El corazn del cambio

Historias de la vida real sobre cmo la gente cambia sus organizaciones

por John Kotter y Dan Cohen

RESUMEN EJECUTIVO
Normalmente, se considera que la mejor forma de propiciar
el cambio dentro de una organizacin es siguiendo el esquema analizar-pensar-cambiar, que supone recopilar grandes
cantidades de informacin para que el personal pueda analizarlo y, con un poco de suerte, produzca cambios.
Pero, segn los autores, los cambios duraderos slo tienen
lugar cuando surgen a partir de las emociones de todos los
integrantes de la organizacin. En este sentido, la idea es
presentarle los problemas a la organizacin y dejar que sus
integrantes sientan el dolor asociado a aquellos. Una vez
cargados emocionalmente, ser muy difcil que los empleados evadan los problemas en cuestin, y se esforzarn por
propiciar los cambios necesarios.
En este texto, los autores presentan un nuevo mtodo (versentir-cambiar) para propiciar y conservar cambios en la
estructura organizacional. Entre los temas tratados estn: las
ocho etapas de un cambio exitoso, el mtodo ver-sentircambiar y los hroes del cambio.

Ocho etapas de un exitoso cambio a grande escala

1. Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que
saben manejar el cambio productivamente crean un sentido
de urgencia entre la gente ms importante. Demuestran que
hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a
asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.
2. Crear una coalicin de liderazgo: cualquier cambio necesitar de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por
una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras ms fuerte sea este equipo, el
cambio se dar con mayor facilidad.
3. Desarrollar tanto una visin como una estrategia: con el
fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visin de cmo ser la compaa al final del proceso de
cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visin.
4. Comunicar la visin: no se trata slo de explicar la visin
y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la
organizacin. En este sentido, los hechos son ms importantes que las palabras. Los procesos de cambio ms exitosos

suponen una comunicacin directa y repetida sobre los

logros alcanzados.
5. Propiciar que los empleados acten: la prioridad es darle
suficiente autoridad a la gente como para remover los obstculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con
sistemas de informacin y otros recursos necesarios para
actuar en forma distinta en el futuro.
6. Obtener victorias a corto plazo: esto proveer credibilidad
y validar los cambios. Mientras ms exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor ser el impulso que
ganar el proyecto de cambio en general, y mayor ser el
entusiasmo de la gente involucrada con el mismo.
7. Consolidar las ganancias para ganar impulso: los lderes
no deben relajarse despus de algunos xitos. Es importante
obtener beneficios constantemente. Esto permitir que los
recursos, la atencin y la energa continuen siendo aplicados
a largo plazo.
8. Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de
cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la
gente empezar a actuar de una manera cnsona con el
programa de cambios.
Note que lo central en los ocho pasos anteriores es cambiar el
modo de actuar de las personas. Para tal fin, lo mejor es alterar
las emociones. Cuando la gente dentro de una organizacin se
siente diferente, est ms dispuesta a actuar diferente. As
pues, la clave para implementar cambios es cambiar lo que la
gente siente, para propiciar nuevos comportamientos en el
futuro.

Ver, sentir y cambiar

Establecer un sentido de urgencia
El mejor modo para crear un sentido de urgencia por el cambio
es valerse de una presentacin drstica que ilustre la naturaleza
de los problemas a enfrentar. Dicha presentacin debe capturar
la atencin y evocar el sentimiento de que algo debe ser hecho.
En vez de hablar sobre la necesidad de cambio, es mejor dejar
que la gente aprenda sobre el mismo. Lo mejor en este sentido
es valerse de la opinin del cliente. Busque la forma de hacer
que los empleados sepan cmo se sienten los clientes al
comprar. Cuando sepan esto quedarn asombrados. La mayora
tratar de cambiar las cosas.

