UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRIA EN ECONOMA CON NFASIS EN ADMINISTRACIN

Trabajo de grado para la obtencin

del ttulo de:
Mster en Economa con nfasis en Administracin

LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS EN LA PRODUCTIVIDAD DE LAS

EMPRESAS

Autor:
Carmen Celia Vaca Pesntez

Director:
Ing. Freddy Arvalo

Quito, Ecuador
octubre - 2009

Del contenido del presente trabajo se responsabiliza la autora

______________________________
Econ. Carmen Celia Vaca Pesntez
CI. 1707658355

INFORME DEL DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIN

Quito, 21 de abril del 2009

Doctor
Fausto Freire
COORDINADOR DE INVESTIGACIN
POSGRADOS UTE
Presente.Seor Coordinador:
Con esta oportunidad, me dirijo a usted para poner en su conocimiento que he revisado la
Tesis intitulada La Administracin por Procesos en la Productividad de las Empresas
elaborada por la Econ. Carmen Celia Vaca Pesntez, egresada de la Maestra en
Economa con nfasis en Administracin.
La tesis cumple con todos los requerimientos realizados por mi direccin, por lo tanto,
recomiendo que se continu con el procedimiento para la graduacin.
Por la atencin que se digne dar a la presente, anticipo mis debidos agradecimientos,
Atentamente,

Ing. Freddy Arvalo

DIRECTOR TESIS DE GRADO

AGRADECIMIENTO Y DEDICACIN

A las personas que me apoyan cada da,

con su cario y comprensin, en el desarrollo
de mis proyectos personales, familiares y profesionales.

A mi esposo: Ing. Byron Albuja Msc.

A mis hijos: Diego y David Albuja

TABLA DE CONTENIDO

Pg.
CAPTULO I.- INTRODUCCIN

1.1.

Antecedentes:

1.2.

Planteamiento del Problema:

1.3.

Formulacin del Problema:

1.4.

Sistematizacin del Problema:

1.5. Justificacin:
1.5.1. Justificacin Terica:
1.5.2. Justificacin Metodolgica:
1.5.3. Justificacin Prctica:

7
7
7
8

1.6. Objetivos de la Investigacin

1.6.1. Objetivo General:
1.6.2. Objetivos Especficos:

8
8
9

1.7. Marco de Referencia

1.7.1. Marco Terico

1.7.1.1. Caractersticas de la Gestin por Procesos:
1.7.1.2. Productividad y reduccin de Costos:
1.7.1.3. Causa de la baja productividad en el trabajo de oficina:

9
14
16
20

1.7.2 Marco conceptual

21

2.1

22

Conceptos Importantes:

1.7.3. Hiptesis

24

1.8. Metodologa

24

1.8.1. Unidad de anlisis

24

1.8.2. Poblacin y Muestra

26

1.8.3. Tipo de Investigacin

27

1.8.4. Diseo prueba de hiptesis

28

1.8.5. Mtodos de estudio

28

1.8.6. Tcnicas e Instrumentos

29

1.9. Organizacin y Tratamiento de Datos

CAPTULO II.- GENERALIDADES Y CONCEPTOS

29

2.2 Administracin en base a procesos

2.2.1 Caractersticas de la Gestin por Procesos:
2.2.2 Objetivos de la Gestin por procesos

30
37
40

2.3

Gestin de Calidad

41

2.4

Tableros de Comando

44

2.5 Productividad
2.5.1 Metodologa de Costos:
2.5.2 Productividad y reduccin de Costos:

30

49
49
56

CAPTULO III.- GESTIN POR PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD

59

3.1

Calidad

59

3.2

Mejoramiento continuo

60

3.5

Gestin estratgica

66

3.6

Herramientas de la calidad

74

3.7

Ciclo Deming PDCA

76

3.8

Optimizacin y racionalizacin de Procesos

80

3.9

Anlisis de valor agregado

83

3.10 Indicadores de Gestin

85

3.11 Costo del proceso

86

3.12 Medicin de la Productividad

88

CAPTULO IV.- DIAGNSTICO DE LA IMPLEMENTACIN DE

PROCESOS EN EL BANCO DEL ESTADO

89

4.1 Resea Histrica del Banco del Estado

89

4.2 Estructura Organizacional

91

4.3 Definicin de la Planificacin Estratgica

4.3.1 Establecimiento de la visin del negocio
4.3.2 Establecimiento de la Misin del negocio
4.3.3 Principios y valores
4.3.4 Anlisis de Situacin Interna
4.3.5 Anlisis de Situacin Externa

91
91
92
92
92
94

4.3.6 Conclusiones de la Situacin Actual

4.3.7 Establecimiento de objetivos
4.3.8 Planeacin estratgica

96
101
103

4.4 Implantacin de procesos

4.4.1 Anlisis de Procesos
4.4.2 Medicin de resultados
4.4.3 Anlisis de valor agregado
4.4.4 Anlisis de mejoramiento de procesos
4.4.5 Costo de Procesos
4.4.6 Identificacin de indicadores de gestin

105
106
117
124
130
132
136

4.5 Anlisis de Productividad

140

4.6 Conclusiones del Estudio realizado en el Banco del Estado

142

CAPTULO V.- DEFINICIN DE UNA METODOLOGA PARA GESTIN

DE PROCESOS
5.1 rbol de Transicin:

145
146

5.2 Anlisis de la teora y la prctica para la implementacin de una metodologa de

administracin en base a procesos
147
5.2.1 Aplicacin terica:
147
5.2.2 Aplicacin prctica
149
5.2.3 Relacin de la metodologa terica y la prctica
150
5.3 Modelo de Gestin para el establecimiento de una Administracin en base a
Procesos
152
5.3.1 Efectuar la Planificacin Estratgica
153
5.3.3 Anlisis y Mejoramiento de la Estructura y procesos Macro de la
Organizacin
156
5.3.4 Creacin y documentacin de Procedimientos
157
5.3.5 Definir sistemas de medicin y control de procesos
160
5.3.6 Anlisis y mejoramiento de la productividad
162
5.4 Mejoramiento contino de procesos:

164

CAPTULO VI.- CONCLUSIONES Y

171

RECOMENDACIONES

171

6.1 Conclusiones
6.1.1 Sobre la Administracin en base a procesos
6.1.2 Sobre Planificacin Estratgica
6.1.3 Sobre Procesos y Mejoramiento Continuo
6.1.4 Sobre Costeo de Procesos
6.1.5 Sobre el Tablero de Comando
6.1.6 Sobre Valor Agregado
6.1.7 Sobre Productividad

171
173
174
174
176
179
179
180

6.2 Recomendaciones
6.2.1 Administracin en base a procesos:
6.2.2 Planificacin estratgica
6.2.3 Documentacin y mejoramiento de Procesos:
6.2.4 Costeo de Procesos
6.2.5 Tablero de Comando
6.2.6 Valor agregado
6.2.7 Productividad
6.2.8 En general
BIBLIOGRAFA

181
181
183
183
184
185
186
187
188
190

NDICE DE ILUSTRACIONES
Pg.
Ilustracin 4.13: Estructura Orgnica Banco del Estado ............................................. 91
Ilustracin 4.28: Metas de Planificacin Estratgica................................................. 102
Ilustracin 4.39. Relacin causa efectos sobre los objetivos estratgicos ................. 102
Ilustracin 4.411. Cadena Valor Propuesta Banco del Estado ................................. 108
Ilustracin 4.512. Cadena de Valor "Captar Clientes y Recursos" .......................... 109
Ilustracin 4.613. Cadena de Valor "Otorgar Crdito" ............................................ 109
Ilustracin 4.714. Cadena de Valor "Recuperar Crdito" ........................................ 110
Ilustracin 4.815. Diagrama de Flujo "Captar Clientes y Recursos" ....................... 112
Ilustracin 4.916. Diagrama de Flujo "Otorgar Crdito" Evaluacin y Aprobacin 113
Ilustracin 4.1017. Diagrama de Flujo "Otorgar Crdito" Legalizacin ................... 114
Ilustracin 4.1118. Diagrama de Flujo "Otorgar Crdito" Desembolsos de Recursos115
Ilustracin 4.1219. Diagrama de Flujo "Recuperar Crdito" ................................... 116
Ilustracin 4.1326: Anlisis cuellos de botella "Ciclo Crdito" ................................ 131
Ilustracin 4.1432: Nmero de Operaciones Crediticias ........................................... 138
Ilustracin 4.1533. Crditos por Dependencia .......................................................... 139
Ilustracin 4.1636: Desembolsos del 2006 - 2008 .................................................... 140
Ilustracin 5.1: rbol de Transicin .......................................................................... 146
Ilustracin 5.2: Esquema de Modelo de Gestin ....................................................... 152
Ilustracin 5.3: Esquema de Modelo de Mejoramiento Continuo ............................. 165
Ilustracin 5.4: Flujograma de Mejoramiento Continuo ........................................... 169

NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 2.11: Caractersticas de los Procesos ................................................................. 40
Tabla 2.21: Anlisis de Matriz de Relacin Mixta ...................................................... 72
Tabla 3.12: Racionalizacin de Procesos .................................................................... 82
Tabla 4.14: Matriz FO ................................................................................................. 96
Tabla 4.25: Matiz FA .................................................................................................. 97
Tabla 4.36: Matriz DO................................................................................................. 99
Tabla 4.47: Matriz DA............................................................................................... 100
Tabla 4.520: Despliegue Estratgico ......................................................................... 103
Tabla 4.620: Descripcin Actividades Captar Clientes y Recursos .......................... 117
Tabla 4.721: Descripcin Actividades Otorgar Crdito ............................................ 118
Tabla 4.822: Descripcin de Actividades Recuperar Crdito ................................... 122
Tabla 4.923: Anlisis de Valor Agregado Captar Clientes y Recursos ..................... 127
Tabla 4.1024: Anlisis de Valor Agregado Otorgar Crdito ..................................... 128
Tabla 4.1125: Anlisis de Valor Agregado Recuperar Crdito ................................. 129
Tabla 4.1227: Anlisis de Costos Captar Clientes y Recursos .................................. 134
Tabla 4.1328 Anlisis de Costos Otorgar Crdito ..................................................... 135
Tabla 4.1429: Anlisis de Costos Recuperar Crdito ................................................ 136
Tabla 4.1530: Crditos aprobados por tipo de Fondo ............................................... 138
Tabla 4.1631: Crditos aprobados por Dependencia ................................................. 138
Tabla 4.1734: Desembolsos por tipo de Fondo ......................................................... 139
Tabla 4.1835: Desembolsos por monto y nmero de operaciones ............................ 139
Tabla 4.1935: Anlisis de Productividad del Banco del Estado ................................ 140
Tabla 5.138: Relacin entre la Metodologa terica y la prctica ............................. 151

ANEXOS

Anexo No. 1: CADENA DE VALOR

Anexo No. 2: CARACTERIZACIN DE PROCESOS
Anexo No. 3: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Anexo No. 4: DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
Anexo No. 5: MATRIZ DE RESPONSABLES
Anexo No. 6: MATRIZ DE REGISTROS
Anexo No. 7: CLCULO DE VALOR AGREGADO
Anexo No. 8: CLCULO DE COSTO POR PROCESO

SNTESIS DEL TRABAJO DE GRADO

LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS EN LA PRODUCTIVIDAD DE LAS

EMPRESAS

El presente trabajo permite comprobar que a travs de la Administracin en base a

Procesos, de monitoreo, control, mejoramiento continuo y sistemtico de los procesos, es
posible obtener ndices de productividad que permitan medir la satisfaccin de los clientes
y la rentabilidad de las empresas.
El estudio aporta con una herramienta para la administracin de las organizaciones, a
travs de tcnicas de modelacin, medicin, costeo y control de indicadores, relacionadas
con las estrategias y recursos disponibles, que permiten establecer la productividad y
rentabilidad de las empresas.
La metdica del trabajo, est realizada mediante el anlisis de aspectos tericos y del
estudio de la aplicacin prctica, efectuada en el Banco del Estado en el 2008.
El estudio realizado, ha permitido obtener los siguientes resultados:

La administracin en base a procesos, es el sistema administrativo que permite

mantener la calidad de productos o servicios, tomando en consideracin la
productividad y la satisfaccin del cliente.

Para lograr una buena administracin, es necesaria la utilizacin de herramientas

como: planificacin, documentacin y mejoramiento de procesos; medicin de
tiempos, valor agregado, costos e indicadores de gestin.

