Gerencia de Proyectos

Ideas Fundamentales
DESARROLLO
de CAPTULOS
Captulo 1.
GERENCIA DE
PROYECTOS.
Un proyecto es un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado nico; limitado y
regulado en recursos y en tiempo.
La Gerencia de Proyectos es la disciplina
que consiste en organizar y administrar los

recursos, de forma tal que un proyecto dado
sea terminado completamente dentro de
las restricciones de alcance, tiempo y coste
planteados a su inicio.
En un proyecto se requiere adicionalmente,
mantener una estructura organizada que

permita el correcto desarrollo del mismo.
En este caso se procede a trabajar con el
concepto de planificacin estratgica.
1.1. Gerencia de
Proyectos
Esta definicin est enfocada a que todo proyecto debe

generar un entregable, el cual pueda ser verificable y
fcilmente identificable.
Al revisar las anteriores definiciones se puede
1.1.1. conceptos
ubicar el proyecto como una actividad de tiempo
Desde el momento en el que se identifica alguna

necesidad especfica en una empresa u organizacin,
se propone la realizacin de un proyecto como la
mejor manera de dar solucin a esta necesidad.
Un proyecto desde el punto de vista empresarial es
definido como:
principio y un final, dirigidos a alcanzar un objetivo

claro y realizados por personas dentro de unos
parmetros establecidos, tales como tiempo, costo,
recursos y calidad(Cano,2003).
definicin
y que el proceso para llegar a este resultado debe ser

controlado en todo momento. Sin embargo, esta
definicin va en contra va con la forma general de
trabajar, puesto que no est orientado a un resultado
final con control constante, sino que est enfocado
a procesos, en los cules siempre se realiza el mismo
Una secuencia bien definida de eventos con un
Esta
completo, en la cual, se produce un resultado final,
presenta
los
procedimiento, se opera de la misma manera y por lo

tanto no exista la posibilidad de hacer mejoras en el
desarrollo del mismo.
Partiendo del concepto de proyecto y del hecho que
se requiera de una filosofa distinta, de habilidades
elementos
ms
representativos y que son requeridos desde la

concepcin del proyecto. Se propone que desde el
inicio del proyecto se tengan presentes elementos
tales como la organizacin, la clara definicin de los
objetivos y de los resultados esperados y finalmente,
identificar los participantes y responsables que se
involucren en el proyecto.
Un proyecto tambin es definido como:
Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado nico (PMBOX,
2008).
y competencias especficas para desarrollarlo, se

determina que es necesario que exista una unidad de
control para que realmente el proyecto pueda llegar
a un feliz trmino. Todas estas razones dan inicio al
concepto de gerencia de proyectos, la cual es definida
como:
La Gerencia de Proyectos es la disciplina de
organizar y administrar los recursos, de forma tal
que un proyecto dado sea terminado completamente
dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste
planteados a su inicio.
(Cano, 2003).
La Gerencia de Proyectos implica tener que ejecutar
actividades las cules estn asociadas a la correcta
toma de decisiones y as poder resguardar, cuidar y
administrar correctamente los recursos tales como
tiempo,
dinero,
Recurso
Humano,
materiales,
energa, comunicacin, entre otros, a fin de lograr los

objetivos que se haban planteado desde el comienzo
del proyecto.
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1.1.2. Generalidades
La
Gerencia
de
Proyectos
ha
tenido
cambios
significativos a lo largo de su historia. En el comienzo

del siglo XX, los proyectos eran administrados
utilizando mtodos y tcnicas que se asociaban
principalmente a ejercicios estadsticos. Uno de
los principales exponentes es el mtodo basado en
los grficos Gantt, que se caracteriza por ser una
representacin grfica (en barras) del tiempo, lo que
es til para controlar el trabajo y registrar el avance
de tareas.
Posteriormente, alrededor del ao 1950, se utilizaron
principalmente dos mtodos: El mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique. Tcnica
La primera caracterstica general de un proyecto es su
de evaluacin y revisin de proyectos) y CPM (Critical
duracin.
Path Method, mtodo de ruta crtica), los cuales se
Se conoce la fecha de inicio pero la fecha de finalizacin
enfocaron en presentar toda una serie de pasos con el
est determinada por uno de los siguientes casos:
fin de permitir que los proyectos paso a paso tuvieran

