemas de efecto. Son aquellos problemas que son superficiales. Por ejemplo, cuando un administrador resuelve un problema de efecto, sélo estara aplicando una solucién tem- poral y es muy probable que reaparezca el mismo problema o surja alguno similar * ~~ Problemas de causa. Llamados también problemas de raiz. Cuando el administrador re- suelve un problema de causa, prevé que éste no vuelva, Las seis de la tarde del dltimo viernes de abril encontré a Carlos Jolmes sentado en su eseritorio or- ganizando sus pensamientos y las inipresiones obtenidas durante su primer mes como gerente de la planta Conservas La Perla, S.A. Aunque habia sido superintendente de planta de la compania por mas de cinco afios, ésta era la primera ver que tenfa bajo su direccién una planta de manufactura de envases de lata; sus experiencias anteriores habjan sido en plantas de procesamiento de alimentos. Con el objeto de evaluar apropiadamente la situacién, procedié a confeccionar una lista de sus prin- pales observaciones, voleéndolas en una hoja de papel, de manera tal que nes o “sintomas” le siguiera una breve mencion de las posibles Adapt de Ssh Henry Le Management and Orgenzaion. aa, Edicisn. Pigs 19 y 20. South Western Pablishin. Co ™de In produccion cién ve iranseriben sus notas con las “oausas"” que aparecen en Tetra cursive Produccién —en todos los departamentos de operaciones: montal’s litografia, imprenta, argue operando "en el rojo”, segin conyparaci6n con las normas de producci6n. Las peérdidas varian desde un — 20% a un 65% la pérdida promedio mensual de la planta es aproximadamente de un — 15% Las méguinas no reciben mantenimiento adecuado. Bl personal no esié suficientemente ca pacitado, necesita més adiestramiento. Esto es aplicable a los cuatro departamentos. Relaciones laborales —Pobres. A todo esfuerzo para aumentar la eficiencia se le considera como presién aceleradora. Muchas quejas y reclamos, 150 el ait pasado. (:Bs esto la causa del sintomna No. 16s mas bien el resultado de una ejecucion pobre?) wuchas reclamaciones. Calidad —muy pob Al personal operativo y alos supervisores no parece importarles mayormente, Equipo mal ajustado e impropiamente mantenido. Ambiente 1 de Ja planta —Sucio. Toda la planta estd descuidada y sucia, con todo fuera de su lugar. EUtaler de reparaciones sha tiene la més remota idea de lo que es un inventario de piezus de repuesto. Calidad de la supervisign —Al parecer téenieamente competente, ya que todos provienen de sus miamas filas, pero parecen abatidos, sin esph tu. Relae todos los departamentos, No se consideran parte de la gerencia. Temen hacer cualquier cosa y parecen tener miedo dde perder su trabajo. zSerd una buena medida garantizar que no habré cambios de perso- nal por seis meses? Cuerpo gerencial —Todos los jefes de departamentos (industrial, ingenicria, personal, compras, control de calidad, eontrol de produccién y contabilidad) tienen una antigtiedad de por lo menos tres aiios en sus respectivos puestos. Ninguno de ellos parece dispuesto a ejercer su autoridad o a asunir responsabilidades —todos, desde el punto de vista de su de- bilidad, no pasan de ser medioeres. Se deberdn estas pobres condiciones del grupo a la falta de habilidad natural, 0 seré po- “ible remediar estas deficiencias con un entrenamiento adicional apropiado? Si acaso esto iiltimo fuera lo indicado, gconvendria darles ese adiestramiento en relacién a sus respecti vos campos téenicos o enfocarlo hacia la gerencia en general? Aunque mediocre esta gente conoce la organizaciénGerente “Bueno” 81 7, Moral baja en todos los niveles, trabajadores jornaleros, empleados de oficina, supervisores y ejecutivos La planta parece carecer de un propdsito 0 meta comin. Hay ausencia absoluta de “espiritu de equipo”. Mientras miraba esta lista, Carlos se preguntaba si el sintoma No. 7, moral