第十章

管理新科技環境

10- 1
 本章摘要
1. 傳統大量生產方式，依賴專用機器、固定工人、
標準化作業程序，以及利用存貨作為緩衝，使工
作流程具有可預測性。大量生產的哲學在降低成
本和提高技術效率。因此，結果是採用大量生產
科技的組織，多只生產少數種類的標準化產品。
2. 當市場情況改變，需要組織推出新產品來回應，
或是提供客製化產品來滿足個別顧客的需要，同
時又必需維持低成本，則組織需要更有彈性的生
產科技。
3. 先進製造科技包括物料科技和知識科技兩方面的
創新。這些創新已大大改變傳統大量生產組織的
工作流程。 10- 2
 本章摘要
4. 物料科技的創新包括電腦輔助設計、電腦輔助物
料管理、及時存貨管理系統、彈性製造科技、以
及電腦整合製造。
5. 知識科技的創新包括彈性工人和彈性工作團隊。
6. 綜合言之，物料科技和知識科技的創新讓組織可
以保有來自大量生產的技術效率，又能有彈性地
回應顧客需要的改變。
7. 藉由組織結構的設計和發展重視品質的文化，來
促進先進製造技術（ AMT ）中的物料科技和知
識科技相互配適。
10- 3
 本章摘要
8. 先進資訊科技（ AIT ）讓組織得以改善所有功能
資訊的處理和整合。 AIT 系統增加組織的彈性和
各功能間的協調。
9. 先進資訊科技影響組織結構水平與垂直構面。垂
直方面， AIT 扁平化組織層級，減少對管理者的
需要。水平方面， AIT 增加整合的程度，促使組
織能將原來的價值創造功能外包。
10. 伴隨著先進資訊科技所產生的問題，包括：管理
者間為保護自身利益所引起的組織政治角力，和
失去豐富的資訊，資訊豐富性對有效的決策十分
重要。
10- 4
 10.1 從大量生產到先進的製造科
技
 參見圖 10.1(p.363) ︰ A. 大量生產的工作流程。 B. 先
進製造科技的工作流程。
 10.2 先進的製造科技：物料科技的創新
 物料科技 (materials technology) 包括機器、其它設備、
以及電腦等。物料科技的創新係來自以新的觀點來看
待投入、轉換和產出活動間的聯結。
 傳統的大量生產以持有存貨作為緩衝，來保護轉換過
程免於受到投入和產出波動的影響。
 AMT 讓組織得以不需藉由存貨來降低不確定性，同時
，可以發展快速調整和控制生產程序的能力，來消除
持有投入或產出存貨的需要。10- 5
 10.2.1 電腦輔助設計
 大量生產系統最主要的成本係發生在設計階段。
如 Ford 的新世紀房車， the Mondeo ，共計花費
60 億美元的開發成本。在 Rolls-Royce ， 80 ％
的生產成本是用於設計構成一輛 Rolls-Royce 汽
車所需的 2,000 個零組件。
 傳統上，新零組件的設計需要相對較多的人力
投入，來建構原型 (prototypes) 和量產模型
(scale models) ，這一點非常類似小批量訂單生
產的過程。
10- 6
 10.2.1 電腦輔助設計
 的零組件或微型電路，然後只要按一個按鈕，不是印
出設計圖，而是會自行製造出一個實體的零組件。
 例如如果 Ford 的工程師想知道新傳動裝置在裝配線上
如何被組裝，或是 Intel 的工程師想知道新晶片的功能
如何，現在都可以很快也很便宜地進行實驗，然後對
原來的設計進行微調修改。
 採用 CAD 所節省的產品設計成本，既可為公司創造低
成本的優勢，又帶來差異化的優勢。
 本質上， CAD 讓大規模製造的公司擁有小批量訂單生
產的比較優勢－以極低的成本提供客製化的產品設計。
同時， CAD 增強組織快速回應環境變化的能力。
10- 7
 10.2.2 電腦輔助物料管理
 電腦輔助物料管理 (computer-aided material management,
CAMM) 是先進的製造技術，用於管理流入轉換過程的原料和零
組件、規劃主要生產排程、以及控制存貨。
 傳統物料管理和新的 CAMM 的差異在於物料管理的推動力，一
是推的方式，另一是拉的方式。
