Southwest Airlines

[La compaa area ms admirada del mundo]

Contenido
Todo comenz en Love Field,
Texas
Pag 1

Ttulo del Libro: The Southwest Airlines Way :

Using the Power of Relationships to Achieve
High Performance
Autor: Jody Hoffer Gittell
Fecha de Publicacin: Enero 2.003
Editorial: McGraw-Hill Trade

Un modelo de gestin diferente

Pag 2

Retos estratgicos
Pag 3

Metas y conocimiento compartido

y el respeto mutuo
Pag 4

Diez prcticas organizativas

Pag 4

Aprendiendo a hacer las cosas a

la manera Southwest
Pag 6

N Pginas: 320
ISBN: 0071396837
EL AUTOR : La Dra. Jody Hoffer Gittell obtuvo su doctorado en la Sloan School
of Management del Massachussetts Institute of Technology (MIT). Durante cinco
aos fue profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Actualmente es profesora de Gestin en la Escuela Heller de Polticas Sociales y
Gestin de la Universidad de Brandeis y miembro de la Facultad del Programa
Global Airline Industry del Massachussetts Institute of Technology (MIT). Su actividades de investigacin y de enseanza estn centradas en el campo de los
Recursos Humanos y en la Gestin de la operacin de servicios. La Dra. Hoffer
Gittell ha desarrollado la teora de la coordinacin relacional (theory of relational coordination), que promueve la coordinacin del trabajo a travs de relaciones basadas en compartir metas, conocimiento y mutuo respeto. Ha identificado resultados de calidad y eficiencia en la coordinacin relacional y en el conjunto de prcticas organizacionales.

Todo comenz en Love

Field, Texas.

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quebrado y desaparecido del mercado.

Sin embargo, los orgenes de
Southwest Airlines es hoy en da una Southwest fueron muy modestos.
lnea area excepcional con un Durante las primeras dos dcadas de
rcord en su haber inusual en el tur- su existencia, Southwest estaba conbulento y poco rentable negocio de la siderada por su particular idiosincraaviacin comercial, y ello debido a sia como una lnea area regional de
que durante 31 aos consecutivos se cierto mal gusto, cuyo centro de opeha mantenido como una empresa ren- raciones estaba en el pueblo de Love
table. Su crecimiento anual se sita Field, Texas. El nombre del pueblo
entre el 10% y el 15%, mientras quiere decir Campo de Amor. La lnea
durante ese mismo tiempo muchos de area era conocida porque, en medio
sus competidores ms cercanos han de la cultura hippie de los 70, sus
luchado arduamente para poder azafatas vestan un tipo de minsculograr al menos tres o cuatro aos los "shorts" llamados "hot pants". Sus
consecutivos con beneficios. De pequeas blusas exhiban las letras
hecho, muchos de sus competidores LUV y eran el reflejo de esa cultura
han eliminado sus productos o han LUV que transmita la campaa pro-

Leader Summaries 2004. Resumen autorizado de: The Southwest Airlines Way : Using the Power of
Relationships to Achieve High Performance, por Jody Hoffer Gittell, McGraw-Hill Trade 2003.

The Southwest Airlines Way

mocional de la lnea. En ingles, LUV

se pronuncia como LOVE, "amor". La
empresa haba sido creada para competir en rutas cortas con coches y con
empresas de autobuses de lnea.
Southwest era popular entre aquellos
viajeros que buscaban tarifas baratas
entre Texas y la regin del suroeste
de Estados Unidos, pero no tena ninguna relevancia para el resto del pas
y menos para el mundo.
De esa poca inicial como exponente
de la cultura LUV hasta nuestros das
ya han transcurrido ms de 33 aos.
Hace ms de una dcada que
Southwest Airlines obtuvo el primer
gran reconocimiento pblico a su
modo particular de hacer las cosas,
cuando en 1993, el Departamento de
Transportes del gobierno federal la
seal en un informe como la lnea
area ms importante del pas en trminos del impacto que generaban sus
innovaciones y su estructura como
organizacin sobre las prcticas del
sector.
Tampoco su rcord de 31 aos con
beneficios ha pasado desapercibido
para los inversores. En el ao 2002, y
en medio de la crisis mundial que
atravesaba el sector tras los atentados del 11 de septiembre de Nueva
York, el valor en el mercado de
Southwest era de ms de 9,000 millones de dlares y constitua el 73% del
sector en los Estados Unidos. La
empresa cubra rutas en 59 aeropuertos en 30 estados de la Unin. Si
observamos los datos de participacin
de la empresa en el mercado americano, uno de los ms grandes y complejos del mundo, las cifras son
impresionantes. Southwest era la
cuarta lnea area ms grande del
pas en trminos de la cantidad de
pasajeros transportados por kilmetro, la tercera por la cantidad de
pasajeros que transportaba diariamente y la ms grande del pas por el
nmero de vuelos diarios.
La prensa de negocios celebr el dato
y la revista Fortune la nombr "la
lnea area ms exitosa de toda la
historia" de la aviacin comercial.
Pero el xito de Southwest no se limi ta a cifras para beneficios de los
inversores. Tambin la compaa
alcanza los ms altos niveles de satisfaccin entre sus empleados, hasta el
punto de que la revista Fortune la ha
colocado, durante tres aos consecu2