un excelente resultado. Tanto fue el xito de estos dos
La posibilidad de finalizacin del proyecto est
mtodos que se fusionaron en el mtodo PERT/CPM,
determinada por la fecha en la que se logra cumplir los
el cual, es hasta la fecha, la base metodolgica ms
objetivos propuestos desde el comienzo del proyecto
utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
El proyecto puede finalizar cuando la necesidad por
la cual fue creado ya no exista.

Con estos dos mtodos se avanza en la construccin
La finalizacin del proyecto puede estar determinada
de un mtodo general que permita a todos los gerentes
cuando el proyecto sea cancelado.
de proyectos tener un modelo a seguir, el cual,
Proyecto Temporal
garantice el correcto desarrollo de un proyecto. Es por

esto que en 1969, se form el PMI PMBOK (2008),
bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar
su naturaleza, utiliza las mismas bases metodolgicas
y herramientas. Es esta organizacin la que dicta los
Cada proyecto tiene un comienzo definido y un

final definido.
Los proyectos no son esfuerzos continuos
(PMBOK, 2008).
estndares en esa materia.
1.1.2.1. Caractersticas
generales de un
proyecto
La segunda caracterstica corresponde a identificar

que un proyecto entrega resultados nicos. Estos
resultados
Dado que se identifica un proyecto como la realizacin

de una actividad temporal en la cual pueda generarse
un producto, servicio o resultado es indispensable
tener muy claro la forma como se da por finalizado el
proyecto.
pueden
ser:
Productos
(o
artculos
producidos que son cuantificables), servicios o

resultados (Documentos, presentaciones, etc.).
La tercera caracterstica hace referencia a que un

proyecto debe realizarse de forma gradual. Esto
significa que el proyecto debe iniciar e ir aumentando
con incrementos graduales, lo que permita tener
control
de
las
actividades,
realizar
controles
continuos, detectar errores ms fcilmente y realizar

correcciones o arreglos en una etapa temprana y no
cuando ya est por finalizar el proyecto.
En este punto es indispensable que se pueda
diferenciar entre el resultado que se puede obtener
de un proyecto y el resultado que se obtiene de un
trabajo operativo, la diferencia fundamental es que en
los trabajos operativos las operaciones son continuas
y repetitivas, en caso contrario los proyectos son
temporales y nicos. Los proyectos pueden tener una
duracin considerable pero siempre tienen una fecha
de finalizacin establecida.
Otra diferencia importante es que los proyectos se
llevan a cabo en todos los niveles de la organizacin y
pueden involucrar desde una sola persona hasta varios
miles.
En caso contrario, los trabajos operativos
generalmente estn asociados a una sola parte de la

organizacin y pocas veces logran involucrar gran
parte de una organizacin o de una empresa.
Para un proyecto se requiere adicionalmente
mantener una estructura organizada que permita
el correcto desarrollo del mismo. En este caso se
procede a trabajar con el concepto de planificacin
estratgica.
Un proyecto nace dentro de una organizacin