Apoyarse en la tecnologa facilita el manejo de resultados y la toma de decisiones

sobre la administracin de la organizacin.

El estudio permite establecer una metodologa que facilite la implantacin de un sistema de

administracin en base a procesos, tendiente al control de la calidad con rendimientos
empresariales, de tal forma que pretende lograr:

Compromiso de estamentos.- lograr involucrar a los miembros de la organizacin.

Efectuar diagnstico inicial.- para conocer cmo est la empresa.
Efectuar planificacin estratgica.- para establecer objetivos y metas.
Establecer diseo de la organizacin.- para plantear qu es lo que se pretende
hacer?.
Identificar los procesos crticos.- para saber cul requiere atencin primordial
especializada?.
Documentar procesos.- definir objetivos, entradas, salidas, recursos, controles,
responsables, registros, flujos, descripciones, indicadores, tiempos y frecuencias.

Implantar y socializar procesos.- con el propsito de conocerlos, divulgarlos y

estandarizarlos.
Mejoramiento continuo.- proceso sistemtico, flexible y pro activo de cambio para
mejorar los procesos.
Medir y controlar procesos.- efectuar anlisis de valor agregado, control de
indicadores y costeo de procesos
Establecer productividad.- analizar el comportamiento de los procesos, resultados de
mediciones, satisfaccin del cliente, resultados de indicadores, cumplimiento de
metas, relacionarlos con los recursos humanos y materiales de la organizacin.
Analizar resultados.- comparar los valores obtenidos, establecer polticas, estrategias
o correctivos, de acuerdo al caso y continuar el ciclo de manera recurrente.

PALABRAS CLAVES:
METODOLOGA PARA ADMINISTRAR PROCESOS CON PRODUCTIVIDAD

Trminos recurrentes, relacionados o utilizados en el desarrollo de la Investigacin:

SISTEMA
ADMINISTRACIN
DIRECCIN
GERENCIA
GESTIN
MEJORAMIENTO
PROCESOS
PRODUCTIVIDAD
SISTEMTICO
COSTEO
CAMBIO

ABSTRACT OF THESIS
"THE ADMINISTRATION BY PROCESSES IN THE PRODUCTIVITY OF THE
COMPANIES"
The present work allows verifying that through the Administration on the basis of
Processes, of the monitoring, improvement and continuous and systematic control of the
processes, it is possible to obtain productivity indices that allow measuring the satisfaction
of the clients and the yield of the companies.
The study contributes with a tool for the administration of the organizations, through
techniques of modelling, measurement, I pay for and control of indicators, related to the
strategies and resources available, allows establishing the productivity and yield of the
companies.
The methodical one of the work is realised by means of the analysis of theoretical aspects
and the study of the conducted practical application in the State bank in the 2008.
The realised study, has allowed obtaining the following results:

The administration on the basis of processes is the administrative system that allows
maintaining the quality of products or services, considering the productivity and the
satisfaction of the client.

In order to obtain a good administration, the use of tools is necessary like: planning;
documentation and improvement of processes; measurement of times, added value,
costs and indicators of management.

To lean in the technology facilitates the handling of result and the decision making
on the administration of the organization.

The study allows establishing a methodology that facilitates the implantation of a

management system on the basis of processes, tending to the control of the quality with
enterprise yields:

Commitment of estates. - To obtain involvement of the members of the organization.

To carry out initial diagnosis. - To know how we are.

To carry out strategic planning. - To establish objectives and I put.

To establish design of the organization. - To rise to us what is wanted to do?.

To identify critical process. - To know which requires specialised fundamental

attention?.

To document processes. - to define objectives, entrances, exits, resources, controls,

people in charge, registries, flows, descriptions, indicators, times and frequencies.

To implant and to socialize processes. - In order to know them, to disclose them and
to standardize them.

Continuous improvement. - Systematic, flexible and proactive process to change for

better process.
To measure and to control processes. - to carry out analysis of added value, control of
indicators and I pay for of processes

To establish productivity. - to analyse the behaviour of the processes, results of

measurements, satisfaction of the client, results of indicators, fulfilment of goals, to
relate them to the human and material resources of the organization.

To analyse results. - to compare the obtained values, to establish corrective policies,

strategies or, according to the case and of continuing the cycle of way appellant

KEY WORDS:
"METHODOLOGY TO ADMINISTER PROCESSES WITH PRODUCTIVITY"

Terms appellants related or used in the development of the Investigation:

SYSTEM
ADMINISTRATION
ADDRESS
MANAGEMENT
MANAGEMENT
IMPROVEMENT
PROCESSES
PRODUCTIVITY
SYSTEMATIC
I PAY FOR
CHANGE
Quito,

de octubre de 2009

Econ. Carmen Celia Vaca Pesntez

POSTULANTE

Ing. Freddy Arvalo

DIRECTOR

CAPTULO I.- INTRODUCCIN

1.1.

Antecedentes:

En nuestro medio, la administracin de las empresas o instituciones se realiza en base a

funciones, de ah que se asignan funciones a cada empleado contratado, por lo tanto,
tambin mantienen una estructura funcional, que es con la que operan sus negocios.

El cambio que consigue una organizacin centrada en los procesos se da en la toma de

conciencia de que el proceso es el problema; que todas las personas son parte integrante de
una gran cadena de procesos que cruzan la organizacin; que todos los procesos deben
agregar valor, caso contrario estn produciendo desperdicio; que las reglas son
consecuencia de una necesidad y que no las acciones se subordinan a ellas; que todas las
personas en un momento son clientes y proveedores; que todas las reas y recursos
humanos se enfocan hacia metas de la empresa; y, que es necesario desarrollar el trabajo
diario y en equipo con proactividad.

En cualquier tipo de institucin o negocio se tiene al menos la nocin de los que significa
una estructura, que puede ser orgnica y/o funcional, con la que se establece la posicin de
los miembros y participantes de la misma y se identifican las actividades o tareas que le
corresponden a cada miembro de la organizacin, pero esto no es suficiente, las
organizaciones deben evolucionar, puesto que ahora no es necesaria la accin individual,
sino del conjunto de participantes, y esto se da cuando se los involucra en una accin
conjunta, que englobe en el desenvolvimiento de un proceso determinado.

La definicin de las estructuras administrativas son vlidas tanto para la produccin de

bienes, como para la de los servicios. En ellas, se tendrn que aplicar un anlisis y estudio
particularizado de sus necesidades y requerimientos, definir las estructuras ptimas para su
funcionamiento y desenvolvimiento en base a los procesos que permitirn mayor
dinamismo y productividad.

En nuestro medio, muchas veces, esta parte de la administracin, es minimizada o

soslayada en el que hacer de la direccin y operacin de las empresas; sin tomar en

consideracin que si se establecen claramente los procesos y sus responsables, se

establecern buenas e integradas estructuras administrativas, se podrn conseguir ms y
mejores participaciones de cada uno de sus miembros, agilitar los procesos institucionales
u operativos y si son correctamente medidos, permiten mejorar e incrementar la
productividad a travs del mejoramiento continuo.

1.2.

Planteamiento del Problema:

Para el anlisis de la temtica, se utilizar informacin existente del Banco del Estado; as
como, informacin textual y de aula sobre el tema, sobre la Administracin en Base a
Procesos y la Gestin de la Calidad, instrumentos con los cuales se contar para el anlisis
de la temtica.

El Banco del Estado se encuentra en la fase inicial para la implantacin del Sistema de
Gestin de la Calidad, durante su trayectoria ha tenido una incipiente cultura de procesos,
pero no han incursionado oficialmente en su aplicacin, es por esto que la investigacin
plantea un anlisis minucioso de su situacin para el establecimiento de una metodologa
que les permita relacional, el desenvolvimiento de ellos con la productividad.

1.3.

Formulacin del Problema:

Cmo establecer una metodologa adaptada a nuestra realidad, que basada en la

administracin por procesos, permita derribar las barreras funcionales y hacer participar a
las personas en la conformacin y mantenimiento de procesos, que son los motores de
productividad de las empresas, puesto que si el proceso est bien, existen mejores y
mayores rendimientos de las mismas?.

1.4.

Sistematizacin del Problema:

Cmo efectuar el diagnstico de la situacin actual del Sistema de Gestin de la

Calidad en el Banco del Estado?

El Banco del Estado cuenta con un Sistema de Gestin por Procesos?

Est definida la Cadena de Valor en el Banco del Estado?

El Banco del Estado tiene definidos y documentados los procesos de empresa y de

apoyo de su negocio?

El Banco del Estado tiene y mantiene sistemas de mejoramiento de sus procesos?

El Banco del Estado mide y monitorea el desarrollo y desenvolvimiento de sus

procesos?

El Banco del Estado relaciona el desenvolvimiento de sus procesos con la

productividad que ste genera?.

Cmo establecer una metodologa que permita definir procesos, monitorearlos y

relacionarlos con la productividad de la empresa?.

1.5.

Justificacin:

1.5.1. Justificacin Terica:

La investigacin permitir obtener un marco filosfico como sustento a una poltica
institucional que facilite el conocimiento y aplicacin de la administracin en base a
procesos dentro de la organizacin; as como, establecer la relacin entre el buen
funcionamiento de los procesos y el logro de mejores rendimientos econmicos y
financieros de la organizacin.

Estos conceptos y metodologa permitirn contrastar los conocimientos tericos con los
prcticos; y, poder comprobar que existen teoras y tesis administrativa que
tradicionalmente se consideraban de uso exclusivo para empresas de produccin, pueden
tambin ser aplicadas a las empresas de servicios; y ms an, a una empresa de estado.

1.5.2. Justificacin Metodolgica:

Para llevar a cabo la investigacin, se deben identificar y acondicionar herramientas

existentes sobre procesos, gestin de calidad, mejoramiento continuo, establecimiento de
indicadores de productividad que permitan relacionar la aplicacin de procesos con
medicin de resultados en los rendimientos empresariales.

La metodologa que se establecer dentro de la investigacin, no solamente aportarn para

la consecucin de los objetivos de este estudio, ni para la comprobacin de la hiptesis que
se plantea, sino tambin se convertirn en un referente para otras empresas de servicios del
sector pblico y privado que quieran aplicar stos modelos.

1.5.3. Justificacin Prctica:

Es el inters de la autora realizar la presente investigacin, en vista de que, dentro del

anlisis econmico y financiero de las instituciones o empresas, no se considera la
posibilidad de que a travs del estudio, anlisis, buen manejo y administracin de los
procesos; as como, de la implantacin de un sistema de gestin de la calidad, les permitir
obtener mejores indicadores de gestin y mayores ndices de rentabilidad; es decir, no se
estima que la administracin de procesos, de la medicin y buena gestin de los mismos,
permitirn a las organizaciones el desenvolvimiento y operatividad, que en ltima instancia
traer mayores beneficios econmicos a las mismas.

La intencin de la investigacin, es contribuir en el establecimiento de tcnicas y

procedimientos que permitan relacionar la administracin por procesos, con la gestin de
la calidad y rendimientos operativos de las empresas.

Para la investigacin se tomar como proyecto de anlisis, lo sucedido con el desarrollo del
proceso del crdito del Banco del Estado, proceso crtico de esta institucin financiera de
la obra pblica del Estado Ecuatoriano.

1.6. Objetivos de la Investigacin

1.6.1. Objetivo General:

Disear un mtodo de anlisis y establecimiento de procesos para instituciones o empresas
en nuestro medio, que permita establecer indicadores de gestin que determinen la
incidencia de la administracin por procesos dentro de la productividad de las empresas.

1.6.2. Objetivos Especficos:

El anlisis pormenorizado de la problemtica planteada, permitir llegar a definir los
siguientes objetivos especficos:

Establecer la manera eficiente de describir un proceso para que funcione realmente;

seguir y analizar su desempeo; y, redisear su operacin para propender su desarrollo
autosustentable.

Establecer una metodologa, que permita relacionar la administracin por procesos con
la productividad de las empresas.

Establecer factores crticos de xito de la empresa que permitan medir su

productividad.

Definir indicadores econmicos, financieros y administrativos, que permitan medir las

mejoras productivas de las empresas.