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Algunas ideas para crear un sentido de urgencia:
1. Cree un video en el que un cliente exprese su malestar
acerca de cmo lo tratan nuestros vendedores: enseles esto
a las personas que no suelen estar en contacto con los
clientes. Todo lo que digan los clientes tendr una gran
credibilidad.
2. Desarrolle una presentacin fsica que subraye el problema: una compaa compr 424 tipos de guantes a diferentes precios. La torpeza de hacer esto ineficientemente se
perda en el sistema hasta que alguien puso un guante de
cada tipo (con su precio) en la mesa de la junta. Esto le dio
vida al problema y el departamento de compras comenz a
buscar la solucin al problema.
3. Algunas compaas cuentan con una galera en la que
estn colgados los retratos de todos los ex gerentes: esto crea
un sentido histrico. Una mejor idea es reemplazar dichos
retratos con fotos de los clientes. Esto permite que todo el
mundo se enfoque ms en las necesidades actuales de la
clientela que en lo que funcion en el pasado.
Algunas ideas a evitar:
1. Decretar desde arriba que todo el mundo debe entusiasmarse con el cambio.
2. Tratar de acortar el proceso y pasar de una vez a crear una
nueva visin sin antes convencer a todo el mundo de que es
necesario cambiar las prcticas actuales.
3. Asumir que slo el CEO puede generar entusiasmo por el
cambio.
4. Propiciar una crisis para crear un sentido de urgencia, pero
saltarse los dos primeros pasos y crear inmediatamente una
visin y una estrategia.
Crear una coalicin de liderazgo
En vez de simplemente hablar de los problemas en un sentido
general, una persona creble debe identificar los problemas. Al
principio, esto ser un shock para los dems; pero cuando vean
que dicha persona no es acallada, algunos comenzarn a discutir sobre el asunto. Poco a poco, el equipo de lderes crecer a
medida que ms gente se le una y progrese.
Todo es cuestin de confianza. Si el equipo es integrado por
las personas correctas y las responsabilidades son compartidas
por igual, el proceso de cambio ganar impulso. La coalicin
de lderes se apoya en el sentido de urgencia. Si hay suficiente
urgencia por cambiar, no importa cmo est integrada la
coalicin.
Algunas ideas sobre cmo crear una coalicin de lderes:
1. Hablar abiertamente sobre las dudas que se le presentan a
la parte de la coalicin que estamos representando le permitir a todo el mundo hablar con mayor candor: demustrele a
la gente cmo debe actuar y el nivel de confianza que debe
haber entre los miembros del equipo.

2. Estructure las reuniones de la coalicin de modo que minimice las frustraciones: dedquele la mayor parte del tiempo
a los asuntos crticos o que sean indispensables para propiciar el cambio. Proponga un asunto por reunin, preprese,
clarifique los prximos pasos y ponga a alguien creble a
cargo.
3. Si ciertas personas se muestran renuentes a unirse a la
coalicin, trabaje de nuevo en el sentido de urgencia: siempre ser difcil contar con la ayuda de la gente clave si no
hay un sentido de urgencia.
Algunas ideas a evitar:
1. Tratar de llevar a cabo un proceso de cambio con un
equipo dbil, centrado alrededor de una sola persona o dirigido por una estructura fragmentada.
2. Esconderse ante la presin de sectores que estn dispuestos a socavar el proceso de cambio. Lo mejor es sacar todos
los conflictos a la luz.
3. Dejar una de las unidades de negocio fuera del proceso de
cambio porque esta es incapaz de entender los asuntos en
juego.
Desarrollar tanto una visin como una estrategia
En vez de desarrollar planes y presupuestos, trate de visualizar
cmo ser su negocio en el futuro. Al ver esto, la gente se
sentir frustrada (por qu no hemos llegado ya a ese punto?) o ansiosa (si hacemos dichos cambios, dnde encajarn?). Esto propiciar nuevas discusiones sobre el futuro de la
organizacin.
Algunas ideas sobre cmo desarrollar tanto una visin como
una estrategia:
1. Planificar escenarios: desarrolle en una pgina un resumen
de cmo se ver la compaa en el futuro. No se concentre
solamente en el aspecto financiero, haga un bosquejo que
incluya todas las reas de la compaa: ganancias, empleados, clientes, competencia, etc. Al visualizar el futuro de esta
manera, es posible darle vida a los nmeros abstractos.
2. Desarrolle modos drsticos de presentar la visin: por
ejemplo, un fabricante de aviones que quera elevar la
calidad de su producto orden que la lnea de produccin se
detuviera hasta que cada estacin de trabajo pudiera llevar a
cabo su trabajo. Esto permiti que los proveedores tuvieran
en cuenta la necesidad de no retrasar todo el proceso de
fabricacin.
3. Vlgase de nuevas tecnologas para que la gente vea la
nueva visin: por ejemplo, un nuevo sitio Intranet en el que
los lderes puedan hablar directamente con el resto de la
organizacin. Es importante mantener actualizado dicho sitio
para que todo el mundo est al tanto de lo dicho. Incluso es
posible crear un protector de pantalla que le recuerde constantemente a los empleados cules son los objetivos de la
compaa.