cuando se encuentra dentro de los planes de
expansin y desarrollo de la misma. Un proyecto
no puede ser ajeno a los objetivos ni a los esfuerzos
generales de todos los estamentos la empresa,
si esto pasara, el objetivo del proyecto no estara
aportando al plan estratgico de la empresa y por lo
tanto no tendra un valor agregado en el progreso
y crecimiento de la empresa, y quizs, estara
generando un mal uso de recursos econmicos o
humanos.
El objetivo principal entonces, es que el desarrollo
del proyecto est respaldado por los mismos
trabajadores de la empresa quines son los que
realmente conocen el funcionamiento de la misma
y tienen autoridad para aportar significativamente
al desarrollo del proyecto. Es bien conocido que
cuando se comienza un nuevo proyecto o actividad,
es comn que en las empresas se contrate nuevo
personal para que realicen un apoyo sustancioso
desde afuera de la organizacin dando un nuevo
punto de vista, y permitiendo avanzar en aspectos
que dentro de la empresa quizs no sean tan visibles
o, que muchas veces, se d por sentado que estn
funcionando bien, cuando en realidad, visto desde
afuera puede evidenciarse grandes problemas.
Es indispensable que dentro de la organizacin se
asigne un grupo de trabajadores que peridicamente
estn evaluando el progreso de la empresa y
puedan entonces sugerir reas de inters o reas
de necesidades en donde pueda desarrollarse un
nuevo proyecto.
Una organizacin o empresa que no desarrolle
proyectos de expansin o de mejoramiento tiene un
riesgo muy grande de caer en la monotona, perder
calidad y quedarse en el pasado mientras que sus
competidores actualizados con visin y desarrollo
de proyectos constantes si estn proyectados al
futuro.
1.1.2.2. Entorno de
un proyecto.
La direccin general requiere tener control de varios

factores, dentro de los que se incluyen: Gestin
financiera, contabilidad, compras, ventas, contratos,
logstica
El desarrollo de un proyecto requiere estar enmarcado

dentro de un contexto o entorno controlado en el cual
sociales, culturales, econmicos, ambientales y

educativos que puedan ser controlados y que de
alguna manera logren garantizar que se desarrolle
estratgica,
planificacin
tctica y planificacin operativa, tecnologa de la

informacin, etc.
se pueda desarrollar adecuadamente. Generalmente

los proyectos se planifican dentro de contextos
planificacin
Direccin General
Proporciona los fundamentos para desarrollar
habilidades de direccin de proyectos y a
menudo es esencial para el director del proyecto.
(PMBOK, 2008).
cumpliendo el objetivo esperado.

Los entornos ms reconocidos son:
Entorno cultural y social: Responsabilidad y
autoridad para gestionar el proyecto y que no afecte

los grupos humanos que lo circundan.
acerca
de
leyes
costumbres
internacionales, nacionales, regionales y locales

aplicables en el proyecto. Adems, se debe identificar
el escenario poltico que podra afectar en determinado
momento la ejecucin de las actividades, permisos,
husos horarios diferentes, das festivos nacionales y
regionales.
Entorno fsico: Se requiere familiarizar con la
ecologa local y la geografa fsica ya que puede

afectarse por el proyecto y peligrar la ejecucin del
mismo.
Dentro del entorno del proyecto, se requiere que
exista una DIRECCIN GENERAL que est encargada
principalmente de realizar labores de planificacin,
organizacin
general,
seleccin
de
personal,
ejecucin y control de las operaciones de una empresa

en funcionamiento.
desarrollar habilidades que permitan establecer una

excelente relacin con todos los involucrados en el
proyecto.
Entorno internacional y poltico: Se requiere
familiarizacin
En cualquier proyecto, la direccin general necesita
La Comunicacin efectiva, la influencia en la

organizacin, el liderazgo, la motivacin, entre otras,
son factores primordiales que se deben garantizar
para establecer excelentes relaciones interpersonales.
1.1.2.3. Oficina de gestin

de proyectos.
Una
oficina
de
gestin
de
proyectos
(PMO)
corresponde a una parte especial de la organizacin o

empresa que tiene como funcin principal centralizar
y coordinar todos los aspectos de la direccin de
proyectos que estn a su cargo.
Esta oficina adicionalmente puede llegar a coordinar y

dirigir proyectos relacionados que no necesariamente
tengan una misma duracin o que pueda desarrollarse
en el mismo lugar o espacio fsico.
Dentro de los muchos aspectos que la PMO pueda
garantizar,
principalmente
se
enfatiza
en
la
planificacin general y en la priorizacin de las

actividades vinculadas con los objetivos de negocio
de la organizacin.
En el siguiente cuadro resumen se presentan las
principales caractersticas de una PMO
Gestiona Recursos
compartidos entre
Proyectos
Coordinacin de la
comunicacin entre los
entes del proyecto
Control de la
ejecucin del
Cronograma
Establece metodologa y
Mejores Prcticas
Gestiona de forma
centralizada los riesgos de
los proyectos
Creacin del presupesto