tivos, entre una de las 100 mejores

empresas para trabajar
en los
Estados Unidos, siendo la nica lnea
area que recibe tal distincin.
Adems, la empresa tiene una de las
tasas ms bajas de movimiento o
rotacin de personal entre las lneas
areas de EE.UU.
En la estela de los atentados del 11 de
septiembre, Southwest pudo mantener su posicin en el mercado e
incluso rehus despedir ni a uno solo
de sus empleados ni reducir rutas.
Southwest, respaldada por su slida
posicin econmica y por tener el
ms bajo nivel de endeudamiento en
el sector, aprovech la coyuntura
para aumentar su presencia y expandir la disponibilidad de su modelo de
vuelos de bajo costo a nuevos pblicos. Mientras, sus competidores se
vieron obligados a tomar drsticas
medidas como despedir a miles de
empleados
o
reducir
rutas.
Southwest, por el contrario, creci.
Cmo pudo lograrlo? Cmo creci
esta particular empresa, imbuida de
una fuerte cultura tejana, hasta convertirse en una organizacin modlica
que gestores de todo el mundo quieren imitar?
La autora del libro, Jody Hoffer
Gitell, ha dedicado varios aos al
estudio de las estructuras y organizacin interna de varias lneas areas
como Southwest, American Airlines,
Continental y Delta.
En The
Southwest Airlines Way nos explica el
modo de trabajar de Southwest y
cmo a travs de unas estrechas relaciones entre los empleados se comparten metas, conocimiento y respeto
mutuo y se establecen vnculos que
ayudan a tener un apoyo continuo, a
ser puntuales y a tener una comunicacin diaria efectiva para solucionar
los problemas cotidianos, todo lo cual
le permite como empresa brindar un
servicio de calidad a sus pasajeros a
la vez que realiza un uso ms eficiente de sus recursos. El libro intenta
comprender y explicar los efectos de
cmo esas relaciones entre todos han
permitido construir una organizacin
modelo, mientas sus competidores
an luchan por sobrevivir.

Un modelo de gestin
diferente
Su notable xito se ha producido gra-

cias a sus impresionantes resultados y

a las innovadoras medidas adoptadas
por la empresa, hasta el punto de que
Southwest ha transformado el sector
de la aviacin comercial del mismo
modo que el fabricante de coches
Toyota lo hizo con la industria automotriz en los aos 80. El modelo de
Southwest es muy parecido al de
Toyota: brindar productos de bajo
costo utilizando sus recursos de
manera eficiente mientras mantiene
un rcord de servicios fiables. Su
xito en el mercado ha sido tan contundente y visible que sus competidores se han visto obligados a copiar su
modelo. Varias compaas america nas y europeas de aviacin han copiado el tradicional modelo "al hablar de
un centro de operaciones", otras han
adoptado el concepto de una lnea
area dentro de otra. Algunas compaas
como
United
Shuttle,
Continental Lite, US Airways, Delta o
las europeas Ryanair, Easy Jet o
Debonair han tomado prestado su
modelo operacional con la esperanza
de obtener el mismo xito.
Como organizacin, Southwest ha
desarrollado cuidadosamente un conjunto de prcticas que promueven
fuertes relaciones y, entre ellas,
muchas que son vitales para su xito.
Sus competidores han intentado
copiar sus mtodos pero no han podido reproducir el marco de relaciones
que distingue a Southwest. Un obstculo determinante para el fracaso de
"otras lneas areas" ha sido la tradicional y profunda divisin y los prejuicios que existen entre los diferentes profesionales de una lnea area
y las funciones que realizan: pilotos,
azafatas, oficiales de puerta, oficiales de billetes, empleados de rampas,
empleados de movimiento de equipaje, empleados de limpieza, empleados de catering, empleados de combustible, empleados de carga y mec nicos. En algunas lneas areas, como
American Airlines o Continental, ha
existido durante mucho tiempo un
psimo clima laboral y una ausencia
total de sentimiento de trabajo en
equipo. A veces, esa divisin est
presente entre los principales directivos y gestores de las empresas.
Del mismo modo que en el pasado
todos estudiaban y copiaban el
modelo de Toyota, hoy en da los gestores de todo el mundo intentan com-

