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  • Planificación Estratégica y La Ilusión de Los Grandes Planes

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    ELDIARIO Planificacion estratégica y la ilusion de los grandes planes orren los primeros ais de la dé- cada del sesenta y Robert MeNa- | mara, trafdo de Ford fabr te estadounidense de automsvi les que administra el Ministerio de Defensa de los Estados Uni dos - estéa cargo de ls primeras tapas de la guerra de Vietnam desde los computadores del Pen- tégono, John Kenneth Galbrai- th, quien detesta el mundo que MeNamata re- presenta, escribe sobre el Nuevo Estado In- dustrial, donde nuestras vidas son manejadas or coporaciones gigantescas y mecanizadas. ‘La Unién Soviética lleva ia delantera en la carrera espacial y, aunque en Occidente la mayorfa aborrece al imperio ruso, su éxi- to econémico no esta en discusin, Todo territorio recientemente independizado que emerge del colonialismo anhela llevar a cabo su propio plan de desarrollo, Harold Wil- son, Primer Ministro britdnico, se refiere al frenesf desencadenado por la revolucién tee- nolégica, mientras que George Brown, Pr: mer Ministro Subrogante, entrega a Gran Bretafia su primer y tnico plan nacional. Este esel escenario donde se gesta la idea de la estratcgia econémmica, Los textos an- teriores son de Igor Ansoff y Ken Andrews (refigrase a la lectura de profiundizacisn). Su periédico Iider se lamaba Long Range Plan- ning (Planificacién de Largo Plazol, y se basaba en una ilusién de la racionalidad y de las posibilidades de contra. Se trata de un mundo que pronto se des. plomard. McNamara serd transferido al Banco Mundial, pero la historia registrar su derrumbe como CEO, Secretario de Es- lado, y estadista internacional, Medio mi on ‘de hippies se reunirén en Woodstock para celebrar la caida del Nuevo Estado In. dustrial y — ann cuando pocos lo notaron en ese entonces ~ la Union Soviética se dirigi- ria paso Seguro del fotalitarismo a la desin- tegracién, 'No obstant, la ilusién del control siguié definiendo el tema de la estrategia ceons. mica y, durante los impetuosos aftos sesen- ta, ninguna empresa importante hubo de ea. recer de un plan estratégico. De hecho, po- cas carecen de él hoy en dia, aunque son pocas las que destinan a ét los recursos de antailo. Estos planes contienen cifras, ya no “objetivos ni proyecciones, que supuestamen: te describen la evolucién que tendrin los asuntos de la empresa en los préximos cin: Pero planificacién y estrategia ya no estén fusionadas. Le ilusi6n del control ha cambia- do.no sélo sa forma, sino también su naturale za. Lo que importa es la visién y Ia misién, Un CEO carismtico es capaz de trascender las fronteras de Ia empresa, Sus logros, y los de la empresa que ha inspirado, s6lo podrian verse restringidos por las imitaciones de su imaginacién ejecutiva esta de acuerdo, segin J implica la concil cién de las capacidades I tema, que la estrategia econémica ternas de una empre- sa y su ambiente externa, En este articulo introductorio, el autor sostiene que la estrategia ya no trata de planificacién ni yeecion trol cas de an: > resabios de la enfocado espe des reproducibles. La visién como cliché Sin embargo, las empresas no estén limit das tan sélo por la imaginacin, sino también por sus propias capacidades, por la tecnolo- ‘fa, Ia competencia, y por las demandas del onsumidor. De mariera que la estrategia vi- sionaria ha sido superada por una era donde To que domina es el cliché: “el planteamiento es Ficil, lo dificil es implementarlo”. Si por estrategia entendemos tener una visin del fi turo, est claro que plantearla es fille imple- mentarla, diffe. Todos los problemas sustan- livos dela estrategia han sido redefinidos como problemas de implementacién. Puesto que las empresas se empefian en no ccoincidir con las visiones o proyeeciones de los principales drectivos, no debiera sompren- demos que la transformaci6n organizacional se haya convertido en una de las ramas més populares de Ja consultoria, (© quizis la vision de los CEO se enfoque en el ambiente externo en Iugar de en las ca- pacidades internas de Ia empresa, El futuro Pertenece a quienes Io ven primero, o con ‘mayor claridad, pero esto rara vez es asi, No slo resulta dificil elaborar un prondstico, aun que no debiéramos subestimar esta