UNIDAD

4
REINGENIERI A
PRESENTA MTRO. OMAR JUREZ RIVERA
Olvide lo que usted sabe sobre Cmo debe funcionar una
empresa. Casi todo est errado!

NUEVOS ENFOQUES
DE LA
ADMINISTRACIN

UNIDAD 4 REINGENIERA
Contenido
Tema 4. Reingeniera........................................................................................................................... 3
4.1 Definicin .................................................................................................................................. 3
..................................................................................................................................................... 4
4.1.1 Definicin formal de reingeniera ...................................................................................... 4
4.1.2 Lo que no es reingeniera ................................................................................................... 7
4.2 Diferencia entre Reingeniera y Calidad Total ........................................................................... 7
4.3 Tipos de reingeniera ................................................................................................................. 8
4.3.1 La reingenieria de sistemas ................................................................................................ 8
4.3.2 La reingeniera de Procesos................................................................................................ 9
4.3.3 La reingeniera de Organizaciones ..................................................................................... 9
4.4. Metodologas ......................................................................................................................... 10
4.4.1 Etapas ............................................................................................................................... 11
4.5 Casos de aplicacin ................................................................................................................. 13
4.5.1 Farmacias Benavides ....................................................................................................... 13
4.5.2 IBM Credit (Hammer, 1984) ............................................................................................. 14
4.5.3 Ford Motor ....................................................................................................................... 16
4.5.4 Kodak ................................................................................................................................ 20
Tarea.............................................................................................................................................. 22
Bibliografa ........................................................................................................................................ 22

M.I.A. Omar Jurez Rivera

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UNIDAD 4 REINGENIERA

Tema 4. Reingeniera
4.1 Definicin
Cuando piden una breve definicin de la reingeniera de negocios, contestamos que significa
empezar de nuevo. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales
que dejan intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas
en el sistema existente para que funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos
establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se
requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente.
Significa plantearse este interrogante: Si yo fuera a crear hoy esta compaa, sabiendo lo que hoy
se y dado el actual estado de la tecnologa, cmo resultara? Redisear una compaa significa
echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una
manera mejor de hacer el trabajo (Malebranch, Armando, 2006).
Esta definicin informal est muy bien para la conversacin porque da la idea de lo que
entendemos por reingeniera del negocio. Pero el que quiera aplicar esa reingeniera a una
compaa necesita algo ms.
Cmo redisea una compaa sus procesos? Por dnde comienza? Quines toman parte? De
dnde vienen las ideas para un cambio radical?
Hemos observado compaas que han buscado mediante pruebas y ensayos las respuestas a estos
interrogantes. Hemos actuado como asesores de empresas que efectuaron cambios radicales y
hemos observado otras. De sus experiencias y de las nuestras surgi el concepto de la reingeniera
que hemos desarrollado hasta convertirlo en un proceso para reinventar una compaa. Para
ejecutar este proceso, nosotros y las compaas con las cuales hemos trabajado desarrollamos un
conjunto de tcnicas. No son frmulas sino herramientas de que se pueden valer las compaas
para reinventar la manera de realizar su trabajo.
Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas tcnicas son alentadoras. Usadas
debidamente esto es, con inteligencia e imaginacin funcionan y pueden conducir a
asombrosas mejoras del rendimiento. El resto de este libro trata de la reingeniera del negocio y
cmo puede uno hacer que ella tenga xito en su empresa.

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4.1.1 Definicin formal de reingeniera

Empecemos, pues, con una definicin mejor.
Propiamente hablando, reingeniera es la
revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos
para
alcanzar
mejoras
espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. Esta
definicin contiene cuatro palabras claves.

Fundamental

Radical

Espectacular

Procesos

Palabra clave fundamental

La primera palabra clave es fundamental. Al
emprender la reingeniera de su negocio, el
individuo debe hacerse las preguntas ms
bsicas sobre su compaa y sobre cmo
funciona. Por qu hacemos lo que estamos
haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a
examinar las reglas tcitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. A menudo
esas reglas resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas.
La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar
nada por sentado; en efecto, las compaas que
emprenden la reingeniera deben cuidarse de los
supuestos que la mayora de los procesos ya han
arraigado en ellas. Preguntarse Cmo podemos hacer
en forma ms eficiente la investigacin de crdito? da
por sentado que el crdito de los clientes se debe
investigar. En muchos casos, el costo de investigarlo
resulta superior a lo que se pierde por cuentas incobrables
que la investigacin evitara. La reingeniera determina
primero qu debe hacer una compaa; luego, cmo debe
hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo
de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

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Palabra clave radical
La segunda palabra clave de nuestra definicin es
radical, del latn radix, que significa raz. Redisear
radicalmente significa llegar hasta la raz de las
cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de
arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo
viejo. Al hablar de reingeniera, redisear
radicalmente significa descartar todas las estructuras
y los procedimientos existentes e inventar maneras
enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear
es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Palabra clave espectacular

