Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Comunicacion Organizacional.... Del Hecho Al Derecho

    Cargado por

    Juan Dario Bolaños Cardenas
    4 vistas16 páginas
    Texto de poyo para la institución de agentes sociales dentro de una empresa de comunicación y organización.

    Título original

    Comunicacion organizacional.... del hecho al derecho

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento
    Texto de poyo para la institución de agentes sociales dentro de una empresa de comunicación y organización.

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    4 vistas16 páginas

    Comunicacion Organizacional.... Del Hecho Al Derecho

    Cargado por

    Juan Dario Bolaños Cardenas
    Texto de poyo para la institución de agentes sociales dentro de una empresa de comunicación y organización.

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 16
    48 Comunicacion interna, un paseo por el tiempo ‘Aunque a primera vista a comunicacién interne puede parecer producto de una moda reciente, fo certo 8s que las empresas {excelentes siempre han contado con ese lubricante imprescindibla ara su gestion. Denominade con diferentes nombres 0 incluso no Feconocide como ta, certo es que la comunicacién interna he estado presente de una forma u ova para establecer una relacion lida entre los diferentes actores dela empresa. Hoy en dia, con ‘una identidad propia, las grandes empresas reconocen a esta {uncidn como un factor fundamental para la compettivdad ‘empresarial. Sin embargo, hay que tener muy elsros sus objetivos ara que su instrumentalzacion sea la covrecte, ‘Alberto Andreu Pinlls es Profesor asociado de Comporamiento Organizacional y Comunicacién del Instituto de Empresa y responsable de Desarrollo de Comunicacion interna de! Geupo CEPSA. Ha sido consultor de Comunicacin Interna y autor de ‘diversos aticulos sobre el tama, Elautor desea agradecer la ayuda prestada en la elaboracion de este atieulo a Antonio Justicia, de Construcciones Aeronaiticas (CASA) por sus comentarios y por el material progorcionado, Harvard DEUSTO Pusiness Review ALBERTO ANDREU PINILLOS. L a Comunicacién Interna, dicen, esta de moda. Asi parece desprenderse de algunos movimientos em- presariales en defensa de una funcién que persigue “contar a la organizacién lo que la propia organizacién esté haciendo”. Para sus defensores, con ella se crea un clima de implicacién e integracién de las personas en sus respectivas compatifas que, a stt vez, incrementa la motivacién y la productividad. Quiza al principio de la década de los noventa la moda era atin mayor, como consecuencia del buen ciclo econémico, pero lo cierto es que hoy surgen nuevas voces que ven en esta funcién tuna de las claves de la competitividad de las empresas modernas. Sin embargo, es posible que una empresa que, por jemplo, lleve més de 50 aiios en el mercado, haya lle gado hasta hoy sin Comunicacién Interna? $i tan fuer- te es su demanda en estos momentos, 2es que hasta ahora las empresas no se habfan “comunicado interna- mente”? Definitivamente, no; nadie puede pensar asi. Por ello, la tesis que me gustaria mantener en estas lineas es la siguiente: aunque histéricamente se hayan utlizado diferentes nombres, formas, medios, canales, tecnologi- as, fines, ete las empresas excelentes siempre han recu- rrido a la Comunicacion Interna en sus procesos de tra- bajo, porque la esencia de esta funci6n era, es y seri, a lo largo del tiempo, la misma: establecer una relacion fluida entre los dos grandes bloques que constituyen la empresa: institucién y cuerpo social, superior y subordi- nado, empleador y empleado, director y equipo de tra- bajo, patron y obrero... oIkimese como se quiera. EI primer apoyo a esta tesis lo enconté, hace ya tiempo, en un trabajador de base de una importante empresa espaiiola, quien, con ocasién de una audito- ria-diagnéstico del estado de la comunicacién de su empresa, me coment6 con una lucidez impresionante: “Todlo esto esti muy bien” dijo refiriéndose a la revista que trimestralmente editaba su compania; “las fotos son bonitas, me entero, aunque tarde, de las cosas, y de vez en cuando hablan de mi departamento, Pero creo contigo y ti tampoco lo haces con tus compaiieros, no hay Comunicacion Interna que valga’ Tenia toda la raz6n. Y ése es precisamente el hilo conductor entorno al que esta funcién ha estado y cestara ligada a lo largo de la historia. Y también lo se- ra a pesar de que las nuevas tecnologias alteren st tancialmente el futuro, y, por tanto, las formas y los modos de trabajo de casi todas las organizaciones. Sin embargo, no olvidemos algo: aun cuando en unos aiios, no sé si muchos o pocos, las autopistas de la informacién condicionen una nueva forma de co- municacién entre las personas, lo cierto es que, aun- que distinta, tendra que seguir existiendo la accion de comunicar, pero con una gran diferencia: quiza ya no sea “mirandonos a la cara” sino “vigndonos a tr vés de la pantalla’ LA COMUNICACION INTERNA Y SU SITUACION EN LA MODA Con la Comunicacién Interna, entendida como nueva funcién de la Administracién de Empresas, ha ocurrido lo mismo que con otros movimientos mas 0 menos recientes. Hagamos una prueba. Pri- mero, recordemos las técnicas, casi siempre resu- midas en siglas~ surgidas en los tiltimos aftos: ABC ABM, BPM, BPR, JIT, EAV, GIM, GIS, TQM, bench marking, feed back 360 grados, outplacement, oulsour cing, etc. Segundo, intentemos responder a la si- guiente pregunta: zqué tienen todas ellas en comin? Y