INTRODUCCIN AL CONCEPTO DEL TABLERO DE

COMANDO.
Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI), se
basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAANA, y pretende unir
el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo,
considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera,
Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento
El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono "Tableau de
Bord", que traducido literalmente, vendra a significar algo as como tablero de
mandos o cuadro de instrumentos.
La primera formulacin del concepto de CMI, de Kaplan y Norton lo defina
como:
"Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin
comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestin que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".

Tableros de Comando : Balance Scorecard

Segn Kaplan y Norton las mediciones son importantes:

"Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo".

Efectivamente, el sistema de medicin de una organizacin impacta en las
decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es
necesario poseer informaciones estratgicas provenientes de la propia
estructura empresarial y del exterior de la misma.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy
til para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer
lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo
lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores
gua que implica a la direccin de la empresa.
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los aos 90 el concepto de Cuadro
de Mando Integral (CMI) o metodologa BALANCED SCORECARD que
complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que
miden el desempeo desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de
negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a
muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y
operacionales monitoreando simultneamente la evolucin del crecimiento de
las capacidades y la adquisicin de conocimiento de los activos intangibles que
necesitaran para el futuro crecimiento.

Los sistemas de control de gestin de la mayora de las organizaciones son

construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relacin
con el progreso en el logro de los objetivos estratgicos de medio y largo plazo.
Estos sistemas de control de gestin tradicionales, no ayudan a contrarrestar la
natural tendencia de las organizaciones a no accionar los objetivos de largo
plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta
manera, el nfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros
de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su
implementacin.
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodologa para
traducir la Estrategia en trminos operacionales, y acompaa la Visin y la
Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e
iniciativas de las siguientes perspectivas:
Financiera
Del Cliente
De los Procesos Internos
Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuracin de un Mapa Estratgico gobernado por la relacin
Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .

Visin Estratgica
El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el
mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las
interrelaciones
entre
los
diferentes
componentes
del
negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Direccin no slo a
consensuar la estrategia , sino tambin a tener una visin conjunta de cmo
llegar a ejecutar esa Estrategia.

Visin General del Proceso Estratgico

Traduciendo la Misin en resultados deseados
MISION
Por que existimos
VALORES
En que creemos
VISION
Que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
BALANCED SCORECARD
Traduciendo la estrategia en operacin
PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION
Que debemos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Que debo hacer yo

Procesos Operacionales
Resultados Estratgicos
Accionistas
Satisfechos

Clientes Fieles

Procesos
Efectivos

Personas Motivadas y
Focalizadas

El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona informacin de

la empresa sobre cuatro ngulos diferentes e importantes:
Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder
permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misin destaque
sobre este particular. Los clientes esperan productos de ptima calidad, con un
costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el
convenido.
Perspectiva Interna: en qu podemos destacarnos?
Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los
clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfaccin de los consumidores.
Perspectiva de la innovacin o aprendizaje: Qu se debe continuar
mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser
apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es
necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento

adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una
empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye
en mucho a: la motivacin de los empleados; mejorar todas las etapas de la
cadena de valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su
lealtad; y por ltimo, a ofrecer mayores rendimientos econmicos a los
accionistas. Posterior a la definicin de los pilares de las cuatro perspectivas, al
integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las
mismas, estas permiten redireccionar la organizacin adecuadamente. Tal
como se presenta en el grfico, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje
(Investigacin y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de
los Procesos Internos. Esta ltima apoya a su vez a la perspectiva del Cliente
Externo.
Al mejorar en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la
organizacin debe mejorar en su perspectiva Financiera.
A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el
aprendizaje (Investigacin y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los
clientes y la produccin interna (procesos); lo cual se reflejar en una situacin
financiera ideal.

Proceso General de Construccin de un BALANCED SCORECARD

La construccin de un BSC, tal como se mencion es el resultado de un

anlisis detallado de la organizacin y de una definicin estratgica clara y
coherente.
El Profesional responsable de su aplicacin no puede partir de la definicin
solitaria de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexin
con los objetivos organizacionales de la compaa viceversa.
La metodologa general para construir un BALANCED SCORECARD parte de
la definicin de la VISIN y MISIN de la Empresa; resaltando que para ello es
recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado
previos.
Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES, a los cuales se quiere llegar con espacios temporales
definidos y metas.
Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las
ESTRATEGIAS que conducirn al logro de los mismos.

A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se

les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es all en donde
al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo
Cuadro de Mando Integral o Mapa estrategico Balanced Scorecard.

Indicadores - criterios de seleccin.

Nmero de Indicadores.: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.
Cuantificables y objetivos.

Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por

consideraciones polticas de la organizacin.
Deben respetar al Modelo de Negocio.
No hay que caer en la tentacin de elegir indicadores disponibles aunque no
respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de disear
indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien
formuladas fracasen por falta de informacin.

Criterios para la seleccin de indicadores

Comunicacin estratgica
La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratgica o
diluye la atencin, distorsiona el desempeo, sub-optimiza el comportamiento?
Repetible y Confiable
Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles?
Frecuencia de actualizacin
La frecuencia de actualizacin es muy importante. Los ciclos pueden ser
mensuales, trimestrales, anuales, etc. Son las medidas seleccionadas
actualizables?
tiles para fijar metas
Se pueden establecer metas significativas de mejora?
Utilidad para establecer responsabilidades
Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida,
haciendo Drill Down, etc.?

Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a
cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las
mismas utilizando la tcnica tipo Semforo, para que con un rpido vistazo,
podamos conocer la situacin de la empresa.

Proposito de las Metas

Establecen el nivel de desempeo esperado por la organizacin
Dan a los individuos una clara definicin sobre su contribucin a la estrategia
de la organizacin
Enfocan a la organizacin hacia la mejora continua

Iniciativas
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas
permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado.
Las Iniciativas pueden ser Estrategicas u Operativas, las de mayor importancia
son las estrategicas

Por ltimo, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la

informacin que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la
fuente de informacin (Base de Datos) no es llevada correctamente, el
esquema no funcionar, ya que sobre nmeros no confiables es muy
improbable que se controle eficazmente la gestin.
El BALANCED SCORECARD pretende ir ms all del clsico cuadro de
mando, ya que es algo ms que un conjunto de indicadores que informan de la
marcha de los aspectos ms relevantes de la organizacin.
El BALANCED SCORECARD pretende traducir la estrategia y la misin en un
conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos.
Adems, y esta es una de las principales contribuciones de este instrumento,
se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados
obtenidos .
Otras aportaciones del BALANCED SCORECARD que se han resaltado tienen
que ver con su potencial como instrumento de formacin, de gestin
participativa, de motivacin e incentivo de los empleados, de mejora continua y
de revisin de la estrategia.