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Algunas ideas a evitar:
1. Mala comunicacin: esperar que la gente se entere de lo
que est pasando en la organizacin gracias a informacin
azarosa.
2. Hablar como si todo lo que nos interesara fuera transferir
informacin, cuando lo que en realidad deberamos estar
haciendo es trabajar constructivamente en los sentimientos
de todo el mundo.
3. Fomentar accidentalmente el cinismo al no hacer lo que
decimos.
Propiciar que los empleados acten
Cuando los empleados tienen un jefe de la vieja guardia y a
quien no le gustan los cambios, estamos en presencia de un
reto. Una solucin es permitir que dicho jefe trabaje durante
seis meses como inspector de calidad para uno de nuestros
mejores clientes. Al final de los seis meses, lo traemos de
vuelta como representante ante el cliente, con la responsabilidad por los productos enviados a este mismo.
De este modo, dicho jefe tendr que enfrentarse a problemas
de calidad encarados a diario por el cliente, y ver dichos problemas desde la perspectiva de este ltimo. Adems, es muy
probable que se impresione de los problemas que l mismo
ayud a crear. Esto lo llevar a buscar soluciones.
Por supuesto que el viejo jefe no ser el nico impedimento
para el cambio. A veces, la organizacin cuenta con sistemas
que impiden el cambio o la innovacin. Tambin es posible
que haya verdaderas barreras de informacin, como que la
gente no sepa identificar qu debe ser actualizado.
Algunas ideas para propiciar que los empleados acten:
1. Busque personas con buenas ideas y pdales que hablen:
tal vez el mejor modo de lograr esto sea crear competencias
anuales en las que los empleados puedan presentar proyectos
para que la compaa mejore lo que ya hace. Para entusiasmar a la gente, haga cada ao la final de estos concursos en
lugares exticos. El premio puede ser un reconocimiento en
forma de una medalla.
2. Desarrolle un sistema de recompensas que inspire, motive
y cree confianza: muchas organizaciones recompensan una
buena idea con una suma miserable; pero, si no les gusta la
idea, recriminan el tiempo que se ha perdido. Desde luego
que este no es un sistema muy inspirador. Para fomentar la
creacin de ideas es preciso crear recompensas atractivas.
Est preparado para pagar por el buen rendimiento.
3. Filme algunas pelculas en la fbrica: que capte todo el
proceso de produccin o servicio. Luego rena a todos para
verlas. Con un poco de suerte, esto permitir que las ideas
sobre cmo mejorar los procesos fluyan. Evale dichas ideas
y ponga en prctica las mejores. Filme seis meses despus
para ver si los cambios implementados han sido positivos.

Algunas ideas a evitar:

1. Tratar de remover todas las barreras de una sola vez. Es
mejor determinar qu procesos de cambio son ms importantes o tendrn un mayor impacto y trabajar en estos primero. Luego que estos procesos estn encaminados, pase a otra
cosa. Tratar de hacer muchas cosas a la vez supone mantener
demasiadas bolas en el aire simultneamente - muy difcil.
2. Ignorar a los jefes que desautorizan a sus empleados. Esto
enva la seal de que se trata de lo mismo a pesar de todo el
discurso sobre el cambio.
3. Resolver los problemas con los jefes quitndoles poder y
otorgndoselo a sus subordinados. Esto generar problemas
de otro tipo en el futuro.
Obtener victorias a corto plazo
En lneas generales, mientras ms clara sea una victoria, mejor
se sentir todo el mundo con los cambios. Las victorias inmediatas generan optimismo y confianza. Y esto, por su parte,
genera un efecto de bola de nieve. Mientras ms optimismo
haya frente a los cambios, ms cambios querr hacer la gente
en el futuro.
Tomando esto en cuenta, es importante saber escoger con qu
proyecto empezaremos. Es mejor escoger un proyecto que
genere victorias visibles e inmediatas, que un proyecto que
rinda beneficios a largo plazo. Trate de obtener un triunfo claro
con el primer proyecto, y despus implemente los dems sobre
el impulso obtenido.
Algunas ideas para obtener victorias a corto plazo:
1. Apunte a algo en especfico: por ejemplo, se decidi mejorar la relacin laboral entre la Marina de los Estados
Unidos y el Servicio Naval de Reserva. Pero en vez de comenzar con todo el proceso de integracin entre ambas unidades, se cre una base de datos en Internet en la que los
planificadores podan buscar personas con ciertas habilidades. La base de datos inclua informacin actualizada sobre
el personal naval y los reservistas. Esto demostraba que la
Marina estaba determinada a crear una fuerza que aprovechaba todos sus recursos en vez de contar con una unidad
totalmente operativa y una unidad de reserva inferior.
2. Apunte a algo en lo que pueda progresar claramente: por
ejemplo, a la mayora de la gente no le gusta lidiar con el
papeleo propio de las oficinas gubernamentales. Normalmente, hay que llenar diversas planillas o formas. Pero si
estas ltimas son simplificadas en una sola que contenga
toda la informacin importante, la gente ver que el programa de cambios supone resultados significativos. La diferencia lograda con el primer proceso de cambio impulsar la
adopcin de futuros procesos de cambio.
Algunas ideas a evitar:
1. Evite la urgencia de implementar 50 proyectos a la vez.
Concntrese en tres o cuatro proyectos a la vez. Ponga gente