The Southwest Airlines Way

prender y aplicar los principios que

subyacen bajo el espectacular xito
de Southwest. Pero, a pesar de ello y
a juicio de la autora, siguen sin comprender bien en qu estriba ese xito.
Hay muchas falsas interpretaciones,
en donde muchos "expertos" piensan y
repiten sin fundamento su opinin y
consideran que su xito obedece a
que la lnea area no tiene sindicatos
o pocos empleados sindicalizados.
Cuando la realidad es que se trata de
una de las empresas ms sindicalizadas de su sector dentro de los Estados
Unidos y los sindicatos que representan a sus empleados provienen de los
sectores ms tradicionales y activos
del movimiento obrero del pas.
Otros, por el contrario, piensan que
su xito se debe al uso de un solo tipo
de avin y de sus rutas bsicas. Pero
no ven que una vez sus competidores
han adoptado esas prcticas operacionales, no logran los mismos resultados.
Segn Jody Hoffer Gitell, los gestores
no habrn entendido su xito hasta
que comprendan cmo ha sido su
forma de ser y cmo se han adaptado
como compaa a unos escenarios tan
cambiantes y competitivos. Este libro
tiene como uno de sus propsitos ayudar a los gestores a comprender el
"milagro" de Southwest. La autora
argumenta que, como organizacin,
la herramienta mas poderosa que
tiene Southwest, el "ingrediente
secreto" que la hace tan particular,
es su habilidad para construir y mantener relaciones de alto rendimiento
entre sus gestores, empleados, sindicatos y proveedores. Estas relaciones
se caracterizan por compartir metas,
conocimiento y respeto mutuo. A
pesar de que estas relaciones puedan parecer simples, las apariencias
engaan.
La eficiencia y la calidad del servicio,
junto con el crecimiento controlado,
son los tres pilares donde descansa su
xito. En un principio, sus bajas tarifas fueron diseadas para competir
con los coches y autobuses en vez de
con otras lneas areas. Es en esta
poltica donde reside el inters de los
gestores por el modo de hacer de
Southwest: cmo puede ofrecer bajos
precios sin tener que bajar los salarios de sus empleados y seguir obteniendo ganancias. Los sueldos de sus
empleados se sitan en la media del

sector en los Estados Unidos.

Para la autora, la razn de su xito
estriba en el hecho de que pueden
ofrecer precios bajos porque hacen
un uso productivo y eficiente de sus
mejores bienes: los aviones y los
empleados. Los aviones, para producir beneficios en rutas cortas, deben
estar permanentemente volando. Por
eso, todo el sistema de Southwest
est diseado para agilizar el proceso
y hacer que sus aviones permanezcan
el menor tiempo posible en la pista
del aeropuerto. La idea es que a sus
aviones les tome cinco minutos el
reflotamiento. Por lo tanto, todos los
empleados trabajan de manera eficiente y los procesos se llevan a cabo
con la idea de cumplir esta meta
comn. Actualmente, la empresa es
la lnea area ms productiva del
pas.
Cuando Southwest salt a la palestra,
ya la compaa era conocida no solo
por su eficiencia sino por sus niveles
de fiabilidad. Southwest destaca por
la calidad de su servicio y es la nica
lnea area que ha ganado los tres
principales premios que concede el
sector de la aviacin comercial en los
Estados Unidos. No solo ha sido la
nica que ha ganado la "Triple
Corona", sino que consigui el premio
a la lnea area con menor cantidad
de demoras, menor cantidad de
reclamaciones de viajeros y menor
cantidad de maletas y equipaje extraviados durante todos los meses entre
1992 y 1996. Ninguna compaa ha
obtenido esta distincin ms de un
mes consecutivo. Adems, destaca
por sus niveles de seguridad. La
empresa nunca ha tenido accidentes
fatales ni accidentes menores. Segn
los controladores de trfico areo, el
nivel de pericia de sus pilotos es sorprendente, hasta el punto de tener la
menor tasa de desviaciones y equivocaciones por vuelo de todas las lneas
areas americanas.
La crisis de 1991-1994 producida en el
sector por la primera guerra del Golfo
no hizo mella en Southwest; por el
contrario, la compaa aprovech la
coyuntura para expandirse a nuevas
rutas y crecer de manera controlada.
Se extendi a California, Arizona y a
diferentes ciudades como Chicago y
otros puntos de la costa este. A su
vez, esta expansin coincidi con el
informe del gobierno federal que