y control del mismo
Ofrece informacin y
administracin de
Plantillas o
Documentacin
Reconoce los objetivos

principales de la organizacin
y direcciona sus esfuerzos
es esa direccin
Evaluacin contina de
calidad segn estndares
nacionales e
internacionales
Figura 1. Caractersticas de una PMO.
Nota Fuente : Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008)
Todas estas actividades garantizan que se logre

desarrollar adecuadamente un proyecto y que pueda
organizarse adecuadamente para que se cumplan
plazos y se mantengan los gastos dentro del
presupuesto relacionado.
1.2. Ciclo de Vida

de un Proyecto
Los proyectos y adicionalmente la direccin de
proyectos, son dos aspectos que deben ser planeados
y llevados a cabo en un entorno que sea ms amplio
que el asignado al propio proyecto.
La principal intensin de planificar un contexto
ms amplio del proyecto, es el hecho que se pueda
seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos,
como tambin las herramientas y tcnicas que se
ajustan adecuadamente al proyecto.
Dada esta planificacin, los directores de los proyectos
se encargan de planear las actividades en fases y los
enlaces entre las fases correspondientes. El conjunto
de las fases es conocido como CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO.
1.2.1. Caractersticas del

ciclo de vida de un
proyecto
El ciclo de vida de un proyecto est compuesto
por Fases y no por procesos. Estas fases estn bien
diferenciadas y generan un entregable, el cual debe
estar completo y ser exacto, antes de pasar a la
siguiente fase. Toda esta transicin debe estar ligada
al correcto desarrollo y flujo del cronograma.
La duracin del ciclo de vida de un proyecto est
fuertemente relacionada con el tipo de organizacin
donde se est desarrollando el proyecto. En algunos
casos, la duracin puede ser constante en todos los
proyectos de una organizacin, y por lo tanto las
fases y controles ya estn previamente establecidos.
Aunque este mtodo puede ser bueno, en algunos
proyectos, se requiere de flexibilidad en tiempos para
poder llegar a un exitoso resultado.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen
Ciclo de Vida de un proyecto

El ciclo de vida del proyecto define las fases
que conectan el inicio de un proyecto con su fin.
(PMBOK, 2008).
claramente:
El trabajo a realizar en cada fase
Tiempos de entrega de productos en cada fase
Responsables e involucrados en cada fase
Un ciclo de proyecto se divide principalmente en tres

fases: Fase Inicial, Fase Intermedia y Fase Final.
En cada una de las fases se puede evidenciar que
Tabla 1. Relacion entre Factores y Fases
el comportamiento de los factores que afectan el
de un Ciclo de Vida
proyecto tiene una mayor o menor influencia.

A continuacin se presentan varios ejemplos de la
relacin entre los factores y las fases.
FASE INICIAL
FASE INTERMEDIA
FASE FINAL
Costo General
Bajo
Alto
Bajo
Costo de Cambios
No Presupuestados
Bajo
Medio
Alto
Cantidad de
personal requerido
Bajo
Alto
Bajo
Nivel de
incertidumbre
Alto
Medio
Bajo
Riesgo
Alto
Alto
Medio
Certeza de cumplimento
de objetivos
Bajo
Medio
Alto
Influencia de los
interesados
Alto
Medio
Bajo
FACTOR
La identificacin y finalizacin de una fase est ligada

a sus entregables.
Un producto entregable est definido como:Un
producto de trabajo que se puede medir y verificar,
tal como una especificacin, un informe del estudio
FASE INICIAL
Verificable:
Acta
FASE INTERMEDIA
Verificable:
Avance
FASE FINAL
Verificable:
Producto Final
de viabilidad, un documento de diseo detallado o un

prototipo de trabajo(Cano,2003).
Esto significa que al verificar y validar un entregable
se est finalizando correctamente una fase, y en
consecuencia se da visto bueno para comenzar la fase
consecutiva. A continuacin se presenta las partes
que componen una fase. Tener presente que estas
Figura 2. Partes Secuenciales que Componen una Fase

Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original
PMBOK (2008)
partes son secuenciales, deben ejecutarse en orden y

siempre tienen un elemento que pueda verificarse o
medirse para poder determinar el correcto desarrollo
de la secuencia de la fase.
1.2.2. Interesados en el proyecto

(Stakeholders).
Los interesados en un proyecto corresponden a
Director del proyecto.
personas o empresas que realizan una actividad
Cliente o tambin denominado usuario.
especfica o participan de forma activa en un proyecto.
Organizacin que ejecuta el proyecto
Dado que los interesados pueden verse afectados
Personal de la empresa que ejecuta el proyecto
como resultado de la ejecucin del proyecto o de su
Miembros del equipo del proyecto.
conclusin, ellos en algn momento dado pueden
El grupo que realiza el trabajo del proyecto.
llegar a influir en los objetivos y en los resultados del
Equipo de direccin del proyecto
proyecto. Para que esto no suceda, es responsabilidad
Patrocinador o auspiciante
de la direccin del proyecto identificar la relacin
Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)
existente entre los interesados, sus requisitos, sus
expectativas y gestionar el impacto sobre el proyecto.
los miembros de los equipos que participan en el
Cada uno de los interesados tiene niveles de
proyecto incluyendo a sus familias, agencias del
responsabilidad y autoridad que son variables a lo
gobierno, medios de comunicacin, entre otros.)
largo del ciclo de vida del proyecto.
Cada uno de los interesados cumplir un rol dentro
Otros (propietarios, inversionistas, contratistas,
del proyecto y tendr responsabilidades que en algn

Interesados de un Proyecto
Los interesados pueden influir de manera
positiva o negativa en el proyecto, y su influencia
pueda generar consecuencias que beneficien o
perjudiquen la realizacin del mismo.
La responsabilidad frente a una tarea puede variar

desde el apoyo ocasional, hasta el soporte completo
de una actividad.
A continuacin se presenta un listado de los principales
interesados en un proyecto, y que su participacin
puede llegar a ser de gran trascendencia.
momento puedan llegar a solaparse. Por tal motivo es

indispensable que la direccin de proyecto gestione
adecuadamente las expectativas de cada uno de los
interesados y se logre trabajar con un objetivo comn
y un beneficio ideal para la empresa.
1.2.3. Estructura de la
organizacin
La organizacin orientada a
proyectos:
La estructura de la organizacin corresponde a la
En este caso los participantes de un grupo de trabajo
forma como se organiza la empresa, de tal manera que

desde el comienzo de un proyecto quede claramente
identificado el lugar de cada participante y por lo
tanto quin ejerce autoridad sobre quin. Existen
varias estructuras de la organizacin. Dentro de las
ms comunes estn:
La organizacin funcional
clsica:
estn en la mayora de los casos ubicados en un

mismo lugar. Casi la totalidad de los recursos de la
organizacin estn presupuestados con exclusividad
para el proyecto y est controlado por parte de cada
uno de los directores del proyecto. Se invita al lector a
revisar la Figura 4.
Director Ejecutivo
Coordinacin del Proyecto
Corresponde a una estructura en dnde cada empleado

cuenta con un superior que ha sido anteriormente
asignado. Cada uno de los miembros de esta
Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
estructura estn agrupados segn la especialidad

a la que corresponden; por ejemplo: Produccin,
comercializacin, ingeniera y contabilidad a nivel
superior.
Segn
la
especialidad
la
organizacin
puede
subdividirse en organizaciones funcionales ms
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
pequeas. Esto con el fin de controlar y no permitir

que ciertos trabajadores queden sin labores asignadas
dentro de un proyecto. La organizacin trabaja en
proyectos separados y el control financiero est
centralizado.
A continuacin se presenta la grfica que representa
una organizacin funcional clsica.
Director de Proyecto
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Nota: Los integrantes marcados en "Gris" participan en el proyecto