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a trabajar en esos proyectos en particular. Una vez terminados, empiece otros. El sentimiento de energa y logro ser
intoxicante.
2. No trate de estirar la verdad o de exagerar los resultados
para producir victorias a corto plazo falsas. Sea honesto. Si
los resultados no son como se esperaba, hable al respecto
abiertamente. La gente reaccionar mejor as que si intentamos magnificar un resultado marginal. Cambie sus prioridades y apunte a otro proyecto menos ambiguo.
Consolidar las ganancias para ganar impulso
Cuando la gente de una organizacin percibe resultados tangibles, comienza a creer que todo finaliz. En otras palabras, se
comienza a sentir complacida. La motivacin disminuir junto
al nivel de energa y al entusiasmo por ms cambios. Esto es
peligroso porque puede significar que slo se est llevando a
cabo un trabajo superficial, y que el cambio de los asuntos
estructurales fundamentales ha sido dejado en mano de otros.
Algunas ideas sobre cmo consolidar las ganancias:
1. Cambiar el marco de referencia de todo el mundo y propiciar que los empleados vean la organizacin desde el punto
de vista de un inversionista: estos suelen enfrentarse a mltiples oportunidades, y eligen la oportunidad ms atractiva
mediante una comparacin de precios y ganancias (PG).
Desde luego, mientras mayor sea el PG, ms atractiva ser
una oportunidad de inversin. Si los cambios llevados a cabo
hasta la fecha nos han permitido ya sobrepasar a la competencia, es preciso buscar una empresa fuera de nuestra
industria que tenga un mayor PG. Explique que no slo es
preciso superar a los rivales directos, sino adems, mantener
los cambios hasta que se pueda decir honestamente que la
organizacin es la mejor inversin. Gracias a este tipo de
clculos es posible propiciar la aparicin de toda una serie de
posibles organizaciones modelo. Adems, se crea un problema externo en el que se pueden concentrar los empleados, en
vez de escucharnos alentndolos constantemente para que
mejoren slo por satisfacer nuestro propio ego.
2. Deshacerse agresivamente de viejas tareas que slo llevan
al fracaso: por ejemplo, con el antiguo sistema nos hemos
acostumbrado a producir un reporte detallado de 20 pginas.
Pero dados los cambios, es posible que eso no sea ya necesario. Una solucin es o dejar de publicar el reporte o reducirlo a una o dos pginas. Si damos ejemplos de lo que podemos dejar de hacer en el futuro, los empleados sentirn que
tienen ms tiempo para hacer lo necesario.
3. Cree equipos multidisciplinarios que se ocupen por dos
meses exclusivamente de proyectos de cambio: otrgueles a
estos equipos la autoridad para hablar con cualquiera, hacer
lo que sea necesario y proponer cualquier idea que consideren ser de utilidad, aunque suene extravagante. Dles adems el permiso de pensar creativamente y de hacer cosas que
cambien el orden establecido.