diffcultad, pero incluso si logrdsemos ver el futuro forme correcta, lo dificil ser4 predecir su co- ordinacién e inciertas implicancias ATT, empresa estadounidense de teleco. municaciones, entendié que la convergencia de las telecomunicaciones y la eomputacién ‘ransformarfan no sélo los mercados de Ia emt- presa en sf, sino también gran parte de Ia vida econdmica. Su visiin fue perceptiva, pero no John Kay es director y fundador de la empresa consultora briténica, ff London Economies. Fue el primer director de Ia Escuela de Negocios ‘Said. Sus intereses en in- vestigacién incluyen te- ‘mas como economia y negocios, estrategia ‘econdmica y el contexto social de los mer- ceados. je pro- rada creencia de que podemos con: | futuro, sino que mas bien involucra un conjunto de téc: que permiten comprender la posi sa en el mercado y, de este modo, en conceptos micas, ventajas competitivas, capacidades di én de ta emp El autor se mo rentas econd- intivas y capacida- ‘uvo una aceptacién muy amplig. Atin asf, la ‘empresa no logné ver - cémo podria haberlo hhecho — que la Internet representaba el vehi- culo especifico a través del cual esta vision podria materializarse, o que su fusion con NCR, febricante de equipos para empresas, constituia una respuesta inaplicable e inade- cuada. Si bien existen muchos ejemplos de empresas que no fueron capaces de ver el fu turo cuando éste ya haba Hegado (General ‘Motors o International Business Machines), pricticamente ninguna compatifa ha logrado desarrollar ventajas competitivas sostenibles «pani de su capacidad superior para efectuar pronésticos De tal manera que para desarrollar una es- ‘rategia atinada no se requiere de una bola de ctistal, ni de grandes planes o prondsticos. Hoy en dia nos ha quedado claro que el intento por desarrollarestrategias econdmicas en el m= bito nacional ha sido, en el mejor de los casos, tun intent rsible y, en el peor de ellos, un de~ sestre, como lo fue la planificacién econémi- 2 de la Unisn Sovistica, la Revolueién Cul- tural de Mao, 0 as estrategias de mejoramien- to de casi todos los paises en vias de desarro lio, Lo que ha ocurrido a nivel estatal tam- bign se aplica en el caso de las empresas. Nadie posee, ni podria esperar seer, los ‘conocimientos necesarios para desarrllar tos planes de transformacién, asi como tam- poco nadie tiene el poder que se requiere para implementarios, al margen de lo totalitarias que puedan ser las estructuras que estos pla nies introduzcan en gobiemos 0 empresas. LLacstategi esonémica se refiere la con ciliacion de las capaéidades internas de la empresa con su ambiente entero. Aun cua do existe un gran deseeuerdo de fondo entre quienes escriben sobre estatogi, la mayoria Conviene en que ésees el toma central ‘Los méodosy ls principales interrogan- tes del estategia se desprenien de esta def nisin. Los metodos exigen analiza las ca- racterfsticas de la empresa, asf como de las industiss y mereados en los que sta opers [Las interogantes son de dos clases: {Cuil es ELDIARI elorigen y cusles son la caracteristicas de una compeneiracién eficaz enire caracteristicas y ambiente? ;Dénde reside el éxito de una em presa?. ,Cémo pueden lograr las empresas y sus gerentes que dicha compenetracién sea mgs efectiva?. ;Cémo puede una empresa al- ccanzar el éxito? En otra época, pensaba que estas interro ¢gantes fundamentales sobre estrategia — Ia in- terrogante formal de comprender los pracesos ‘mediante los cuales se haba llegado a estrate- gias eficaces y la interrogante normativa en Cuanto a lo que debiera ser una estrategia distaban mucho entre sf. Aetualmente creo que ni siquiera vale la pena hacer la distincién en- tre una y otra, y que el énfasis convencional sobre la visidn es el resultado de la ilusion del contro, Laestrategia no se trata de planificacién ni de proyecciones, resabios de lacreencia de que ef futuro se puede controlar gracias a una per- cepcion y voluntad superiores. La estrategia econémica moderna se refiere a ese conjunto de técnicas de andlisis que permiten entender ‘mejor la posicién de una empresa en su mer- ccado teal y potencial, para as{ poder influir en ella Teoria moderna en evolucién La estrategia, tal como la he definido, re presenta un tema de aplicacién més que una disciplina, Es decir, asf como la geridtrica se ‘basa en disciplinas como la farmacologia o