Captulo 12

REDISEO DE LA EMPRESA (y II): FORMAS ORGANIZATIVAS

PARA LA INNOVACIN

Conocimiento e innovacin son dos palabras clave en la bsqueda del xito

competitivo. El descontento con las estructuras organizativas tradicionales va en
incremento, y no debe ser una sorpresa. Durante la mayor parte de este siglo, la
estructura organizacional ha oscilado entre dos tipos bsicos: la burocracia y la fuerza
estratgica.
En los ltimos aos han proliferado los estudios que avanzan en el desarrollo de
nuevas formas organizativas para las empresas en el contexto de las economas
desarrolladas. Estas formas organizativas han sido descritas en diferentes trabajos
acadmicos para configurar un nuevo modelo de estructura organizativa. Factores
como la globalizacin de los mercados, la difusin de la Infotecnologa y las
incertidumbres inherentes a estos fenmenos han contribuido a que muchos autores
sealen la obsolescencia de las formas organizativas tradicionales y la necesidad de
cambiar las estructuras para adaptarlas al nuevo entorno. Estas nuevas formas
organizativas estaran enfocadas hacia el aprendizaje continuo, el desarrollo de las
capacidades esenciales de las empresas y la flexibilidad.
El primer cambio debido a la introduccin de la Infotecnologa, marca el
trnsito de las organizaciones burocrticas, rgidas, a organizaciones descentralizadas y
de red. La palabra clave es networking, es decir crear relaciones de red que
comprendan las modalidades organizativas entre las empresas y dentro de stas. En
recientes estudios sobre organizacin se da una nueva imagen de la empresa como una
unidad institucional inmersa en redes mltiples de relaciones transnacionales. Es cada
vez ms claro que el comportamiento de una empresa no se puede explicar haciendo
nicamente referencia a acciones y polticas definidas en el interior de la empresa
misma, sino que es necesario remitirse a la estructura intra e interorganizativa.

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Rediseo de la empresa (y II)

NDICE
1. Introduccin
2. Teora de la estrategia-estructura
3. La organizacin aprendiente
3.1. Disciplinas para el aprendizaje de las organizaciones
3.2. Estructuras organizativas que favorecen el aprendizaje
4. La organizacin en red
5. La empresa virtual
6. La organizacin adhocrtica
7. La organizacin hipertexto
8. La organizacin hipertrbol
9. Resumen
10. Comentarios bibliogrficos

1. INTRODUCCIN
La organizacin burocrtica constituye una barrera para la innovacin y el
aprendizaje organizativo, por cuanto inhibe la creatividad, la continua exploracin y la
transferencia de conocimientos entre las personas que forman parte de la organizacin.
La conclusin de esta suposicin generalizada es que las estructuras organizativas deben
alterarse para eliminar los principios burocrticos.
A continuacin se sintetizan las principales diferencias entre las nuevas formas
alternativas y la estructura burocrtica tradicional con relacin a tres conjuntos de
actividades: el establecimiento y difusin de los objetivos, los mecanismos de
integracin, y los mecanismos de diferenciacin:

OBJETIVOS

MECANISMOS DE
INTEGRACIN

ESTRUCTURA
BUROCRTICA

FORMAS
ALTERNATIVAS

(MECANICISTA)

(ORGNICA)

Establecimiento centralizado de
objetivos segn un proceso que
se inicia en la alta direccin para
descender en la escala
jerrquica. Los directivos
controlan y establecen los
objetivos mediante la utilizacin
de la autoridad formal.

Establecimiento
descentralizado de
objetivos. Los directivos
se ocupan de proporcionar
una gua y resolver los
conflictos.

Desarrollo de reglas y
procedimientos que establecen

Se da importancia a la
interaccin entre los

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.2

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Rediseo de la empresa (y II)

de forma especfica la
naturaleza de las tareas a
realizar de una forma estable y
duradera. Se enfatiza la
fiabilidad y
replicabilidad

empleados de la
organizacin y los
diferentes grupos internos
y externos

Creacin de puestos
especializados, con claras
definiciones de tareas y una
orientacin hacia la eficiencia.

Se tiende hacia la
flexibilidad, los puestos se
definen de manera
genrica y adaptable, las
nuevas tecnologas
facilitan la coordinacin y
el acceso a la informacin,
y la organizacin en su
conjunto se orienta hacia
la innovacin.

MECANISMOS DE
DIFERENCIACIN

Adaptado de S. P. Robbins, 1993, p.525 y de Nonaka y Takeuchi, 1995, p.178-181

Las nuevas formas organizativas, en oposicin a la tendencia al crecimiento de

la organizacin burocrtica, tienden a definir unidades pequeas que se concentran en
las actividades centrales de la empresa y que se organizan en forma de redes con otras
unidades al objeto de alcanzar economas de escala y de alcance1, y afrontar un entorno
dinmico y catico2. La jerarqua es sustituida por unidades autogestionadas y flexibles
que se relacionan con otras unidades, de capacidades complementarias, dentro del
sistema productivo por medio de acuerdos contractuales que se apoyan en el
compromiso mutuo y la confianza. Por ejemplo, el "ecosistema de Silicon Valley" es
como una red semiautnoma de empresas de alta tecnologa, empresas de capital-riesgo,
instituciones acadmicas y de investigacin e individuos con elevado talento. Mientras
que las empresas pueden entrar y salir, la red permanece como una estructura flexible
que permite la adaptacin a las condiciones cambiantes del entorno.
Las organizaciones tradicionales se han estructurado alrededor de funciones
separadas y casi autnomas en contenido, como contabilidad, finanzas, recursos
humanos, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, etc. En una organizacin
virtual, las relaciones basadas en el paradigma de la red requieren un elevado nmero de
relaciones con otras organizaciones que son estratgicas. Las relaciones se forman para
afrontar un nicho de mercado que cambia rpidamente y las funciones tpicas dentro de
la empresa pueden ser realizadas por organizaciones diferentes. Por otro lado, las
nuevas formas organizativas se apoyan en la creacin de grupos interdisciplinares y
autogestionados constituidos por personas que se comprometen con la organizacin y
que son capaces de desarrollar mltiples tareas. Por ejemplo, una nueva forma
organizativa denominada organizacin hipertexto" facilita el proceso de creacin de
conocimiento y se basa en la combinacin de una clasificacin funcional con un grupo

1
2

Vase captulo 2: Influencia del entorno en la estructura de las organizaciones.

Vase captulo 19: Teora de sistemas organizados.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.3

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Rediseo de la empresa (y II)

de trabajo interfuncional que opera como estructura paralela basada en la flexibilidad, la

capacitacin, la creatividad y la autogestin.

2. TEORA DE LA ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
La estructura de la organizacin es un medio que ayuda a la administracin a
alcanzar sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la
organizacin, es lgico suponer que la estrategia y la estructura deben estar muy
relacionadas. En concreto, la estructura debe ceirse a la estrategia. Si la administracin
aplica un cambio importante a la estrategia de la organizacin, habr que modificar la
estructura para adaptarse y sustentar el cambio3.
La investigacin clsica sustenta esta relacin entre la estrategia y la estructura
en funcin de los estudios realizados por Alfred Chandler, que lleg a la conclusin de
que los cambios de estrategia de las sociedades preceden y conducen a cambios en la
estructura de la organizacin. La tesis de Chandler argumentaba que, conforme las
estrategias evolucionan de las orientadas a un solo producto, a las de diversificacin de
productos, pasando por las de integracin vertical, la administracin tendr que
desarrollar estructuras ms elaboradas para mantener su eficacia. Es decir, empezarn
con una estructura orgnica y, con el tiempo pasarn a una estructura ms mecanicista
(burocrtica).
Estudios recientes confirman la tesis de la estrategia-estructura, pero el concepto
de estrategia ha cambiado desde el marco original de Chandler. Ahora, la mayor parte
de los marcos estratgicos se centran en tres dimensiones de estrategias4:

Estrategia de innovacin. No representa una estrategia slo para aplicar

cambios simples o maquillar las ofertas previas, sino que es una estrategia para
introducir innovaciones grandes y singulares (por ejemplo, 3M Co.).