tercero, reflexion muevas?, zcuntas remake cia per nocian? Posiblemente el lector tenga ya su respuesta. Per- sonalmente considero que la esencia de todas estas técnicas es la misma: optimizar los recursos, es de- cir, hacer las cosas cada vez mejor y al menor coste posible. Esta idea tan sencilla es, en el fondo, uno de los principios basicos de la economia y la direc- y, desde luego, nos sobre zcudntas son ;cuantas iguales en esen- ntas en lo adjetivo?, zcuntas ya se co- > dis cién de empresas contemporinea era ya defendida por los clasicos en sus primeros ¢s- critos. Sin ella, quizé el hombre atin estaria en la edad de piedra Pues bien. Con la Comunicacién Interna ha pasado exactamente igual. Hoy, a mitad de los noventa, la ma yoria de la doctrina piensa que esta funcién tiene enti- dad propia, porque ayuda en aspectos fundamentales de la competitividad empresarial: trasmite su cultura, st misiOn, su vision, sus valores, sts mensajes, sus obje- tivos generales, sus principales noticias, e implica a ka plantilla en los aspectos esenciales del negocio. Por €0 parece importante que las compaiias le dediquen recursos, medidos en personas, tiempo y dinero, con los que crear medios y procedimientos de trabajo que aseguren que la informacién fluya correctamente e los plazos y la forma deseada, para cumplir los objeti- vos fijados. En esta linea, grandes empresas espatiolas (por ¢jem plo, BBV, BANESTO, Caja Madrid, CASA, CEPSA, Dra- gados y Construcciones, ENDESA, RENFE, Repsol, Te- lefonica, Tabacalera...) y multinacionales (entre otras Comunicacién imerna, un paseo por el tempo 50 Alcampo, Continente, Peugeot, Renault, Siemens...) han creado en Jos itimos seis aiios gabinetes dedicados aa desarrollar la Comunicaci6n Interna en exclusiva y a mpo completo, Con mayor o menor dotacién, por el sélo hecho de reconocer en el organigrama una fun- cién asi, lo cierto es que la estructura formal de estas empresas ya le ha dado un rango de importancia ¢ i dependencia. Sin embargo, algunas empresas como El Corte In- glés y Hewlett Packard, fundadas hace mas de cin- cuenta aiios, han venido haciendo Comunicacién In- terna desde sus inicios, aun cuando no fuesen Si tan fuerte es su conscientes que lo que demanda en estos hacian de manera natu- momentos, {es que ral y todos los dias, ni hasta ahora las que pudiera recibir en empresas no se habian el futuro esa denomina- “comunicado cién o estar reconocida internamente"? de manera indepen- diente en un organigra- ma. Sencillamente, pen- saban que aquello que hoy Hamamos Gomunicacién Interna era, en general, algo consustancial a su forma de ser, y, en particular, una actitud habitual de sus mandos, Tan natural era esa actitud, que ambas com- paitias actualmente no se han visto en la necesidad de crear un equipo de Comunicacién Interna especifico en sus organigramas. Sencillamente la funcién es tan asumida como, por ejemplo, el principio de jerar quia para acatar las decisiones de los superiores: hay que hacerlo; guste 0 no, Asi, por ejemplo, los directivos de Hewlett Packard Expaia, siguiendo los patrones de la empresa matriz, in- corporan entre sus responsabilidades habituales, el “Management By Walking Around” (MBWA), por el que, de forma regular, se reservan una parte de su tiempo para “pasear” por su departamento y provocar conversa- ciones imprevistas con su equipo sobre cualquier te- ma. De esta forma, por el mero hecho de pasear, de hacerse accesible, de dejar que “hablen conmigo”, los empleados tienen la oporti nidad de entablar relaciones personales y profesionales con su jefe directo, En realidad, si en los tiltimos afios se ha hablado y escrito tanto sobre Comunicacién Interna es porque ha estado bajo el influjo de la moda. Y ya se sabe. La Harvan! DEUSTO snes Review “Si tu jefe no habla contigo y td tampoco lo haces con tus companeros, no hay Comunicacién Interna que valga” moda, si se caracteriza por algo, es por su cardeter clico: hoy se Heva lo que se Hevaba hace veinte 0 treinta afios: vuelven los largos a, los colores b, los an- chos ¢ etc. Y todo este mundo parece movido por unos hilos que la mayoria de los espectadores no sabe donde empiezan, dénde acaban, y, sobre todo, quién os mueve. Por ello, creo que, aunque la relacién en y con el equipo de trabajo es, hisiGricamente, la constante en torno a la que se ha movido y mover la Comunicacién Interna, puede ser interesante descubrir cémo se ha respondido a las siguientes preguntas en los iiltimos ‘afios: zquién comunica?, gqué comunica? y ze6mo co- munica? Vedmoslo, QUIEN COMUNICA? EL LIDERAZGO FRENTE AL DEPARTAMENTO DE COMUNICACION INTERNA Parece claro que los Departamentos de Comunica- cién Interna empiezan a entrar en funcionamiento cuando los directivos, por diferentes eircunstancias, no pueden 0 no quieren tener un contacto mas o menos directo con los principales grupos de influencia de sus onganizaciones. Las causas pueden ser varias: el mayor tamatio de la compaiia (“antes éramos como una fami- lia’); el crecimiento geogrifico (“Ino sabia que tenia- ‘mos tna nueva oficina en Praga!”); las diferencias entre Jas actividades centralizadas 0 administrativas y las de produccién (“los seftoritos de la ciudad no entienden los problemas de la fabrica’); la diversificacién de acti Vidades (Yen esta compaiifa ya no sabemos ni a lo que nos dedicamos’).... Sea cual fuere la causa, lo cierto es aque cada ver estaba siendo mas dificil encontrarse con el Director General en el ascensor, en tn pasillo, en la comida 0 a la hora del café y