La tercera palabra clave es espectacular. La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras
marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Si una compaa se
encuentra el 10% por debajo del nivel al que debiera haber llegado, si sus costos son demasiado
altos en un 10%, si su calidad es el 10% muy baja, su servicio a los clientes necesita una mejora del
10%, esa compaa no necesita reingeniera. Con mtodos convencionales, desde exhortar a la
gente hasta establecer programas incrementales de calidad, se puede sacar a una empresa de un
retraso del 10%. Se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar
todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa: la mejora espectacular exige volar lo viejo
y cambiarlo por algo nuevo.
En nuestra experiencia hemos identificado tres clases
de compaas que emprenden la reingeniera. Las
primeras son compaas que se encuentran en graves
dificultades. Estas no tienen ms remedio. Si los
costos estn en un orden de magnitud superior al de
los de sus competidores o a lo que permite su modelo
econmico, si su servicio a los clientes es tan
sumamente malo que los clientes se quejan
abiertamente, si el ndice de fracasos con sus
productos en dos, tres o cinco veces superior al de la
competencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas, esa compaa evidentemente
necesita reingeniera. Ford Motor Company, en los primeros aos 80, es un buen ejemplo.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya
administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. La Aetna Life and
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Casualty, en la segunda mitad de los aos 80, es un buen ejemplo. Por el momento, los resultados
financieros pueden parecer satisfactorios, pero hay nubes en l horizonte que amenazan arramblar
con las bases del xito de la empresa: nuevos competidores, requisitos o caractersticas
cambiantes de los clientes, un ambiente reglamentario o econmico cambiado. Estas compaas
tienen la visin de empezar a redisearse antes de caer en la adversidad.
El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en
ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su
administracin tiene aspiraciones y energa. Ejemplos son Hallmark y Wal-Mart. Las compaas de
esta tercera categora ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los
competidores. De esta manera buscan levantar ms an la barrera competitiva y hacerles la vida
ms difcil a todos los dems. Indudablemente, redisear desde una posicin de fortaleza es una
cosa difcil de emprender. Por qu volver a redactar las reglas cuando uno ya est ganando el
partido? Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de abandonar
lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grande abandona de buen
grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa
de salir con algo mejor.
A veces explicamos las diferencias que hay entre estos tres tipos de empresas de esta manera: Las
de la primera categora estn desesperadas; han chocado con una muralla y estn heridas en el
suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros
permite ver un obstculo que se les viene encima. Ser una muralla? Las compaas de la tercera
categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista. Qu buena
oportunidad, piensan ellas, para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a los
dems.
Palabra clave: procesos
La cuarta palabra clave en nuestra definicin es procesos.
Aunque es la ms importante de las cuatro, tambin es la que
les da ms trabajo a los gerentes corporativos. Muchas
personas de negocios no estn orientadas a los procesos;
estn enfocadas en tareas en oficios, en personas, en
estructuras, pero no en procesos.
Definimos un proceso de negocios como un conjunto de
actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto
de valor para el cliente. Ilustramos el proceso cuando
hablamos del despacho de pedidos que recibe un pedido
como un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras palabras, la entrega
de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea.
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Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas ms simples y
asignar cada una de estas a un especialista, las compaas modernas y sus administradores se
concentran en tareas individuales de este proceso recibir el formulario de pedido, escoger los
bienes en la bodega, etc.- y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que poner
los bienes en las manos del cliente que los pidi. Las tareas individuales dentro de este proceso
son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no
funciona, es decir, si no entrega los bienes.
4.1.2 Lo que no es reingeniera
Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para
obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan en la
reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la empresa, pero
an cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen
conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un importante papel
en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo
proceso -en cuyo caso, se estara sub-utilizando esta herramienta-.
Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin de sistemas
informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da un proceso
establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a toda la
organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un
shock de cambio

4.2 Diferencia entre Reingeniera y Calidad Total

La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa
mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin y mejora de los procesos
productivos y el desarrollo del potencial humano de la
empresa. Un programa de Calidad Total observa la
empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se
enfoca bsicamente en los procesos productivos. Esta
ltima es una herramientas de apoyo dentro de la
estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las
utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la
mejora continua de la calidad no es suficiente y se
necesita un incremento radical y dramtico en los
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resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente
compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin son similares, lo que marca la
diferencia es el objetivo que la empresa busca en trminos de la magnitud de la mejora a
implementar y de los resultados esperados.
Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, sta se
convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en
forma radical.

4.3 Tipos de reingeniera

4.3.1 La reingenieria de sistemas
Disciplina que tiene por objeto central la
transformacin integral de los sistemas
automatizados de una empresa y en particular
Procesos
los administrativos con el fin de producir cambio
dramticos en sus indicadores de efectividad y
eficiencia y sobre todo, mejoras radicales en el
tiempo de respuesta a los requerimientos de los
Sistemas
Usuarios Clientes del Sistemas. La Reingeniera
de Sistemas, reconoce la dinmica de profundas
transformaciones que vive el campo de la
infomtica (20 a 30% de los medios de la
Organizaciones
informtica quedan obsoletos cada ao) y por ello
se fundamenta, en gran medida, en el cambio de
la plataforma tecnolgica que sustenta la
arquitectura de los sistemas administrativos
automatizados de una empresa ( en la bsqueda de una creciente y ms veloz conectividad a la
gente y a los recursos de datos disponibles en la organizacin) para, con base en ese cambio,
proceder al rediseo de la estructura de las relaciones y transacciones que se dan entre las
diversas entidades participantes en el sistema sujeto a transformacin. Para ello la Reingeniera de
Sistema acude a la integrancin ( al interior de los proyectos de Reingeniera) del nuevo
instrumental que est en constante desarrollo en el campo de la informtica y en particular, al
Moldaje de Informacin, las herramientas CASE y las tecnologas para la migracin de sistemas de
una plataforma tecnolgica a otra (Ventocilla, 1992).