4. Cuando surjan nuevas situaciones, utilcelas para subrayar

los cambios: por ejemplo, una compaa mejor su sistema
de produccin al responsabilizar de los inventarios a los proveedores. El resultado es que los almacenes cuentan ahora
con mucho ms espacio. Pero en vez de utilizar el espacio
vaco para almacenar otros materiales, las oficinas se
ampliaron; de modo que tanto el personal administrativo
como el de la planta fueron reubicados en un mismo sitio.
Luego, el trabajo en equipo fue fomentado an ms con la
construccin de nuevas reas (baos, cafeteras, etc.), que
pueden ser utilizadas tanto por los oficinistas como por los
obreros. Esto desarroll el sentido de comunidad en toda la
organizacin, y envi la seal de que cualquier cargo es
importante. Este aumento del espritu de equipo fue una
consecuencia directa del programa de cambios.
Algunas ideas a evitar:
1. Implementar un rgido plan a cuatro aos. Esto es muy
poco flexible y no logra aprovechar las nuevas oportunidades que surgen.
2. Convencerse a uno mismo de que el plan de cambio ha
sido completado, cuando ni siquiera hemos revisado el nuevo comportamiento que se supone ha sido propiciado en la
burocracia.
3. Cargar an con ms trabajo a los empleados, sin eximirlos
de las responsabilidades que ya no son necesarias.
Anclar los cambios en la cultura
Cuando la gente en la organizacin ve el impacto positivo del
programa de cambio, normalmente se entusiasma con los resultados. Sin embargo, el entusiasmo puede ir desapareciendo
con el tiempo, sobre todo a medida que entra nueva gente al
equipo. A menos que los cambios estn insertos en la forma de
sentir, actuar y pensar de todo el mundo, las nuevas estructuras
no sern muy duraderas, y la situacin volver a la normalidad.
Algunas ideas para anclar los cambios en la cultura:
1. Tomar en cuenta que el cambio es frgil: as que no crea
que el programa de cambios ha llegado a su fin una vez que
se han obtenido los resultados esperados. Por el contrario,
ese es slo un buen comienzo; los cambios no sern permanentes hasta que no se filtren en la cultura aceptada. Est
alerta de todos los factores que pueden diluir el impacto a
largo plazo de los cambios implementados y lidie efectivamente con cada uno de ellos. Tenga en mente que el trabajo
no ha terminado hasta que la cultura no haya adoptado e
integrado los cambios por completo.
2. Concentrarse en una nueva orientacin para los empleados: ensele al nuevo personal los intereses de la compaa.
Hoy en da es muy sencillo poner un vdeo en el que se
presentan los valores y prcticas de la compaa. Se pueden
incluir vdeos del tren gerencial y de clientes clave, o utilizar
un sitio Intranet en el que haya material que pueda ser
consultado por los nuevos empleados cuando estos quieran.

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Es importante que los nuevos empleados cuenten con material visual e imgenes que despierten un sentimiento de continuidad de accin.
3. Utilizar el proceso de promocin: para reubicar a los
empleados que hayan adoptado las nuevas normas en cargos
influyentes. Esto enviar la seal de que quienes asuman el
nuevo programa tendrn oportunidades.
4. Desarrollar historias emotivas sobre el xito: que muestren la nueva cultura corporativa en accin de un modo
memorable. Si es posible, filme personas contando dichas
historias. Por ejemplo, es posible que un cliente satisfecho
quiera hablar frente a la cmara. De este modo, todo el
mundo conocer aquello por lo que se preocupa la compaa.
Adems, todo el mundo se sentir bien a un nivel personal.
Por otra parte, esto refuerza las particularidades de la compaa y sutilmente le da permiso a todo el mundo para continuar haciendo ms.
Algunas ideas a evitar:
1. Apoyarse en factores ajenos a la cultura corporativa para
mantener los cambios que han sido logrados a largo plazo.
2. Tratar de cambiar la cultura corporativa slo hablando
sobre ella en vez de actuando. Esto es como poner la carreta
delante del caballo. Los cambios en la cultura corporativa
vienen al final del proceso, no al principio.

La necesidad de hroes del cambio

Los lderes del cambio ms exitosos suelen utilizar mucho el
ciclo de ver-sentir-cambiar. No se ganan a la gente con toneladas de informacin. Los lderes del cambio son sensibles a
las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones
positivas despertadas por los programas de cambio, as como
disminuir las emociones negativas. De este modo, los lderes
ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro.
Los buenos lderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no slo donde est el problema en la organizacin, sino por qu su gente acta de esa forma en ese momento. As pueden anticipar de antemano lo que se necesitar
para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan
un modo distinto de actuar.
Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento,
los lderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a
evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un
equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. Tambin
son necesarios los lderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Rena dentro de la organizacin a un conjunto de empleados que sean lderes del cambio y obtendr una
compaa exitosa independientemente de las condiciones
externas.