comentar con él los resul- tados de fa iltima jornada de fiithol, los estudios de los chicos 0, simplemente, saludarle por su nombre; a ello se ha unido, ademas, el boato con que gustan investirse los érganos de direccién de algunas compaiias. Estas circunstancias se iniciaron en Espaiia a fina- les de los setenta y, sin du- da, tienen su origen en el fin de una época basada, en Jo empresarial, en actitudes paternalistas y de aistamien- to de las economfas occidentales, que generaron un ti- po de compaiiia poco competitiva y muy encerrada en si misma. Como consecuencia, la alta direccién de mu- chas empresas n trato mas profesional, se abrié al exterior y, con ello, comenzé a relacionarse cada ver mis entre ella, alejandose no ya del personal de base (algo relativamente normal), sino también de los man- dos intermedios (auténtica columna vertebral de toda organizacion). A su vez, éstos, en una cierta actitud mi- rmética, debida sobre todo a que no les egaba de arriba ninguna informacién cualificada de la compaiia que Jes implicase en sui marcha, centraron la relacién con su equipo en aspectos propios del trabajo diario, ya que d- ficilmente podian, por ejemplo, comentarles las nuevas actividades de un hipotético proceso diversificador de sut empresa, Fsta situaci6n, bastante comtin por lo habi- tual, provood que la mayoria de las grancles empresas espaitolas sulriesen problemas de comunicacién entre los éryganos de decision y los de ejecucién o lo que mas técnicamente se conoce como “comunicacién descen- dente’. n este senticlo, destaca el comportamiento del presi dente de una importante empresa energética expaiiola que mantenia reuniones periddicas de trabajo con su primer nivel de direceién. Concretamente en una de clas, destinada a identificar los principales problemas de gestién, muchos directives sefiakaron que la ausencia de comunicacién descendente era tina de las mayores deficiencias de su empresa. En ese momento, el presi- fe tomd la palabr tivos no solo significado del concepto de comunicacién descen dente sino también que ellos, precisamente ellos, des- pués dle aquellas reuniones periédicas con la presiden- principales responsables de ponerla en cia, eran los marcha. Para solucionar estos problemas, a principios de los ochenta, se pensé que seria oportuno establecer una “correa de transmisiGn” que hiciera llegar algunos m sajes -no muchos en princ pio- de la alta direccién al resto de la organizacién Asi, el embri6n del futuro Departamento de Comuni- ‘acion Interna se encuadraria en algunas Direcciones 8 consolidadas en las empresas, como eran, sobre to- do, las de Personal (hoy Recursos Humanos) y Organi- zacin, que empezaron a articular algunos mecanismos, que les permitiesen mejorar la situacién, Por una parte, «era razonable pensar que las Direcciones cle Personal se encargasen de esta funcién, ya que si ellas eran las res- ponsables de *bregar” con el personal, aquello de co turles cosas estaba claramente relacionado con sus fiun- ciones. Por otra, también era légico que la Direccién de Debemos integrarnos mas en los procesos de direccién, servir de apoyo al gestor para crear equipo, favorecer la infraestructura necesaria para lograr un organizaci6n abierta Organizacién, responsable de articular y formalizar los procedimientos de trabajo de las empresas, es deci, su Conjunto normativo u ordenamiento juridico, intenta- sen definir con més menos intensidadl cules debian ser los flujos de comunicacién mas adecuados, hacia arriba, hacia abajo, horizontal o diagonalmente, En tuno 1 otto caso, sin embargo, la funcion no tenia tanta entidad como para crear un Departamento indepet diente, por lo que era bastante frecuente que se distribuyese entre varias, uunidades de la compa El primer paso haci Comunicacién Inte: con entidad propia se dio cen algunas empresas inte- gradas en el gran nticleo del antiguo Instituto Na- cional de Industria, hoy repartido entre un com- plejo conjunto de socie- dadles estatales, que inscribieron ta funcién en el seno de sus Direcciones de O+RRHH (Onganizacion y Re cursos Humanos) y; sin duda, erearon un modelo orga- izativo propio. Asi, por ejemplo, en 1984 CASA (Cons- trucciones Aeronduticas, Sociedad Anénima), una de las compatifas decanas en esta materia, ered el Departa- mento de Comunicacién Interna, encuadrado dentro de un Gabinete Técnico de la Direecién de Onganiz in y Recursos Humanos, que, a su ver, dependia de la Presidenci Posteriormente, otras empresas que se incorporarc nds tarde a la Comunicacién Interna, por ejemplo CEP- SA, que lo hizo en 1989, entendieron que esta funcion debia asignarse a la Di cién General, ya que este Srgano es el maximo ponsable de fijar las politi- cas de la organizacién y, por tanto, de generar los mensajes mas adecuados a trasmitt: Siguiendo esta linea, la Comunicacion Interna se integré en la Direecién de Comunicacién y Re nes Institucionales, donde se agrupaban funciones co- mo telaciones con los medios de comunicacién, imagen corporativa, relaciones internacionales y con interme- diarios financicros, ete, buscando, en la medida cle to posible, una uniformidad entre los mensajes que la or- ganizacién emitia al exterior y al interior. Este patron también fue seguido por otras empresas espaitolas La mayoria de los canales de Comunicaci6n Interna que muchas empresas habian puesto en funcionamiento, olvidaron el origen de la funcién: “que mi jefe hable conmigo” Cominicacién interna, un paseo por el tempo 5 52 Sin embargo, la llegada de la crisis