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4.3.2 La reingeniera de Procesos
Posteriormente, los profesionales de la
Ingeniera Industrial, extendieron este
enfoque a todos los procesos sistemticos de
las empresas y en particular a los procesos
productivos de las empresas manufactureras
o de procesos integrados (intesivos en el uso
de tecnologas conectadas); dndole el
nombre de Reingeniera de Procesos. Esta
extensin del alcance respondi, sobre todo,
al creciente constatar que la conservacin de
la posicin del mercado de las empresas
reside en gran medida en el desarrollo de una capacidad y velocidad de innovacin de sus
productos y procesos, mayor que la de su competencia. Lo cual, por otra parte, dada las
velocidades actuales de transformacin, no pueden descansar en simples actividades de Ingeniera
de Reversin ( Reverse Ingineering) cuando las empresas aspiran a conservar y desarrollar un
liderazgo de mercado. En sntesis bajo el nombre de Reingeniera de Procesosse cubre el diseo
y rediseo constantes de los procesos sistemticos con nfasis en los procesos productivos de
una empresa. La reingeniera de Procesos se efecta en estrecha coordinacin con el rea de
Investigacin y Desarrollo y se sustenta en el uso intesivo de los instrumentos derivados de los
avances tecnolgicos en los campos de la Robtica, La Automatizacin de los Procesos y Las
Tecnologas de Diseo y Rediseo Industrial
4.3.3 La reingeniera de Organizaciones
Alrededor de 1988 y tambin a partir de los conceptos de la Reingeniera de Sistemas, Mike
Hammer Associates, estructur una propuesta conceptual que llam Business Reengineering (
Reingeniera de Negocios), sera la traduccin literal) con el objeto de propugnar un Salto
Cuntico (Quantum Leap) en el estado de desarrollo tecnolgico, como a nivel de su insercin en
la dinmica econmica de los mercados (debemos recordar que muchos descubrimientos
tecnolgicos que se han efectuado en los laboratorios de Occidente, han terminado convertidos
en artculos de consumo y comercializados por los cinco dragones asiticos); toda vez que, en la
opinin de Hammer Associates, la va del Mejoramiento Continuo, propagando por los difusores
en Occidente de los conceptos de la Calidad Total, aparece como un camino contrario a la
tradicin cultural de Occidente (ms orientados a fuertes avances discretos que ha sostenidos
avances continuos) y que, por otro lado, dadas las transformaciones surgidas en los mercados
mundiales y las ventajas ya logradas por los competidores asiticos se corre el riesgo estratgico
de hacer permanente la condicin de segundones el mercado global o, al menos, constituye una
opcin de camino muy largo para retomar el liderazgo. En el cuadro siguiente se ilustra: la
diferencia entre las propuestas del Mejoramiento Continuo y la del Salto Cuntico como vas
para la recuperacin del liderazgo Occidental en los mercados mundial.
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4.4. Metodologas
Una compaa que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la informtica y de las nuevas
tecnologas no se puede redisear. El problema fundamental de muchas empresas es ver la
tecnologa bajo la lente de los procesos ya existentes: no se trata de usar las nuevas capacidades
tecnolgicas para dinamizar o mejorar lo que ya se est haciendo, sino para hacer algo nuevo.
La reingeniera es innovacin, no debe confundirse con el planteamiento de ideas revolucionarias
pero sin ninguna cohesin entre s. Como cualquier otra tcnica perteneciente al campo de la
Ingeniera Industrial, cuenta con una metodologa formal correctamente estructurada. A partir de
la informacin extrada de las mejores prcticas se pueden distinguir cuatro tipos principales de
metodologas con una serie de pasos:
A PRIMERA METODOLOGA
1 DESCRIBIR EL PROYECTO. ESTABLECER
LAZOS.
2 CREAR UNA VISN, VALORES Y
OBJETIVOS.
3 REDISEAR PROCESOS Y MODELOS.
4 ESTIMAR LOS BENEFICIOS.
5 PLANIFICAR LA IMPLANTACIN DE LA
SOLUCIN.
6 IMPLEMENTARLA.
7 TRANSICIN A UN PROCESO DE
MEJORA CONTINUA.
B SEGUNDA METODOLOGA
1 DEFINIR EL PROYECTO.
2 DIAGNSTICO DE LOS PROCESOS
ACTUALES.
3 REDISEAR LOS PROCESOS Y LA
TECNOLOGA.
4 DESARROLLAR UN ANLISIS DE
COSTES\BENEFICIOES.
5 PLANIFICAR LOS NUEVOS PROCESOS Y
SISTEMAS.
6 EVALUAR EL NUEVO PROCESO.
C TERCERA METODOLOGA
1 DEFINIR EL PROYECTO.
2 APRENDER DE MEJORES PRCTICAS,
CLIENTES, ASOCIADOS Y TECNOLOGA.
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3 CREAR UNA VISIN Y UN NUEVO

DISEO DEL PROCESO.
4 DESARROLLAR EL MODELO
ORGANIZACIONAL CON LA TECNOLOGA
NECESARIA.
5 ESTUDIAR LAS EXPECTATIVAS DE
COSTES\BENEFICIOS.
6 PLANIFICAR LA IMPLANTACIN Y LA
FORMACIN.
7 PONER EN MARCHA UNA SOLUCIN
PILOTO.
8 IMPLEMENTAR LA SOLUCIN Y
EVALUAR SUS RESULTADOS.

D CUARTA METODOLOGA
1 DEFINIR EL PROYECTO E IDENTIFICAR
EL PROCESO DE TRABAJO.
2 INGENIERA DE CONCURRENCIA SOBRE
NUEVOSPROCESOS Y TECNOLOGAS.
3 ANALIZAR OPORTUNIDADES Y
ESTABLECER PRIORIDADES.
4 SELECCIONAR LA MEJOR
OPORTUNIDAD Y DISEAR LA SOLUCIN.
5 DESARROLLAR NUEVOS PROCESOS Y
SISTEMASDE INFORMACIN.
6 PLANIFICAR LA TRANSICIN E
IMPLANTACIN DELA SOLUCIN.
7 MEDIR LOS RESULTADOS
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A partir de las cuatro metodologas anteriores se puede disear un mtodo modelo de