baja, no deberfa ser con- siderado como el problema No. | en lugar de la haja produccién, El sabfa que la lista estaba in- completa y que podrian agregarsele unos 10 a 15 puntos més sin mucha difieultad. También estaba iente de que antes de que pudiera empezar el tan necesario programa de adiestramiento que estaba considerando, tendria que agrupar sus problemas 0 sintomas en varias dreas principales. PROBLEMAS 1, Suponga que usted es el seftor Jolmes. zCémo agruparia los siete sintomas de manera que se pudiera orientar un programa de adiestramiento hacia tres areas tematicas principales? 2 Cree usted que las palabras “sintomas” y “causas” son més apropiadas que “problemas” y “soluciones’”? ,Por qué? 3. En sus notas sobre las probables causas de los sintomas No. 2 y No. 5, el senor Jolmes se formulé varios interrogantes. Como los contestaria usted? 4, ;Tiene algiin significado el inecho de que ésta es la primera fabrica de envases que el sefior Joimes ha dirigido?on de Ia producei LA ECONOMIA DE LA PRONTITUD" Los resultados que obtione un director estan estrechamente ligados al tipo de decisiones que Yona y a wémo les toma, La fornulacién de decisiones es el trabajo que realiza un director para llegar a conclusiones y aplicar su buen criteri. Fl proceso racional para tomar decisiones implica las siguientes fases de actividad: Definicidn de! problema. Encontrar los cursos de alternativas. Evaluar las alternativas. Seleccionar un curso de a Implantar la decisién. Retroalimentar el proceso decisor. in. Alir leyendo este caso, trataremos de trazar el ujo de informaci6n-decisién en Ia companta West inghouse. En las afueras de Ia ciudad de Pittsburgh, en un viejo almacén-dep6sito que en otras tiempos alber- gaba transformadores, interruptores y cientos de ottos productos fabrieados por la compan West Faghouse Electr Corp., se encuentra instalada una pequefia méquina con una fabulosa menioria Es una computadora 1.B.M. 1401 conec tada a un banco memorizador que atesora unos veinte millo- nes de piezas de informacién, Para un observador, el banco es meramente un montén de discos cha- atl Riese. Revista Fortune, Volumen LXVE Paps. 909, mCaso 4 —La economia de la pro 8 tos del tamafo aproximado de un disco fonogréfico. A un lado del montén, subiendo y bajando sobre un carrete giratorio, hay una larga aguja que zigzaguea entre los discos con una rapidez yor a la que el ojo puede seguir. Esa pequefia méquina esté mas ocupada que un par de eienton de vendedores, oficinistas, estendgrafos, personal de tréfico y operadores de mesas receptoras de érdenes, Sabe ms sobre terrtorio, es mas sobre un sinnGmero de territorios 0 zonas de venta, que el mis an- ‘iguo vendedor. Tiene més informacién sobre ventas que el més listo y capaz gerente de ventas Recuerda con mucha més precisiOn a los empleados de inventario, dénde pueden encontrarse los eros y tuereas en cualquier almacén, Es una maravillosa combinacién de vendedor viajante, genio. atemético y el catélogo de una tienda por departamentos. Con orgullo afectuoso, la gente que tra. baja con ella la llama su “‘monstruo™. Es la revolucién de la distribucién al nivel del productor, ast como las tiendas de descuento han revolucionado las ventas al detalle. La distribucién de mercancfas ha comensado, finalmente, a recibir el beneficio integro de la tecnologia acunulada del mundo occidental que por dos siglos ha venido transformando milagrosamente la produceién de bienes. Lo que el “monstruo” le esté haciendo a la antigua Westinghouse es realmente inspirador. Conoc todos los datos pertinentes de cerca de 15,000 clientes que compran productos industriales dineete, mente de la compafia, ineluyendo cerca de 500 distribuidores que a su vez surten a muchos miles de clientes més pequefios, La computadora conoce la direccién de cada cliente, el descuento normal ue