econémica y sus “anni horribilis” (1993-1994), obligé a las organizacio- nes a reflexionar sobre la necesidad de mantener un departamento y un presuptesto especifico para una funcién con dificil repercusin en la cuenta de resulta- dos. En algunas compa iifas este proceso de re flexién se zanj6, sencillamente, con la el minacién de la fun y de sus gestores. En otras, ayud6 a replante- arse la linea de trabajo seguida has mento, ~que atribuia el Dejé de confiar en su jefe cuando se entero por boca de otros companeros, y no por él de los profundos cambios que pensaba hacer en el departamento ——_ protagonismo de Interna a un departamento especifico- por la necesidad de ac- war con un menor presupuesto y, sobre todo, de con- vertir la Comunicacién Interna en una verdadera herra- mienta de gestion. Los departamentos de Comunicacién Interna, aun- «que necesarios, empezaban a no ser suficientes. Yno lo eran porque no habian podido implicar activamente a la linea jerarquica ~"a mi jefe" en los procesos dle co- municacién; 0, dicho de otra forma, no habian sido ca paces de integrar la Comunicacién Interna dentro de Jos procesos habituales de gestion de los mandos: “todo esto esta muy bien, pero no han conseguido que mi jefe able conmigo y que sea él quien me cuente, no sélo lo {que estamos haciendo en nuestro departamento, sino también ese nuevo acuerdo estratégico de la empresa y Haarvant DEUSTO Business Review sus repercusiones en nuestro trabajo.” Es decir, otra vez; la mayorfa de los canales de Comunicacién Interna que muchas empresas habian puesto en funcionamiento (desce la revista més sencilla al video interactivo mas so- fisticado) olvidaron el origen de la funcidn: “que mi je- fe hable conmigo De hecho, como me comentaba un Director de Co municacién Interna, “si seguimos como hasta aho corremos el riesgo de convertirnos en los gacetilleros de ta empresa; debemos integrarnos més en los pro- cesos de direccién, servir de apoyo al gestor para cre- ar equipo, favorecer la infraestructura necesaria para lograr un organizacion abierta; si no, nosotros mix ‘mos estaremos devaluando nuestra mision, porque ya no ¢s suficiente una simple trasmitision de informa- Gi6n”. En esta li arias empresas espaiiolas han li- gado la Comunicacién Interna con variables que, en ese momento, han sido clave en st tidn: Calidad (en el BBV), Direccién Participativa (en CASA)... reconociendo estos puestos en el propio or ganigrama, Ytodavia mas: muy recientemente, desde diferentes sectores doctrinales, se esti resucitando el liderazgo basado en los valores de la lealtad y la confianza, en el convencimiento de que estos dos principios tan anti- guos nacen, sin duda, de otras premisas basicas como son el respeto, la admiracién, la distribucién de res- ponsabilidades, la toma de decisiones, el ejercicio cefectivo del poder y, también, como no, de la comuni- cacién interna entre las personas. Precisamente en el seno de esa confianza es facil encuadrar didlogos so- bre los objetivos generates de la empresa, el futuro del propio departamento, los planes de desarrollo profe- procesos de ges- sional, las subidas salariales, los planes de formacién, el reparto de funciones, las discrepan les, etc. En decir, dentro de los prin fianza de la lealtad, es donde nace, y muere, el brién de la Comunicacién Interna”, porque, afortunadamente, yo puedo hablar con mis superio- res de todas esas cosas” Ratificando estas palabras, un empleado de base de una empresa financiera me comentaba que entendia perfectamente que su superior tuviese mucha mas in- for ién que él sobre todo lo que afectaba a la com pero dej6 de confiar en su jefe cuando se enters por boca de otros compaiieros, yno por él, de los pro- fundos cambios que pensaba hacer en el departamen- to: “Después de tantas y tantas confidencias sobre casi todo lo que afectaba a la compaitia, me senti engaitado; sencillamente, pensé que él se estaba buscando su futu- roa costa nuestra: se habia olvidado de nosotros.” Desde otra ptica, la de la direccién, un Director Ge- neral de una importante compaitia espaiiola del sector de las telecomunicaciones apuntaba que, en su etapa inicial, dedicé sus mejores esfuerzos a ganarse la cone fianza del presidente y de la plantilla, “Aunque hay fac- tores claros para medir mi gestién ~comentaba~ tenia claro que si el Consejo confiaba en mi, tendria mayor margen de movimientos, aun cuando inicialmente los tados no fuesen los esperados. Y lo mismo espera- ba yo de mi equipo. Era una cuestién de crédito perso- nal, Para eso, intenté establecer permanentemente abiertos los canales de comunicacion hacia arriba y ha- ia abajo, a uavés de notas, Hamada 0 reuniones.” QUE SE COMUNICA? QUE CONTAR, QUE CALLAR “Canto menos sepan los empleados de cémo va la empresa, mejor que mejor”, “Hablen ustedes de los ax pectos sociales, pero nada de lineas estratégicas, acuc dos, cifras econémicas, ete; es0 es confidencial”, “En es ta compaiiia, hasta el ‘iltimo de los empleados conoce suis resultados anuales; si vamos bien, ellos van bien y lo saben; si vamos mal, son conscientes de nuestras dificul- tades, y también las saben” Algunas de estas frases, casi todas recientes, reflejan la controversia de los mensajes a comunicar, que es el segundo de los grandes temas abordar en nuestro pa ticular “paseo por el tiempo”. De hecho, esta controver- sia no ¢s otra cosa que el propio dilema de la Comuni- caci6n Interna: qué contar y qué callar Para algunos, su contenido pasa, fundamentalmente, por los aspectos sociales