Estrategia de reduccin de costos. Se controla estrechamente los costos,

evitando incurrir en innovaciones o gastos mercadotcnicos innecesarios y se
disminuyen los precios cuando se vende un producto bsico (por ejemplo,
vendedores de productos alimenticios genricos).

Estrategia de imitacin. Trata de aprovechar las dos estrategias anteriores,

buscando reducir los riesgos al mnimo y aumentando al mximo las
oportunidades. Su estrategia es pasar a productos o mercados nuevos cuando los
innovadores han demostrado su viabilidad. Siguen a sus competidores, de menor
tamao y ms innovadores, con productos superiores, pero slo despus de que
los competidores demuestran que hay mercado (por ejemplo, fabricantes de ropa
de consumo masivo, y empresas como IBM).

A continuacin se expone la opcin estructural que mejor se adapta a cada

estrategia: los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgnica, mientras

3
4

Vase captulo 10: Estructuras y estrategias de las empresas globales.

Vase captulo 17: Ausencia de estrategia.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.4

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Rediseo de la empresa (y II)

que quienes reducen costos buscan la eficiencia y la estabilidad de la estructura

mecanicista; los imitadores combinan las dos estructuras:
ESTRATEGIA
Innovacin
Reduccin de costos
Imitacin

OPCIN ESTRUCTURAL
Orgnica: Estructura suelta, poca divisin
trabajo, poco formalismo, descentralizada.
Mecanicista: Control estrecho, especializacin
trabajo, mucho formalismo, centralizacin.
Mecanicista y orgnica: Control rgido de
actividades corrientes y control ms relajado
proyectos nuevos.

del
del
las
de

Adaptado de S. P. Robbins, 1993, p,526

Sin embargo, segn P. Keen, la Infotecnologa invalida, cada vez ms, esta
relacin que establece que estrategia y estructura deben moverse al unsono. Un ejemplo
de una forma de organizacin basada en la IT, que no encaja fcilmente en los supuestos
tradicionales sobre estructura y estrategia, es el metanegocio, una cuasicompaa
creada mediante enlaces electrnicos entre organizaciones que ensambla tan
estrechamente las operaciones de los participantes que resulta imposible saber dnde
termina una compaa y comienza otra. Los metanegocios son independientes de la
estructura, por lo que los participantes no necesitan tener la misma estructura, pudiendo
cambiar la suya sin que se vean afectados los dems5.
CASO PRCTICO: Un ejemplo de metanegocio, el sistema de suministro de GM
Un claro ejemplo de metanegocio es el sistema de suministro de General
Motors (GM) que integra las operaciones de los proveedores en su organizacin
interna. GM ha eliminado sustancialmente los lmites entre la propia compaa y los
proveedores, aunque legalmente stos permanecen como entidades independientes. GM
exige que los ordenadores de los proveedores se enlacen con los suyos con el fin de
poder eliminar el papeleo de las transacciones, como compras y facturacin,
reduciendo as el personal administrativo intermediario.
Esta estrecha relacin entre compaas plantea dilemas de gestin totalmente
novedosos. Por ejemplo, ante los problemas y las dudas, pregunta un proveedor:
Quin hace qu, a qu hora, con qu autoridad?... Ahora nosotros dirigimos la fbrica
para GM. sta nos dice bsicamente lo que tenemos que hacer. Buick Epick, enlace
electrnico que maneja transacciones de garanta, pedidos y atencin al cliente entre
GM y los comerciantes, altera los lmites y la responsabilidad legales entre comerciante
y proveedor. Quin es, por ejemplo, el responsable y a quin pertenecen las
transacciones y el derecho a utilizar la informacin y el conocimiento resultantes?
Cules son los limites de la organizacin resultante?.
P. Keen, 1991, p.115-116

Vase captulo 18: La empresa y las organizaciones del futuro.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.5

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3. LA ORGANIZACIN APRENDIENTE
El concepto de organizacin aprendiente o inteligente es una concepcin muy
utilizada en las tendencias actuales de gestin. Los dos ejes principales de esta
organizacin aprendiente son: la importancia de las personas, como motores del
aprendizaje -acorde con el ritmo al que actualmente se enfrentan, donde el cambio es la
regla y la estabilidad la excepcin- y la renovacin de las estructuras organizativas, que
va acompaada de la implantacin de formas organizativas que favorezcan el desarrollo
de una mayor iniciativa, creatividad y aprendizaje, por parte de todos los miembros de
la organizacin6.
Una organizacin se transforma en aprendiente cuando comparte y usa el
conocimiento de tal manera que sus miembros se unen en un esfuerzo para cambiar el
modo en que esa organizacin responde a los desafos y los cambios que actualmente
plantea el entorno. En las organizaciones orientadas al aprendizaje existe un estrecha
vinculacin entre la visin, la estrategia general de la organizacin y la estrategia de
innovacin que tienen lugar en su cultura; pues una actitud y estilo abiertos al cambio,
por parte de la organizacin que institucionaliza el aprendizaje, revertir en una ventaja
competitiva derivada de un mejor posicionamiento en el mercado.
El aprendizaje que desarrolla la organizacin se deriva del aprendizaje que
realicen sus miembros y de la adquisicin de nuevos empleados con conocimientos que
la empresa an no posee. Se promueve que las personas se vean a s mismas con
capacidad de generar constantemente y de manera continua formas de crear y llegar a
los resultados que se desean. As, se desarrollan nuevas formas de actuacin ante
situaciones nuevas, resolviendo problemas y generando nuevos conocimientos, es decir,
aprendiendo. Sin embargo, el aprendizaje organizacional es ms que la simple coleccin
de experiencias individuales de aprendizaje. Este surge cuando las nuevas ideas,
producto del aprendizaje individual, son comunicadas a otros, validadas y aprobadas por
la organizacin, generndose a la vez un intercambio de modelos mentales que asegura
innovacin y efectividad. En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres
elementos clave:

La creacin de problemas a travs de la innovacin y el pensamiento creativo.

La resolucin de problemas.
La transferencia del conocimiento desde el individuo a la organizacin para
lograr una mejor actuacin de la organizacin.

La verdadera ventaja para la organizacin radica en su capacidad de gestionar

los procesos de creacin, desarrollo y difusin del conocimiento, y de ese modo
desarrollar su capacidad de aprendizaje. De esta manera, se pueden establecer tres tipos
de aprendizaje organizacional: aprender a manejar el conocimiento actual de la
organizacin, crear un nuevo conocimiento o innovar, y transmitir o difundir el
conocimiento a las dems reas y miembros de la organizacin.

Vase captulo 3: La sociedad de la informacin.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.6

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3.1. DISCIPLINAS PARA EL APRENDIZAJE DE LAS