implantacin de la reingeniera que conserve sus ventajas, reduciendo al mnimo los
inconvenientes y que sea objeto de modificaciones para adaptarlo a cada situacin particular.
4.4.1 Etapas
El paso previo antes de comenzar la determinacin, seleccin y rediseo de los procesos clave es
analizar estratgicamente el negocio para tener conocimiento de los objetivos establecidos para la
empresa por parte de la alta direccin y de los factores que contribuyen a alcanzarlos. Se trata de
crear una visin empresarial.
1. Desarrollo del diagrama de procesos bsicos del negocio.
Lo primero que hay que hacer es conocer las caractersticas de los procesos actuales, as como qu
hacen los clientes con los outputs que obtienen de cada proceso. El diagrama de procesos bsicos
debe reflejar la forma en que circula el trabajo a travs de los procesos de la compaa, teniendo
cada proceso un principio y un final que lo caracteriza. Las mejores prcticas demuestran que no
es conveniente que haya ms de diez procesos bsicos y que stos no deben estar divididos es
ms de media docena de subprocesos.
2. Seleccin de los procesos relevantes.
Partiendo de la hiptesis ampliamente compartida de que no es posible acometer el rediseo
simultneo de todo el conjunto de procesos, se impone realizar una seleccin de los mismos para
determinar cules y en qu orden van a ser abordados. Los criterios que se emplean en esta
seleccin son:

Estado: procesos que presenten peores resultados o sean ms ineficientes.

Importancia: procesos que ejerzan mayor influencia en la satisfaccin de los clientes o que
contribuyan ms a los objetivos y planes estratgicos del negocio, generando y
manteniendo ventajas competitivas de la empresa.
Factibilidad: procesos que ofrecen una mayor posibilidad de xito.

3. Comprensin de los procesos.

Hay que llegar a comprender el proceso en s, su funcin y el resultado deseado, sin dejarse
influenciar por su situacin actual. Suele ser una buena tcnica colocarse en el papel de los
clientes, tanto internos como externos, para ver qu es lo que realmente valoran ellos del
proceso. Todo lo que no valora el cliente nicamente aade coste al producto final y es susceptible
de ser eliminado. En esta etapa resulta muy til contar con asesores externos a la empresa que
permitan romper los prejuicios y axiomas de la organizacin.

4. Creatividad.
Tormentas de ideas, exposicin de propuestas por disparatadas que parezcan. Aunque la
reingeniera parte de cero, se apoya en todos los conocimientos previos sobre la empresa o el
producto que se hayan adquirido a lo largo de la carrera profesional. Existen numerosas tcnicas

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que se basan en potenciar el efecto contrario, tomando opiniones de personas que no tengan ni la
ms remota idea de cmo funciona el proceso en cuestin. ste no es el caso de la reingeniera,
que suele necesitar las propuestas de profesionales experimentados, si bien en ocasiones puede
surgir alguna idea aprovechable de esos foros.

5. Mejores prcticas.
Se trata de establecer comparaciones con otras empresas con premisas ms ambiciosas. Se toman
como referencia empresas con procesos similares, aunque las actividades no tengan nada que ver,
de ah que las Pymes puedan extraer informacin valiosa de los procesos seguidos en grandes
empresas.

6. Cambios fundamentales a introducir.

Los cambios repercutirn, adems de en la organizacin y en el flujo de trabajo, en la formacin y
motivacin del personal, en la cultura de la empresa, en la estructura organizativa y en las
relaciones con los clientes. De forma resumida dichos cambios consisten en:

Redisear los procesos clave, apoyndose en las innovaciones tecnolgicas,

principalmente en las informticas.
Reorganizar el trabajo formando equipos multidisciplinares.
Reconsiderar aspectos bsicos de la estructura organizativa (estructuras planas frente a
jerrquicas, descentralizacin frente a centralizacin) y de las capacidades y misiones del
personal.

7. Implantacin del rediseo de procesos.

La designacin adecuada de las personas y rganos que se responsabilicen del proceso de diseo y
el establecimiento de una adecuada comunicacin entre ellos resulta de vital importancia. Como
los cambios dentro de la reingeniera son muy profundos, es necesario tener en cuenta la posible
aparicin de una cierta resistencia por parte del personal.

8. Operacin del nuevo proceso.

La ejecucin del nuevo proceso corre el riesgo de retornar a la forma original. El hecho de que el
equipo que opera el proceso lo haya diseado ayuda, pero no es garanta de no volver a caer en el
procedimiento inicial. En caso de que la empresa opere bajo un Sistema de Aseguramiento de la
Calidad aparece una herramienta adicional: la auditora de procesos. En tal caso, la modificacin
del proceso debe ser registrada en el llamado Manual de Calidad y el proceso peridicamente
auditado, para asegurar que se contina ejecutando segn las especificaciones