de los empleados (premios, promociones, concursos, conferencias, cursos, bodas, hautizos, nacimientos, etc) y por los operatives del tr Jo (es decir, la informaciéi para realizar las tarcas para cumplir las exigencias del puesto de trabajo). Sin embargo, para otros, su conteni do se extiende también a transmitir noticias relaciona das con la misién de la compariia, sus objetivos genera- les, sus valores y principios, sus lineas estratégicas y “organizativas, etc. Dentro de esta segunda opcion, un importante grupo industrial espaiol informé puntual- mente a sus empleados de las lesinversiones que se es taban realizando en algunas empresas filiales porq En la mayoria de las ocasiones, la eficacia de los mensajes no depende tanto de lo que se cuente, sino de como se cuente alejaban de su nticleo duro del negocio: se corria el riesgo de que la plantilla interpretase que la empresa iniciaba un goteo de ventas generalizadas para salvar la cuenta de resultados del ejercicio, pero se estimé que era mis conveniente que todos supieran las reglas del juego a través de los cau es oficiales de la emp! sa que por los medios de comunicacién, que reco- gieron ampliamente las noticias. Lo cierto es que siempre deben existir parcelas de informacion confidencial, que Siguiendo con nuestro “pasco por el tiempo”, el ningtin emisor puede momento que, en térmi-transmitir libremente nos generales, pudo ha- ber marcado el punto de inflexién sobre los contenidos de la Comunicacién In- terna, fue quiza la aparicién de la Ley de Sociedades Anénimas de 1989, porque en ella se inch tos casi revolucionarios:jse obligaba a las en transparentes! En virtud de esta ley, las S.A. debian de- positar sus cuentas anuales en el Registro Mercantil (art. 218), para favorecer su difusién y publicidad, ade- as de someterlas a la opinién de un auditor externo (art, 208). Se consolidaba asi el camino iniciado con la Ley del Mercado de Valores del aito anterior, donde se imponia a las empresas que cotizaban en bolsa el deb de remitir trimestralmente sus estados financieros a la Comision Nacional del Mercado de Valores para lograr ‘una mayor limpieza en las operaciones (art. 92) En cualquier caso, esta llamada a la transparencia ya empez6 a gestar en la década de los cincuenta con la apariciGn de la Ley de Sociedades An6nimas, que insti tuy6 Ia figura del “accionista censor’, y con el ejemplo de algunas companiias, como el Banco de Sabadell, que fueron pioneras en nuestro pais en someter voluntaria- mente sus cuentas a la opi niin de auditores externos, Desde ese momento, ¢ {que las cuentas de las companias se abrian a la opinion pliblica, las empresas desvelaban algunos de sus secre- tos mejor guardados: cifra de negocios, ingresos os, beneficios antes y después de impuestos, amortiza- iones, cash flaw, situacién del activo y pasivo, gastos de personal, evolucién de la plantilla, ete; suculenta infor- macién, sin lugara duds Y, ademas, como todo esto coincide con el relanza- miento de la prensa econémica —La Gaceta de los Nego- CComunicacion interna, un paseo pore! tiempo 53 cas mace en 1989, después de Cinco Dias (1977) y Expan- sidn (1985)~ se recrudece una situaci6n que ya de por si ‘era endémica: por una parte, con toda aquella informa- cin, y mas sila empresa cotizaba en bolsa, un analista cexperimentado podia conocer con bastante exactitud la marcha de la compaiia, y, por ejemplo, influir en el mercaclo con sus opiniones sobre la cotizacion de uno w owo valor. Y por ou, lo cual era atin més delicado, cualquier empleado, con el simple hecho de comprar 1 periddico o de acudir, si era mas curioso, al Re- A pesar de la revolucion gistro Mercantil 0 a la de las tecnologias y de la Comision Nacional del necesidad de encontrar Mercado de Valores, nuevas formas mas nia acceso de manera atrevidas y sugerentes _piblica a informacion de contar, creo que que en su propia compa- normalmente las cosas iia se calificaba, en mu- son mas sencillas de lo _chas ocasiones, de cont que parecen dencial. Paradojica contra El re tado era claro: “me ente- ro por los periddicos de lo que pasa en mi casa; decep- cionante.” Todo aquello pudo servir de detonante para que la ‘Comunicacién Interna ocupase un lugar importante en. la moda de la administracion de empresas de finales de los ochenta. En realidad, muchas compaiias pensaron que era mucho mis conveniente que ella mismas to- tmasen la iniciativa de informar tanto a los medios de comunicacién y a la propia plantilla, en particular, co- mo al resto de la comunidad de negocios, en general, {que esperar que estas audiencias recibieran los mensie jes, con mayor 0 menor nivel de interpretaciOn, a través de cualquier otra fuente, normalmente la de los medios de comunicacién, Este fend- meno fue tan importante que ni siquiera el Estatuto de los Trabajadores de 1980 cen su articulo 64, donde se reconocia.a los representantes de los trahajadores el de- recho a recibir informacién puntual sobre la marcha de la empresa, oblig6 a las organizaciones a favorecer la transparencia hacia sus empleados. Hasta entonces, el contenido dle la Comunicacién In- tera, que insisto, no tenia una entidad propia ni reco- nocimiento oficial en las empresas, tenia un caricter mas bien folklorico, ya que se habia centrado en los aspectos sociales de la plantilla, En este sentido, un antiguo jefe Haran! DEUSTO Business Review Ese acto tan simple, desayunar y tomar una taza de café, es la base sobre la que se asienta la Comunicaci6n Interna de personal, responsable