 採用推的方式是當生產控制系統下達準備接受原物料投入的指令
時，材料即被獲准成為轉換過程的投入。然後，投入即依據預先
決定的生產時程，被推進轉換過程。
 電腦輔助物料管理則採用拉的方式。原物料是否投入轉換過程係
決定於顧客訂單。亦即，只有當組織接到提供製成品以滿足顧客
訂單的指令時，投入才會因為產出階段的拉力進入轉換過程。
 CAMM 讓組織得以整合公司的投入、轉換和產出活動。讓這些
個別的活動緊密地聯結在一起，亦即提高任務的互依性，因為每
個階段都必需準備好，以快速地回應另一階段的需求。
10- 8
 10.2.2 電腦輔助物料管理
 CAMM 也提高技術複雜度，因為 CAMM 創造一個
聯結原物料與顧客的管道，讓投入、轉換和產出活
動變成一個連續的過程。
 因為高度的任務互依性和技術複雜度，以及伴隨
CAMM 所需的高度協調，組織有朝向有機式結構
改變的必要，以提供組織額外需要的整合功能。
 同樣地， CAMM 協助組織得以採用低成本或差異
化策略。控制生產過程中原物料流動的能力，讓組
織得以避免有過多的存貨成本，並且可以有足夠的
彈性來調整產品，以快速、輕易地回應顧客需求的
改變。
10- 9
 10.2.3 及時存貨系統
 及時存貨系統 (just-in-time inventory system) 要
求生產所需的投入和零組件，只在需要的時候才被
送到轉換程序進行的地點，不早送也不晚送，如此
可使存料維持在一個極低的水平 。
 零組件被放在箱中，當用完時，空的箱子連同看板
上的請購單，會被送回供應商要求提供零組件。及
時存貨系統需要電腦輔助物料管理的配合，才能有
效地運作，因為 CAMM 提供與供應商間電腦化的
聯結，以便於快速地傳遞資訊，進行組織和供應商
間的協調。
10- 10
 10.2.3 及時存貨系統
 圖 10.2 (p.367) 顯示從顧客，到商店，到製造商，
再到原始的供應商所形成的及時存貨系統。
 及時存貨系統打破原來的界線，並讓整個價值創造
過程變成只能依序進行，提高生產鏈上相連階段的
任務互依性。因為組織活動變成連續的過程，技術
複雜度提高，也提升整個系統的效率。
 要求零組件在需要時才送達的能力，讓組織可以大
幅擴充產品種類的範圍，同時得以客製化產品，因
為組織不再需要持有任何單一產品的大量存貨。
 因此， JIT 系統讓現代大量生產組織可以只要犧牲
一點點的技術效率，即可獲得小批量生產科技才能
有的利益。
10- 11
 10.2.4 彈性製造科技和電腦整合製
造
 彈性製造科技 (flexible manufacturing
technology) 允許組織以極低甚至沒有額外的成本
，生產許多不同種類的零組件。
 在彈性製造系統中的每一台機器都能執行許多不同
的加工指令，而且可以改變順序排列的機器之操作
順序，生產出許多不同種類的產品。
 在彈性製造系統中，關鍵的因素在於利用電腦控制
系統，來避免改變加工指令所造成的成本增加。
 電腦整合製造 (computer-integrated
manufacturing, CIM) 是一項先進的製造技術，得
以藉由電腦軟體來控制加工機器，改變加工指令。10- 12
 10.2.4 彈性製造科技和電腦整合製
造
 CIM 系統消除重新裝備機器的需要。在系統中有多個數值控制
的加工機器，每一台機器都可以自動地生產多種的零組件。
 它們均由一台主機所控制，主機是負責規劃各零組件在機器間
的加工順序，以從各個機器所生產的各種零組件，裝配成不同
的產品 17 。
 採用機器人是 CIM 整體的一部分。每一個機器人可以藉由改變
控制程式，來快速改變機器人執行的工作。更改程式來命令機
器人執行不同工作的成本，遠遠低於重新裝備專用移轉機器所
需花費的成本。
 效果上， CIM 已具備交互相依生產 (reciprocal interdependence)
與製造大範圍客製化產品的潛力。
 CIM 提高技術複雜度，也讓組織資源更有效率應用，因為它可
加快工作的節奏，以及生產的速度。藉由電腦整合製造，轉換