tiene asignado y otros datos relevantes. El banco-memoria almacena informacion acerca de unos 60,000 productos industriales elaborados, desde grandes motores eléctronicos y transformadores de linea hasta pequeftas partes o piezas de repuesto, precios, peso de embarque, estructuras de des- cuentos, programas de produccién y el nimero de unidades en existencia en cada uno de los vein séis almacenes de distribucién y diecinueve depésitos de fébrica dispersos en los E.E.U.U. El equipo aneja un promedio de 1,800 érdenes por dia y en dias de mas intenso trabajo el total puede llegar hasta 2,400, Desde el momento en que un vendedor, digamos, en la oficina de la ciudad de San Francisco, ob tiene una orden por un motor elécirico y se la entrega a un empleado para su procesamiento, el pro- ceso es casi completamente mecanico, El empleado comprueba el niimero de serie del motor en un libro codificado y grueso como una pequetia gufa telefonica, establece el nimero codificado del cliente y los detalles necesarios del pedido y envfa toda la informacién por teletipo al centro de eémpu- to en Pittsburgh. De aqui en adelante la computadora se hace cargo. Aparte de cierto manejo de las tarjetas de procesamiento de datos, ninguna mano humana toca la orden hasta que el motor es em. barcado, Cuando llega la orden de San Francisco, el “monstruo”, busca en su memoria para determinar el al macén més cercano al cliente que tenga el articulo en existencia. Ajusta entonces el registro ae in- ventario por la baja del articulo vendido y si, al hacerlo, las existencias han descendido a un nivel predeterminado de alerta, la fébrica de motores eléctricos en Buffalo recibe la indieacién de poner uevamente en produecién dicho articulo, A la vez, la computadora apcla al banco-memoria para extraer el descuento comercial normal del cliente, determina el correspondiente impuesto por la venta, los gastos de fletes y otros cargos, ¢ imprime la factura pertinente. Finalmente, la cumputado Fa transmite la orden al almacén respectivo, completa y con la remisidn o factura de carga, etiquetaBA Direce de la produccion con la direccién impresa del clien expedidor en relacién con In ¢ instrucciones al c para adherirla al bulto o empaque del env’ o forma de entrega. Todo esto no toma més de quince minutos promedio. Como contraste suficientemente ilustrativo, antes que la Westinghouse instalra el sistema en 1959, este proceso solia tomar un promedio de tinnco dias que, con frecuencia, eran pletéricos de preocupaciones y confusién. Primero, el vendedor perdia un tiempo precioso tratando de constatar si habja existencia del produeto (ahora todo lo que tiene que hacer es preguntar por el teletipo y la computadora le comtestaré en menos de diez rinu tos) Sila orden era enviada por correo al almacén o a la fébrica, ello tomaba un par de dias, y luego se consumian dos 0 tres dias Jos y procesar el trabajo documentario. A todo Sato, en el curso de estos menesteres, el impaciente vendedor apelaba al teléfono o al teletipo para ver ai la orden habia sido despachada, y todo lo que consegufa, generalmente, era ayudar a compli car, obstruir o bloguear el sistema de comunicaciones de Westinghouse. sn caleular los pr “'Estabamos siempre tratando con historia”, dice David C. MeAlister, gerente de distribucién, con tabilidad y procedimiientos, y principal arquitecto del sistema computarizado de Ordenes de venta. Nadie sabia, a ciencia cierta, el estado de las cifras de inventarios en los diversos almacenes de la Compania diseminados por la nacién, porque tanto los registros de las ventas, o bajas, como las de altas estaban varias semanas atrasados. La tendencia, por tanto, era mantener, con propésitos pre- yentivos, grandes inventarios disponibles que impidieran la posibilidad de quedarse To que para el gerente de ventas significaria un doloroso