1.7. Marco de Referencia

1.7.1. Marco Terico

El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturacin de algunos

productos, que sumado a la liberalizacin del comercio internacional, nos lleva a que solo
los mejores puedan subsistir en mercados contrados y de alta competencia
(competitividad). El poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada
vez ms exigente, en la razn de ser de cualquier negocio. Dentro de este marco, la gestin
por procesos da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compaa
sus necesidades (estndar mnimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento
de stas ltimas las que generan valor agregado al producto o servicio.

10

La calidad, objetivamente, no existe. Es un concepto que encierra siempre una

subjetividad. Alguien tiene que fijar los patrones de comparacin que definan las
caractersticas que debe tener un producto para considerarlo de calidad.

Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a

los procesos

productivos se ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y

especificaciones.

ISO consiste en una certificacin de que la empresa est preparada para certificarse y
trabajar, para tener la calidad (caractersticas) que se espera de un determinado producto o
servicio (Conformidad estable a unas especificaciones).

Es indiscutible que el certificado ofrece muchas ventajas:

Demostracin de capacidad. Ventaja competitiva frente a los no certificados.
Reduccin del nmero de requisitos, inspecciones, auditoras, etc., a fin de obtener
homologacin para un cliente.
Libre trnsito de productos y servicios en mercados locales e internacionales.
Calidad en la Gestin, no Gestin de la Calidad. Lo verdaderamente importante no se
centra en tener o no tener una certificacin de calidad. Los certificados de calidad poco
valdran como factor diferencial frente a los competidores si el cliente es ms exigente que
las normas o, si todo el sector tiene la certificacin de calidad. En realidad de lo que se
trata es de conseguir una gestin impecable, la Calidad Total en la gestin.

Cuando se trata de calidad total, los mtodos tradicionales de homologacin no son

suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas caractersticas del
producto o del fabricante. Se trata de certificar que la empresa est en posicin de ofrecer
realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los productos en cuestin con las
caractersticas que se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen, con
la atencin que el cliente espera, etc., es decir, Calidad Total.

11

El concepto de calidad deja de circunscribirse a las caractersticas de un producto y

comienza a abarcar toda la relacin Empresa - Cliente. Se centra ms en la presencia de
valor que en la ausencia de defectos, por cierto supuesta por el cliente.

El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer,

para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple
contexto:

1. Calidad del producto como uno de sus atributos

2. Calidad de servicio, atencin al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las
expectativas del cliente aumentando el valor aadido por l percibido.
3. Calidad de gestin que influye en la percepcin del cliente a travs del desempeo del
personal; se manifiesta en la adopcin de estrategias, elaboracin de polticas y diseo
de procedimientos orientados hacia la satisfaccin del cliente y en una gestin coherente
de recursos y personas.

A propsito, en la gestin por procesos el significado ms acertado para el concepto

calidad es: lo que el cliente espera recibir por lo que est dispuesto a pagar en funcin del
valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientacin de la empresa
hacia el cliente"; por lo que la gestin por procesos se presenta como un sistema de gestin
de la calidad apuntado a la calidad total.

El tecnicismo y un falso sentido de la especializacin individual, junto con la competencia

interna y la jerarquizacin feudal de muchas empresas, han llevado a sus integrantes a estar
orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de
vista tcnico y, lo dems, no importa.

La gestin tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal

causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su
esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y
especificaciones recibidas, pero con poca informacin con relacin al resultado final de su
trabajo. An en los procesos fabriles no es extrao que un productor no sepa, al menos

12

claramente, cmo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y

de gestin esto es an ms frecuente.

Esta estructura piramidal, muy vlida en empresas done las decisiones siempre las toma el
gran jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operacin, en
cada transaccin, en cada proceso; pues obliga a ese gran jefe a multiplicarse, sobre todo
en la supervisin.

El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentacin de procesos naturales,

producto de la divisin del trabajo Taylor (1912), y posterior agrupacin de las tareas
especializadas resultantes en reas funcionales o departamentos. En estas estructuras
tradicionales; ningn director de rea es el nico responsable del buen fin de un proceso,
ya que la responsabilidad est repartida por reas y en una misma transaccin intervienen
varias reas. As le tocara a la direccin general responsabilizarse de ello. Si resumimos,
en la gestin tradicional la direccin general tiene que intervenir con mucha frecuencia en
procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen

muchos

departamentos o reas con distintos responsables cuya nica coordinacin puede

conseguirla la alta direccin. Adems en ste tipo de organizaciones, la adaptacin a los
requerimientos del cliente suele ser ms lenta y ms costosa lo cual repercute directamente
en la competitividad.

Las organizaciones piramidales respondan bien a un entorno de demanda fuertemente

creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real est pasando de la oferta a
la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la nica gua de todas las
actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolucin
futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus
tcnicas de gestin y en las personas.

Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente
fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de
evolucin informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y despus la
organizacin que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma

13

natural de organizacin del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya

que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.

Empresa, en un entorno orientado hacia el cliente, se define como:

Organizacin que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer determinadas
necesidades de sus clientes.

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las

funciones o actividades se han agrupado por departamento o reas funcionales. La gestin
por procesos consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o
procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente
de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transaccin es de un directivo que
delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transaccin, la
direccin general participa en la coordinacin y conflictos entre procesos pero no en una
transaccin o proceso concreto, salvo por excepcin.

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor lo
que est haciendo (divisin del trabajo), sino por qu y para quin lo hace; puesto que la
satisfaccin del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del
proceso en su conjunto ms que por el correcto desempeo de cada funcin individual o
actividad.

En la gestin por procesos se concentra la atencin en el resultado de los procesos no en

las tareas o actividades. Hay informacin sobre el resultado final y cada quien sabe como
contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad
con el proceso total y no con su tarea personal (deber).

La Gestin por Procesos se fundamenta en la asignacin de un directivo de la

responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma ms radical, se
sustituye la organizacin departamental. En otras formas, quizs transicionales, se
mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la
responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener
autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).

14

1.7.1.1.

Caractersticas de la Gestin por Procesos:

Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la

competitividad de la Empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):
- Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la
Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
- Medir su actuacin (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor
aadido percibido por el cliente.
Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su
satisfaccin.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para
quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones
(cmo se hace):
- Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a
Efectividad parcial).
- El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor
- Organizacin en torno a resultados no a tareas.
Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivos de mejora.
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias (Utilizar los grficos de control estadstico de procesos para hacer predecibles
calidad y costo).
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad comn
Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en relacin con la
evaluacin del desempeo personal.

La dificultad, grande por cierto, no estiba en la componente tcnica de esta forma de

gestionar una Empresa, sino en el cambio de actitud de las personas. Algunos de los
paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lgica Tayloriana, el organigrama y

15

la Jerarqua, han de ser puestos en entredicho, al igual que determinados valores culturales
vistos ahora como un freno a la creatividad.
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para
gestionar los procesos de la Empresa los resumimos en:
1. Orientacin externa hacia el cliente, frente a orientacin interna al producto.
2. Fusionar en las personas pensamiento y accin de mejora frente a la lgica Tayloriana.
No se trata de trabajar ms sino de trabajar de otra manera.
3. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
4. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
5. Participacin y apoyo frente a jerarquisacin y control.
6. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerrquica funcional.

Los procesos siempre estn diseados por directivos; cuando estn enfocados a satisfacer
determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la responsabilidad
departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso valor agregado. Si definimos
claramente la misin y objetivos de los procesos en trminos del valor agregado percibido
por los clientes, automticamente se pondr de manifiesto aquellas actividades
consideradas como ineficaces y por lo tanto imprescindibles.

Objetivos de la Gestin por procesos

Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la Gestin por
procesos es aumentar los resultados de la Empresa a travs de conseguir niveles
superiores de satisfaccin de sus clientes. Adems de incrementar la productividad a
travs de:

Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a ste le
resulte agradable trabajar con el suministrador.

Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea

fcil de percibir por el cliente (ej: Informacin)

16

Para entender la Gestin por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos
elementos principales son:
Los procesos claves
La coordinacin y el control de su funcionamiento.
La gestin de su mejora.
Sin duda una Empresa de ste tipo con equipos de procesos altamente autnomo es ms
gil, eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas organizaciones funcionales
burocrtizadas. Adems est ms prxima y mejor apuntada hacia el cliente.

Concluyendo, la finalidad ltima de la Gestin por Procesos es hacer compatible la mejora

de la satisfaccin del cliente con mejores resultados empresariales.

La gestin por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lgica, pero se
asimila con dificultad por los cambios paradigmticos que contiene.

1.7.1.2.

Productividad y reduccin de Costos:

Las actividades o labores administrativo-burocrticos son factibles de aplicacin del

Kaizen al igual que se lo hace con los procesos productivos de bienes o servicios. Sin lugar
a dudas que dada la magnitud de los gastos burocrticos en relacin a los gastos totales o
ventas de la organizacin, y dadas las dificultades para medir sus niveles de productividad
y calidad, est rea merece un anlisis y metodologas muy especiales. Adems debe
agregarse el carcter crtico que como fuente de informacin para la toma de decisiones
tiene este tipo de actividades, pero tambin es importante como fuente de informacin
hacia el exterior de la empresa, como contacto con clientes, proveedores, organismos del
Estado, consumidores e inversionistas entre otros.

Las actividades burocrticas sin bien son fundamentales para todo tipo de organizacin
asumen un rol muy especial en empresas dedicadas a la banca, las inversiones, los
seguros, y los negocios de consultora y asesoramiento, donde la mayor parte de sus
procesos son de carcter oficinesco.

17

As como en el rea productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban por temas
como la calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stock de insumos,
productos en proceso y terminados, averas, transportes, movimientos y tiempos de
preparacin entre otros, en el caso de las labores de oficina los despilfarros deben ser
rastreados en torno a: personal, procesos, formularios, listados de cmputos, computacin,
y mtodos de trabajo.

Podemos as mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:

1. Duplicacin de tareas, en parte por falta de informacin compartida

2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposicin
fsica
3. Tiempos muertos de papelera (trmites que en realidad duran 5 minutos tienen
tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta das o semanas.
4. Excesiva subdivisin de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o
equipos de trabajo.
5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
posibles fraudes externos contra la compaa,
posibles fraudes internos,
informacin poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicacin de informacin y/o innecesarios
7. Formularios mal diseados
8. Excesivo inventario / stock de formularios
9. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
10. Actividades o procesos complejos
11. Falta de informacin y administracin por excepcin
12. Listados de cmputos: innecesarios y/o mal diseados
13. Informacin fuera de tiempo y/o inexacta
14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades
manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de
objetivos organizacionales claramente definidos o poltica de sobre-empleo.

18

15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecucin, no adaptado a las

caractersticas de la empresa o del negocio.
16. Cuellos de botella originados en: concentracin o centralizacin de decisiones o
autorizaciones, cantidad de elementos crticos escasos en funcin de las
necesidades llmense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de
cmputos.
17. Averas y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumnico,
telfonos.
18. Falta de resguardo de datos informticos.
19. Deficiente supervisin
20. Deficiente capacitacin del personal
21. Excesivos niveles de estandarizacin o normativas internas
22. Exceso de informes internos
23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
24. Improductividades por exceso de especializacin o divisin de trabajo
25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cmputos

Dado que con excepcin de las actividades antes mencionadas de bancos, financieras,
negocios burstiles, aseguradoras y consultoras, en las dems actividades los
consumidores adquieren bienes o servicios no vinculados directamente con tareas de
oficina, estas actividades burocrticas son consideradas como actividades de apoyo sin
valor agregado o simplemente como actividades sin valor agregado; razn por la que
estas deben ser eliminadas, simplificadas o reducidas.

La ineficiencia antes mencionada es razn por la que organizaciones vinculadas a la

educacin o la salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos
administrativos aparte de los ilcitos que a travs de estas actividades suelen llevarse a
cabo.

Los costes administrativos son elevadsimos; pueden representar hasta el 30% del coste
total de una empresa o a veces ms. Eso considerando slo los costos explcitos. Los
implcitos pueden llegar a ser ms elevados, informacin errnea o fuera de trmino, falta

19

de seguimiento y control, carencia de informacin para la toma de decisiones son entre

otras las causantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de una organizacin.

La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayora de los directivos y

profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en
que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de un sistema de formacin o
de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en
ingeniera, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especializacin, no
reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo ptimo de desempear las funciones
de oficina.