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4.5 Casos de aplicacin

Nos valdremos de cuatro ejemplos de reingeniera para ilustrar cmo funciona y qu puede lograr
para las compaas.
4.5.1 Farmacias Benavides 1
Benavides es una organizacin que tiene participacin en el mercado farmacutico privado a nivel
nacional. Debido a la cantidad de sucursales que posee, la administracin de los procesos de
trabajo, as como su relacin con clientes y proveedores se convierten en tareas de vital
importancia para el xito de la empresa.
Para ejecutar la administracin de la empresa,
Benavides dispona de aplicaciones que facilitaban la
tarea a los usuarios. Sin embargo, como consecuencia
del rpido crecimiento de la organizacin, las
caractersticas tecnolgicas de dichas aplicaciones ya no
bastaban para atender el volumen y complejidad de las
tareas necesarias. Se identificaron como problemas el
desarrollo de las aplicaciones en diferentes plataformas
y su falta de comunicacin entre s. Por otra parte,
debido a los procesos tecnolgicos que se utilizaban, los
usuarios no podan recuperar en plazos razonables la
informacin que requeran.
Desarrollamos cuatro aplicaciones enfocadas en resolver diferentes actividades de la organizacin.
Puesto que cada una de ellas tena requisitos especficos, se realizaron entrevistas con los
diferentes responsables involucrados. Luego rediseamos los procesos de trabajo usados
anteriormente as como las reglas de negocio subyacentes, con el objetivo de optimizar el
intercambio de informacin. Una vez aclaradas las reglas, se dise una nueva arquitectura de
contenido en la cual se propusieron la estructura de informacin y la interfaz de cada aplicacin.
Tambin se aprovech para incluir nuevos apartados que agregan valor a la informacin
presentada a los usuarios.
En lo que respecta al desarrollo tecnolgico, para lograr la comunicacin entre las herramientas,
fue necesario implementar una reingeniera de software que enfatiz el rediseo y optimizacin
de los procesos de desarrollo, as como de los estndares de programacin de las aplicaciones.
Como resultado de toda la reingeniera, se entregaron las siguientes aplicaciones: una herramienta
para el seguimiento de las remisiones u rdenes de compras realizadas por las sucursales, un
administrador de la informacin utilizada por las terminales punto de venta de cada sucursal, un

http://www.isocraft.com/esp/pagCaso_Benavides.htm

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concentrador de intercambios de informacin de dichas terminales y una aplicacin que tiene el
objetivo de administrar recetas realizadas a partir de componentes elementales.

4.5.2 IBM Credit (Hammer, 1984)

Este caso es el de IBM Credit Corporation, subsidiaria de propiedad total de IBM, que si fuera
independiente se contara entre las cien compaas de servicios de Fortune. Su negocio es
financiar los computadores, los programas y los servicios que vende IBM Corporation. Es un
negocio muy del agrado de la compaa matriz, pues financiar las compras de los clientes es
sumamente lucrativo.
En sus primeros aos, la operacin de IBM Credit era un modelo de expediente burocrtico.
Cuando llamaba un vendedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comunicaba con una
de catorce personas sentadas en torno a una mesa en una sala de conferencias. La persona que
reciba la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era el primer paso.
En el segundo paso, alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior, donde estaba el
departamento de crdito, y all un especialista registraba la informacin en un sistema de
computador y verificaba la capacidad de crdito del cliente. El especialista escriba los resultados
de la investigacin en una hoja de papel y la despachaba al siguiente eslabn de la cadena, que era
el departamento de prcticas comerciales.
Este departamento, tercer paso, estaba encargado de
modificar el contrato corriente de prstamo segn lo que el
cliente hubiera solicitado. Prcticas comerciales tena su propio
sistema de computador. Cuando terminaba, una persona del
departamento adjuntaba las condiciones especiales al
formulario de solicitud. A continuacin, la solicitud pasaba al
encargado de fijar el precio, cuarto pas, el cual introduca los
datos en un computador personal para sacar una proyeccin
electrnica y determinar el tipo de inters que se deba cobrar
al cliente. Anotaba ese tipo de inters en una hoja de papel, la
cual junto con todas las dems le entregaba a un grupo de
oficina, paso quinto.
All un administrador converta toda esta informacin en una carta de cotizacin para envirsela
por Federal Express al vendedor en la sucursal.
El proceso total consuma seis das en promedio, aun cuando algunas veces tardaba hasta dos
semanas. Desde el punto de vista del vendedor, este ciclo era demasiado largo porque le daba al
cliente seis das durante los cuales poda buscar otra fuente de financiacin, o ser seducido por
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otro vendedor de computadores, o simplemente se poda desanimar de hacer la compra. Entonces
el vendedor llamaba por telfono y llamaba y llamaba- a preguntar: Qu pasa con mi negocio?
Cundo va salir? Nadie le poda decir, pues la solicitud estaba perdida en algn punto de la
cadena.
En sus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trat de hacer diversas cosas. Por ejemplo,
resolvi instalar una oficina de control que pudiera contestar las averiguaciones del vendedor
acerca del estado de su negocio. Es decir, que en lugar de que cada departamento trasladara la
solicitud de crdito al paso siguiente de la cadena, la entregaba a la oficina de control, que era
donde se reciban las llamadas originales.
All un funcionario iba apuntando la terminacin de cada paso antes de dar curso al expediente.
Este arreglo resolvi efectivamente uno de los problemas: la oficina de control saba dnde estaba
cada solicitud en el laberinto y le poda dar al vendedor la informacin pertinente.
Infortunadamente, esa informacin se lograba a costa de agregar ms tiempo al ciclo.
Por ltimo, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una idea brillante. Tomaron una solicitud de
financiamiento, la llevaron ellos mismos durante todos los cinco pasos, y le solicitaron al personal
de cada oficina que dejara a un lado cualquier cosa que estuviera haciendo y que tramitara esa
solicitud como lo hara normalmente, pero sin la demora de que se quedara en rumero de papeles
sobre el escritorio de algn empleado. As descubrieron que para realizar el trabajo efectivo se
necesitaban en total solo 90 minutos una hora y media. El resto del tiempo que ya era ms de
siete das en promedio se consuma en pasar el expediente de un departamento al siguiente -. La
administracin haba empezado a examinar el meollo mismo de la cuestin, que era el proceso
global de concesin del crdito. En realidad, si por arte de encantamiento la compaa pudiera
duplicar la productividad personal de cada individuo de la organizacin, el tiempo total del ciclo se
reducira en solo 45 minutos. El problema no estaba en las tareas ni en las personas que las
realizaban sino en la estructura del proceso en s. En otras palabras, era el proceso lo que haba
que cambiar, no los pasos individuales.
Al final, IBM Credit cambi a sus especialistas investigadores de crdito, fijadores de precio, etc.
por generalistas. En adelante, en lugar de mandar una solicitud de oficina en oficina, una sola
persona, llamada estructurador de negociaciones, se encarg de tramitar toda la solicitud desde el
principio hasta el fin: no ms pases laterales.
Cmo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas? El viejo diseo de proceso se
basaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que cada
solicitud era nica en su clase y difcil de tramitar, por lo cual se requera la intervencin de cuatro
especialistas altamente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayora de las solicitudes
son sencillas y claras. El viejo proceso haba sido superdiseado para manejar las solicitudes ms
difciles que la administracin pudiera imaginar. Cuando los actos ejecutivos examinaron con
cuidado el trabajo de los especialistas, encontraron que ste era poco ms que trabajo de oficina:
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UNIDAD 4 REINGENIERA
encontrar una calificacin de crdito en un banco de datos, meter nmeros en un modelo
estndar, sacar clusulas de rutina de un archivo. Estas tareas estn perfectamente dentro de la
capacidad de un solo individuo, siempre que ste cuente con el apoyo de un sistema de
computador fcil de manejar y que le d acceso a toda la informacin y herramientas que
utilizaran los especialistas.
IBM Credit desarroll tambin un nuevo sistema muy refinado de computador para apoyar a los
estructuradores. En la mayora de las situaciones, el sistema les da a estos la gua que necesitan
para proceder. En situaciones realmente difciles, puede obtener ayuda de un pequeo grupo de
verdaderos especialistas - expertos en investigacin de crdito, fijacin de precios, etc. an aqu,
los pasos laterales desaparecieron porque el estructurador y el especialista trabajaban en equipo.
La mejora del rendimiento que se alcanz con la reingeniera fue extraordinaria. IBM Credit
redujo su ciclo de siete das a solo cuatro horas; y lo logr sin aumento de personal, sino antes
bien con una pequea reduccin del nmero de empleados. Al mismo tiempo, el nmero de
negociaciones que despacha se centuplic. No aument en un ciento por ciento sino cien veces
ms.
Lo que alcanz IBM Credit una reduccin del 90% en el tiempo del ciclo y una centuplicacin de
la productividad encaja muy bien en nuestra definicin de reingeniera. La compaa alcanz un
avance espectacular de rendimiento haciendo un cambio radical en el proceso global. IBM Credit
no se pregunt: Cmo mejoramos la manera de calcular una cotizacin de financiamiento?
Cmo mejoramos el proceso de la investigacin de crdito? Lo que se pregunt fue: Cmo
mejoramos el proceso de otorgar crdito? Adems, al hacer el cambio radical acab con el
supuesto de que necesitaba especialistas para dar pasos especializados.
4.5.3 Ford Motor2
En el siguiente ejemplo de reingeniera
observamos cambios en una categora
distinta de procesos. Ya definimos un
proceso como un conjunto de actividades
encaminadas a entregar algo de valor a un
cliente, y mencionamos el despacho de
pedidos y el otorgamiento de crdito como
ejemplos. Sin embargo, el cliente de un
proceso no es necesariamente un cliente de
la compaa. El cliente puede estar dentro