10- 13
過程已愈來愈像連續製程生產，而不是大量生產流程。
 10.3 先進製造科技：知識科技的創
新
 知識科技 (knowledge technology) 係由個體或群體
的能力和技巧所組成。物料科技的改變已讓知識科
技愈來愈需要改變。
 AMT 和傳統大量生產所需的知識科技類型十分不
同。採用 AMT 時，任務要來得複雜許多，因為當
需要生產新產品或是舊產品被重新設計時，工作的
內容就跟著增加。
 在 AMT 情境中，工作的非例行性本質，所衍生高
的技術複雜度，創造出對高技術工人的需要。需要
開發彈性的工人和彈性的工作團隊。 10- 14
 10.3.1 彈性工人
 在 AMT 的情境中，員工需要去開發和獲取執行任何
任務所需的技能。
 每一位工人均可接手任何其它工作。
 組織得以快速地回應環境的改變，執行多種任務可以
減少工作的重複性、無聊、和倦怠，並提高員工改善
產品品質的動機。
 當工人學習執行其它的任務時，他們同時學習到任務
之間的差異性。這樣的了解與認識經常可以引發新的
任務組合的方法，或是產品的重新設計，讓製造過程
更有效率，花的成本更少。
10- 15
 10.3.2 彈性工作團隊
 彈性工作團隊 (flexible work teams) 是指製造過程中，負責
特定階段所有操作任務的一群工人。
 舉例而言，在 Ford 工廠中，某個工作團隊負責整個汽車傳動
設備的裝配，並且將裝配完成的成品送到車身裝配區，車身裝
配區則負責傳動設備是否適合已設計好的車身。
 彈性工作團隊是自我管理的，亦即團隊成員共同負責多項任務
，並視需要調動工人從執行一項任務到另一項任務的執行。
 圖 10.3 (p.373) 顯示彈性工作團隊執行活動的方式。

10- 16
 10.3.2 彈性工作團隊
 彈性工作團隊還負責生產過程產品品質的控制。因為不再需
要在生產線末端，設置獨立的品質控制單位，因此，採用工
作團隊的確有益降低成本。
 Lexus 的工人被訓練去解決生產線上所遇到的各種問題。一
位發現問題的操作員可以有權暫停整條生產線，然後，直到
管理者和操作員共同找到問題的解決之道，生產線才再重新
開始。在 Lexus ，管理者願意接受 AMT 短期生產時間的損
失，以換取長期上產品品質和可靠度所獲得的利益。
 相對地， Mercedes-Benz 在 1980 年代時係以傳統的大量生
產方式進行生產。聘任一小組的品質控制專家，負責檢驗並
改正製造過程所出現的問題。雇用這些專家的成本高昂，導
致 Mercedes-Benz 的生產成本約是 Lexus 的兩倍。
10- 17
 10.3.2 彈性工作團隊
 彈性工作團隊也負責找出製造流程效率改善的方法，如採用
品管圈 (quality control circles) 是團隊成員一起討論如何改
善生產力的活動 25 。
 此外，團隊中最有經驗的成員負有訓練新進成員的責任。
 所有團隊成員經常共同負責新成員的招募，以選擇可以配合
團隊的成員。這樣一來，便能逐漸形成工作團隊的文化。
 在這種系統中，管理者的角色不再是監督者或命令者，而是
促進者。讓工作團隊得以順利地執行他們的工作，並改善工
作流程。
 結合彈性工人和彈性工作團隊，會改變團隊中的工作相依性
為交互相依。
 研究發現當工作團隊有效地運作時，即使物料科技維持不變
，依然可以帶來效率的大幅改善。 10- 18
 10.4 管理先進的製造科技
10.4.1 全面品質管理
 全面品質管理 (TQM) 是由 W. Edwards Deming 發展出
來的技術，藉以改善彈性工作團隊的效率。 TQM 的目標就
在持續改善。
 TQM 讓工人深刻體會持續改善生產效率的重要性，如此才
能降低成本、提高品質、和減少浪費。
 在 TQM 系統中的工人被期望提出建議，以改善工作過程的
各個面向，同時，工人也被期望與管理團隊分享他們的專屬
知識，以使這些寶貴的知識有機會在組織內全面交流分享。
 指導 TQM 推行的 Deming 十四點原則彙整如表 10.l.