anatema. También, en razén de que todo el ‘ma era tan lento, los gerentes de ventas presionaban a la Compafifa para que mantuviera una profusa red de almacenes para que éstos estuvieran situados cerca de la mayor cantidad posible de Uiontes. Aun asi, la Westinghouse se encontraba con una deficiencia de inventario mas o menos constante, del orden de un veinticinco por ciento de las érdenes recibir in existencias, Fl veloz. pequeiio monstruo ha alterado drasticamente todo esto. La empresa puede ahora despachar las érdenes de cualquier punto, no importa cuén lejos sea —aun de la propia fabrica y hacer llegar las mercaneias vendidas mucho mas rapido que antes. Muchas veces puede atin comprometerse a centregas de un dia para otro, La compania ha pedido cerrar cinco de sus depésitos uno de los cuales ha sido convertido en la sede de la computadora, y algunos de los veintiséis almacenes restant tienen ya también programada su eliniinaeién. También ha recortado los inventarios y ha rebajado las existencias de una linea de productos de 5 millones de délares a 1.700,000 délares. En cuanto a problemas de deficiencias de inventario, Westinghouse las ha reducido actualmente a una por cada veinte pedidos, lo que equivale a s6lo un cinco por ciento. La tesoreria de la compaiiia se siente hoy muy f mediante el nuevo sistem por todos los ahorros que ha logrado coneretar El flujo de fondos se ha acelerado notoriamente, unos cinco dias, pues Jas facturas de venta son enviadas a los clientes el mismo dia en que se reciben las 6rdenes. Puesto que el monstruo efectia toda la contabilidad, los costos han sido reducidos significativamente; una de las fabricas ha reducido sus costos operacionales en més de 200,000 délares por afto. Y ha habido también, inesperadamente, por Jo menos un emergente beneficio finaneiero: Westinghouse, como toda gran empresa industrial, tiene una variada mezcla de estructuras normales de descuentos ¢- merciales para sus miles de productos. (""Puede nombrarse uno cualquiera, nosotros lo tenemos”, dice McAlister). Hay también un continuo cambio de precios ex los productos. En los tiempos ante: riores a la computadora, habfa siempre un retraso en la aplicacién de los cambios de precios debidoia de la prontitud 85 a la demora que se operaba desde +41 anuncio hasta que Hegaban a conocimiento de las aproximada- mente cien tiendas de venta de Westinghouse. Actualmente, la computadora recibe los nuevos pre- mediatamente y los aplica al instante. Como resultado de ello Westinghouse obtiene un pro- medio de alrededor del medio por ciento mas sobre el precio de cada producto vendido. La fuerza de ventas tiene sentimientos encontrados acerca del nuevo sistema. McAlister sostiene que “los vendedores nunca estuvieron tan bien”; puede asegurar un servicio mucho mas répido a sus clientes y, como un gerente de ventas lo expresa: ‘"Podemos despachar el pedida en el momento en que lo hemos prometido.” Por otra parte, el monstruo ha automatizado todo el proceso de venta hasta un grado en que resulta un tanto problemitico e indeciso para muchos vendedores de la vieja guardia. Antes, el cliente podria covitar con varios dias si después que hacia una orden decidia can- celarla. Al presente, con el procesamiento de la orden reducido a quince minutos, la misma ha sido ya facturada y probablemente despachada para cuando el cliente cambie de idea. El vendedor en- tonces tiene la triste opeién entre tratar de reconvencer al cliente de que retire su cancelacién —lo cual suele ser dificil— o hacer que la mercancia sea devuelta. Mcalister ha sobrepasado, recientemente, la accién directa de algunos vendedores colocando mi- quinas teletipo en las propias oficinas de algunos de tos mas grandes clientes industriales de Wes. tinghouse, haciendo asi posible que éstos ordenen directamente a través del centro