ORGANIZACIONES
Segn P. Senge, la creacin de organizaciones aprendientes se basa en la
prctica de cinco disciplinas de aprendizaje sistmicas: dominio personal, modelos
mentales, aprendizaje en equipo, visin compartida y pensamiento sistmico.
1) Dominio Personal. El dominio personal consiste en el adecuado manejo de
las emociones y razones que impulsan los actos. La esencia del dominio personal radica
en la importancia de aprender a desarrollar y mantener una visin personal -una imagen
sobre su futuro basada en sus valores ms significativos- una tensin creativa y una
visin precisa de la realidad que nos rodea. La prctica del dominio personal se centra
en un cambio de la perspectiva acerca de la relacin con el mundo, la persona deja de
ser reactiva para ser creativa sin dejar de lado que hay cosas que no se pueden controlar.
Dentro de este dominio personal hay que expandir la llamada disciplina del dominio
intrapersonal, su ejercicio implica la preparacin para la conversacin, pensamientos,
oportunidades, problemas, juicios, preguntas que fluyen entre el grupo y el resto del
sistema; los individuos se vuelven ms atentos al paso del tiempo y ms sensibles al
ritmo de los cambios, permitiendo lograr que la organizacin se convierta en una
entidad viviente7.
2) Modelos Mentales. Los modelos mentales son las imgenes, supuestos e
historias que se tienen acerca de aspectos especficos que llevan a actuar e interpretar las
cosas de determinada manera. El concepto engloba todas aquellas nociones que un
individuo tiene sobre sus objetivos e intereses y sobre la red de causas y efectos de una
situacin, es decir, se corresponde con la interpretacin individual de una realidad en
particular. El problema no radica en la naturaleza de los modelos mentales, sino en la
inconsciencia que de ellos se tiene, lo que ayuda a arraigarlos. Pueden impedir el
aprendizaje, sin embargo, al moldearlos se puede lograr que en vez de atascarlo aceleren
el aprendizaje. P. Senge propone realizar este cambio a travs de la adquisicin de
aptitudes nuevas que faciliten el comprender cmo funcionan los modelos mentales en
las organizaciones y cmo son compartidos por quienes toman las decisiones. Entre
estas aptitudes se incluyen la reflexin y la indagacin. La primera se relaciona con la
toma de conciencia de cmo se forman los modelos mentales y cmo stos influyen en
las acciones. La segunda se relaciona con la manera en que se interacta con los dems
en situaciones conflictivas o complejas.
3) Aprendizaje en Equipo. El aprendizaje en equipo es el proceso de ordenarse
y desarrollar la capacidad de equipo para generar los resultados que sus miembros
realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida
y sobre el dominio personal, pero lo que realmente importa es que sepan trabajar juntos.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas:

Pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a

explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una sola.
La necesidad de una accin innovadora y coordinada. Cada miembro permanece
consciente de los dems individuos, y acta de manera que complemente los
actos de los otros.

Vase captulo 1: El entorno y la adaptacin de la empresa como ser vivo.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.7

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El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende,
alienta continuamente a otros equipos que estn aprendiendo a inculcar las
prcticas y destrezas del aprendizaje en equipo.

4) Visin Compartida. La visin compartida es una expresin que se deriva del

sentido de visin y destino compartidos de la organizacin, e incluye los siguientes
elementos:

La visin. Es una imagen del futuro que se desea crear, muestra dnde se quiere
ir y cmo se ser cuando se llegue. Se caracteriza por ser tangible e inmediata, lo
que infunde forma y rumbo al futuro de la organizacin y ayuda a la gente a fijar
metas que sirvan de impulso.
Los valores. Constituyen una gua de la conducta que ayudar a la gente a
desplazarse hacia la visin. Describen el modo de operar da a da mientras se
persigue la visin, expresndose a travs de la conducta individual.
El propsito o misin. Representa la razn fundamental para la existencia de la
organizacin. Es un proceso reflexivo en el sentido de que nunca se llegar al
propsito ltimo de la organizacin, pero se alcanzarn muchas visiones en el
camino.
Las metas. Representan algo concreto y alcanzable, aquello que la gente se
compromete a lograr. Son hitos a lo largo del camino que se van logrando para
llegar a la visin ms amplia.

Como sugieren estos principios, la disciplina de la visin compartida se

concentra en la elaboracin de un sentido compartido, una percepcin colectiva de qu
es importante y por qu. El fomentar la participacin activa de todos los miembros de la
empresa implica que sientan mayor inters en elaborar una visin y un sentido
compartidos para toda la organizacin.
5) Pensamiento Sistmico. El pensamiento sistmico es un marco conceptual,
un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos aos.
Es la disciplina que integra a todas las dems, fusionndolas en un solo cuerpo
coherente de teora y prctica. El pensamiento sistmico recuerda continuamente que el
todo puede superar la suma de las partes. Permite comprender el aspecto ms sutil de la
organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo.
En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en
vez de considerar a la organizacin separada del mundo, se pasa a una conexin con l8,
en vez de considerar que un factor externo causa los problemas, se pasa a pensar que
son los actos propios los crean los problemas que se experimentan. Una organizacin
aprendiente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad
y cmo puede modificarla.

Vase captulo 1: El entorno y la adaptacin de la empresa como ser vivo.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.8

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3.2. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS QUE FAVORECEN

EL APRENDIZAJE
Al analizar las condiciones organizativas que promueven el aprendizaje de la
organizacin, se establece que el aprendizaje es favorecido en el seno de marcos
organizativos caracterizados por la existencia de un equilibrio entre control y libertad,
orden y desorden, estabilidad y cambio, as como, entre centralizacin y
descentralizacin. Estas condiciones son las que permiten, precisamente, crear espacios
de innovacin y creatividad dentro de la organizacin. Espacios donde se promueva la
reflexin sobre las tareas, procesos de trabajo y modos de hacer, a fin de interrogarse
sobre los mismos y, como resultado, aprender y mejorar. Las organizaciones se
enfrentan a una nueva realidad, una realidad ms compleja en la que el cambio
constituye un componente esencial9. El modelo burocrtico tradicional parece obsoleto
para esta nueva realidad a la que se enfrentan las organizaciones10.
Los rasgos distintivos de una organizacin aprendiente pueden clasificarse en
funcin de su dimensin estratgica y de sus caractersticas organizativas. Estos rasgos
distintivos estn recopilados en el cuadro adjunto:

CARACTERSTICAS
ESTRATGICAS
CARACTERSTICAS
ORGANIZATIVAS

ORGANIZACIN APRENDIENTE

Renovacin de las estructuras (organizacin reticular) que

posibilita una iniciativa ms amplia por parte de los
trabajadores.
Formulacin de una visin comn de la empresa (valores,
proyecto de empresa) que sirva como punto de referencia para
la accin.
Prioridad concedida al factor humano (las personas son las que
hacen que la organizacin sea diferente), revalorizacin de la
calidad de servicio e importancia asignada a la ejemplaridad
de los directivos.

Unidades basadas en productos/mercados.

Integracin de staff (pensadores) y lnea (ejecutores).
Combinacin flexible de unidades y equipos.
Descentralizacin.
Coordinacin a travs de la discusin.
Sin jerarqua.
Elaboracin propia

A la luz de este cuadro, una estructura que se identifica con estas caractersticas
es una forma organizativa en red integrada por unidades organizativas flexibles que se
coordinan a travs de la discusin o de la adaptacin mutua. En efecto, el conjunto de
vnculos y funciones cambiantes que caracteriza a una organizacin reticular, confiere
gran flexibilidad y capacidad de cambio a la organizacin, posibilitando que sta se
9

Vase captulo 1: La naturaleza del cambio.

Vase captulo 6: El nuevo mundo del trabajo.

10

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.9

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convierta en una organizacin aprendiente. Los nodos de la red estaran formados por
equipos, dentro de los cuales se favorece el intercambio de informacin y conocimiento
y, por lo tanto, el aprendizaje. La organizacin que aprende se asemejara a un cerebro
donde la red neuronal propia de este cerebro se correspondera con la red de relaciones
entre los individuos componentes de la organizacin.
Otra estructura organizativa interesante, a la que apuntan las caractersticas de
esta organizacin aprendiente, es la estructura adhocrtica, en la que los equipos de
proyectos tienen un espacio de libertad, donde los individuos interactan y reflexionan a
partir de la informacin intercambiada para generar nuevas soluciones a la medida de
los problemas enfrentados. Dichas interacciones favorecen la puesta en comn de
distintos puntos de vista y el cuestionamiento de las reglas de juego bsicas (normas y
valores). Por lo tanto, se favorece el cambio en las teoras organizativas en uso y, por
ende, el aprendizaje de la organizacin.
Finalmente, y como ltima estructura que merece ser comentada, destaca la
estructura hipertexto. Esta forma de organizacin se caracteriza por tener un carcter
hbrido, combinando rasgos de una organizacin burocrtica con rasgos de una
organizacin adhocrtica (existencia de unidades/equipos de proyectos). Por una parte,
la estructuracin en unidades de proyectos es adecuada para la generacin de nuevo
conocimiento a travs de los procesos de socializacin y exteriorizacin; pues a partir
del conocimiento compartido entre los expertos, se puede crear un nuevo conocimiento
explcito. En la parte burocrtica el conocimiento se explota e implementa a travs de
los procesos de interiorizacin y combinacin. Por lo tanto, coexisten la capacidad
creativa de la organizacin adhocrtica, con la eficiencia y estabilidad de la burocracia.