comenz a hablar del "efecto

Southwest", sealando a la compaa
como fuerza dominante por su impacto sobre los precios y el incremento
en el nmero de pasajeros que se
observaba cada vez que entraba a un
nuevo mercado. Cada vez que la
empresa empezaba a cubrir una
nueva ruta, los precios disminuan en
un 65% y el nmero de pasajeros
aumentaba en un 30%, llegando incluso a registrarse incrementos de hasta
el 500% en un solo mercado. La
empresa sigue creciendo a un ritmo
anual de entre el 10% y el 15%, hasta
haberse convertido en la principal
lnea area en las 100 ciudades o
mercados ms importantes del pas.
Cules son las fuerzas que han marcado su sorprendente desempeo y su
transformacin? Entre las razones
podemos sealar el liderazgo de su
fundador Herb Kelleher y su CEO
durante ms de 20 aos, su cultura
nica como organizacin, las estrategias y los niveles de coordinacin
entre sus empleados. Pero, a juicio
de la autora, las verdaderas claves
del xito de Southwest se encuentran
en haber adoptado como organizacin
diez prcticas de "relational coordination", o coordinacin relacional, que
le han permitido desarrollar, construir
y mantener relaciones caracterizadas
por compartir metas, compartir conocimiento y mantener el respeto
mutuo.

Retos estratgicos
Cmo utiliza Southwest las relaciones de alto rendimiento para superar
retos estratgicos? Existe la creencia
de que los vuelos cortos, aquellos de
menos de 1000 kilmetros de recorrido, son ms baratos de operar que los
de largo recorrido. Esta creencia es
falsa, lo que hace ms impresionante
el trabajo de Southwest y sus niveles
de rendimiento.
En el tipo de ruta que cubren los
aviones, estos pueden pasar ms
tiempo en tierra que volando. Por ese
motivo, el reto estratgico que tiene
como empresa es desarrollar procesos
que permitan a sus aviones permanecer poco tiempo en tierra. Antes de
que un avin despegue de la pista de
un aeropuerto, los empleados de una
lnea area deben realizar doce funciones diferentes, que van desde lim3

The Southwest Airlines Way

piar los servicios sanitarios y el avin,

a poner combustible, verificar los
billetes o iniciar el proceso de despegue. Southwest ha desarrollado procedimientos internos y establecido
sus servicios de modo que esas doce
funciones se realicen en un mnimo
periodo de tiempo. Entre las medidas
adoptadas por Southwest est la de
no tener un centro de operaciones.
Sus aviones vuelan en rutas de un
punto a otro. Por lo general, aterrizan
en aeropuertos poco congestionados.
Para evitar problemas con piezas y
reparaciones utiliza en todos sus vuelos el mismo tipo de avin.
Durante el vuelo ofrece servicios muy
limitados a sus pasajeros, solo bebidas y pequeos refrigerios. No realiza
transferencia de equipaje a otras
lneas areas. Sus asientos no estn
numerados, lo que obliga a que sus
pasajeros se presenten a tiempo en el
mostrador si quieren obtener un
buen asiento.