de mantener informados a los empleados sobre estos temas, comentaba que stu Comu- nicacién Interna habia consistido en la organizacién de “fiestecllas y actos varios", como, por ejemplo, Ia reu- ni6n anual de la empresa en la que se concedian pre- ios a los trabajadores mas estacadlos del afio. “Con motivo de es fiesta ~comentaba~ nuestro Director nos agradecia el esluerzo realizado y nos resumia mas 0 me- nos cémo habian ido las cosas; también solia contarnos algunos proyectos para el préximo aio, aunque el plato fuerte de la reunion era la entrega de los premios a los trabajadores que se habian dlistinguido por alguna ci caunstancia, Sea To que ere, creo que fuimos pioneros eneste tipo de reuniones.” Otras manifestaciones tipicas le la Comunicacion In- terna de aquellos momentos eran los premios por anti- gtiedad, las actividades deportivas ce la plantilla através de algunas agrupaciones deportivas, ls fiestas para hijos de empleados con motivo de las Navidades, ete. En esta linea, destaca e! “Reglamento del Premio a la Constan- cia”, insttuido por la Empresa Nacional de Motores de Aviacién en noviembre de 1956 para premiar con las Aguilas de Bronce, Plata, Oro, Platino y Brillantes a los twabajadores con 15, 20, 30, 40 y 50 aftos de antigitedad, respectivamente. Para confirmar ese earacter social de la Comunica- ‘i6n, quiza sea bueno repasar una de las primeras revis: tas editadas ~a ciclos y con escasa informacion grifica~ por una empresa espaiiola en los altos sesenta, Sus prin- Cipales secciones eran las siguientes: “Vida social”, que nformaba sobre bodas, nacimientos y defuunciones de empleados y sus familiares; “Promociones”, que detalla- baa los ascensos registrados en el periodo; “Concursos", donde se hactan pitblicas las vacantes para determi dos puestos, con sts correspondientes requisitos de ac- eso; "Critiea de cine y lite- ratura’, con comentarios sobre las iltimas novedades del género; *Pasatiempos”, donde se recogian chistes, acertijos y juegos de entretenimiento. Especialmente, destacaba “La entrevista a...” un empleado destacado por cualquier motivo, que, en aquel niimero, se dedica- da a una saga familiar compuesta por padres, hijos, yer- no y nuera, todos ellos empleados de la compaiiia. Sin embargo, merece especial atencién el “Boletin CASA”, que, después de dejar de editarse por la Guerra Givil, reapareci6 en septiembre de 1954, En su presen- taci6n, el Consejero Delegado resume casi perfecta- mente lo que fue y seria posteriormente la evolucion de la Comunicacién Interna, ya que, aunque centra su atencién en los aspectos sociales de la plantila, deja ta puerta abierta a otro tipo de informacion “mas ambicio- sa” sobre la marcha de la compaiifa En su carta de pre- sentacién el Consejero Delegado decia asi: “Muchos aios han transcurrido desde que el primer BOLETIN de CASA apareci6 para desaparecer al cabo de pocos meses. Al reanudar nuevamente su vida, su formato y orientacién son completamente diferentes. Este primer iiimero y los sucesivos van dedicados al personal de CASA. Divulgaciones, pequetias historias, noticias de campamentos y familiares, forman lo esencial de su contenido, Mas adelante esperamos que este BOLETIN sea un complemento de otro més ambicioso en el que se recojan las actividades de nuestras distintas factorias y centros de trabajo, Ahora hemos ereido que era mas w- gente atender algo que esté en el ambiente de nuestro personal y que ya tiene precedente en otras empresas amigas.” El contenido de estas publicaciones contrasta sin du- da con el de la revista Letras de Cambio editada por el Banco Central Hispano. Asi, por ejemplo, en su niime- ro 7, correspondiente al segundo trimestre de 1995, se abordan temas como los resultados del ejercicio de 1994, la evolucién del negocio en Portugal, la marcha del Plan de Calidad, los cursos de verano de la Universi- dad Complutense, la descripcién de uno de los nuevos productos del banco la Cuenta Genial. Junto a estos te- ‘mas, claramente relacionados con elementos estratégi- cos de la organizacién, también existe una seccidn de- nominada “Entre nosotros”, donde se abordan temas calificacios de sociales, como, por ejemplo, los premios a mejor idea, las novedades del programa de forma- i6n, el plan de vacaciones para empleados del banco, promociones internas, ¢ incluso existe un mercadillo para ofrecer productos y servicios para los empleados y Jubilados del banco. Curiosamente, esta seccién est editada en un papel diferente ~tono crema frente al blanco general y se inserta en las paginas centra mo sise tratase de una auténtica separata. Pero zelénde estan los limites? :Es cierto que estamos alcanzando la organizacién abierta? O dicho de otra manera, geuand hay que callar En mi opinién, no hay una ninguna organizacion 100%, transparente, ya que, por muy fluida que sea la relacién de los mandos con el equipo de trabajo y por ntes que sean los canales de comunicacién, Jo erto es que siempre deben existir parcelas de informa- in confidencial, que ningyin emisor, ya sean tos de- partamentos de Comunicacién Interna 0 la propia li nea jerarquica a través de sus cuadros, puede transmitir libremente, Yes que, para las empresas, el principio de “liber- tad de informacién” se encuentra siempre supeditado al de “competitividad’, ya sea para hacer frente a los “competidores ex- Detras de esa taza se ternos” -es decir, el resto encuentra el vehiculo de las compaiiias con las esencial dela que la empresa pugna en el mercado~ 0 para contrarrestar la influen- cia