4. LA ORGANIZACIN EN RED
La empresa red constituye el nuevo paradigma organizativo del capitalismo
informacional/global11; su naturaleza consiste en estar conectada y su xito depende de
su capacidad para generar redes robustas y estables o, lo que es lo mismo, generar
potentes efectos-red12. Las razones de base de una estructura en red se justifican con la
consecucin de eficiencia, control y estabilidad. Eficiencia significa reduccin de los
costos de produccin y de administracin, control significa adquirir mucha informacin
con el fin de evitar situaciones de inseguridad y por lo tanto de inestabilidad.
A continuacin se presentan algunos precedentes:

Las grandes empresas se han descentralizado13 en los ltimos aos

constituyendo unidades cada vez ms autnomas e independientes, que trabajan
por objetivos y se relacionan entre ellas.
Las pequeas y medianas empresas son competitivas, dinmicas y flexibles,
pero slo si articulan sus recursos en redes de colaboracin que permitan
aunarlos14, porque, si no, seran demasiado pequeas para entrar en el mercado.

11

Vase captulo 10: Estrategia transnacional.

Vase captulo 15: Principios del desarrollo devastador.
13
Vase captulo 10: La descentralizacin productiva y la nueva divisin internacional del trabajo.
14
Vase captulo 3: La cooperacin dentro de la nueva dinmica competitiva.
12

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.10

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Rediseo de la empresa (y II)

Las redes de pequeas y medianas empresas trabajan para redes descentralizadas

de grandes empresas.
Las grandes empresas constituyen alianzas estratgicas no permanentes, sino en
productos determinados o para una tarea especfica.

Es decir, la organizacin en red es el resultado de la convergencia de los

cambios organizativos descritos y la asimilacin de Internet y del resto de la
Infotecnologa15. Sus cimientos estn en las redes de redes organizadas en torno a
proyectos. La empresa es la unidad de acumulacin de capital, es la unidad de gestin
general de segmentos de la red, pero hay un proyecto de negocio concreto que rene
elementos de distintas empresas y subempresas y, una vez ejecutado, esa red queda
desmantelada para crearse otra en torno a otro proyecto. La gran ventaja de esta
empresa-red es la flexibilidad para adaptarse a un entorno cambiante. Su gran
inconveniente es la articulacin y coordinacin de los distintos componentes de la red
en una unidad de propsito. La IT permite mantener la flexibilidad y, adems, asegura
la coordinacin del proyecto16. Todo ello configura la aparicin de esta nueva forma
organizativa en red y que no son redes de una empresa. Se pueden citar una serie de
caractersticas de las organizaciones en red:

15
16

Fronteras permeables. Las fronteras internas (por ejemplo, entre

departamentos o unidades de negocio) y externas (con empresas proveedoras,
competidoras...) se difuminan, se permeabilizan.

Aplanamiento jerrquico. La gestin se vuelve menos jerrquica, derivando su

autoridad ms del conocimiento que de la posicin. El trabajo colaborativo
crece, a medida que la jerarqua se desdibuja. Aparecen nuevos mtodos y
canales para estimular acciones, disminuyen las diferencias entre los distintos
niveles de directivos y subordinados (las relaciones son ms horizontales y
menos verticales) y aumenta la importancia de las relaciones externas como
fuente de poder e influencia. Para aadir valor, los gestores deben pensar y
trabajar a travs de las fronteras de la empresa, tanto internas como externas.

Orientacin a proyectos. Las tareas y los procesos de la empresa se orientan

ms hacia proyectos, y no tanto desde una perspectiva funcional, lo que facilita
un desarrollo ms rpido de productos diferenciados y la colaboracin entre
distintas compaas que llevan a cabo diferentes pasos a travs de la cadena de
valor.

Compromiso y confianza. La pertenencia a esta organizacin en red implica

necesariamente un alto grado de compromiso y confianza entre las diferentes
partes involucradas, lo que facilita la realizacin de inversiones con un nivel de
riesgo ms elevado, as como la transferencia de bienes no finalizados, sabiendo
que, por lo general, los posibles conflictos que se puedan producir se
solucionarn mediante protocolos de negociacin previamente establecidos entre
los participantes.

Vase captulo 17: Internet y la industria.

Vase captulo 18: Telpolis.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.11

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Rediseo de la empresa (y II)

Comunicacin directa. En un entorno en red, la comunicacin inter e intra

empresarial a travs de canales pierde terreno frente a una comunicacin ms
directa, ms punto a punto, al tiempo que el conocimiento de los problemas
emergentes y las distintas oportunidades del negocio pueden llegar a travs de
diferentes vas, habilitadas por asociaciones y enlaces establecidos a menudo por
medio de mecanismos informales. Desde esta perspectiva, se puede decir que las
empresas red se conciben como entornos ricos de comunicacin, con flujos de
informacin que distorsionan las fronteras intraempresariales tradicionales.

Se considera que las claves del xito de la empresa red residen en su capacidad
para procesar informacin masiva, generar a partir de ella conocimiento diferencial y
proyectar eficientemente esa transformacin en forma de innovacin de producto o
servicio, o bien en forma de propuesta de colaboracin o alianza, sobre un entorno
donde lo realmente escaso es el tiempo.

CASO PRCTICO: Benetton & Zara, the e-dream

El producto Benetton no es un producto nada extraordinario, ropa deportiva,
etc. Pero se les ocurri la idea genial: el color es muy importante. Y el color depende
de la moda, de la gente, del pas, de cmo est el tiempo. Si eres capaz de reaccionar al
color en cuestin de semanas y cambiar la lnea de produccin para determinados sitios
y no para otros en funcin del color, te comes el mercado. Y una vez que tienes
mercado, lo amplias. La clave del sistema de Benetton es que, por un lado, el centro
coordinador tiene informacin on-line respecto al color y, por otro lado, mucha
economa informal. La produccin real de Benetton se hace en Turqua y en el sur de
Italia, generalmente mujeres en su casa y en pequeos talleres, con lo cual pueden
responder muy fcilmente porque tienen la oferta de trabajo siempre all. En cuanto
llega una nueva demanda: Cambien el color!. Y cambian el color, con mquinas
bastante avanzadas, pero con trabajo informal y descomunal. Por consiguiente,
Benetton es una red de puesta de servicio del diseo central, los puntos de venta, la
fabricacin de economa informal. Eso es una red.
Benetton fue de las primeras que desarrollaron este modelo, consiguiendo que
los ciclos de produccin de sus prendas oportunistas pasara a ser de apenas seis
meses. Posteriormente, ZARA ha acabado logrndolo en tan slo dos semanas. Ambas
empresas se asemejan en haber desarrollado un modelo de produccin en red a partir de
la interconectividad de un amplio nmero de pequeas y medianas empresas
encargadas de la produccin, distribucin y venta con las que la casa matriz mantiene
lazos basados en la subcontratacin y franquicia. Pero a diferencia de sus
competidores, ZARA ha sido la primera empresa que ha incorporado todo un sistema
de informacin basado en Internet que le permite facilitar los flujos de informacin
entre las ms de 2.000 tiendas que tiene repartidas en 35 pases, las ms de 150
cooperativas y sociedades que en Galicia y el norte de Portugal se encargan de la
produccin de las prendas oportunistas y su sede central de La Corua. Cada vez que
se produce una compra en cualquier tienda de ZARA en el mundo, el vendedor registra
con una mquina en lnea esta compra aadiendo toda una serie de datos
estandarizados referidos a las preferencias del comprador. En funcin de la
informacin recopilada por los vendedores, el director de cada tienda elabora un

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.12

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Rediseo de la empresa (y II)

informe semanal que transfiere a la sede central. En La Corua, 200 diseadores se

encargan de procesar la informacin recibida y determinan las tendencias del mercado
a travs de la computadora, para posteriormente enviar las ordenes para el suministro
de nuevas existencias a las fbricas que cortan los patrones y producen la ropa. En
cifras, con este modelo de negocio ZARA ha conseguido poner en el mercado
anualmente 15.000 modelos diferentes, cifra sin contar tallas o colores. Pero ms
importante es que han terminado acostumbrando a sus clientes a comprar de una
determinada forma. Saben que dos veces por semana hay modelos nuevos, que todo lo
expuesto est en continuo movimiento y que, por tanto, no pueden esperar para otro
da.
Revista El Pas Semanal, Madrid, Domingo 21 de marzo de 2001.