Metas y conocimiento
compartido y el respeto
mutuo
En el sector de los servicios de la economa actual hay tres condiciones que
estn incrementando la necesidad de
la coordinacin relacional: la interdependencia recproca, la incertidumbre y las limitaciones de tiempo. La
coordinacin relacional se ha vuelto
relevante para las organizaciones. En
Southwest, con el propsito de ser
productivos y eficientes, se fomenta
la comunicacin entre las 12 funciones. Se busca resolver los problemas
trabajando juntos de manera rpida.
Las metas compartidas son seguridad
al volar, hacerlo a tiempo y de manera que satisfaga al cliente para que
vuelva a utilizar los servicios de la
compaa. Las metas compartidas
juegan un papel importante porque
todas las funciones estn encaminadas a proveer un mismo servicio.
El conocimiento compartido permite
que cada empleado comprenda en
qu consiste el trabajo que realiza
cada colega en la cadena de las 12
funciones. Tambin conocen los vnculos que existen entre cada parte
del trabajo que cada uno realiza y la
importancia que tiene para que el
resto de los empleados pueda llevar a
4

cabo su tarea correctamente. Cada

parte del trabajo es importante porque ayuda a alcanzar las metas compartidas. Los empleados de Southwest
sienten mutuo respeto por el trabajo
que cada uno desarrolla y actan de
manera cmoda entre ellos. La compaa no tiene ni fomenta estructuras
jerarquizadas ni elitistas: todos son
conscientes de que nadie es ms
importante que el otro. El resultado
es que los empleados de Southwest
realizan un trabajo de calidad y de
manera eficiente que han convertido
a la compaa en una empresa modlica. En ese sentido, en Southwest la
coordinacin relacional requiere que,
por medio de una coordinacin efectiva, se trabaje para cumplir de
manera eficiente y puntual las metas
estratgicas. En esta visin, la comunicacin frecuente se utiliza para
resolver problemas y obliga a que los
empleados trabajen mas all de las
estrechas percepciones que predominan en otras empresas, en donde los
empleados se limitan a cumplir su
trabajo sin ningn compromiso hacia
el trabajo en equipo ni hacia los objetivos de la empresa.

ingredientes capitales del liderazgo

que Herb Kelleher, fundador y ex CEO
de Southwest, ha transmitido a toda
la organizacin. l y otros altos directivos, como Collen Barret, han construido una relacin basada en la confianza y unos niveles de comunicacin
nicos que les han permitido tener
una gran credibilidad entre los
empleados. Como directivos, siempre
han estado disponibles para hablar
con cualquier empleado en cualquier
lugar y momento y escuchar sus puntos de vista.
2) Invertir en los empleados que trabajan de cara al pblico o que realizan funciones esenciales. A pesar
de que Southwest tiene una estructura horizontal o plana y es una compaa que basa sus servicios en equipos
de trabajo, tiene ms supervisores
por empleado de primera lnea que
ninguna otra en la industria. Este
aspecto contradice a muchos tericos
modernos que han argumentado que
el efecto de los supervisores es perpetuar la burocracia, abogando as
por su eliminacin. La realidad es que
en los Estados Unidos, en los ltimos
20 aos, el nmero de supervisores y
gestores sigue incrementndose sin
cesar desde los aos 50.
Diez prcticas organizativas En Southwest cada supervisor es resCon el tiempo, Southwest ha desarro- ponsable de entre 10 y 12 empleados
llado 10 prcticas organizativas para y colaboran estrechamente con ellos
facilitar la coordinacin entre las en el lugar de trabajo en la consecudiversas funciones estableciendo cin de las metas compartidas. Los
metas compartidas, conocimiento supervisores dedican gran parte del
compartido y respeto mutuo. La auto- tiempo a brindar adiestramiento en
ra dedica ms del 80% del libro a des- forma de tcnicas de solucin de procribir esas prcticas y a cmo los ges- blemas y asesoramiento sobre temas
tores pueden implementarlas en cual- especficos a los empleados. Ms
quier escenario para mejorar los tarde son los propios compaeros los
resultados de sus empresas. A la vez que deben adiestrar a los que se
que describe cmo esas prcticas incorporan. De esta forma se increorganizativas se han desarrollado y menta el nivel de comunicacin entre
funcionan en Southwest, presenta todos y se alcanzan altos niveles de
cules son las condiciones laborales "feedback" en toda la estructura.
que prevalecen entre los empleados Todo el mundo se conoce y sabe cmo
de sus principales competidores, realiza el trabajo cada uno.
como American Airlines, United 3) Reclutar y adiestrar para obtener
Airlines, y Continental. Todas estas competencia relacional. Debido a
prcticas son las que hacen que que cada puesto de trabajo requiere
Southwest pueda alcanzar unos altos diferentes habilidades, uno de los
de niveles de coordinacin relacional objetivos ms importantes del procey pueda mover sus aviones rpida- so de seleccin debe ser encontrar las
mente hasta alcanzar los mximos personas que mejor se ajustan al perniveles en cuanto a la productividad fil del trabajo. Los reclutadores
de sus aviones y de sus empleados.
deben identificar en las primeras
1) Dirigir con credibilidad y cuidan- entrevistas cundo una persona no
do a sus empleados son dos de los tiene la personalidad adecuada para