(p.378) 所示。
 品質不只是製造部門的事，要提高品質必需從組織全面採用
新的品質哲學開始。
10- 19
 10.4.1 全面品質管理
 製造的品質可能代表每部汽車有較少的瑕疵。顧客服務的品
質可能代表與主要顧客建立長期的關係。會計部門的品質可
能代表設計顧客更容易了解的帳單，並提供顧客更多相關的
交易資訊。
 組織必需將 TQM 的哲學視為組織最重要的規範，並塑造基
於 TQM 價值和規範的組織文化。品管圈則是發展各功能內
和跨功能領域 TQM 規範的一個重要的手段。
 標竿學習 (benchmarking) ，將其它組織的成就，視為組
織學習提供絕佳服務的模範。管理者和員工針對模範組織的
優良表現，設計重要的學習指標，然後努力模仿並尋求自身
組織的改善。
 舉例而言，對快遞業者如 DHL 和 Airborne Express 來說，
兩項品質標竿便是 Federal Express 提供包裹隔夜送達保證，
以及即時包裹追蹤查詢的能力。10- 20
 10.4.1 全面品質管理
 遵循 TQM 的哲學對組織結構會造成極大的影響。對員工授
權賦能，藉由員工相互調整，而不是標準化；藉由分權給工
作團隊成員，而不是管理者集權，來達到控制的目標。
 McDonald's 、 Federal Express 、 Kmart 、與 Citibank 都採用
TQM 的訓練方案，來促使職權盡量地下授，並對員工賦能，
讓員工自主採取所有可能的行動，來對顧客提供最高品質的
服務，並解決現場發生的問題。
 為達到全面品質管理目標，組織必需視品質和服務為目的性
價值，並且發展工具性價值，來協助組織達到它的最終目標
。
 首先，組織必需讓員工不害怕品質改善，以及可能導致員工
資遣的新工作程序。其次，組織必需移除讓員工以工作為榮
的障礙，並且賦予員工執行任務以及與其它成員合作所需的
自主權和責任感。第三，組織要建立準確的教育和自我改善
方案，來深化並發展新的工作價值。
10- 21
 10.4.2 組織結構和先進的製造技
術
 AMT 導致技術複雜度提高、任務更為複雜、
以及任務有更高的任務相依性。這些因素都
會驅使組織採用有機式結構，以便於活動間
的協調。
 採用 AMT 所需要的高度協調，增加組織對
複雜結構以及複雜整合機制的需要。
 表 10.2 (p.382) 對照比較採用傳統大量生產的
組織結構，和採用 AMT 的組織結構。
10- 22
 10.4.3 先進製造科技和組織文
化
 依據一些學者的研究，日本文化和日本的工作倫理，對於日
本能成功地引進 AMT 和及時系統，扮演關鍵角色。日本員
工能忍受工作上高度的壓力，是因為日本文化強調服從、忠
於組織和尊敬長官。
 學者建議，為鼓勵美國工人採用 AMT ，包括 TQM ，組織有
必要移轉財產權給員工，以讓員工完全融入新的組織價值觀
。
 舉例而言，已有研究顯示，被保證長期雇用或是可以分享生
產力改善利益的員工，相對於沒有這些誘因的員工，較快接
納新的工作方式 40 。
 組織不可能只是簡單地改變組織的物料科技或知識科技，就
可獲得 AMT 的效益，他們必需改變文化（特別是獎勵員工
的方式），才能讓新科技為組織帶來效益。
10- 23
 10.5 先進資訊科技
 先進資訊科技 (advanced information technology, AIT)
由電腦和通訊技術所組成，據以獲取、組織、儲存、使用和
傳送資訊給組織內部和外部的人員和單位。
 組織或功能部門的重要成本之一是管理者和員工花在蒐集資
訊、制定決策和解決問題的時間成本。先進資訊科技降低過
去所需花費的時間和成本，因為採用先進資訊科技讓管理者
和員工可以更有生產力地利用他們的時間，並以較少的時間
就可找到問題的解決方案。
 三種類型的 AIT 特別有幫助： (1) 電子視訊會議系統； (2)
資訊傳送和接收系統； (3) 個人資訊處理系統。
 電子視訊會議藉由減少面對面接觸，以極少的成本和時間來
加強溝通。
 電子視訊會議，利用線上電視和視訊系統，提供親自參與會
議的極佳替代方案，特別是在全球競爭的時代裡。電子視訊
會議被用於聯結母公司和海外子公司的研發實驗室。