5. LA EMPRESA VIRTUAL
En cierto modo se puede considerar la organizacin virtual como una extensin
de las organizaciones en red (tambin denominadas estrategias interorganizativas de
control externo). En el artculo La empresa global: RIP de The Economist (6 de
febrero de 1993), consideran la empresa virtual como una red temporal de empresas
que se unen para explotar una oportunidad especfica de mercado apoyada en las
capacidades tecnolgicas que componen la red. En esta definicin aparecen los
conceptos bsicos de lo que es una empresa virtual:

Se trata de una empresa, compuesta por varias en colaboracin, aceptando, en

principio, cualquier frmula instrumental: alianzas estratgicas, joint ventures,
UTEs (Unin Temporal de Empresas), subcontratacin, outsourcing, etc.
Cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor que ninguna otra (core
business).
El ncleo de la empresa lo constituyen el conjunto de colaboradores, con
suficiente autonoma y conocedores de los objetivos de la empresa. Estn
orientados hacia los procesos como vehculos de creacin de valor. Trabajan por
equipos interdisciplinares y mediante proyectos; se relacionan entre s, con otros
grupos y con el exterior apoyndose en el uso de IT.

Una organizacin de este tipo podra ser independiente de la ubicacin fsica de

sus colaboradores, e incluso, podra llegar a carecer (en el sentido real, que no
funcional) de empleados, llegando a ser, una organizacin virtual17.
Si en la dcada pasada la principal dificultad para la creacin de la nueva
empresa resida en que las condiciones tecnolgicas necesarias para eliminar las
jerarquas tradicionales no estaban disponibles, el cambio de paradigmas tecnolgicos
est posibilitando la transformacin de la organizacin, pues con las nuevas tecnologas,
bsicamente la Infotecnologa, estn surgiendo las nuevas metas organizativas.
Analizando, por tanto, las nuevas caractersticas tecnolgicas se puede definir el
contexto organizativo de la empresa virtual, tal y como se expresa grficamente en la
siguiente tabla:

17

Vase captulo 15: La nueva economa y los costes de transaccin.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.13

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Interconexin

Inteligencia distribuida

Aplicaciones en tiempo real

ASPECTO TECNOLGICO
Sistemas abiertos

Procesamiento cooperativo
Protocolos de red (relaciones de
igual a igual)
Modularidad
Sistemas especializados
Interfaces amables con el usuario
Globalizacin de la red

Rediseo de la empresa (y II)

ASPECTO ORGANIZATIVO
Apertura
Integracin en red de
negocios
Autoadministracin y
autorizacin para actuar
Flexibilidad
Cooperacin
Compromisos
interpersonales e intergrupos
Independencia
Especializacin de
habilidades
Accesibilidad
Independencia del tiempo y
del espacio

Extrado de A. Hidalgo, 1996

Apertura. La empresa se caracteriza por una red de funciones que interactan

constantemente, acercndose ms a sus clientes.

Integracin en red de negocios. La IT permite la integracin de componentes

organizativos modulares e independientes, siendo posible la eliminacin de las
duplicaciones de funciones y las definiciones imprecisas o conflictivas sobre las
responsabilidades de los procesos multifuncionales.

Autoadministracin y autorizacin para actuar. Los trabajadores a nivel

individual y los grupos de trabajo estn habilitados para actuar y crear valor, lo
que implica una distribucin de la inteligencia empresarial. Libres de un rgido
control burocrtico, ellos toman iniciativas y asumen los riesgos para estar ms
cerca de los clientes y trabajar con mayor productividad.

Flexibilidad. La empresa se adapta de forma continua a las condiciones

cambiantes de los negocios. Las funciones de aprovisionamiento, produccin y
distribucin se realizan just in time, lo que reduce la funcin de
almacenamiento y permite la produccin de forma personalizada.

Cooperacin. Los trabajadores y grupos de trabajo actan como clientes y

servidores con intereses comunes que son inmediatos y claros. Se disean
sistemas de recompensa para conseguir el comportamiento deseado y se definen
las interdependencias a nivel de toda la empresa.

Compromisos interpersonales e intergrupales. El compromiso sustituye al

control dentro de la organizacin. Al igual que con la tecnologa, los

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.14

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Rediseo de la empresa (y II)

mecanismos de comandos centralizados son sustituidos por nuevos patrones de

comunicaciones horizontales y diagonales.

Independencia. La implementacin de la red permite tanto la integracin como

la independencia de las funciones o componentes organizativos, por lo que las
funciones se agruparn segn sean requeridas para lograr los objetivos de la
empresa.

Especializacin de habilidades. La empresa virtual se centra en el profesional

que trabaja en equipos multidisciplinares. Como ocurre con la tecnologa
especializada para cumplir requerimientos nicos, se motivan y desarrollan
capacidades especializadas en individuos y en grupos de trabajo.

Accesibilidad. La empresa virtual es una organizacin accesible y en constante

proceso de aprendizaje, que cohesiona a sus miembros alrededor de una visin
compartida y con la cual estn todos comprometidos.

Independencia del tiempo y del espacio18. Cualquier trabajador o equipo de

trabajo puede comunicarse y compartir informacin con cualquier otro
trabajador o equipo, pudiendo desarrollarse el trabajo desde una gran diversidad
de lugares. La red de comunicaciones se convierte en un depsito de
informacin independiente del tiempo.

El xito de la empresa virtual depender de su habilidad para desarrollar con

eficacia el modelo de integracin en red, que se vio en el apartado cuarto de este
captulo, y que abarcar al conjunto total de funciones que desarrolle la organizacin
(funciones internas, clientes, proveedores, empresas colaboradoras). El elemento
fundamental de la empresa virtual es su capacidad para captar e integrar un flujo masivo
de informacin en sus diversas ramificaciones y explotarla con inteligencia. Esto se
traducir en trminos de una menor necesidad de capital y recursos que le darn una
ventaja fundamental sobre sus competidores19.

6. LA ORGANIZACIN ADHOCRTICA
A diferencia de las estructuras burocrticas o divisionales, las organizaciones
adhocrticas no tienen una jerarqua establecida, un departamento formal, reglas
formales ni procedimientos estndar para enfrentarse a problemas rutinarios. La
adhocracia se caracteriza por una gran diferenciacin horizontal, poca diferenciacin
vertical, poco formalismo, descentralizacin y gran flexibilidad y sensibilidad. Se trata
de una estructura enormemente flexible que exige a sus miembros una completa
adaptacin a las condiciones del entrono en el que actan. Estas personas van a tener
que ajustarse a las necesidades de sus clientes -adhocracia operativa- o las suyas propias
-adhocracia administrativa- sin conceder el ms mnimo espacio a las rigideces. Su
carcter eminentemente orgnico, la escasa formalizacin del comportamiento de sus
miembros, la elevada especializacin horizontal de los puestos de trabajo y la
constitucin de pequeos equipos de proyecto, creados sobre la base del mercado, que
18
19

Vase captulo 18: El tercer entorno.