The Southwest Airlines Way

integrase a un equipo de trabajo. En

el caso de Southwest se entiende que
los candidatos deben tener ciertas
caractersticas, como competencia
relacional o la capacidad para desarrollarla. En la empresa hay un
"Departamento de las Personas de
Southwest", en donde cada vez que se
entrevista o asciende internamente a
una persona se evala si el candidato
puede afectar negativamente las operaciones. Una vez seleccionado un
candidato, se sigue observando su
desempeo por todos.
La empresa tiene dos programas, "Day
in the Field" y "Walk a Mile", para que
sus empleados puedan por un da
cambiar sus funciones y trabajen en
otros departamentos con el propsito
de que conozcan y se familiaricen con
el trabajo de sus compaeros. Por
otra parte, como la mayora de los
nuevos puestos de trabajo que surgen
se cubren internamente por movimientos de empleados entre departamentos, no se afecta el funcionamiento interno de la empresa, porque
muchos de los nuevos empleados ya
conocen sus funciones y han sido
adiestrados en la misma empresa.
4) Utilizar los conflictos para construir relaciones que ayuden a mejorar la calidad de los servicios y el rendimiento de los empleados. En
Southwest se habla abiertamente de
los conflictos y se les busca solucin
entre todos, porque se considera que
son oportunidades para comprender
el trabajo que realizan las otras divisiones. Por eso cuando hay un conflicto entre empleados, se intenta
que las partes comprendan la funcin
y las perspectivas del otro. Se organiza un tipo de reunin que ellos llaman "come to Jesus" o "Ven a Jess
que busca la reconciliacin entre las
partes mediante la comunicacin
abierta y franca de los afectados en
el conflicto. En caso de que no funcione este mecanismo, entonces
interviene un comit de resolucin de
conflictos.
5) Construir vnculos que unan el
trabajo y la familia de todas las personas como una gran familia. Las
relaciones en Southwest se caracterizan por las metas y el conocimiento
compartido y el respeto mutuo, pero
en s mismas las relaciones van ms
all del trabajo, se entrelazan con
relaciones de amistad e incluso adop-

tan algunos elementos de lazos familiares. Las prcticas tradicionales de

muchas organizaciones establecen
una divisin estricta entre el mundo
del trabajo y otros aspectos de la
identidad de la persona en el trabajo.
Southwest considera que, cuando se
eliminan los lmites entre el trabajo y
los aspectos de la vida personal de los
trabajadores, se generan poderosos
beneficios tanto para la organizacin
como para los empleados. Estos pueden presentar una imagen de s mismos ms precisa y sentirse mas
cmodos.
Southwest fomenta que sus empleados sean autnticos y fieles a s mismos en el trabajo, a la vez que asumen sus compromisos hacia la empresa y mantienen sus vnculos con la
familia y la comunidad. Por eso tiene
como poltica tomar en cuenta los
mayores acontecimientos en la vida
de sus empleados y familias, como
triunfos o situaciones dolorosas tales
como muertes o enfermedades. La
empresa quiere que sus empleados
tengan claro que la gerencia comprende y se preocupa por todo lo que
les ocurre.
Con ello quieren que
tanto el empleado como su familia se
identifiquen como parte de la empresa. Aunque esta no tiene horarios flexibles, acepta acomodar el horario de
trabajo de sus empleados a las necesidades de su familia.
6) Crear un eje desde donde se controlan todos los lmites del trabajo,
porque aunque todos los empleados
de Southwest desempean un papel
crtico al coordinar sus vuelos, existe
una funcin que es central para la
coordinacin de todo el vuelo: el
agente de operaciones. Su funcin
consiste en ser el centro de comunicaciones de todas las personas que
participan en el proceso de poner en
condiciones un avin para un vuelo.
El agente de operaciones sirve como
una llave o eje que controla los lmites del trabajo que cada uno realiza y
cmo se van efectuando las diferentes funciones. Este eje se compromete a construir relaciones efectivas en
toda la estructura, aunque tradicionalmente ha sido un mecanismo para
recoger, filtrar, trasladar, interpretar
y difundir datos e informacin a travs de toda la organizacin. En
Southwest cada agente lleva un solo
vuelo, mientras que en otras lneas