Los ejemplos que aqu se mencionan se obtuvieron de la red en base a la autora de Michael Hammer y
James Champy, y traducidos Jorge Crdenas Nannetti en el ao de 1984

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de la compaa, como es el caso, por ejemplo, en el proceso de adquisicin o compra de
materiales, que suministra materiales a las operaciones manufactureras de una empresa. Tambin
a estos procesos se puede aplicar la reingeniera, como lo descubri Ford Motor Company.
A principios de los aos 80 Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando maneras de
reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde crea poder lograr tal
reduccin era en su departamento de cuentas por pagar, entidad que pagaba las cuentas que
remitan los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar en
Norte Amrica ocupaba a ms de 500 personas. Los ejecutivos de Ford crean que utilizando
computadores para automatizar algunas funciones podan alcanzar una reduccin del 20% del
personal, dejando as el nmero total de empleados en 400. Segn nuestra definicin, esta mejora
incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingeniera del negocio.
Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hasta que visitaron a
Mazda.
Ford haba adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compaa japonesa, sin duda
ms pequea. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atenda a sus cuentas por pagar con
solo cinco empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para que se
pudiera atribuir solamente a la diferencia de tamao de Mazda, o a sus canciones o a sus ejercicios
calistnicos matinales. Era claro que automatizar para lograr una reduccin del 20% del personal
no colocara a Ford a la par con Mazda en materia de costos, as que los ejecutivos se vieron
obligados a volver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte el departamento de cuentas
por pagar.
Esta decisin marc un desplazamiento crtico en la perspectiva de Ford porque las compaas
solo pueden redisear procesos de negocios, no entidades administrativas que se han constituido
para llevarlos a cabo. Cuentas por pagar no se puede redisear porque no es un proceso; es un
departamento, un artefacto organizacional de un determinado diseo procedimental. El
departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de empleados que estn en una oficina
pasndose papeles los unos a los otros. Ellos no se pueden redisear, pero lo que ellos hacen, s.
La forma en que se organicen despus para realizar el nuevo proceso de trabajo vendr luego
como consecuencia de los requisitos del mismo proceso rediseado.
Debemos insistir en la importancia crucial de esta distincin. La reingeniera tiene que
concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades
organizacionales. Definir el esfuerzo de reingeniera en funcin de una unidad organizacional es
condenarlo al fracaso. Una vez que se redisee un real proceso de trabajo, la forma de la
estructura organizacional necesaria para ejecutar el trabajo se har evidente. Probablemente no
se parecer mucho a la vieja organizacin: algunos departamentos u otras unidades hasta podrn
desaparecer, como ocurri en Ford.