Vase captulo 18: La empresa y las organizaciones del futuro.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.15

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Rediseo de la empresa (y II)

poseen una descentralizacin selectiva, le hacen ser una estructura especialmente

orientada a la innovacin.
En concreto, la adhocracia operativa innova y soluciona problemas directamente
para de sus clientes a travs del pensamiento divergente de los especialistas de los
equipos multidisciplinarios de los proyectos de innovacin. La adhocracia
administrativa suele diferenciar la parte administrativa del ncleo profesional para
permitir que ste pueda actuar segn unas reglas, pero dejando fuera a la parte
administrativa para que acte de manera orgnica y tenga capacidad de ser creativa e
innovadora.
Las fortalezas de esta estructura emergen de la capacidad para responder con
velocidad al cambio y la innovacin, y para facilitar la coordinacin de diversos
especialistas. Cuando es importante que la organizacin sea adaptable y creativa,
cuando los especialistas individuales de diversas disciplinas tienen que colaborar para
alcanzar una meta comn y cuando las actividades son tcnicas, no programadas y
demasiado complejas para que las realice una persona sola cualquiera, la adhocracia
representa una alternativa viable.
Un aspecto negativo es que los conflictos forman parte natural de la adhocracia.
No hay relaciones claras entre jefes y subordinados. Hay ambigedad en cuanto a la
autoridad y las responsabilidades. Las actividades no se pueden departamentalizar. La
generacin de ideas innovadoras, al no querer formalizar su comportamiento, no va a
potenciar la sistematizacin de las mismas y la posible utilizacin por parte de otros
miembros de la empresa. En pocas palabras, la adhocracia carece de las fortalezas del
trabajo estandarizado.

CARACTERSTICAS

ORGANIZACIN ADHOCRTICA

ESTRUCTURA

CONTEXTO

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

Fluida, orgnica, selectivamente descentralizada.

Expertos funcionales desplegados en equipos
multidisciplinarios de staff, operarios, y directivos
para llevar a cabo proyectos innovadores.
Coordinacin por medio de la adaptacin mutua,
fomentada por el personal de enlace, directivos
integradores y estructura matricial.
Entorno complejo y dinmico, que incluye alta
tecnologa, cambios frecuentes de productos
(debido a la fuerte competencia), proyectos
temporales y de gran tamao.
Tpicamente joven debido a la presin burocrtica
que hay con el envejecimiento.
Usual en industrias de jvenes.
Dos tipos bsicos: adhocracia operativa para
proyectos contratados, adhocracia administrativa
para proyectos propios.

12.16

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

ESTRATEGIA

FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

Rediseo de la empresa (y II)

Fundamentalmente proceso de aprendizaje.

En gran parte joven, va evolucionando segn una
variedad de procesos de abajo hacia arriba, ms bien
moldeados que dirigidos por la direccin.
Ciclos caractersticos de convergencia y divergencia
en el centro estratgico.

Eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin

extraordinaria).
Responde con velocidad al cambio y la innovacin.
Facilita la coordinacin de diversos especialistas.
Ambigedad en cuanto a la autoridad y las
responsabilidades (conflictos entre jefes y
subordinados).
La eficacia se logra al precio de la ineficiencia.
Hay peligro de transicin inadecuada a otra
configuracin.

Adaptado de S. P. Robbins, 1993, p.552

7. LA ORGANIZACIN HIPERTEXTO
La organizacin hipertexto, tal y como la define Nonaka y Takeuchi (1995),
sera la consecuencia de una estructura organizativa en red basada en el conocimiento
y el aprendizaje organizacional, capaz de crear nuevas formas de relacin e interactuar
electrnicamente a travs de las redes telemticas, tanto internamente con (y entre) sus
miembros como externamente con su entorno. Las estructuras hipertexto resuelven los
inconvenientes de la adhocracia y potencian sus elementos positivos. Efectivamente, la
filosofa que subyace a la estructura hipertexto parte de la creacin de unos equipos de
proyecto multidisciplinarios que van a trabajar con un cliente, lo que les permite innovar
para ellos, o para la propia empresa, pero resuelve el problema del aprovechamiento de
esta informacin al crear una base de conocimientos que va a almacenar toda aquella
informacin que posteriormente le pueda ser de utilidad -se pasa de conocimiento tcito
a explcito20. Y lo va a hacer siguiendo las indicaciones formales del sistema de
negocios.
La organizacin hipertexto es el tipo de organizacin que se propone como
especialmente dotada para la creacin de conocimiento. Esta forma organizativa, como
aparece en la figura que sigue, se caracteriza por la coexistencia y superposicin de
distintos estratos, estructuras, capas y/o planos organizativos.

20

Vase captulo 14: Gestin del conocimiento.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.17

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Capa equipo del

proyecto

Colaboracin entre
equipos de proyecto para
promover la creacin de
conocimiento

Rediseo de la empresa (y II)

Mercado

Los individuos cuentan

con alta accesibilidad a
la base de datos del
conocimiento

Capa del sistema

de negocios
Capa de la base del
conocimiento

Visin corporativa,,
cultura organizativa,
tecnologa, base de
datos, etc.

Extrado de Nonaka y Takeuchi, 1995, p.188

Capa del sistema de negocios. Dentro de esta organizacin hipertexto es la parte

burocrtica de la organizacin y la parte dedicada al desarrollo de la actividad
principal de la misma y, en general, se corresponde con la estructura de posicin
(organigrama) de cualquier organizacin.

Capa de equipo de proyecto. Coexistiendo con la anterior se encontrara esta

capa, que atraviesa la capa de negocios en forma de estructura de procesos y est
integrada por equipos de proyectos dedicados a la actividad innovadora y, por
ello, a la generacin de conocimiento (conocimiento tcito). Este conocimiento
se incorpora a la capa de negocios (es decir, se explicita), donde se aplica y
explota.

Capa base del conocimiento. Es la parte de la organizacin donde se almacena

el conocimiento generado en las restantes capas de la organizacin. sta
constituye el almacn de conocimiento organizativo, y est integrada por los
sistemas y elementos en los que se soporta el conocimiento generado en la
organizacin (sistemas de informacin, tecnologa, cultura, etc.).

Para concluir, se podra definir la organizacin hipertexto como una especie de

hbrido que combina una estructura jerarquizada y estable, caracterstica de la parte
burocrtica, con otra estructura paralela gil y flexible, que es la que caracteriza el plano
de la innovacin. Este modelo organizativo, permite aprovechar la principal ventaja de
una organizacin burocrtica, su eficiencia y estabilidad, y, al mismo tiempo, fomentar
la capacidad creativa, a travs de una estructura no burocratizada y en red que es la
que, precisamente, favorece la creacin de conocimiento y rompe con las barreras
burocrticas para pasar al aprendizaje organizacional.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.18

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Rediseo de la empresa (y II)