areas cada agente lleva entre 3 y 15

vuelos. Para llegar a ocupar este
puesto deben ser personas con mucha
experiencia que hayan trabajado en
distintos departamentos, han de
conocer a mucha gente y gozar de
credibilidad.
7) Establecer criterios para medir el
rendimiento de manera amplia, con
el fin de que en caso de errores se
pueda evitar sealar con el dedo. La
mayora de las lneas areas, en caso
de demora en el despegue, han operado bajo el sistema de responsabilidad por las funciones que se desempean. Este sistema casi policial tiende a generar una bsqueda del
departamento responsable en que se
produce el fallo e imponer algn tipo
de sancin. Para fijar responsabilidades se impone la regla "whoever
was off the plane last", es decir, que
el departamento que al realizar sus
funciones sale el ltimo del avin es
el responsable de que este no salga a
tiempo. Southwest aplica el sistema
de "cross functional performance",
que promueve que las personas de
todos los departamentos cooperen
con sus compaeros para que el vuelo
no sufra una demora. A comienzos de
los noventa estableci el concepto de
"demora del equipo". Cuando el avin
se retrasa y no sale a tiempo, la responsabilidad es de todos. As los
empleados, en vez de estar sealando
al otro y acusndose mutuamente,
aprenden de la experiencia. Es un
tipo de responsabilidad general con el
que se evitan tensiones y conflictos
entre departamentos y personas.
Este concepto promueve el trabajo en
equipo y el compromiso de brindar un
trabajo de calidad y eficiente.
Adems, Southwest tiene otras 10
categoras de demora. Su anlisis le
permite aprender y mejorar la calidad de los servicios que ofrece.
Aparte, la empresa tiene programas
de incentivos como bonificaciones
mensuales y pago de dietas diarias.
8) Southwest es una de las empresas
mas sindicalizadas de Estados Unidos:
cerca del 90% de sus empleados pertenece a algn sindicato. Los empleados de Southwest tienen sus funciones
y deberes muy definidos. A pesar del
alto nivel de sindicalizacin, ha creado una cultura laboral como organizacin en donde se mantienen los lmites
del
trabajo
flexible.
5

The Southwest Airlines Way

Tradicionalmente, los gestores se han

encargado de que los trabajadores
reciban una descripcin de los deberes y funciones de su puesto.
Tambin la accin de los sindicatos ha
desempeado un papel importante en
que se expresen los lmites que tiene
cada puesto. A pesar de ello, los
empleados de Southwest siempre participan de manera voluntaria cada vez
que es necesario ayudar a sus colegas
de otros departamentos para que realicen sus funciones a tiempo, sin que
ello suponga ningn conflicto laboral.
En otras empresas, los empleados,
con el apoyo de los sindicatos y
basndose en la hoja descriptiva de
deberes y funciones, se limitan a
hacer su trabajo en torno a los aspectos enumerados para su puesto. En
ese detalle est el lmite de su compromiso hacia la empresa.
9) Hacer que los sindicatos sean sus
socios, no sus adversarios. Esta prctica est muy relacionada con la anterior y sirve para explicar cmo, a
pesar de la alta sindicalizacin de sus
empleados, Southwest tiene un ndice
de 2 conflictos laborales anuales, la
tasa ms baja del sector en Estados
Unidos. En todos los aos que ha
operado solo ha tenido una huelga de
mecnicos en 1980, y esta dur solo 6
das. Cmo se explica esto? Solo hay
una explicacin: la respetuosa conducta de sus directivos y gestores
hacia los sindicatos. Este buen clima
de entendimiento ha reforzado la credibilidad de la empresa frente a los
empleados y los propios sindicatos.
Ha creado una identificacin de
todos con los objetivos y metas de la
empresa.
10) Construir relaciones con sus
proveedores. Southwest tiene fama
de ser una compaa muy independiente que prefiere hacer las cosas
por s misma y no depender de otros.
Por ejemplo, no paga comisiones a los
agentes de viajes y no tiene sistema
de reservas "online". Tampoco participa en ninguna alianza estratgica
aunque la evidencia seale que este
tipo de alianzas ayuda a incrementar
los mercados y los beneficios.
Southwest no subcontrata ni externaliza ninguno de los servicios que dan
apoyo a sus vuelos. No importa el
tamao de los aeropuertos: son sus
empleados los que realizan todas las
funciones, desde limpieza, rampas,
6

catering o poner combustible.