de los “competidores internos” -es decir, las dems personas o depar- tamentos ante los que se puede obtener alguna ventaja haciendo uso de determinada informacion. En realidad, esta tiltima acepcién dle “competidor in terno” es tan vieja como lo es la lucha por el poder en las organizaciones y que, ligada a la comunicacién, ha acuiiado ese aforismo tan antiguo de “informacion es poder”, que ha sido una de las constantes mas claras en este “paseo por el tiempo” de la Comunicacién Interna. En este sentido, una importante compaiiia del sec- financier que operaba en nuestro pais estaba a punto de cerrar las negociaciones para la compra de otra empresa del sector y ampliar asi su posicién com- petitiva en Espaiia. La prensa ya habia recogido el ru- mor y casi toda la comunidad de negocios daba ya por hecha la operacién. Sin embargo, pese a tratarse de un secreto casi a voces, ninggin portavoz cualificado de la parte compradora, nien el exterior ni en el interior, reconocié oficialmente el interés de su compaifa en adquisicién, Con esta actitud de prudencia se quiso evitar que cualquier dectaracién de intenciones pudiera frustrar la operacién o incrementar el precio de venta, en vista de un interés reconocido como pi- blico; esta prudencia también se extendid a la Comu- nicacién Interna, ya que se entendié que cualquier documento, aun cuando fuese de caracter interno, por el slo hecho de reproducirse en la papeleria ha- bitual de la compaiifa, podia poner de manifiesto su postura oficial Otro caso semejante tuvo lugar en una empresa in- dustrial en la que la firma de su convenio colectivo Comunicacién interna que no es otro que crear cualquier tipo de excusa, medio, reunién, etc, en la que se favorezca e contacto personal tor CComunicacion interna, un paseo pore tiempo 55 56 aconsejé el retraso de la comunicacién de sus resulta- dos anuales, tanto al interior y como al exterior. Gon esta demora, las partes negociacioras intentaron evitar que la subida salarial pactada ~por encima del IPC y, curiosamente, uno de los puntos menos controverti- dos del convenio~ se viese empaiiada por el anuncio del incremento de beneficios de la empresa, que en ese aio habian sido un 30% superiores a los obteni- dos en el aito anterior. En realidad, ambas compaiias decidieron callar, 0 si se quiere, mantener un cauteloso “No comment”, obede- ciendo a los principios de prudencia y oportu- nidad, ya que por mas abierta que pretenda ser tuna organizacion, la Co- unicacion Interna tie- ne sus propios limites. Es decir, siempre hay ciertas co- sas que callar y que deben ser confidenciales, al menos durante un tiempo. El Director General no tuvo mas remedio que subirse en una mesa del comedor y, a voz en grito, anunciar algunos detalles de la operacion y, c6mo no, el nombre del adquirente éCOMO SE COMUNICA? DEL TABLON DE ANUNCIOS A INTERNET O EL VALOR DEL CAFE Exte “paseo” debe continuar con la evolucién de las formas utilizadas para comunicarse internamente, ya que, en la mayoria de las ocasiones, la eficacia de los mensajes no depende tanto de lo que se cuente, sino de cémo se cuente, A nadie se le escapa que una misma noticia puede tener significados distintos segiin se offezca en prensa escrita, radio o television; la grandeza de la comunicacién consist precisumente, en esia mul Uiplicidad de interpretaciones. Aim més; una persona sontiente siempre transmite mayor simpatia, calidez y proximidad que otra con semblante serio, aunque am- bas emitan exactamente el mismo mensaje. Sin embargo, a pesar de la revolucidn de las tecno- logias y de la necesidad de encontrar nuevas formas las y sugerentes de contar, creo que nor- ‘malmente las cosas son mas sencillas de lo que parecen. Bs decir, cuando en Hew- lett Packard se consolidan sus famosas “Kafferklastsch” 6 tertulias del café, como uno de los canales de comu- nicacion més eficaces de la historia, es porque, por es Harvan! DEUSTO Business Review Seria injusto no reconocer que muchas empresas si han puesto en marcha una importante gama de “canales personales de comunicacion” te orden, son muy eficaces, files de hacer, baratas, répidas y, sobre todo, favorecen aquello que hemos reivindicado desde el principio: “que mi jefe hable conmigo”, Estas charlas, que se realizan diariamente en Estados Unidos y cada lunes en Espaiia, son una ‘ocasién excepcional para intercambiar impresiones so- bre todo aquello que pueda afectar a la compa sea de tipo social, estratégico, onganizativo, operativo, tc Ese acto tan simple, desayunar y tomar una taza de café, ¢s la base sobre la que se asienta la Comunicacion Interna. Ylo es no por el hecho del café en sf mismo, si- 1no por lo que representa: detras de esa taza se encuen- tra el vehiculo esencial de la Comunicacién Interna, que no es otro que crear cualquier tipo de excusa, me- dio, reunion, etc, en la que se favorezca el contacto per- sonal entre los superiores y los miembros de su equipo de trabajo, y de estos entre En realidad, y aunque a simple vista pueda parecer lo contrario, estos medios de comunicacién, ~que podria- ‘mos llamar “canales personales” porque favorecen el contacto entre los individuos y un flujo de informacién en doble sentido-, no han cambiado mucho en su esen- cia, porque, desde siempre, las compafiias han recurri- do a acciones mas o menos parecidas, aunque lo hayan hecho de forma improvisada, intuitiva o para dar res- puesta a situaciones de crisis. Un buen ejemplo de esta falta de planificacion se pudo ver en una empresa espa- fiola que en