de cémputo de Pittsburg. “Les doy un eatélogo y los dejo comprar —dice McAlister. Les digo a los vendedores que, en el futu ro, todo lo que tendran que hacer es llevar una aceitera consi maquinas emisoras de 6rdenes.”” © para conservar bien lubricadas esas Para articulos de mayor envergaura (méquinas lavadoras de ropa, refrigeradores, etc.) Wes tinghouse tiene un segundo sistema de ordenar, localizado en un punto central de expedicion en la ciudad de Columbus, Estado de Ohio. Los problemas aqui son diferentes, y hay cierto menor grado de automatizacisn, Una de las importantes consideraciones de tipo logistico es el ahorro de costos de fletes y transporte mediante e] ensamblaje de una serie de vagones cargados con los distintos articulos para hacer embarques combinados a varios distribuidores. Se requiere aun en este siste- ‘ma, una buena dosis de ingenio humano para darle coherenci enormes beneficios, similares a los del anterior sistema. mente el tiempo necesario para procesar una orden, de si velado las fluctuaciones estacionales ext ala combinacién; pero ha alcanzado computadora ha acelerado apreciable- te dias a tres, ha reducido los inventarios fntegramente en un veintieineo por ciento y ha las cifras de produceién en las distintas lineas. Muy pronto, si ya no lo ha hecho al momento de publicarse este caso, Westinghouse habra de culmi- nar cuatro aos de trabajo intenso poniendo en funcionam de Tele-Cémputo, a unos pocos kilmetros de Pittshurgh, construido alrededor de una computadora marayillosamente versatil que habra de manejar el trabajo que hacen ahora ambos sistemas men- ento un nuevo y resplandeciente Centro cionados anteriormente (Columbus y Pittsburgh). Este nuevo monstruo, una computadora Univac 490, serd el cerebro para todo el sistema de comuni cacion por teletipo de Westinghouse, enlazando unas 265 oficinas, fabrieas, almacenes y agencias de venta a través de todos los Estados Unidos y Canada. Mas de 15,000 mensajes de todas cl86 Direceion de Ia produccién fluirén diariamente al Univac, que seleccionara y cla industriales y articulos para el hogar y las hard obj tizado que el existente. ¥ como servicio adicic produccién ¢ ingenieria. ficard las 2,000 a 3,000 érdenes de productos ‘0 de procesamiento ain més altamente automa: 'al producira datos referentes a las ventas, finanzas, Todo ello, para uso de los ejecutivos divisionales y corporatives. “Mi peor pesadilla —dice MeAlister— es que algin dia la méquina habra de equivocarse y vamos entregar un vagén de transformadores de linea a la tienda-farmacia de alguna esquina,” Westinghouse fue una de las primeras corporaciones en experimentar con la aplicacén de la compu tadora a los problemas funcionales diarios de distribucién, y en cuatro afos ha avanzado tan lejos con su sistema que se ha convertido en una meca para las empresas americanas y extranjeras, que estan fascinadas por las nuevas posibilidades de la era electrénica. Muchas compantas han inetaledo Ya sistemas similares y los ingenieros de un ya amplisimo sector de !a industria estén reorganizando los sistemas y procedimientos de ventas y convuls manejo de los inventarios y programacién de la produ sando los métodos de procesamiento de érdenes, PROBLEMAS 1. {Esta la computadora pensando o tomando de iece a producir al caer las existenci ecifico? Defienda su respuesta. 2% {Cudles son las principales ventajas que se logran al reducir el tiempo requerido para camplir una orden de 5 dias a 15 minutos? ;Hay algunas desventajus? 3. {Cree usted que la instalacién de los sistemas de Westinghouse se ha pagado a si misma? ePor qué? 4. ,Qué problemas organizacionales y cambios ani ‘monstruo? iones cuando notifica a una fébrica que de un articulo dado, por debajo de un punto cipa usted, como resultado del uso del hi Fre act Cit pre Bev tab dus Ber = atr: Los for Tal ye