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El proceso que al fin redise Ford no fue cuentas por pagar sino abastecimiento. Ese proceso
toma como insumo una orden de compra, por ejemplo, de una planta que necesita partes, y le
proporciona a esa planta (que es el cliente del proceso) bienes comprados y pagados. El proceso
de abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar, pero tambin comprende compras y
recibos.
El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el departamento
de compras, que le enviaba al proveedor una orden de compra, con copia para cuentas por pagar.
Cuando el vendedor enviaba la mercanca y sta llegaba a Ford, un empleado del muelle de recibo
llenaba un formulario en que se describan los bienes y lo remita a cuentas por pagar. Al mismo
tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar.
As pues, cuentas por pagar tena entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes:
la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidan, un empleado
expeda una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurra, pero de vez en
cuando, intervena Vilfredo Pareto.
Pareto, economista italiano de principios del siglo XX, formul lo que nosotros llamamos la regla
80-20, conocida tcnicamente como la ley de mala distribucin. sta dice que el 80% del esfuerzo
hecho en un proceso es causado por solo el 20% del insumo. En el caso de las cuentas por pagar
de Ford, los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco
frecuentes en que los documentos orden de compra, documento de recibo y factura no
coincidan. A veces para la resolucin se requeran semanas y una enorme cantidad de trabajo
para rastrear y aclarar las discrepancias. El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es
radicalmente distinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con
la factura y el documento de recibo, principalmente porque el nuevo proceso elimin la factura.
Los resultados han sido espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora apenas 125 para
atender al pago a los proveedores.
El nuevo proceso es ms o menos as: un comprador del departamento de compras le enva una
orden a un proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos que
est en lnea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercanca al muelle de recibo, y
cundo sta llega, un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se
acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. Solo hay dos
posibilidades: o corresponde o no. En el primer caso, el empleado acepta el despacho y oprime un
botn del teclado de su terminal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron. El recibo
de los bienes queda, pues, registrado en el banco de datos, y el computador automticamente gira
un cheque y, a su debido tiempo, se lo remite al proveedor. Si, por el contrario, los bienes no
corresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos, el empleado del muelle de
recibo lo rechaza y se devuelve al proveedor.

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El concepto bsico del cambio en Ford es sencillo. La autorizacin de pago que antes la daba
cuentas por pagar, ahora la da el muelle de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades
increbles: averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, archivo - memorandum lo suficiente
para mantener ms o menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto.
En efecto, casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar. En algunas
partes de Ford, tales como la divisin de motores, el personal de cuentas por pagar es hoy apenas
el 5% de lo que era anteriormente. Solo queda un puado de personas para atender a las
situaciones excepcionales.
El proceso de reingeniera de Ford acaba con reglas muy rgidas que se haban observado siempre.
Todo negocio tiene tales reglas hondamente incrustadas en sus operaciones, sea que se
proclamen explcitamente o no.
Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos
cuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos trminos, lo cierto es que ella
era la base del antiguo proceso. Cuando los administradores de Ford reinventaron este proceso, se
preguntaron si realmente queran seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. La
manera de acabar con ella fue eliminar las facturas. En lugar de pagamos cuando recibimos la
factura la nueva regla es pagamos cuando recibimos los bienes. El cambio de esa sola palabra
estableci la base de un cambio importantsimo en el negocio. Otros cambios de una sola palabra
en las viejas reglas han producido efectos parecidos.
Por ejemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar de pagamos cuando recibimos los
bienes, Ford ha puesto en prctica una regla ms nueva an: pagamos cuando usamos los
bienes. En efecto, la compaa le dijo a uno de sus proveedores de frenos: nos gustan sus frenos
y los seguiremos instalando en nuestros camiones. Pero mientras los instalamos, los frenos siguen
siendo suyos, no nuestros. Solo se vuelven nuestros cuando los usamos, y entonces es cuando les
pagaremos. Cada vez que salga de la lnea un camin provisto de un juego de sus frenos, les
mandaremos un cheque. Este cambio ha simplificado ms an las compras de Ford y sus
procedimientos de recibo. (Tambin ha resultado remunerativo en otras formas, desde reducir los
niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja).
El nuevo proceso de adquisicin de frenos rompe otra regla, la cual requera que la compaa
mantuviera mltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con respecto a frenos para camin,
la nueva regla es: Tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy
ntimamente con ese proveedor.
Podra preguntarse por qu el proveedor de frenos acept ese cambio, si ahora en la prctica est
financiando el inventario de frenos de Ford. Qu gana el proveedor con este nuevo arreglo?
En primer lugar, obtiene hora todo el negocio de frenos de Ford, en lugar de solo una parte de l.
En segundo lugar, como el proveedor conocer ahora la programacin computarizada de
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manufactura de Ford, no tiene que depender de las predicciones poco confiables acerca de las
necesidades de frenos de Ford que previamente obtena de su propia fuerza proveedora. El
proveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia produccin y reducir el tamao de
su propio inventario.
La reingeniera de aprovisionamiento en Ford ilustra otra caracterstica de un verdadero esfuerzo
de reingeniera: los cambios en esa empresa habran sido imposibles sin la moderna tecnologa de
la informacin, lo cual es cierto tambin en cuanto al esfuerzo de reingeniera en IBM Credit. Los
nuevos procesos en ambas compaas no son simplemente los viejos procesos con algunas
modificaciones. Son procesos totalmente nuevos que no podran existir sin la tecnologa
informtica contempornea.
Por ejemplo, en el proceso rediseado de aprovisionamiento en Ford, el empleado del muelle no
podra autorizar el pago al proveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposicin en lnea
el banco de datos de rdenes de compra. En efecto, sin dicho banco de datos, el empleado estara
tan a oscuras como antes respecto a qu bienes haba pedido Ford. Su nica opcin al llegar los
bienes habra sido, lo mismo que antes, suponer que haban sido pedidos, aceptarlos y dejarle a
cuentas por pagar la tarea de conciliar el documento de recibo, la orden de compra y la factura. En
teora, compras poda haber mandado fotocopias de todos sus pedidos a todos los muelles de
recibo de la compaa, y los empleados de recepcin podan haber comprobado la llegada de los
bienes cotejndolos con ellas, pero, por obvias razones, semejante sistema de papeleo sera
impracticable. La tecnologa le permiti a Ford crear un modo de operacin radicalmente nuevo.
Similarmente, en IBM Credit la tecnologa les permite a los generalistas tener acceso a informacin
que anteriormente solo estaba disponible para los especialistas.
Decimos que en la reingeniera la informtica acta como capacitador esencial. Sin ella, el proceso
no se podra redisear.