CASO PRCTICO: Sharp como organizacin de tipo hipertexto perfeccionada

Este caso se centra en cmo se crea el conocimiento en la seccin de I+D de
Sharp a travs del uso efectivo de las tres capas: el sistema de negocios, el equipo de
proyecto y la base de conocimiento.
La capa del sistema de negocios: una jerarqua tpica
Las actividades diarias de I+D de Sharp estn organizadas de manera
tradicional y jerrquica. La estructura est formada por el grupo corporativo de I+D,
los laboratorios del grupo de negocios y los laboratorios de la divisin de negocios.
Estas tres estructuras estn separadas en funcin del tiempo necesario para el desarrollo
tecnolgico y de producto. El grupo corporativo de I+D trata con temas de I+D de
largo plazo (tres aos o ms); los laboratorios del grupo de negocios con temas de
medio plazo (de uno a tres aos) y los laboratorios de la divisin de negocios con temas
de corto plazo (ao y medio o menos). Pero estas tres estructuras estn alineadas como
una jerarqua tradicional y los descubrimientos de investigacin se transmiten hacia
abajo a travs de las estructuras arriba-abajo. Los descubrimientos de investigacin
logrados en el grupo de I+D corporativo se transfieren a los laboratorios de
investigacin de los nueve grupos de negocio y despus al laboratorio de cada divisin
de negocios. Los investigadores, tanto de los laboratorios del grupo de negocios como
de los laboratorios de la divisin de negocios, en ocasiones se integran al grupo
corporativo de I+D por algunos meses para mejorar su comprensin de los
descubrimientos realizados por dicho grupo corporativo. Para coordinar las actividades
de los laboratorios en los tres niveles se llevan a cabo varias juntas y conferencias, las
cuales permiten que los miembros de I+D de Sharp intercambien conocimiento, no slo
en el interior de cada nivel sino cruzando todos los niveles.
La capa de equipo de proyecto: el sistema de proyectos urgentes
Cuando se trata del desarrollo de nuevos productos la compaa utiliza la
organizacin de tipo fuerza estratgica, la cual es una estructura organizacional
completamente independiente y paralela. As, los proyectos de desarrollo de productos
que son de importancia estratgica se efectan en el sistema de proyectos urgentes.
Durante el perodo que dura el proyecto, el sistema de proyectos urgentes le da a sus
miembros, quienes pueden ser reclutados de cualquier seccin o departamento de la
compaa en cualquier momento, la misma autoridad de tipo placa dorada que a los
directores corporativos. La placa dorada es una placa de color oro con el nombre de la
persona inscrito, se llama kin-badge. Llevar la placa dorada tiene un significado
especial para todos los empleados de Sharp. Las personas que llevan la placa dorada, y
su proyecto, tienen la mxima prioridad para el uso de las instalaciones y el equipo de
la compaa, as como para obtener material. Se han comercializado muchos productos
con el sistema de proyectos urgentes. Entre los ejemplos se encuentran el organizador
electrnico, el televisor de proyeccin de cristal lquido, los discos magnetopticos y el
aire acondicionado controlado por inversores.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.19

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Rediseo de la empresa (y II)

Base de conocimiento explcito y tcito en Sharp

En el caso de Sharp, su base de conocimiento explcito se puede describir con el
concepto de optoelectrnica, que define el campo de investigacin en el que Sharp
quiere estar y los productos resultantes en los que est interesada. Todo el
conocimiento generado en los estratos del sistema de negocios y del equipo de
proyecto es recategorizado y recontextualizado de acuerdo con la visin corporativa de
optoelectrnica.
La base de conocimiento tcito de Sharp puede simbolizarse con el concepto
no imites, que tambin funciona como un modelo. Compenetrados en la compresin
tcita de la necesidad de no imitar, los investigadores de Sharp aprenden a distinguir
entre un verdadero producto nuevo y uno que no lo es. El principio no imites
representa la cultura corporativa de Sharp, funciona como gua para el desarrollo de los
recursos humanos y constituye un modelo para enfatizar la necesidad de ser creativo.
Adaptado de Nonaka y Takeuchi, 1995, p.202

8. LA ORGANIZACIN HIPERTRBOL
Estas estructuras surgen de la combinacin de la estructura en trbol -debe su
nombre al irlands Charles Handy- y de la estructura hipertexto. Dicha combinacin
consiste en adaptar a la capa del sistema de negocios de la estructura hipertexto -la parte
burocrtica de la organizacin- la estructura en trbol. Con ello se pretende potenciar,
an ms, si cabe, los procesos innovadores en la empresa en cuanto que los equipos de
proyecto van a poder estar constituidos por tan slo una persona, lo que, en algunas
ocasiones, va a elevar la capacidad creativa de ciertos individuos por no verse coartados
por la opinin y las influencias de otros. Para profundizar en el alcance y las
posibilidades de esta nueva estructura, se analizan las funciones propias de cada hoja
del trbol:
En la primera hoja aparece el ncleo dirigente. Lo componen las personas
imprescindibles para la organizacin, los irreemplazables, profesionales altamente
cualificados que vuelcan su vida en las empresas con jornadas laborales interminables, y
que, a cambio, perciben altsimas remuneraciones. Una parte cada vez ms importante
de sus ingresos est condicionada a los resultados. El ejemplo de las empresas
japonesas, en las que el 40% de la retribucin se vincula a los objetivos, ya es comn en
Espaa. Son los trabajadores del conocimiento, personas a las que se organiza de modo
horizontal, con muy pocas jerarquas y a las que difcilmente se podran dar rdenes al
viejo estilo. Ganarse la lealtad de un operador de valores o de un director de marca
inteligente y enrgico, de 32 aos de edad, sobre la base de una autoridad pura y dura,
resultar una tarea muy difcil. El presidente de una multinacional alemana acu una
frmula que sintetiza perfectamente la respuesta de las organizaciones al nuevo
escenario: 1/2 x 2 x 3 = E-B. La mitad de directivos en el ncleo de la empresa,
cobrando el doble que antes y con una productividad triplicada es igual a Eficiencia y
Beneficios.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.20

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Rediseo de la empresa (y II)

La segunda hoja contiene todo lo que no sea estratgico, ineludible. Las

funciones agrupadas en esa categora se subcontratan con terceras empresas21, que a su
vez tienen sus propios trboles. No representa, ni mucho menos, un volumen de
actividad despreciable. Es frecuente que en el desglose del producto final de muchas
grandes corporaciones el 80% de los contenidos hayan sido externalizados. La relacin
con esos proveedores cada vez recuerda menos una estructura en cadena, y ms una red,
un sistema de interdependencia con lmites y fronteras muy difusos. Por ejemplo, el
proveedor de cojines para los sofs de Ikea es un grupo de empresas checo al que la
multinacional organiza el sistema logstico, financia la compra de maquinaria y
selecciona a los proveedores de materia prima. Para Ikea son a la vez proveedores y
clientes. La subcontratacin no es ninguna novedad -sectores como el de la construccin
la han utilizado siempre- pero su generalizacin a todas las ramas de la industria slo se
ha producido en tiempos muy recientes.
La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parcial y temporales, los
individuos que estn fuera de las organizaciones. Es un mundo heterogneo del que
cada vez forman parte ms personas. Sera errneo contemplarlo exclusivamente como
el mbito de los no cualificados y de las bajas retribuciones. Al irse reestructurando en
sus configuraciones minimalistas, las empresas vuelven a comprar productos, no
tiempo. Cada vez ms personas se comportan como los profesionales han hecho
siempre, cobrando segn unas tarifas, no unos salarios. En las pginas amarillas de
cualquier ciudad se encuentra el mundo de los profesionales autnomos. Son personas
que cobran por su producto, no por su tiempo.
Estas estructuras hipertrbol van a ser lo suficientemente flexibles como para
adaptarse a la realidad del entrono en el que actan, detectando las necesidades de los
clientes anticipndose, en muchos casos, a las mismas. Adems, van a sistematizar el
aprovechamiento de toda la informacin que estn captando para convertirla en
conocimiento y explotarla ofreciendo procesos, productos y servicios innovadores que
les permitan conseguir las deseadas ventajas competitivas sostenibles que satisfagan sus
objetivos estratgicos.