Figura 3. Estructura Funcional Clsica.
PMBOK (2008)
10

Figura 4. Estructura Orientada a Proyectos.
PMBOK (2008)
La organizacin con estructura

matricial dbil:
Es aquella que nace con las caractersticas de una
organizacin funcional, pero que es limitada, puesto
que el director del proyecto es ms un coordinador
que un director. Ver figura 5.
Director Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal

Figura 5. Estructura con Estructura Matricial Dbil.
PMBOK (2008)
Director Ejecutivo
La organizacin con estructura

matricial fuerte:
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Es muy similar a la estructura de organizaciones

orientadas a proyecto. En este caso, la funcin de
Personal
Personal
Personal
Director de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Director de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Director de
Proyecto
la estructura garantiza que existan directores de

proyectos a dedicacin completa con una notable
autoridad, que cuente con apoyo de la empresa y
de los interesados y del personal administrativo de
dedicacin completa de la empresa.
Director de
directores de
proyecto

Figura 6. Estructura con Estructura Matricial Fuerte

PMBOK (2008)
11
Organizacin matricial
equilibrada:
Organiza toda la empresa a partir de la asignacin de
un director del proyecto, como el que tiene la principal
funcin dentro del proyecto, sin embargo, no le da
plena autoridad sobre las actividades del proyecto ni
sobre su financiacin.
Director Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Director de
Proyecto
Personal
Personal

Figura 7. Estructura con Estructura Matricial Equilibrada.
PMBOK (2008)
Organizacin matricial
combinada:
Es aquella organizacin en donde se puede actuar
como una estructura funcional y al terminar una tarea
o proyecto, puede cambiarse el enfoque. El equipo de
esta organizacin puede incluir personal de diferentes
departamentos funcionales con dedicacin completa,
realizar
diversos
procedimientos
operativos,
cambiar su estructura segn la necesidad actual.
12
1.3. Proceso de
Direccin de
de un Proyecto
Los
procesos
de
direccin
de
proyectos
Planificar
son
Hacer
identificados como elementos que pueden ser

definidos claramente. Es responsabilidad del director
de un proyecto tener la capacidad de poder gestionar
todos los recursos para que los procesos dentro de un
proyecto puedan darse satisfactoriamente.
El director de proyecto, junto al equipo principal de
proyecto debe iniciar la planificacin del mismo. Se
Actuar
determina que procesos y grupos de procesos sern

usados a lo largo del proyecto. Se determina adems
quin o quines son los responsables y el grado de
rigor y responsabilidad del proyecto.
La direccin de un proyecto cuenta con la posibilidad
de usar un ciclo preestablecido para lograr la correcta
administracin, gestin y gerencia de un proyecto.
Este ciclo fue definido por Shewhart y modificado por
Deming los cules crearon el ciclo que cuenta con 4
elementos: PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR.
En este ciclo se requiere la finalizacin con un
resultado evidenciable de una parte del ciclo para que
Revisar
Figura 8. Ciclo Planificar, Hacer, Revisar y Actuar.

Nota Fuente: Adaptado de Manual de la ASQ. Referencia
original Quality (1999).
Dentro del proceso de direccin existen adems del

ciclo PHRA cinco grupos de procesos de direccin de
proyectos requeridos para cualquier proyecto. Estos
grupos de procesos son independientes entre s y
son independientes del tipo de proyecto que se est
realizando.
Los cinco Grupos de Procesos son:
esa sea la entrada en el siguiente subproceso del ciclo.

Quality (1999).
INICIACIN:
Define y Autoriza
las fases del proyecto.
PLANIFICACIN:
Planifica el curso de
accin para lograr los
objetivos del proyecto
EJECUCIN:
Integra elementos para
llevar acabo el plan de
gestin del proyecto
SEGUIMIENTO Y
CONTROL:
Supervisa el avance, y se
toman medidas correctivas para el proyecto
Figura 9. Grupos de Procesos.