la biologia celular, la estrategia se funda en la economfa y en la sociologta organizacional. Sin embargo, las cosas no se desarrollaron asf en la prictica Cuando hace treinta afios se establevi6 Ia definici6n de esirategia, la economia de Ia in- dustra estaba dominada por el paradigma de estructura-conducts-desempefi. Esto enfat zaba que la estructurg del mercado - el nme 10 de competidores y el nivel de sivalidad en tte ellos ~ consttufa la principal influencia en el comportamiento de una empresa, ‘La estructura del mercado estaba deter~ ‘minada en parte por las condiciones exter- nas de,la oferta y la demanda, y en parte (a menos de que interviniesen organismos an- timonopélicos) por las medidas que las em- presas tomaran para influir en la intensidad dela competencia, Se trataba de un concepto de mercado enfo- cado en politias piblicas, no en politcas eco- némicas, Se consideraba correstamente que tenfapoca aplicabilidad enlos temas fundamen- tales de la estrategia econsmica. En este con- cepto, la negacién de las caracteristcas internas dde-una empresa es obvia y explicita. Si bien algunas de las herramientas estratégicns desa- snolladas por los consultores de los afios eten- ta- como lacurva de experiencia y la matriz de cartera— quiz tuvieran ventajosamente una base econmica en la prctica, ln teorfa microocons- ‘mica era ampliamente ignorada, No fue sino hasta 1980, con la publicacién de Competitive Strategy [Esiraiegia Compe- tiriva} de Michael Porter, que los economistas intentaron un retomo al imbito de la estrate- gia. Sin embargo, en definitiva, esto no fue ms que un paso en falso. La obra de Porter — que bésicamente planteaba el paradigma de estructura-conducta-desempefio en un lengua- Jje mas adecuado para un piiblico empresaria ~ sulfa las mismas limitaciones que el mate- rial en el que estaba basado, Las ‘cinco fuer- zas’ asf como la cadena de valor de Porter sir- ven para describir la estructura de Is industri, ‘pero no arrojan ninguna luz sobre el tema es- tratégico medular de por qué empresas que se cenfrentan a un mismo ambiente tienen un des- cempeto distint, Gran parte de la soviologia organizacional de los sesenta abordaba temas estratégicos. La magistral obra de Alfred Chandler, Strategy and Structure [Evirategia y Estructura), 0 el \tabajo empirico de Tom Bums y GM. Stalker, abordaban directamente la relacién entre la forma organizacional y el ambiente tecnol6- sgico y de mercado. No obstante, la sociologta académica era ampliamente profesada por quienes detestaban el s6lo concepto de orga: nizaci6n capitalista. El tema se fue haciendo cada vez mis abstracto, alejéndose més y més de las inquietudes del mundo empresarial Aportes més recientes sobre la naturaleza 4e las organizaciones provienen ya sea de la economia, 0 bien de los conocimientos prcti- 08 acumulados que, de distntas maneras, han expuesto con eficacia Charles Handy y Henry Mintzberg. La atencisn de Porter terminé por concentrarse en el interés por las politicas i= blicas de sus antiguos mentores del departa ‘mento de economnfa de la Universidad de Har- vard, lo que puede apreciarse en su libro, The Competitive Advantage of Nations [La Venta Ja Competitiva de las Naciones}, 3 Articulos Relacionados Refiérase al artioulo ‘Estrategia: El Elefan- te y los Hombres que no Podian Verlo’, en Japégina 7 Bibliografia de Profundizacién Andrews, KR, The Concept of Corporate Strategy, Irwin Homewood, Hlinois (1965). Ansoff, HLL, Corporate Strategy, McGraw Hill, Nueva York (1965), Barney, J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Mana- sgement 17 (1991) Kay, J.A., The Business of Economics, Oxford University Press (1996) estrategia hoy dia - rentas y capacidades Casi en la misma época en que Porter es- ctibi6 por primera vez acerca de estrategia, se fund6 el Strategic Management Journal, 1a principal revista de gestién estratégica del medio. La visién predominante que hoy en dia se tiene del tema de la estrategia — la teorla basada en los recursos — bésicamente se plan- {e6 en sus paginas. También posee una base fecondmica, pero sus origenes son diversos y se remontan ms atrés en la historia, Se deri va del enfogue Ricardiano sobre la determi- nacién de Ia renta econémiea y la vision de la empresa como un conjunto de capacidudes,

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