10- 24
 10.5 先進資訊科技
 為協調各店活動， Wal-Mart 利用電子視訊會議來聯結各分店
的管理者，以及各分店與 Wal-Mart 總部。
 隨著電子郵件、網際網路、以及區域網路 (intranets) 和公司
內部溝通網路 (in-house communication networks) 的發展，皆
加速組織內資訊的流動。
 所有資訊的傳送和存取系統，均以個人電腦網路彼此連結，
並利用主機讓使用者共享檔案。可以節省相當可觀的決策時
間。整合的主要障礙在於各次級單位間缺乏溝通。
 個人資訊處理和活動管理系統，例如由個人電腦或個人通訊
器 (personal communicators) 所提供的服務，同樣可以促進個
人更有效地利用時間和精力。

10- 25
 10.5 先進資訊科技
 Southwestern Bell 是一種提供給醫生使用的口袋型電話，
尚處市場測試階段。這項產品被期望取代呼叫器，來節
省醫生找電話回覆訊號的時間。
 電腦讓組織即使對基層都可以有極大的控制力，而可促
進對基層員工的授權。
 增進管理者和員工有效處理資訊的能力，不僅可以節省
可觀的成本，同時可增強對顧客需要的回應能力。
 就像先進的製造科技，藉由降低成本、提供產品獨特的
吸引力、或是彈性和個人化地回應顧客需要等， AIT 可
以創造組織的競爭優勢。

10- 26
 10.6 先進資訊科技的意涵
10.6.1 資訊系統和組織結構
 在電腦世紀之前，組織收集資訊的主要管道是管理層級。然而，管
理層級有許多缺點，以致資訊提供無法精確也難及時。
 AIT 使得組織層級扁平化，以及使組織內和組織間有更多的水平資
訊流動。
 藉由電子媒介提供管理者高品質、及時、和較完整資訊，新的資訊
科技已大幅降低對管理層級的需要。
 組織內水平資訊流動的增加，並建立起遍及組織內部的電腦網路，
有助於打破單位間本位主義。此種單位間界線的打破，有助於增進
整合，來協助改善組織績效。
 另一個先進資訊科技加速水平資訊流動的重要結果，是外包業務的
快速成長和網絡組織的發展。
 如 Lotus 公司，利用自己的 Notes 技術，僱用亞洲和歐洲的低成本程
式設計師，利用即時的資料分享和互相溝通，幾乎可與在美國的程
式設計師同步工作。結果 Lotus 可以在推出英語版的新產品時，在 3
或 4 週內同步推出日語版的新產品。10- 27
 10.6.2 資訊系統和競爭優勢
 藉由降低對組織層級的需要，現代資訊系統
可以降低科層成本。
 資訊系統和科技，讓企業得以創造實質產品
，來滿足客製化的需要而不需增加太多額外
的成本。

10- 28
 10.6.3 有關於先進資訊科技的問
題
 許多管理者發現，這些流程再造的改變，可能會威脅到他們
的權力、職權、甚至工作保障。
 中階管理者會擔心採用電腦資訊管理系統後，隨之而來的是
大範圍的管理人員資遣。因此，他們會努力抗拒新系統的推
行。
 相同地，各個部門的管理者也會擔心採用電腦網路後，鼓勵
部門間水平的資訊流動，可能會傷害他們控制自己部門資訊
流至其它部門的能力，同樣地，他們也會致力於阻止 AIT
的落實 61 。
 一項研究發現，因為政治理由反對推動新資訊系統的管理者
，會採用各種的反對作法，包括： (1) 將專案計劃的資源抽
離； (2) 讓專案的目標偏移； (3) 讓專案渙散；以及 (4) 漠
視專案，期待有一天專案自己會消失。
10- 29
 10.6.3 有關於先進資訊科技的問
題
 潛在的問題之一是，對那些熱衷新資訊系統的人，透過電腦
網路進行電子溝通，伴隨而至的是失去溝通過程中的人性因
素。總是有些資訊是無法被電腦加以整合或彙總的。
 舉例而言，數字應該是被用來提醒管理者去發掘可能的潛在
問題。至於績效問題的本質，應該利用面對面拜訪部門中成
員的機會，蒐集豐富的資訊，並據以發掘可能的問題。
 面對面接觸仍有必要，以鞏固合作的工作關係。
 最後，管理者常會抱怨，雖然電子郵件和企業內部網路有這
麼多優點，但它們的缺點之一就是人們花了很多時間，把門
關上專心看電腦螢幕，進行電子溝通，而花非常少的時間與
其它管理者直接互動。
10- 30