9. RESUMEN
En este segundo captulo dedicado al rediseo de la empresa, se ha pretendido
plasmar la importancia de las nuevas estructuras organizativas para empresas que
compiten en entornos innovadores. Factores como la globalizacin, la Infotecnologa y
la propia incertidumbre del entorno, contribuyen a la obsolescencia de las estructuras
tradicionales. Las empresas innovadoras deben adoptar las nuevas formas organizativas
como mecanismo necesario para adaptarse a las nuevas condiciones competitivas. Se
han abordado, entre otros, conceptos como organizacin aprendiente, organizacin
en red, empresa virtual, empresa creadora de conocimiento..., que se centran en
aspectos especficos del nuevo paradigma que ya se anunciaba en el primer captulo
dedicado al rediseo de la empresa.
En cualquier caso, el nexo comn entre las diferentes estructuras es la necesidad
de superar los diseos burocrticos por nuevos principios que doten de mayor
21

Vase captulo 3: Externalizacin.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.21

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Rediseo de la empresa (y II)

flexibilidad a la organizacin y que la orienten hacia el aprendizaje y la innovacin. En

este sentido, la organizacin en red y la empresa virtual presentaban la ventaja de la
flexibilidad, de la adaptacin rpida a la demanda, tendan a definir unidades pequeas
que se organizan en forma de redes con otras unidades. Su gran inconveniente provena
de la articulacin y coordinacin de los distintos componentes de la red. En cuanto al
aprendizaje, se vieron algunas herramientas que lo favorecan, y algunas estructuras
como la organizacin hipertexto, que basaba su ventaja competitiva en la creacin de
conocimiento -conocimiento tcito-, que es aquel que no se imita con facilidad.
Entre las metas comunes perseguidas por los distintos modelos, se destacan el
establecimiento descentralizado de objetivos, la implicacin de los directivos en la
resolucin de los conflictos, se enfatiza la creacin de equipos y grupos de trabajo, se da
importancia a la interaccin entre los empleados de la organizacin y los diferentes
grupos internos y externos, los puestos se definen de manera genrica y adaptable, y las
nuevas tecnologas facilitan la coordinacin y el acceso a la informacin.

10. COMENTARIOS BIBLIOGRFICOS

Para el apartado Introduccin se ha recurrido a E. Carmona Moreno y J. J.

Cspedes, 2002 y a A. Gallardo Velzquez, 1996.

El apartado Teora de la estrategia-estructura est basado en S. P. Robbins,

1993, p.526 y en P. Keen, 1991, p.115.

El apartado La organizacin aprendiente contiene referencias de P. Senge,

1999, p.359, de la tesis doctoral de N. Aramburu Goya, 2000 y del documento
de C. Medina Salgado y M. Espinosa Espndola, 1996.

El apartado La organizacin en red est adaptado de D. Tapscott, 2001, p.193,

en A. Gallardo Velzquez, 1996 y en M. Castells,1990, p.9.

El apartado La empresa virtual se fundamenta en D. Taspcott, 2001, p.34, en

A. Hidalgo, 1996 y en ESADE, 1999-2000.

El apartado La organizacin adhocrtica se apoya en J. M. Rodrguez Antn,

2002, en C. Ramrez Guerra, 1999 y en S. P. Robbins, 1993, p.552.

Para el apartado La organizacin hipertexto se ha recurrido a Nonaka y

Takeuchi, 1995, a R. Casado Ortiz, 2002 y a J. M. Rodrguez Antn, 2002.

El apartado La organizacin hipertrbol se adapta de C. Medina Salgado y M.

Espinosa Espndola, 1996 y de J. M. Rodrguez Antn, 2002.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.22

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Rediseo de la empresa (y II)

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RODRGUEZ ANTN, J. M. (2002): REVISTA MADRI+D: Innovacin y

Estructuras Organizativas. N11, Junio-Julio, 2002. http://www.madrimasd.org/revista
RAMREZ GUERRA, C. (1999): Modelo de las Configuraciones de Henry
Mintzberg.
http://administracionpublica.uchile.cl/docs/modelo%20de%20mintzberg.pdf
SEZ VACAS, F. (2001): Ingeniera del Software: Factores econmicos y
humanos (notas de clase), DIT, ETSIT, UPM.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.23

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Rediseo de la empresa (y II)

SENGE, P. (1999): La danza del cambio: El reto de avanzar en las

organizaciones que aprenden, Ed. Gestin 2000.
TAPSCOTT, D.; TICOLL, D. y LOWY, A. (2001): Capital digital, el poder de
las redes de negocios, Ed. Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara S.A.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

12.24

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS

Rediseo de la empresa (y II)

GLOSARIO
Adhocracia: se trata de una estructura enormemente flexible que exige a sus
miembros una completa adaptacin a las condiciones del entorno en el que actan. Su
carcter eminentemente orgnico, la escasa formalizacin del comportamiento de sus
miembros, la elevada especializacin horizontal de los puestos de trabajo y la
constitucin de pequeos equipos de proyecto, creados sobre la base del mercado, que
poseen una descentralizacin selectiva le hacen ser una estructura especialmente
orientada a la innovacin.
Conocimiento explcito: parte del conocimiento que puede ser expresada en
lenguaje formal y por lo tanto es empaquetable, puede utilizarse y compartirse
utilizando algn medio conveniente. Es transferible, siempre que el receptor posea las
claves de conocimiento adecuadas para aprovecharlo. Por ejemplo: frmulas,
ecuaciones, software, tecnologa en general (F. S. Vacas, 2001).
Conocimiento tcito: parte del conocimiento que es especfica del contexto; es
personal y difcil de formalizar, comunicar y transferir. Tiene que ver con las
habilidades, creencias y valores del individuo. Por ejemplo: el know-how, los modelos
mentales y las experiencias (F. S. Vacas, 2001).
Core business: es un concepto operativo que en s mismo define el centro de la
actividad en el cual debe focalizar sus esfuerzos una organizacin. Estipula la razn de
ser de la organizacin en el mercado. Est definido por la actividad propia de la
organizacin en relacin con el conjunto de reglas socio/culturales, polticas, legales y
econmicas que definen y regulan el escenario donde esta opera (adaptado de L.
Schvarstein, 1998).
Empresa virtual: es considerada como una red temporal de empresas que se
unen para explotar una oportunidad especfica de mercado apoyada en las capacidades
tecnolgicas que componen la red. Se trata de una empresa compuesta por varias en
colaboracin, donde cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor. Una organizacin
de este tipo podra ser independiente de la ubicacin fsica de sus colaboradores, e
incluso, podra llegar a carecer (en el sentido real, que no funcional) de empleados.
Empresa-Red: estructura organizativa flexible y con gran capacidad de cambio.
Sus cimientos estn en la conexin de redes en torno a proyectos. Los nodos de la red
estaran formados por equipos, dentro de los cuales se favorece el intercambio de
informacin y conocimiento. Su gran inconveniente es la articulacin y coordinacin de
los distintos componentes de la red.
Estrategia de innovacin: no representa una estrategia slo para aplicar
cambios simples o maquillar las ofertas previas, sino que es una estrategia para
introducir innovaciones grandes y singulares ( S. P. Robbins, 1993).
Estructura orgnica: opcin estructural ms adecuada para la estrategia de
innovacin. Se trata de una estructura descentralizada y flexible, donde los puestos se
definen de manera genrica y adaptable, y no existe mucho formalismo. La
Infotecnologa facilita la coordinacin y el acceso a la informacin (S. P. Robbins,
1993).

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Rediseo de la empresa (y II)

Oportunidad competitiva: posibilidad de conseguir un posicionamiento

aventajado con respecto a la competencia. La oportunidad competitiva es creada por el
proceso de gestin que explota una determinada tecnologa, no por la propia tecnologa
en s misma (glosario INTL, 2001).
Organizacin aprendiente: forma organizativa que va acompaada de la
implantacin de polticas que favorezcan el desarrollo de una mayor iniciativa,
creatividad y aprendizaje, por parte de todos los miembros de la organizacin. En estas
organizaciones existe una estrecha vinculacin entre la visin, la estrategia general de
organizacin y la estrategia de innovacin que tienen lugar en su cultura.
Organizacin hipertexto: es la consecuencia de una estructura organizativa en
red basada en el conocimiento y el aprendizaje organizacional, capaz de crear nuevas
formas de relacin e interactuar electrnicamente a travs de las redes telemticas, tanto
internamente con -y entre- sus miembros como externamente con su entorno (Nonaka y
Takeuchi, 1995).
Organizacin hipertrbol: surge de la combinacin de la estructura en trbol y
de la estructura hipertexto. Pretende potenciar los procesos innovadores en la empresa
en cuanto que los equipos de proyecto van a poder estar constituidos por tan slo una
persona lo que, en algunas ocasiones, va a elevar la capacidad creativa de ciertos
individuos por no verse coartados por la opinin y las influencias de otros.

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

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