Nota Fuente: Adaptado de Manual de la ASQ. Referencia original Quality (1999).
13
CIERRE:
Formaliza y finaliza
ordenadamente el
proyecto
Trminos Claves
Lecturas Recomendadas
1. Proyecto
2. Proceso
Joo, B. (2004). Anlisis y propuesta de gestin
3. Ciclo de Vida de un Proyecto
pedaggica y administrativa de las TICs, para
4. Grupo de Procesos
construir espacios que generen conocimiento en el

Colegio Champagnat. Editorial Pontificia Universidad
Catlica del Per. Recuperado de http://tesis.pucp.
edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/128/
JOO_CHANG_BLANCA_ANALISIS_PROPUESTA.
pdf?sequence=1
Herrera, N. (2008). Incorporando las tics en el aula
por dnde empezar? entrevista a Beatriz Fainholc.
Recuperado de http://www.eleducador.com/home/
tecnologia/594-articulo-revista-eleducador-numero-1incorporando-las-tics-en-el-aula-ipor-donde-empezar.
html
Vega, S. (1998). Lectura 2: Ciclo de vida de un
proyecto y la etapa de ejecucin. ICAP. Costa Rica.
Recuperado de http://www.femica.org/mochila/
Administracion%20de%20Proyectos/Ciclo%20
de%20Proyecto%20y%20etapa%20de%20ejecucion.
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que se lleva a cabo para crear un producto,

que consiste en organizar y administrar los

mantener una estructura organizada que

Esta definicin est enfocada a que todo proyecto debe

ubicar el proyecto como una actividad de tiempo

Desde el momento en el que se identifica alguna

principio y un final, dirigidos a alcanzar un objetivo

y que el proceso para llegar a este resultado debe ser

Una secuencia bien definida de eventos con un

completo, en la cual, se produce un resultado final,

procedimiento, se opera de la misma manera y por lo

representativos y que son requeridos desde la

y competencias especficas para desarrollarlo, se

energa, comunicacin, entre otros, a fin de lograr los

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significativos a lo largo de su historia. En el comienzo

La primera caracterstica general de un proyecto es su

de evaluacin y revisin de proyectos) y CPM (Critical

Path Method, mtodo de ruta crtica), los cuales se

Se conoce la fecha de inicio pero la fecha de finalizacin

enfocaron en presentar toda una serie de pasos con el

est determinada por uno de los siguientes casos:

fin de permitir que los proyectos paso a paso tuvieran

La posibilidad de finalizacin del proyecto est

mtodos que se fusionaron en el mtodo PERT/CPM,

determinada por la fecha en la que se logra cumplir los

el cual, es hasta la fecha, la base metodolgica ms

objetivos propuestos desde el comienzo del proyecto

utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

El proyecto puede finalizar cuando la necesidad por

la cual fue creado ya no exista.

La finalizacin del proyecto puede estar determinada

de un mtodo general que permita a todos los gerentes

cuando el proyecto sea cancelado.

de proyectos tener un modelo a seguir, el cual,

garantice el correcto desarrollo de un proyecto. Es por

Cada proyecto tiene un comienzo definido y un

estndares en esa materia.

La segunda caracterstica corresponde a identificar

Dado que se identifica un proyecto como la realizacin

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producidos que son cuantificables), servicios o

La tercera caracterstica hace referencia a que un

continuos, detectar errores ms fcilmente y realizar

En caso contrario, los trabajos operativos

generalmente estn asociados a una sola parte de la

Un proyecto nace dentro de una organizacin

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La direccin general requiere tener control de varios

El desarrollo de un proyecto requiere estar enmarcado

sociales, culturales, econmicos, ambientales y

tctica y planificacin operativa, tecnologa de la

se pueda desarrollar adecuadamente. Generalmente

cumpliendo el objetivo esperado.

autoridad para gestionar el proyecto y que no afecte

internacionales, nacionales, regionales y locales

ecologa local y la geografa fsica ya que puede

ejecucin y control de las operaciones de una empresa

desarrollar habilidades que permitan establecer una

Entorno internacional y poltico: Se requiere

En cualquier proyecto, la direccin general necesita

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La Comunicacin efectiva, la influencia en la