El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son
vitales para la empresa y comprenden la planificacin, el control, la contratacin de
personal, las compras, la contabilidad, la financiacin, las cuestiones jurdicas, y otras
muchas actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones,
hasta el momento apenas se les ha prestado atencin.

Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influencia
que ejerce la oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas
utilizados en ella.

Segn un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton (1998), las empresas podran
lograr aumentar su productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio rendimiento
de los empleados administrativos. Casi el 80% de los costes de oficina se deben a los
directivos y profesionales, es decir, a los trabajadores intelectuales. El estudio averigu que
estos trabajadores slo invierten un 8% de su tiempo en la realizacin de anlisis; un 30%
lo dedican a actividades menos productivas; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15%
a la elaboracin de documentos.

La oficina no es un espacio fsico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la formacin,
tramitacin, anlisis y utilizacin del trabajo administrativo que sirve de apoyo a una
empresa, y que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen estas
actividades.

20

Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual.
Esta es la regla nmero uno; tiene un carcter absolutamente imperativo. Es esencial que se
conozca la siguiente informacin:

1.

la filosofa del sistema;

2.

las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;

3.

los procedimientos que se siguen;

4.

las responsabilidades y competencias de las personas participantes;

5.

el flujo de trabajo dentro del sistema;

6.

los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;

7.

la idoneidad del equipo existente;

8.

la suficiencia y calidad del personal;

9.

los informes que se elaboran.

A continuacin, y contando con una base slida de las caractersticas propias del sistema
en funcionamiento se proceder a efectuar los cambios. Tanto para el caso de las
actividades como de los procesos deber seguirse el siguiente criterio:

Eliminarlo (en caso de no ser necesario)

Combinarlo

Modificarlo

Alterar el orden en que se efecta

El anlisis de mtodos y tareas es fundamental a los efectos de la reduccin de los tiempos

de realizacin de las tareas, su simplificacin y el incremento de los niveles de
productividad. La realizacin de tareas innecesarias, la duplicacin de labores, la
inexactitud de los datos y la informacin, la falta de flexibilidad en la operatoria
constituyen elevados niveles de desperdicio y despilfarro

1.7.1.3.

Causa de la baja productividad en el trabajo de oficina:

La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de la

falta de eficacia en el tratamiento de la informacin de los procesos que integran este

21

trabajo. Las principales causas de esta situacin hay que encontrarlas, desde un punto de
vista conceptual, en las siguientes circunstancias:

El nfasis en la automatizacin de las deferentes tareas individuales en lugar de

realizar la automatizacin del proceso en su conjunto.

La no participacin de una forma activa, dinmica y continuada en el tiempo, en la

definicin de sus necesidades de informacin, de los responsables de los distintos
puestos de trabajo en donde se ejecutan las tareas.

La extrapolacin que se est haciendo, por los responsables de los sistemas de

informacin de la empresa, en el tratamiento de la informacin que interviene en el
trabajo de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basndose en la
realizacin de nuevas aplicaciones informticas o, mejorando las presentes, como
nica solucin al problema.

El no realizar la absolutamente necesaria reorganizacin del trabajo administrativo

antes de intentar su automatizacin, de forma que se consigan las mximas
utilidades de las tcnicas y de las herramientas empleadas.

1.7.2 Marco conceptual

El desarrollo y productividad de las empresas a travs del tiempo, se observa mediante el

conocimiento en el movimiento de los sistemas de calidad, (Gutierrez, 2004, p. 10-12).

La calidad es un problema a resolver, se tiene uniformidad de producto, establece

estndares y mediciones, con inspeccin. (1800).

La calidad trata de la reduccin de la inspeccin y utilizando herramientas y

metodologas estadsticas (1930).

La calidad est atacado en forma preventiva (proactiva), todas las etapas, desde el
diseo, hasta las ventas, y la contribucin de todos los grupos funcionales,
especialmente diseadores para disminuir fallas, bajo programas y sistemas (1950).

22

La calidad es de impacto estratgico,, es una ventaja competitiva, necesita del cliente y

del mercado, establece metas y movilizaciones de la organizacin para lograr mejora
continua, con amplio men de herramientas (1980).

La calidad est en competir eficazmente en un mercado gobalizado por los clientes,

con calidad, precio y servicio, con la condicin de permanecer en el mercado,
reduccin de defectos y del tiempo de ciclo (1995 en adelante).

En este contexto, las empresas modernas estn enmarcadas por el logro de la calidad en
todas sus expresiones, el control de las ventajas competitivas: sea por logstica, posesin de
materia prima, costo de mano de obra, conocimiento tecnolgico, posicionamiento en el
mercado; y el logro de productos al menor costo con la mejor calidad, menor precio y
mayor satisfaccin del cliente. Situaciones que les permitir controlar las relaciones de
intercambio y el aseguramiento de sus productos en el mercado.

Estas caractersticas se pueden lograr nicamente a travs del manejo, control y

mejoramiento de los procesos, es por esto que, en la administracin de las empresas es
importante el conocimiento de los procesos crticos de las mismas, con el propsito de
trabajar en ellos de manera que se logren adaptarlos a las necesidades cambiantes de los
clientes y de los mercados, asegurando el mejoramiento permanentemente para conseguir
ms y mejores indicadores, que siempre se vern reflejados en la rentabilidad que ellos
producen.

2.1 Conceptos Importantes:

De esta manera quedan establecidos los siguientes conceptos:

Cadena de valor: Es la representacin macro, primer y segundo nivel de desagregacin de

los procesos en la organizacin (Agudelo, 2007).

23

Calidad: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los

requisitos (ISO 9000, 2005).

Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados (ISO 9000, 2005).

Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO 9000,
2005).

Organizacin: Sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que
cumplen funciones especializadas (http://wikhipedia.com).

Procedimiento: Forma especfica para llevar a cabo una actividad o un proceso (ISO
9000, 2005).

Proceso: Conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor sobre

un insumo, le agrega valor a este y suministra un producto o servicio para un cliente
externo o interno (Argudo, 2007).

Productividad: Es el resultado que se obtiene en un proceso o en un sistema, resulta de

valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar resultados, tiene
dos tipos de componentes: eficiencia y eficacia (Gutierrez, 2004).

24

Proyecto: Proceso nico consistente en un equipo de actividades coordinadas y

controladas con fecha de inicio y de finalizacin llevadas a cabo para lograr un objetivo
conforme con requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y
recursos (ISO 9000, 2005).

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan (ISO 9000,

2005).

Sistema de Gestin de Calidad: Sistema administrativo para dirigir y controlar una

organizacin con respecto a la calidad (ISO 9000, 2005).

1.7.3. Hiptesis

El propsito de la investigacin, concluir en la comprobacin por medio de los datos de

las siguientes hiptesis:

Es posible medir la rentabilidad de las empresas a travs del monitoreo y

mejoramiento de los procesos?

El mejoramiento contino de los procesos de la empresa, permiten obtener mejores

ndices de productividad?

1.8. Metodologa
1.8.1. Unidad de anlisis

El desarrollo de la presente investigacin se basar en la estudio y anlisis de aspectos

terico relacionados con la administracin en base a procesos y el mejoramiento continuo
de los mismos; y, la aplicacin prctica en el Banco del Estado.

25

Para est anlisis, en la parte terica, luego de la revisin, estudio y anlisis textual, la
metodologa a seguir, ser la siguiente:

Definicin y anlisis sobre la delimitacin de los procesos en la empresa.

Estudio de las filosofas de mejoramiento continuo de procesos.

Establecimiento de oportunidades de mejoramiento en los procesos

Anlisis de valor agregado de los procesos

Definicin y establecimiento de indicadores

Maneras de reducir la variabilidad de los procesos

Anlisis del ciclo PDCA

Enfoque KAIZEN de mejoramiento

Anlisis de herramientas de mejoramiento continuo de procesos

Anlisis de costo de los procesos

Definicin de productividad de las empresas y de los procesos.

En la aplicacin prctica del anlisis terico, especficamente en el estudio de la

implantacin de procesos en el Banco del Estado, la metodologa a seguir ser:

Diagnstico de la situacin actual.

Anlisis de los procesos de empresa y de apoyo del Banco del Estado.

Anlisis de valor agregado de procesos

Anlisis de indicadores de medicin de procesos

Anlisis de cumplimiento de procesos

Identificar procesos mejorados

Analizar niveles de productividad de la empresa y de sus procesos

La metodologa orienta el trabajo a la evaluacin y cumplimiento de los objetivos, para

mejorar sistemticamente los procesos para obtener avances significativos en la manera de
dirigir los procesos, centrada en eliminar desperdicios, simplificar y modernizar las
funciones que aseguren a nuestros clientes internos y externos recibir productos y servicios
suficientemente buenos.

26

La administracin por procesos permite definir al trabajo como un proceso, con inptus
(entradas) de proveedores y outputs (salidas) para clientes; describir cmo un proceso
funciona realmente; seguir y analizar su desempeo; y, redisear la operacin para mejorar
su cumplimiento.

Bajo este contexto se analizarn

cada uno de los procesos que el Banco desarrolla,

midindolos y evalundolos en el tiempo a travs de indicadores de desempeo,

estableciendo sus puntos crticos para encontrar los medios o procedimientos que
posibiliten su cambio y mejoramiento continuo.

El proceso debe estar en ptimas

condiciones para mantener a los clientes satisfechos.

Con la aplicacin de la metodologa, se espera el compromiso y el convencimiento de que

el mejoramiento del proceso es vital y decisivo para el xito continuo de la Institucin. A
continuacin se indican algunas de sus ventajas:

Conocer de mejor manera los procesos que maneja la Institucin

Obtener procesos eficientes, simples y giles

Eliminar demoras

Optimizar recursos humanos, materiales y tecnolgicos

Asegurar que los clientes internos y externos reciban productos y servicios de calidad

Obtener mejores niveles de calidad, por lo tanto, mejores rendimientos para la

empresa.

1.8.2. Poblacin y Muestra

El universo de la investigacin, es el anlisis de los procesos que realiza el Banco del

Estado en el perodo 2002 2006, la aplicabilidad de los mismos, el valor agregado que
stos generan para la empresa y el estudio de los indicadores que miden su
funcionamiento.

La muestra utilizada ser estratificada en base a un estudio exploratorio de caso, se

estudiar al macroprocesos Otorgar crdito, que es el proceso crtico del negocio del
Banco del Estado, constituye una muestra representativa de la poblacin, que permitir

27

obtener conclusiones del tema de tesis e inferirlas para una prctica generalizada en
empresas y/o instituciones sobre los procesos y su productividad.

La medicin se realizar mediante el mtodo estadstico comparativo, para conocer el

avance registrado luego de la implantacin de las fases de mejoramiento de procesos; as
como, del control de los resultados de los indicadores de gestin en dichas fases, que son
los que permitirn conocer los avances, logros y productividad de la administracin en
base a procesos.

El Banco del Estado, en aos anteriores inicio un proceso de implantacin del sistema de
gestin de la calidad, fundamentado en el desarrollo y aplicacin de sus procesos, mediante
la medicin del funcionamiento de los mismos y el establecimiento de un sistema de
mejoramiento continuo, establecer la productividad de su empresa, por lo tanto, la
investigacin trata de medir

esos resultados, conocer si su aplicacin fue exitosa y

determinar los avances que existan al respecto.

Si esto no ha sucedido, la investigacin plantear una metodologa aplicable a su realidad,

que podra servir para la aplicacin en otras empresas del sector pblico.

1.8.3. Tipo de Investigacin

Para el desarrollo de la investigacin, se utilizar los diferentes mtodos de investigacin,

esto es:

Exploratorio: debido que es el mtodo que permitir fundamentar la investigacin, puesto

que sobre la administracin por procesos y su aplicacin existen pocos estudios y pocas
empresas que las aplican, nicamente existen guas que permitirn su estudio, por lo tanto
requiere de esta fase con el propsito de conocer y saber lo que existe en torno al tema.

Descriptivo: en la medida que me permitir conocer las situaciones y eventos que se han
dado en relacin con la administracin por procesos, saber de su complejidad, aplicabilidad
y situacin dentro del contexto empresarial.

28

Correlacional: puesto que implica la medicin, monitoreo y establecimiento de indicadores

que permitan establecer las variables que intervienen dentro de la productividad de las
empresas, para despus con esta informacin aplicarlas a la administracin en base a
procesos y llegar a definir relaciones que permitan su estudio y anlisis.