Ellos argumentan que solo pueden
apoyarse en s mismos y que no hay
posibilidad de establecer alianzas
porque no hay ninguna otra lnea
area que tenga un sistema similar al
suyo. Consideran que "no hay otra
lnea que hable su mismo idioma y no
quieren tener que depender de otros
ni bajar la calidad y eficiencia de sus
servicios para acoplarnos a su ritmo".
Sin embargo, a pesar de su carcter
independiente, sus directivos son muy
conscientes de que hay partes del
mundo exterior con las que deben
contar y trabajan de manera decidida
para tener buenas relaciones profesionales con ellos. Southwest mantiene excelentes contactos con los directores y los consejos de administracin
de todos los aeropuertos en los que
opera, con los controladores de trfico areo y sus cuadros directivos a
nivel nacional y con los fabricantes de
sus aviones Boeing 737.

Aprendiendo a hacer las

cosas a la manera
Southwest
A travs de las pginas de su libro, la
autora demuestra que los extraordinarios resultados de Southwest no son
producto del azar. Por el contrario,
sus logros son una combinacin del
destacado liderazgo de sus directivos,
su particular cultura como organizacin y las estrategias excepcionales
que utiliza para operar y establecer
intensas relaciones. Tambin su capacidad de hacer que todos trabajen
con unas metas comunes, compartir
el conocimiento y el respeto mutuo,
le han dado una ventaja competitiva
hasta convertirla en una empresa
modlica y lder del sector. Adems,
los 10 principios o prcticas organizativas establecen los efectos decisivos
que transforman las relaciones de sus
empleados y los procesos en que participan.
Gittell considera que cualquier
empresa puede adoptar esos 10 principios o prcticas organizativas y aplicarlos a su propia cultura como organizacin. Su aplicacin requiere tiempo y energa, pero los resultados
merecen la pena. Eso s, no debemos
pasar por alto en nuestro esfuerzo
que estos principios se deben adoptar

en conjunto. La aplicacin aislada de

alguno de ellos podra ser efectiva,
pero no ser una prctica consistente
ni efectiva a largo plazo. Si dentro de
una organizacin ya hay problemas,
debemos tener mucho cuidado al aplicarlos. En estos casos, nuestra accin
debe estar encaminada a que su
implementacin sea efectiva y no una
prdida innecesaria de recursos.
Debemos recordar que el xito de
Southwest Airlines no se debe a la
aplicacin de uno solo de estos principios, sino a la aplicacin de todos
de manera consistente. Cada uno de
ellos tiende a reforzar al otro. Su
modelo tiene tres componentes bsicos: el producto, la estructura y las
relaciones. Como hemos visto, sus
competidores han intentado copiar
sus productos, sus estructuras y sus
relaciones con resultados desiguales.
El futuro se presenta lleno de incertidumbre y grandes retos para todas las
lneas areas, entre ellas una posible
ley federal que proteger a los consumidores y que obligar a incrementar
la calidad de los servicios que ofrecen
o a aplicar nuevas tecnologas y servicios. Southwest puede caer en la
trampa de su propio xito y de sus
excepcionales capacidades y no responder de manera efectiva a los
nuevos retos.
La autora, tras dedicar varios aos
al estudio del sector, considera que
el xito de Southwest est garantizado porque ha sabido invertir y
trabajar cuidadosamente en su
modelo. Porque sus directivos son
conscientes de su propia naturaleza
y cultura organizativa, saben que
son una empresa joven que en el
pasado ya ha afrontado duros retos,
con un modelo de gestin nico que
podemos describir como convencional y excepcional a la vez.
Los actuales directivos, que han
reemplazado a Herb Kelleher en la
direccin de Southwest, saben que
deben dirigir con credibilidad y cuidando con bondad a sus empleados.
Saben que en los 10 principios de
coordinacin racional tienen un
arma poderosa y en sus empleados,
un ejrcito comprometido a seguir
brindando a sus miles de clientes
diarios un servicio de calidad y eficiencia a la manera de Southwest.