4.5.4 Kodak
Otro ejemplo de reingeniera es el proceso de desarrollo que
cre Kodak en respuesta a un reto competitivo. En 1987,
Fuji, archirrival de Kodak, anunci una nueva cmara
fotogrfica desechable, de 35 mm., de esas que el cliente
compra ya cargadas con la pelcula, la usa una vez y luego la
devuelve al fabricante, quien procesa la pelcula y desbarata
la cmara para volver a usar las piezas. Kodak no tena nada
que ofrecer para competir con ese producto, ni siquiera en
preparacin, y su tradicional proceso de desarrollo de
productos habra tardado 70 semanas para producir un rival
de la cmara Fuji. Semejante tardanza le habra dado a Fuji
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una ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al
mercado, Kodak redise radicalmente su proceso de desarrollo de productos.
Estos procesos suelen ser, o bien secuenciales, lo cual los hace lentos, o bien paralelos, lo que
tambin los hace lentos, aunque por distintas razones. En un proceso de desarrollo secuencial, los
grupos o individuos que trabajan en una parte del producto esperan hasta que el paso anterior se
haya completado, antes de empezar el suyo propio. Por ejemplo los diseadores del chasis de la
cmara pueden hacer su trabajo primero; son seguidos por los diseadores del obturador, luego
por los diseadores del mecanismo de avance de la pelcula, etc. No es un misterio por qu este
proceso es lento. En un proceso de diseo paralelo, todas las partes se disean simultneamente y
se integran al final, pero este mtodo crea sus propios problemas: habitualmente, los subsistemas
no encajaban unos con otros porque, aun cuando todos los grupos trabajaban con un mismo
diseo bsico de la cmara, en cada paso se iban haciendo cambios, muchas veces mejoras, pero
no se comunicaban a otros grupos, y cuando la cmara ya se supona que estaba lista para entrar
en produccin, haba que volver al principio en diseo.
El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y en parte
paralelo, pero totalmente lento. El diseo de la cmara se desarrollaba en paralelo, con los
inconvenientes propios de ese mtodo, y el diseo de la herramienta de manufactura se agregaba
secuencialmente al final. Los ingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta 28
semanas despus de haber empezado el suyo los diseadores del producto.
Kodak redise el proceso valindose novedosamente de una tecnologa llamada CAD/CAM
(diseo computarizado/manufactura computarizada). Esta tecnologa les permite a los ingenieros
disear en una terminal de computador en lugar de trabajar en mesas de dibujo. El solo hecho de
trabajar en una pantalla en lugar de dibujar sobre papel habra hecho a los diseadores
individualmente ms productivos, pero ese uso de la tecnologa solo habra producido efectos
marginales en el proceso global.
La tecnologa que le permiti a Kodak redisear su proceso es un banco de datos integrado para
diseo de productos. Cada da este banco de datos recoge el trabajo de todos los ingenieros y
combina todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. A la maana siguiente, los grupos
de diseo y los individuos examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de la
vspera les cre un problema a ellos o al diseo global. Si es as, resuelven el problema
inmediatamente, y no despus de semanas o meses de trabajo perdido. Adems, la tecnologa les
permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseo de sus herramientas justamente 10
semanas despus de haber iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseadores del producto
le den alguna forma al primer prototipo.
El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniera concurrente, se ha usado ampliamente en las
industrias aeroespacial y automotriz, y ahora est empezando a atraer adherentes en compaas
de bienes de consumo. Kodak aprovech la ingeniera concurrente para reducir casi a la mitad (a
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treinta y ocho semanas) el tiempo requerido para llevar la cmara de 35 milmetros desechable de
concepto a produccin. Por otra parte, como el proceso rediseado les permite a los diseadores
de herramientas tomar parte antes de que est terminado el diseo del producto, su experiencia
se puede aprovechar para crear un diseo que sea ms fcil y menos costoso de fabricar. Kodak ha
reducido sus costos de herramienta y manufactura para la cmara desechable en un 25%.
En estos tres ejemplos hemos visto ilustraciones de verdadera reingeniera de negocios, aun
cuando algunos ocurrieron antes de que inventramos el trmino. Estos ejemplos ilustran los
cuatro requisitos caractersticos de un esfuerzo de reingeniera, y corresponden a la definicin de
que reingeniera es la revisin fundamental y nuevo diseo radical de procesos para realizar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.

Tarea

Con la compaa en donde estas aplicando el estudio, realiza una reingeniera (ya sea de
sistemas, procesos u organizacional) en donde creas que se obtenga un mayor impacto
dentro de la organizacin.
De los casos presentados, menciona que tipo de reingeniera hicieron cada una de las
empresas.

Bibliografa
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Ventocilla, E. (1992). La reingeniera de Organizaciones.

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