Explicativas: que es el mtodo que permitir como su nombre lo indica, explicar la razn y
circunstancias en que se mueven o actan las variables que permiten relacionar procesos
con productividad, definir en qu condiciones y bajo qu variables reaccionan.

1.8.4. Diseo prueba de hiptesis

La investigacin concebida de la manera antes sealada, permitir sustentar, comprobar y

contestar las hiptesis planteadas, esto es:

Existe monitoreo de procesos?

Es posible medir los procesos?

Cmo se miden los procesos?

Se efectan mejoras continuas a los procesos?

Mejoran el desarrollo y productividad de las empresas?

1.8.5. Mtodos de estudio

El mtodo de estudio que se aplicar durante la investigacin, ser el de la sntesis y de la

induccin, del anlisis de la parte para poder llegar al todo, para lo que se analizar el caso
particular del Macroproceso Otorgar Crdito del Banco del Estado, que nos permitir
conocer las particularidades de la administracin en base a procesos, las aplicaciones,
experiencia y particularidades de su administracin, lo que permitir la obtencin de
criterios para generalizar a la aplicacin de una administracin por procesos, en general.

29

1.8.6. Tcnicas e Instrumentos

Las tcnicas utilizadas para el desarrollo de la investigacin, sern:

Revisin de conceptos tericos sobre la temtica, tanto de los procesos, como del
mejoramiento, medicin de actividades, costos e indicadores de gestin.

Revisin

de

la

informacin

disponible

sobre

documentacin,

medicin,

mejoramiento y control de procesos en el Banco del Estado.

Estudio y anlisis de la aplicabilidad y funcionalidad de las tcnicas estudiadas y

aplicadas en el caso prctico.

Determinacin de las falencias o dificultades y de las ventajas de la aplicacin de la

administracin por procesos en miras de mejorar la productividad de las empresas

Obtener conclusiones de las prcticas analizadas y obtener conclusiones para disear

o determinar una forma de manejo administrativo, que permita a travs de la correcta
aplicacin de procesos mejorar los niveles productivos de las empresas.

1.9. Organizacin y Tratamiento de Datos

El anlisis de los datos se los realizar de dos formas:

Cualitativamente, para la identificacin de frecuencias relativas y porcentajes en

forma acumulada, los que facilitarn el anlisis tipo resumen de las diferentes
variables de tipo nominativas, esto es para el caso de actividades y polticas
empresariales respecto a la administracin por procesos.

Cuantitativas, para el anlisis de las cantidades numricas en el caso de las

mediciones que se expresarn de forma discretas, esto es, diagrama de barras y
polgono de frecuencias.

30

CAPTULO II.- GENERALIDADES Y CONCEPTOS

Con el propsito de enmarcar el mbito de anlisis de la presente investigacin, este

captulo presenta las definiciones o descripciones de conceptos bsicos aplicables a la
administracin en base a procesos:

2.2 Administracin en base a procesos

La administracin en base a procesos es una disciplina empresarial cuyo objetivo es

mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio, que se
deben modelar, automatizar, integrar, monitorear y optimizar de forma continua.
(http://www.wikipedia.com)
De acuerdo con Voehl:
El propsito de la Administracin de procesos, es asegurarse de
que todos los procesos claves trabajen en armona para
maximizar la efectividad organizacional. La meta es alcanzar
una ventaja competitiva a travs de una mayor satisfaccin del
cliente. Las herramientas y tcnicas principales usadas en estos
procesos son: diagrama de flujo, tormenta de ideas, votacin,
diagrama de Pareto, y grficas. Si estas son implementadas
eficazmente, se obtienen excelentes resultados. (Voehl ,1997,
p.31)

Esta forma de administrar las empresas, naci a consecuencia del repunte de la tecnologa
y de la cultura japonesa, mediante la cual lograron realizar sus productos con mejores

31

formas de fabricacin, obteniendo bajos costos de produccin, situacin con la que

invadieron especialmente los mercados americanos, sacando de circulacin del mercado a
los productos de stos ltimos y obligndolos a disear nuevas formas de mantener calidad
en la produccin de bienes.

Desde 1980 se tom conciencia de las estrategias de la calidad, de la mejora de la calidad y

de la satisfaccin de los clientes, a esta corriente ideolgica han aportado diversos
personajes de la administracin, tales como: Joseph Juran, Philips Crosby; Masaka Imai,
Arman Feigenbaun, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, Peter Drunker, Peter Senge, Stephen
Covey, Tom Peters, Michael Porter, E. Deming, Dr. Miyauchi, Kaouro Ishikawa, entre
otros.

En la actualidad el movimiento por la calidad y la administracin por procesos, ha

evolucionado hasta profundizar en prcticas directivas, metodolgicas que ayudan a
impactar la cultura organizacional, as como para mejorar su estructura y estrategia,
renovar sistemas, redisear y mejorar procesos, reenfocar y revisar lo que se quiere hacer y
lo que se hace. Gutierrez (2005).

Con el modelado de las actividades y procesos, se ha logrado un mejor entendimiento del

negocio, y de las situaciones que presentan la oportunidad de mejorarlo. La automatizacin
de los procesos reduce errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la
misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos. La
administracin de los procesos permite asegurar, que los mismos estn ejecutndose
eficientemente y as obtener informacin, que luego puede ser usada para mejorarlos.

32

Es a travs de la informacin que se obtiene de la ejecucin diaria de los procesos, que se

puede identificar posibles ineficiencias en los mismos y de esta forma oportunidades de
optimizarlos.

La gestin de procesos de negocio es una a la metodologa empresarial cuyo objetivo es

mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio, que se
deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua. Como su
nombre sugiere, BPM se enfoca en la administracin de los procesos del negocio
(http://es.wikipedia.org).

Existen diversos motores que mueven la gestin de Procesos de Negocio (BPM), la misma
que se basa en los siguientes motores:

 Definir la planificacin del negocio

 Establecer el programa institucional de calidad
 Observar el cumplimiento de leyes y reglamentos que normen la actividad de la
empresa
 Crear y mantener una cadena de valor
 Crear y/o documentar procesos
 Entender que se est haciendo bien o mal a travs de la compresin de los procesos
 Medir y monitorear los procesos
 Retroalimentar polticas y estrategias
 Efectuar mejoras peridicas y/o requeridas de los procesos
 Automatizacin de procesos

33

El alto desarrollo del mercado ha llegado a niveles de saturacin de algunos productos, que
sumados a la globalizacin e interrelacin del comercio internacional, conlleva a que solo
los mejores puedan subsistir en mercados contrados y de alta competencia
(competitividad). El poder ha pasado de la oferta a la demanda, convirtiendo al cliente,
cada vez ms exigente, en la razn de ser de cualquier negocio. Dentro de este marco, la
gestin por procesos da un enfoque total al cliente externo, desplegando al interior de la
compaa sus necesidades (estndar mnimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el
cumplimiento de stas ltimas las que generan valor agregado al producto o servicio.

La gestin tradicional ha estado orientada al efecto del beneficio econmico, olvidando su

principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra
su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones
y especificaciones recibidas, pero con poca informacin con relacin al resultado final de
su trabajo.

Las organizaciones piramidales respondan bien a un entorno de demanda fuertemente

creciente y previsible que pertenece ya al pasado. En la actualidad el poder real de la
empresa est pasando de la oferta a la demanda y al cliente, cada uno de ellos, se ha
convertido en la nica gua de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las
dificultades de prever la evolucin futura del entorno competitivo, requiere de cambios
profundos y continuos en la empresa, tanto en sus tcnicas de gestin como en las
personas que manejan y operan dicha empresa, por lo que es necesario tener herramientas
administrativas que faciliten su gestin, esta herramienta es la Administracin por
Procesos.

34

Con este tipo de administracin, se trata de volver a reunificar las actividades en torno a
los procesos que previamente fueron fragmentados, como consecuencia de una serie de
decisiones deliberadas y de evolucin informal, lo cual supone reconocer que primero son
los procesos y despus la organizacin que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el
proceso como la forma natural de organizacin del trabajo. La estructura puede o no
coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones
para distintos procesos.

La empresa, en un entorno orientado hacia el cliente, se define como:

Organizacin que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer determinadas
necesidades de sus clientes. (http://www.gestiopolis.com).

Aquella empresa cuyos servicios ya no solo estn orientados a satisfacer

sino a deleitar a sus clientes, por lo que sus directivos y todo su personal
en las diferentes reas tengan el convencimiento de la importancia
estratgica que tiene optimizar al mximo la Calidad en la prestacin de
los servicios brindados a sus clientes para alcanzar el xito en la gestin de
la empresa ya que clientes ms satisfechos y mercados ms complejos
estn exigiendo una permanente superacin en los niveles de calidad y
servicios tendientes a satisfacer en mayor y mejor forma las necesidades
de los Consumidores (Beer,1992)

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las

funciones o actividades se han agrupado por departamento o reas funcionales. La gestin
por procesos consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o

35

procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente
de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transaccin es de un directivo que
delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transaccin, la
direccin general participa en la coordinacin y conflictos entre procesos pero no en una
transaccin o proceso concreto, salvo por excepcin.

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor lo
que est haciendo (divisin del trabajo), sino por qu y para quin lo hace; puesto que la
satisfaccin del cliente externo o interno viene determinada por el coherente desarrollo del
proceso en su conjunto, ms que por el correcto desempeo de cada funcin o actividad
individual.

En la gestin por procesos se concentra la atencin en el resultado de los procesos, no en

las tareas o actividades. Hay informacin sobre el resultado final y cada quien sabe como
contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad
con el proceso total y no con su tarea personal, que se constituye en un deber.

La Gestin por Procesos se fundamenta en la asignacin a un directivo de la

responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma ms radical, se
sustituye la organizacin departamental. En otras formas, se mantiene la estructura
departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al
menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables
funcionales (matricial).

36

Beneficios de la Administracin en base a procesos:

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los

Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su
vez satisfaga los requerimientos del Cliente, lo que produce numeroso beneficios para la
empresa, como:
Implantacin de un sistema que permita operar con procesos definidos y documentados,
que posibilite identificar, documentar, medir, controlar y mejorar continuamente los
procesos que desarrolla una empresa o institucin.

Tener procesos controlados que permitan la obtencin de productos con calidad.

Atender las necesidades y requerimientos de los clientes, pues es un imput1 para la

realizacin del producto o servicio, de esta manera la actividad se dirige hacia su
satisfaccin.

Estructurar la organizacin de acuerdo a los procesos que maneja.

Comprometer a todos los miembros de la organizacin, de manera que aporten

directamente a la obtencin de los logros planificados de la empresa o institucin.

Generar valor agregado en todas las fases del proceso, debido a las transformaciones y
mejoramientos sistemticos que representa el controlar los procesos.

37

Trabajar y hacer productos con calidad.

2.2.1 Caractersticas de la Gestin por Procesos:

Siendo la Gestin por Procesos, de acuerdo a Senlle (1995), el conjunto de actividades

coordinadas para establecer

la poltica y objetivos para la consecucin de la

administracin basada en procesos, la gestin por procesos es la forma de dirigir, orientar

y organizar a una empresa o institucin administrando sus procesos. Para transformar la
organizacin hacia una administracin en base a procesos, se debe considerar:

Las limitaciones de la organizacin funcional vertical, para mejorar la competitividad de

la Empresa.

Reconocer la existencia de los procesos internos:

Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la
Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
Medir su actuacin (Calidad, Costo y tiempo) y ponerla en relacin con el valor
aadido percibido por el cliente.

Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su

satisfaccin.

Entrada

38

Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos; qu? y
para quin? se hacen las cosas; y, de acuerdo a la productividad, el valor agregado de
las actividades y el producto que se entrega a los clientes.

Asignar responsabilidades personales a cada proceso.

Establecer en cada proceso, indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.

Mantenerlos bajo control, estableciendo un control estadstico de procesos.

Mejorar de forma continua su funcionamiento

Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en relacin con la
evaluacin del desempeo institucional o empresarial.

La dificultad de gestionar una Empresa, se da en el cambio de actitud de las personas.

Algunos de los paradigmas bajo los que generalmente se educan los individuos, como la
lgica de Taylor (1911), el organigrama y la jerarqua, han de ser puestos en entredicho, al
igual que determinados valores culturales vistos ahora como un freno a la creatividad,
como en la forma de trabajo, la iniciativa, la facultad para resolver problemas, entre otras.

Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para

gestionar los procesos de la Empresa se resumen en:

7. Orientacin externa hacia el cliente, frente a orientacin interna al producto.

39

8. Fusionar en las personas pensamiento y accin de mejora frente a la lgica Tayloriana.

No se trata de trabajar ms sino de trabajar de otra manera.

9. Compromiso con resultados, frente al cumplimiento.

10.Procesos y clientes, frente a departamentos y jefes.

11.Participacin y apoyo, frente a jerarquizacin y control.

12.Responsabilidad sobre el proceso, frente a autoridad jerrquica funcional.

Los procesos siempre estn diseados por directivos; cuando estn enfocados a satisfacer
determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la responsabilidad
departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso valor agregado. Si se define
claramente la misin y objetivos de los procesos en trminos del valor agregado percibido
por los clientes, automticamente se pondrn de manifiesto aquellas actividades
consideradas como ineficaces y por lo tanto imprescindibles.

Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y Organizacin funcional

tradicional:
- Procesos: De complejos a simples
- Actividades: De simples a complejas.
- Indicadores: De desempeo o resultados.
- Personal: De controlado a facultado.
- Directivo: De controlador a entrenador/Lder

40

Tabla 2.11: Caractersticas de los Procesos

GESTIN POR FUNCIONES

GESTIN POR PROCESOS

Departamentos especializados

Procesos valor aadido

Departamento forma organizativa

Forma natural organizar el trabajo

Jefes funcionales

Responsables de los procesos

Jerarqua - control

Autonoma - Autocontrol

Burocracia - formalismo

Flexibilidad - cambio - innovacin

Toma de decisiones centralizada

Es parte del trabajo de todos

Informacin jerrquica

Informacin compartida

Jerarqua para coordinar

Coordina el equipo

Cumplimiento desempeo

Compromiso con resultados

Eficiencia: Productividad

Eficacia: competitividad

Cmo hacer mejor las tareas

Qu tareas hacer y para qu

Mejoras de alcance limitado

Alcance amplia transfuncional

2.2.2 Objetivos de la Gestin por procesos

En un sistema de gestin de calidad, el principal objetivo de la Gestin por procesos es:

Aumentar los resultados de la Empresa a travs de conseguir niveles superiores de
satisfaccin de sus clientes.
Incrementar la productividad a travs de:

Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

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Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a ste le
resulte agradable trabajar con el proveedor.

Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea

fcil de percibir por el cliente (ej.: Informacin)

Para entender la Gestin por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos
elementos principales son:

Los procesos claves

La coordinacin y el control de su funcionamiento.
La gestin de su mejora.

Sin duda una empresa de este tipo con equipos de procesos altamente autnomos, es ms
gil, eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas organizaciones funcionales
burocratizadas.

La finalidad ltima de la Gestin de Procesos es hacer compatible la mejora de la

satisfaccin del cliente con mejores resultados empresariales.

2.3 Gestin de Calidad

La palabra "calidad" se usa cada vez con ms frecuencia en las compaas, tanto en los
sectores de productos como en los de servicios. Detrs del trmino "calidad" se ocultan
muchos conceptos. La Calidad se puede definir como el conjunto de rasgos y

42

caractersticas que se sustenta en

la capacidad de satisfacer necesidades expresas e

implcitas. (Llorens y Fuentes, 200)

De acuerdo a del Ro (2006), la calidad es un concepto que encierra siempre una

subjetividad. Alguien tiene que fijar los patrones de comparacin que definan las
caractersticas que debe tener un producto para considerarlo de calidad.

Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a

los procesos

productivos se ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y

especificaciones.

Cuando se trata de calidad total, los mtodos tradicionales de homologacin no son

suficientes. Es necesario asegurarse no slo de unas determinadas caractersticas del
producto o del fabricante, sino tambin de los requerimientos del cliente. Es importante
que la empresa est en posicin de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los
productos con las caractersticas que se especifican, cumplir con la entrega que se promete
y la atencin que el cliente espera, es decir, Calidad Total.

El concepto de calidad deja de circunscribirse a las caractersticas de un producto y

comienza a abarcar toda la relacin empresa - cliente. Se centra ms en la presencia de
valor que en la ausencia de defectos, percibidos por el cliente.

43

El concepto de calidad alcanza a todo aquello que la empresa hace, o que va a hacer, para
satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple
contexto:

1. Calidad del producto como uno de sus atributos, esto es con el cumplimiento de las
especificaciones propias de cada producto,

2. Calidad de servicio, atencin al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las

expectativas del cliente aumentando el valor agregado por el cliente percibido.
Procedimientos orientados hacia la satisfaccin del cliente y en una gestin coherente de
recursos y personas.

3. Calidad de gestin que influye en la percepcin del cliente a travs del desempeo del
personal; se manifiesta en la adopcin de estrategias, elaboracin de polticas y diseo
de la estructura que permita efectuar las actividades para la consecucin del objetivo
empresarial. La gestin en las empresas actualmente se caracteriza por las decisiones
que siempre la toma el gran jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad
Total en cada operacin, en cada transaccin, en cada proceso; pues obliga a ese gran
jefe a multiplicarse, sobre todo en la supervisin.

En el aspecto organizacional, de acuerdo a Taylor (1895), el origen de las estructuras

tradicionales se basa en la fragmentacin de procesos naturales, producto de la divisin del
trabajo, y posterior agrupacin de las tareas especializadas resultantes en reas funcionales
o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningn director de rea es el nico
responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad est repartida por reas y

44

en una misma transaccin intervienen varias reas. As le tocara a la direccin general

responsabilizarse de ello. Si se resume, en la gestin tradicional la direccin general tiene
que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo
proceso intervienen muchos departamentos o reas, con distintos responsables, cuya nica
coordinacin puede conseguirla la alta direccin. Adems en este tipo de organizaciones, la
adaptacin a los requerimientos del cliente suele ser ms lenta y ms costosa, lo cual
repercute directamente en la competitividad y productividad de las empresas.

En la gestin por procesos, el significado ms acertado para el concepto calidad es: lo que
el cliente espera recibir por lo que est dispuesto a pagar en funcin del valor percibido.
Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientacin de la empresa hacia el cliente";
por lo que la gestin por procesos se presenta como un sistema de gestin de la calidad
apuntado a la calidad total.

2.4 Tableros de Comando

El concepto de tablero de comando o de control, parte de la idea de configurar un tablero

de informacin cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una
situacin. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico
permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector.

El tableros de comando de proyectos forma parte de un sistema de informacin, basado en

un conjunto de indicadores claves, desagregados acorde con la estructura funcional, que
permiten evaluar el estado de los proyectos en cada corte. Los indicadores ms importantes

45

estn asociados al costo, tiempo, calidad, logstica y resultados parciales. La evaluacin de

los indicadores permite la toma de decisiones en funcin de los objetivos y la estrategia del
proyecto.

La metodologa comienza identificando como reas claves a aquellos temas relevantes a

monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de la
empresa o sector dentro de un entorno competitivo, an cuando el resultado de todas las
dems reas fuera bueno (http:// www.joseacontreras.net)

El tablero propiamente dicho estar constituido por, las reas e indicadores que sinteticen
un diagnostico completo de la situacin.

El tablero de control naci como una herramienta gerencial con el objetivo bsico de poder
diagnosticar una situacin y de efectuar un monitoreo permanente. Es una metodologa
para organizar la informacin y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir
grandes planes estratgicos formales para poder disearla. Con el perfil estratgico es
suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamao y cliente podrn tener tableros
similares.

Las mediciones del tablero de control son una gran herramienta para los directivos a
efectos de:
Conocer o diagnosticar un estado de situacin para no llevarse sorpresas
Comunicar y alinear a la organizacin a los objetivos globales.

46

Por esto es que, el Balanced Scorecard (BSC) surge como una herramienta excelente para
comunicar a toda la organizacin la visin de la organizacin, y constituye un sistema
muy til para definir su propio modelo de negocio en mediciones de desempeo, con una
visin amplia de la organizacin y para lograr comunicar e implementar la estrategia
planificada por la alta gerencia.

La metodologa de dicho sistema parte de definir unos veinte o veinticinco factores crticos
de xito (FCE) clasificados en cuatro perspectivas: Desarrollo de los proyectos crticos,
sobre la situacin interna de las empresas, sobre lo que quiere el cliente y sobre la situacin
financiera de las empresas o instituciones.

1.3.1 Tipos genricos de tableros:

Tablero de control operativo. Es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario
del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las
medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la informacin que se necesita para
entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas del negocio como: las finanzas,
compras, ventas, precios, produccin, logstica, etc.

Tablero de control directivo, es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa

en su conjunto y de las diferentes reas claves en que se puede segmentarla. Est ms
orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su
conjunto y en el corto plazo.

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Sirve para diagnosticar y compartir informacin, tambin para que las personas que la
reciban sean empujadas a actuar a partir de las mismas, o sea que ayude a cambiar
conductas.

Se logra un cambio cultural, disminuyendo responsabilidades y compartiendo informacin.

Para alinear a la organizacin, la herramienta ms especfica han sido, tradicionalmente,
los sistemas de objetivos e incentivos.

Tablero de control estratgico, brinda la informacin interna y externa necesaria para

conocer la situacin y evitar sorpresas desagradables importantes con respecto al
posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa.

Tablero de control integral, nos concentra la informacin ms relevante de las tres

perspectivas anteriores, para que el equipo directivo de la alta direccin, pueda acceder a
aquella que sea necesaria, para conocer la situacin integral de su empresa.

1.3.2 Construccin de Indicadores para el Tablero de Control

Para establecer un sistema de indicadores para el Tablero de Control, hay que definir:

a.

Periodo del indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del perodo
fiscal o para los prximos meses, etc.

48

b.

Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para acceder a

sucesivos niveles de desagregacin, en matrices multi divisionales por producto, sector
geogrfico, concepto de anlisis, etc.

c.

Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de

los datos. On line, diaria, semanal, mensual.

d.

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un
estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el
presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc.

e.

Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es
preocupante, por ejemplo, ms o menos del 5% sobre una base de referencia.

f.

Grfico: la mejor forma de representar grficamente la realidad que nos muestra la

informacin, tortas, barras, lneas, etc.

g.

Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior, cuando se

presente el indicador alguna sorpresa desagradable. Es necesario liberar tiempo
directivo para el monitoreo permanente.

El anlisis es til para acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el anlisis y
la sntesis, entre la intuicin y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo
cualitativo y lo cuantitativo, en definitiva, se constituye en una herramienta que permite la
toma de decisiones, de poltica y de estrategia para una empresa o entidad.

49

2.5 Productividad

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, por lo que deben
eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeo eficaz de los
factores productivos, porque este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o no
en el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los
precios bajos, crdito remanente, etc.

El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos
son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el
grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de
costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que
para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en
realidad simboliza.

2.5.1 Metodologa de Costos:

El costeo basado en la actividad proviene de su homlogo en ingls Activity Based

Costing, el cual se identifica en la literatura sobre el tema a modo de simplificacin como
ABC.

El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores fueron:
Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe
comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de
las materias primas. (Kaplan y Coper, 1999)

50

El ABC surge como una necesidad de un sistema de costo innovador, que

atienda las nuevas necesidades de un anlisis estratgico de costos y es
considerado como la parte instrumental del gerenciamiento estratgico de
costos: segn la cual son las actividades de todas las reas funcionales las
que consumen recursos y los productos o servicios consumen las
actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades que adicionan
valor y las que no adicionan valor a los productos o servivcios. El ABC, es
una de las respuestas a los grandes cambios en la determinacin de los
costos que conjuntamente con JIT y el ABM, constituyen un procedimiento
o modelo de la excelencia empresarial. (Carro, 1995)

Bsicamente el ABC est asociado a productos o servicios que se obtienen como

consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores
humanos, tcnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una
empresa son resultado de la realizacin de determinadas actividades, las cuales, permiten la
obtencin de productos o servicios para la venta.

La filosofa ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la

ocurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una
actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que estn
orientadas a la obtencin de un output para elevar el valor aadido de la organizacin.

El modelo de costos debe aplicarse a la formacin de la cadena de valor de la empresa,

distribuyendo los costos entre las diferentes actividades que lo componen.