tan sélo cinco altos fue vendida en tres oca- siones, con la consiguiente incertidumbre para la plan: tilla; los rumores de quién seria el comprador se fueron sucediendo durante meses hasta que por fin se conoci6 su identidad. Como hasta ese momento no existian cae ces formalizactos de comunicacién, el Director General no tuvo mas remedio que subirse en una mesa del co- medor y, a vor. en grito, aminciar algunos detalles de la ‘operaci6n y, cémo no, el nombre del adquirente, Para responder a esta ‘improvisacién”, quizé el principal logro de los tiltimos aitos haya sido lograr tun procedimiento para los contacios entre las perso- nas, es decir, habituar a la onganizaci6n a que este ti- po de charlas, reuniones, conversaciones 0 Hkimese como se Ilamen, se cele- bren en los dias y a las horas fijadas de antemano, Por ejemplo, el Consejero Detegado de SANITAS afirma «que “para evitar reinos de Taifas, dos jueves al mes, es- té donde esté, desayuno con el personal de la compa- a. Informo globalmente de dénde va la empresa y escucho. -Que una persona timida prefiere no pre- guntar en grupo? Envia sus inquietudes por escrito y en 24 horas le respondo. Necesito enterarme de sus preocupaciones, de las preguntas que nunca se atre 6 a formular, opiniones sobre la empresa, etc.” Sin embargo, esta actitud tan organizada todavia es bastante excepcional en la empresa espatiola, Sal- vo para reuniones de caracter operativo, no es fre cuiente que la alta direccién o los mandos interme- dios mantengan reuniones cuyo orden del d fundamentalmente la marcha de la empresa, la aportacién de ideas o sugerencias, el intercambio, de informacién, ete. No obstante, serfa injusto no reconocer que muchas empresas si han puesto en ‘cUADRO 1 El sistema de informacion en cascada marcha una importante gama de “canales person les de comunicacion”, como, por ejemplo, entrevis- tas individuales para evaluacién de objetivos, grupos de trabajo, circulos de calidad, grupos de proyecto, s de acogida para el personal de greso, reuniones de cascada informativa, cuyo meca siste evo in= nismo de funcionamiento se recoge en el cuadro 1, Todos ellos se han ido introduciendlo paulatinamen- te en las organizaciones a medida que se han poten- ciado los sistemas participativos de gestién y, sobre todo, a partir de que las sociedades occidentales han profundizado en valores democriticos y en la consolidaci6n de los derechos de los trabajadores. Donde si se ha producido una verdadera revolucién ¢ en todos los sistemas de informacién y comunicaci Enlineas generaes, un Sistema de informacion en Cascada consiste en estableoar una sere de raunianes entre las responsabes de cada uno de les departamentos y sus equinos de taboo. La principal partculardad reside en que las reuniones se celebran con ni peradicidad defnide ¥ con carécter general para toda la comparia. En els, el “protagorismo" fo asumen las Unidades Funconales (UF), Divisiones 0 Areas de Nogeco, es decir, la propia linea de mando |"mi jefe"), que 2s quien convaca y asume la dreccin dela reunign, La Unidad de Comunicacion Intora (UCI) acta exclusivamente coro “Yacilitador” (porque fia la periodicidad y aporta un minimo comin de informecién pare toda le compat y coma érgano de apoyo, (porque presta los services de camunicacén que requiaa a ine jerdrquica. Un posible esquema de actuacion pod ser al siguiente Fase 1: preparacién apie ae 1 Directores ‘~S : ‘Unidad poe | rare incerales UF ona Ger Fase 2:realizacion gE [uF UF UF. [[Mandos 2M ar UNA sh aN A Fase 3: seguimiento y feed back v [eas [ead [ ‘Actas de union Ay A Ate Grupo de Trabajo ® _aunén ene l misino Orr Exestvo, docs do Un cases Funconaes (UF Unidad de Comurcacin Intra @) UCI para dotine: + Procadimento dss runions (cha, dren, et ‘Tomas arom oncaeid 1. Coporaivs ogerenles. ack UC A 2 Propics de casa Unidad Funcioal. Fata Drectres UA 4: Pees do cca dopanarerte, (Les) Feuniones en cascade eunién de cade mando con sus equipos drectos, * Orden dol dia abr. Sato les temas corpratvos, minimo comin de infermacin, cada UF y cada Departamento dbo ten aspectas determinados por alos, + Acta de reunidn, que auc @ pasar dees v compyomisos. ‘Comunicacién ascendente Suelen conterplarse dos ancanes, no excluyentes * Direta, através de prop linea de mando cncones 12 ‘Indirecta, envando las ects de les reuniones a le UCL, pre que ésta informe a toda la erganzacion loci 3 CComunicacién interna, un paseo por el tiompo 57 58 afectados por las nuevas tecnologias. La popularizacion de los ordenadores a nivel doméstico y empresaral, y, sobre todo, las investigaciones en sistemas multimedia y en redes de informacién, han dado un paso tan impre- sionante que nadie hace diez aiios hubiera pensado, por ejemplo, en emplear un CD-ROM, en acceder a los fondos de la biblioteca de la Universidad de Harvard 0 1 mantener una videoconferencia con Australia, Ese vance, que todavia esta por descubrir en muchas orga- nizaciones, ser en un futuro un condicionante tan fuerte que quizé pueda Hegar a cambiar el conte- nido y las formas de wa- bajo (teletrabajo, ete). Sin embargo, en la ‘empresa espaiiola sigue predominando el uso del papel como principal so- porte de comunicacién. Salvo en entidacles finan- cieras, donde los sistemas de informacién estén muy de- sarrollados (por ejemplo, el correo electrénico tiene luna implantacién sectorial del 95%), en otros sectors de actividad no se ha alcanzado ain un completo desa- rrollo informatico, sobre todo para dif undir informa

    También podría gustarte