51

El modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignacin de los costos indirectos a
los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consiste
en la distribucin de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo en
repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el
reparto del costo de las actividades a los productos.

Esta forma de clculo trata de establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la
creacin de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que
encuentren en esta conexin su relacin causal de imputacin.

La contabilidad de costos por actividades plantea no slo un modelo

de clculo de costos por actividades empresariales, siendo el clculo
de los productos un subproducto material, pero no principal, de este
enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del anlisis
y reflexin estratgica tanto de la organizacin empresarial como del
lanzamiento y explotacin de nuevos productos, por lo que su campo
de actuacin se extiende desde la concepcin y diseo de cada
producto hasta su explotacin definitiva. (Blake, Oriol, 1996, p.71)

En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea,
mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer,
como el costo de perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de
inventario, de reprocesado, etc. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces
exceden a los costos de hacer.

52

2.5.1.1 Fases para implementar el ABC

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos,

que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con
el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para
obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan
valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos,
los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes
estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso.
De acuerdo a Yusmely (2002), los procesos se definen como "Toda la organizacin
racional de instalaciones,

maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y

procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el
ABC se separan o se describen las actividades y los procesos.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de la eficiencia,
necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

2.5.1.2 Identificacin de actividades:

Para identificar las actividades se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma
adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se

53

inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y

eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus es necesario establecer las
unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los
factores para medir con ello la productividad de los inputs (insumos) y para transmitir
racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs (productos).

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr

ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de
valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua, que puede
aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las
actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son
aquellos factores que influyen decisivamente

en la elaboracin del producto.

Estos

inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o las caractersticas de los

procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las
actividades centrales y a reducir costos.

Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren

continuamente cmo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de
los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real de la
accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos
a la cadena de valor propuesta.

El sistema de costeo ABC est basado en dos etapas, la primera, carga costos generales a
pools de costos basados en la actividad y la segunda, utiliza una serie de ratios basados en
los cost drivers para asignar los costos de los pools a las lneas de productos.

54

2.5.1.3 Instrumentacin del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden
la transformacin de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de
costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como as los
productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan
directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales,
distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y
por otras son utilizadas para obtener los outputs. (Yusmely, 2002)

Despus de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de
acuerdo a su nivel de causalidad para la obtencin de los productos y servicios en:

Actividades a nivel interno del producto (Unit level)

Actividades relacionadas con los pedidos de produccin (Batch-level)

Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)

Actividades relacionadas con el mantenimiento de la produccin (Productsustaining)

Actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo (Facility-level)

Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customerslevel)

2.5.1.4 Asignacin de los costos

De acuerdo a Brimson (1991), en un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a

las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisin en la imputacin.

55

Etapas para la asignacin:

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o
pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos.
Se realiza utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del
montante de recursos consumidos por cada producto. El clculo de los costos asignados
desde cada pool de costo a cada producto es:

Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el nmero de unidades
producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de produccin. Aadiendo
este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario
de produccin (pueden ser bienes o servicios). (Player, Lacaerda, 2002)

2.5.1.5 Finalidad del modelo ABC

Producir informacin til para establecer el costo por producto.

Obtencin de informacin sobre los costos por lneas de produccin.
Anlisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la
direccin.

56

Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos.

En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea,
mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer,
como el costo de perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de
inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces
exceden a los costos de hacer.

2.5.2 Productividad y reduccin de Costos:

Las actividades o labores administrativo-burocrticas son factibles de aplicacin del

Kaizen, al igual que se lo hace con los procesos productivos de bienes o servicios. Sin
lugar a dudas que dada la magnitud de los gastos burocrticos en relacin a los gastos
totales o ventas de la organizacin, y dadas las dificultades para medir sus niveles de
productividad y calidad, sta rea merece un anlisis y metodologas muy especiales.
Adems debe agregarse el carcter crtico que como fuente de informacin para la toma de
decisiones tiene este tipo de actividades, pero tambin es importante como fuente de
informacin hacia el exterior de la empresa, como contacto con clientes, proveedores,
organismos del Estado, consumidores e inversionistas entre otros.

Las actividades burocrticas si bien son fundamentales para todo tipo de organizacin,
asumen un rol muy especial en empresas dedicadas a la banca, las inversiones, los
seguros, y los negocios de consultora y asesoramiento, donde la mayor parte de sus
procesos son de escritorio.

57

As como en el rea productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban por temas
como la calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stock de insumos,
productos en proceso y terminados, averas, transportes, movimientos y tiempos, en el caso
de las labores de oficina, los despilfarros deben ser rastreados en torno a: personal,
procesos, formularios, listados de cmputos, computacin, y mtodos de trabajo.

Se puede as mencionar los siguientes tipos de mitos administrativos:

1. Duplicacin de tareas, en parte por falta de informacin compartida

2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposicin
fsica
3. Tiempos muertos de papelera
4. Excesiva subdivisin de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o
equipos de trabajo.
5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
posibles fraudes externos contra la compaa,
posibles fraudes internos,
informacin poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicacin de informacin y/o innecesarios
7. Formularios mal diseados
8. Excesivo inventario / stock de formularios
9. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
10. Actividades o procesos complejos
11. Falta de informacin y administracin por excepcin

58

12. Listados de cmputos: innecesarios y/o mal diseados

13. Informacin fuera de tiempo y/o inexacta
14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades
manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de
objetivos organizacionales claramente definidos o poltica de sobre-empleo.
15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecucin, no adaptado a las
caractersticas de la empresa o del negocio.
16. Cuellos de botella originados en: concentracin o centralizacin de decisiones o
autorizaciones, cantidad de elementos crticos escasos en funcin de las
necesidades llmense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de
cmputos.
17. Averas y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumnico,
telfonos.
18. Falta de resguardo de datos informticos.
19. Deficiente supervisin
20. Deficiente capacitacin del personal
21. Excesivos niveles de estandarizacin o normativas internas
22. Exceso de informes internos
23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
24. Improductividades por exceso de especializacin o divisin de trabajo
25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cmputos

59

CAPTULO III.- GESTIN POR PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD

Una vez descritos los trminos bsicos de la Administracin con base en procesos,
corresponde definir los trminos especficos que permiten la gestin administrativa
relacionada con la productividad de las organizaciones.

3.1 Calidad

Una de las consecuencias de la Globalizacin de los mercados, es la exigencia de los

clientes, quienes ms conocedores y ms complejos, ahora saben elegir con decisin. Por
su parte, los gerentes reconocen que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales
mediante un mejor servicio al cliente, por lo que el mismo se ha convertido en un medio
poderoso para diferenciar una empresa de sus competidores.
Calidad tiene muchas definiciones, a continuacin se presentan algunas definiciones de
diversos autores:
La calidad se da cuando un producto o servicio que se adquiere satisface las
expectativas sobradamente. Es decir, que aquel servicio o producto funcione
tal y como se desea y para realizar aquella tarea o servicio que se tiene que
realizar. (Udaondo, 1992)

Conjunto de cualidades de una persona o cosa. Cualidad es lo que hace que

una persona o cosa sea lo que es, por su propiedad, atributo, caractersticas,
don, virtud, etc (Froman, 1995)

60

El logro de la satisfaccin de los clientes a travs del establecimiento

adecuado de todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos con
procesos eficientes, que permita as a la organizacin ser competitiva en la
industria y beneficie al cliente con precios razonables. (Gutirrez, 1997)

Se puede definir a la calidad como un conjunto de propiedades y caractersticas de un

producto, proceso o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas o implcitas.

Esta definicin ha evolucionado en los ltimos aos hasta considerar la calidad como: "las
prdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su produccin hasta su
consumo o uso. A menores prdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio"
(Taguchi, 1978).

Este ltimo enfoque posee la ventaja de incluir no solo los problemas de calidad clsicos
(prdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los actuales (prdidas sociales debidas a
los efectos secundarios nocivos, problemas del Medio Ambiente, etc.). (Harrington, 1991).

3.2 Mejoramiento continuo

A travs de los aos, los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas
limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir,
planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad
y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

61

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de
mayor xito en el mundo, radica en poseer estndares de calidad altos, tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto, el control total de la calidad es una
filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y sta
implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite
visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la
innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los
costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Este proceso busca asegurar la participacin de todos los involucrados en los procesos de
la cadena productiva. Para ello se debe adquirir compromisos profundos, ya que el
empresario es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante
fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo, tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso
debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; e
incrementada, es decir, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de
sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeo logrado.

3.2.1 Definiciones de mejoramiento continuo

Para James Harrington (1993), l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque
especfico del empresario y del proceso.

62

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el

mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo
cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada rea de la organizacin a lo que se entrega a clientes.

E. Deming (1996), la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante,

que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre
se busca.

Esto quiere decir que, el mejoramiento continuo es un proceso, que describe muy bien lo
que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.

3.2.2 Importancia del mejoramiento contino

La mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los ms
competitivos. La importancia de esta tcnica gerencial, radica en que con su aplicacin se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el

mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar
los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o

63

corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes. (Espegel, 1993)

3.2.3 Actividades Bsicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas

compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1997), existen diez actividades de
mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:
1.

Obtener el compromiso de la alta direccin.

2.

Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

3.

Conseguir la participacin total de la administracin.

4.

Asegurar la participacin en equipos de los empleados.

5.

Conseguir la participacin individual.

6.

Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

procesos).

7.

Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.

8.

Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

9.

Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de

mejoramiento a largo plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.

3.2.4 Compromiso de la Alta Direccin:

El proceso de mejoramiento debe comenzar desde los principales directivos y progresa en

la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan
por superarse y por ser cada da mejor.

64

3.2.5 Consejo Directivo del Mejoramiento:

Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso
de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa.

3.2.6 Participacin Total de la Administracin:

El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso

de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores
de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le
permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento
respectivas.

3.2.7 Participacin de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de
primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados,
empleando las tcnicas que l aprendi.

3.2.8 Participacin Individual:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos, los medios para que
contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio
del mejoramiento.

65

3.2.9 Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los

procesos):

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran
diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y bucles
de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo
individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

3.2.10 Actividades con Participacin de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de mejora debe tomar en cuenta, validar y controlar las
contribuciones de los proveedores, mediante el consenso que permita la entrega y
obtencin de insumos de acuerdo a los requerimientos de la organizacin y de la
fabricacin de los productos o servicios.

3.2.11 Aseguramiento de la Calidad:

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de

problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas

3.3 Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus

66

integrantes puedan elaborar planes a corto plazo, detallados que aseguren que las
actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

3.4 Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de

los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios
deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar
a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta y que realicen una importante
aportacin al proceso de mejoramiento. (Ginebra, 1991)

3.5 Gestin estratgica

Serna (1992) explica que la gestin estratgica se define como: el conjunto de decisiones y
acciones que conducen a formular e implementar los planes diseados para lograr los
objetivos de la empresa. La gestin estratgica est orientada al futuro y enfocada a largo
plazo.

Incluye definir la misin de la empresa, hacer anlisis interno y evaluar el entorno externo,
establecer los objetivos esenciales de la organizacin para, a partir de esta definicin,
operar sobre los elementos estratgicos de la misma, con la finalidad de cumplir los
objetivos establecidos.

La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un

"mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin (Empresa privada, Ong o

67

Institucin Pblica) o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos
enfrenta a la incertidumbre de que pasar en el futuro y como actuar de manera
conveniente para cumplir los propsitos fundamentales.

Al final las dimensiones personales y organizacionales, se entretejen, en tanto, el rumbo

que se elige para la organizacin influir en las personas y viceversa.

En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de

stos para actuar de manera pro -activa, configurando estrategias que nos permitan
aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.

Luego de elaborado el plan estratgico, queda por delante la importante tarea de gestionar
la implementacin del plan, aspecto que requiere el compromiso explcito de la alta
gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la
organizacin en funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin
estratgica es continuo, la planeacin estratgica precede y preside las funciones de
direccin de la empresa.

La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un

negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias (Ackoff, 2000).

Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones

colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las

68

organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Planificando conseguimos lo siguiente:

Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio

Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles

La planificacin facilita la posterior toma de decisiones

Supone mayores beneficios y menores riesgos

Su definicin ms completa debe describirse desde varios puntos de vista,

el porvenir de las decisiones actuales, esto es, la planificacin estratgica de acuerdo a:
proceso (actividades interrelacionadas para lograr el producto), filosofa (poltica y
objetivos) y estructura (la forma cmo se realizar). (Argenti, 1970)

2.3.1

Necesidades y beneficios de la Planificacin Estratgica:

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.

Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo

Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los
objetivos centrales de modo que pueden contribuir a su logro.

69

La planificacin tiene las siguientes caractersticas:

Es una metodologa para la toma de decisiones.

Intenta optimizar el logro de los objetivos.
Trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y
necesidades.
Es reflexin del presente para convertirla en reflexin sobre el futuro.
Es un proceso social.
Es un esfuerzo deliberado de cambiar una situacin que resulta insatisfactoria.
Intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores
de quien las elige.

La planificacin es un componente del proceso de gestin, entendiendo por gestin la

conduccin del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea ste, una organizacin o
parte de ella y los procesos que involucra. (Barranco, 1993)

2.3.2

Metodologa:

Es el conjunto de pasos concatenados desde la definicin del rol estratgico, anlisis de

situacin, formulacin de objetivos estratgicos dentro de un mapa lgico hasta el
despliegue tctico y operativo.

En el despliegue tctico se desarrollan las Iniciativas y Planes Estratgicos, como medios

que se identifican para alcanzar el cumplimiento de los objetivos planteados.

70

El Despliegue Operativo, consiste en vincular los indicadores de desempeo de los

procesos de la organizacin con los objetivos estratgicos, los mismos que se desarrollarn
posteriormente de acuerdo al plan de optimizacin de procesos. Esta consecucin llega
hasta el nivel de presupuesto, responsables y programacin de trabajo.

Rol Estratgico: Son enunciados estratgicos de la misin, visin, valores y principios. La

misin fundamentalmente debe reflejar la razn de ser de la Institucin. La visin es un
enunciado que indica las intenciones futuras de donde se quiere llegar en un determinado
espacio de tiempo. Los valores y principios son aspectos importantes que deben estar
presentes en el accionar de las personas. (Donnelly, 2003)

Anlisis de Situacin: El anlisis de situacin consiste en: anlisis FODA, anlisis de

Matriz Mixta y anlisis de Vulnerabilidad. La finalidad de este anlisis es la de identificar
los aspectos positivos y negativos del entorno, relacionar estos aspectos entre s, su
incidencia y nivel crtico.
Anlisis de Entorno Interno: Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno
de la institucin. Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institucin, es
decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se reflejan en las actividades
como ventaja ante otras instituciones similares.

Las debilidades son el caso contrario de las fortalezas, porque la principal caracterstica es
la de afectar en forma negativa y directa el desempeo de la institucin, derivndose en
malos productos o servicios. As, las debilidades se podran acometer con acciones de
corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en fortalezas. Informacin precisa para
determinar las acciones correctivas e implantar proyectos de mejora.

71

Anlisis de Entorno Externo: Para analizar las oportunidades y las amenazas, se

consideraron los factores econmicos, polticos y sociales, tecnologa, factores
demogrficos, competencia y mercados, entre otros. (Blake, 2001).

Las oportunidades se generan en un ambiente externo, donde la Institucin no tiene un

control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relacin directa o
indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeo de sus resultados.

Asimismo, las amenazas se originan en factores externos que pueden afectar de manera
negativa el desempeo de sus resultados. Las amenazas podran actuar como contrapesos
de las oportunidades, ya que no todo ser oportunidad ni amenaza pura.

Anlisis de Relacin Mixta: Una vez determinados los principales elementos de fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades, se procede con el anlisis de relacin mixta. La
Matriz, indica cuatro zonas o cuadrantes que se establecen de las relaciones combinadas
entre s de los cuatro elementos del FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), de tal manera que se analiza cuatro relaciones: FO, FA, DO, DA. Cada
relacin representa un rea que genera estrategias o iniciativas estratgicas que maximicen
los aspectos positivos y minimicen los aspectos negativos, de acuerdo a cada zona o
cuadrante, que resultan en:

72

Tabla 2.22: Anlisis de Matriz de Relacin Mixta

ANLISIS DE
MATRIZ DE
RELACIN
MIXTA
Lista de Oportunidades
O1.
O2.
...
On.
Lista de Amenazas
A1.
A2.
...
An.

Lista de Fortalezas
F1.
F2.
...
Fn.

Lista de Debilidades
D1.
D2.
...
Dn.

ZONA DE XITO
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las fortalezas como las
oportunidades
(O1, O2, F1, F3 ...)

ZONA DE ILUSIN
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar las
debilidades y maximizar las
oportunidades
(O1, O2, D1, D3, ...)

ZONA DE DESGASTE
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para maximizar las
fortalezas y minimizar las
amenazas.
(F1, F3, A2, A3, ...)

ZONA VULNERABLE
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las amenazas como las
debilidades.
(D1, D3, A1, A2, A3, ...)

Zona de xito, Cuadrante FO: Se le conoce como zona de xito porque una institucin
debe aprovechar estos aspectos positivos para establecer estrategias que maximicen
fortalezas y oportunidades (maxi-maxi). A cualquier institucin le agradara estar siempre
en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es
decir aplicar siempre estrategias que incrementen sus fortalezas y oportunidades existentes.
(http://www.estrategiamagazine.com).

Zona de Desgaste, Cuadrante FA: Esta zona se la conoce como desgaste porque se deben
establecer estrategias que maximicen las fortalezas existentes para que contrarresten y
minimicen las amenazas; caso contrario se podra observar un desgaste por efecto de las
amenazas (maxi-mini).

73

Zona de Ilusin, Cuadrante DO: Esta zona se le conoce como ilusin porque mientras no
convierta las debilidades en fortalezas, no se podrn aprovechar las oportunidades
existentes. Por lo tanto, se deben establecer estrategias que minimicen las debilidades para
que maximicen las oportunidades (mini-maxi)

Zona Vulnerable, Cuadrante DA: Es la zona de mayor atencin y se deben establecer

estrategias que minimicen las debilidades y amenazas (mini-mini).

Anlisis de Vulnerabilidad: El anlisis consiste en explorar en mayor profundidad la Zona

Vulnerable, del cuadrante DA, concentrndonos en las debilidades y amenazas.

El mtodo se compone de dos variables, el grado de vulnerabilidad para el eje vertical y la

capacidad de reaccin para el eje horizontal. El grado de vulnerabilidad se obtiene
combinando el nivel de impacto y la probabilidad de ocurrencia.

El cuadrante MUY CRTICO indica que los aspectos analizados que se ubican en este
cuadrante tienen un grado de vulnerabilidad alto y una capacidad de reaccin baja. Esto
proporciona un primer orden de prioridad para establecer las estrategias necesarias para
reducir la vulnerabilidad respectiva.

El cuadrante CRTICO indica que los aspectos analizados tienen un grado de

vulnerabilidad alto, pero tiene una capacidad de reaccin alta. Esto proporciona un
segundo orden de prioridad.

74

El cuadrante de ALERTA indica que los aspectos analizados tienen un grado de

vulnerabilidad bajo y tiene una capacidad de reaccin baja. Esto le da un tercer orden de
prioridad.

Finalmente el cuadrante de PREPARADO indica que los aspectos analizados tienen un

grado de vulnerabilidad bajo y al mismo tiempo tiene una capacidad de reaccin alta. Esto
le da un cuarto orden de prioridad.
Con este anlisis, se debe preparar las estrategias, polticas y los planes operativos de
acuerdo a las necesidades empresariales e institucionales.

3.6 Herramientas de la calidad

Para soportar la estrategia de administrar en base a procesos, es necesario contar con un

conjunto de herramientas que den el soporte requerido para lograr los objetivos planteados
por las organizaciones. Este conjunto de herramientas pueden ser de diversa naturaleza y
procedencia, todas contribuyen con la documentacin, medicin y control de los procesos,
se pueden utilizar todas o algunas de ellas, de a cuerdo al alcance de la aplicacin de la
administracin en base a procesos y a las caractersticas de la organizacin. (Arrona, 1990)

3.6.1 Diagramas de Causa-Efecto

Conocidos tambin como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos
diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa, nos permiten priorizar
las causas que propician un determinado problema a fin de eliminarlo o mejorarlo.
(Ishikawa, 1997)

75

3.6.2. Planillas de Inspeccin

Sirven para anotar los resultados o medidas que se obtienen y al mismo tiempo observar
cual es la tendencia central y la dispersin de la medicin de las caractersticas de la
calidad, que se encuentra en anlisis.

3.6.3. Grficos de Control

Un grfico de control desarrollado por Shewart, es una carta o diagrama especialmente

preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que
se est controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de
fabricacin y a medida que se obtienen. (Shewart, 1931).

3.6.4. Diagramas de Flujo

Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones,

movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso, Se representan a
travs de formas y smbolos grficos.

3.6.5. Diagrama de rbol

Otra forma de diagramar procesos, esbozando el camino a seguir y sealando las tareas que
necesitan ser realizadas a fin de alcanzar un objetivo primario y todos los sub objetivos
relacionados con l, es organizar las tareas de un plan de ejecucin de los procesos.

76

3.6.6. Diagramas de Pareto

Tambin llamado curva 80-20 o distribucin A, B, C, es un grfico que permite organizar

datos de manera que estos queden en forma descendente, permite asignar un orden de
prioridades, del pocos vitales, muchos triviales. Es la representacin de barras para
interpretar la frecuencia o la importancia relativa de diferentes problemas o causas,
ordenndolas en trminos de importancia.

3.6.7. Anlisis y Jerarquizacin de Problemas

Falta parte de la obtencin de lluvias de ideas, sobre los problemas acerca de un tema, los
que deben ser agrupados o priorizados de acuerdo al rango de importancia efectuada por el
grupo analizador de la organizacin.

3.7 Ciclo Deming PDCA

El Ciclo PDCA (PHVA, en espaol), es un concepto ideado originalmente por Shewhart,

pero adaptado a lo largo del tiempo por algunos de los ms importantes personajes del
mundo de la calidad. De acuerdo a Deming, (1989), toda accin o proceso puede ser
mejorado mediante la cuidadosa aplicacin de:
P: plan, establecer los planes
D: hacer, llevar a cabo los planes
C: verificar, si los resultados concuerdan con lo planeado.
A: actuar, actuar para corregir los problemas encontrados, prevenir posibles problemas,
mantener y mejorar.

77

Para esto se definen o utilizan 14 principios a saber:

1.

Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:

"Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".

2.

Adoptar la nueva filosofa:

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.

Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".

3.

No depender ms de la inspeccin masiva:

Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la

lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica
innecesariamente costosas. En realidad la empresa est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad no
proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso. (Deming, 1989. p.
29)

4.

Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente

en el precio:

78

Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor

de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de
ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un
solo proveedor para determinado artculo.

5.

Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar

constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

6.

Instituir la capacitacin en el trabajo:

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.

7.

Instituir el liderazgo:

La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.

Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos
objetivos quin necesita ayuda individual.

79

8.

Desterrar el temor:

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no

comprendan cual es su trabajo, ni que est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son
terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se
sienta segura.

9.

Derribar las barreras que hay entre reas de staff

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.

10.

Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza
laboral:

Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas.

11.

Eliminas las cuotas numricas:

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa

80

12.

Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho.

La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras

13.

Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:

Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.

14.

Tomar medidas para lograr la transformacin

Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta

administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos.

3.8 Optimizacin y racionalizacin de Procesos

Para optimizar y racionalizar procesos, existen algunas herramientas que facilitan a la

organizacin el anlisis e identificacin de puntos neurlgicos de accin, a ser utilizadas

81

de acuerdo a la situacin, condiciones particulares y a los criterios administrativos de la

direccin:

3.8.1 Optimizacin

Los diversos procesos de la empresa deben estar dirigidos hacia su producto especfico
(puede ser una gama el resultado esperado), maximizando el valor tanto interno como
hacia el cliente, es fundamental para lograr lo ptimo ingresar a un proceso de
mejoramiento continuo de los procesos a travs del rediseo y automatizacin inteligente
de los mismos.

El mantenimiento de las ventajas competitivas slo puede darse a travs de una bsqueda
permanente de la excelencia.

3.8.2 Racionalizacin

Est orientada a la definicin e implantacin de un sistema de calidad en estructuras

organizativas, a travs de la revisin de sus objetivos, la identificacin de sus procesos y
elementos de informacin, procedimientos, responsabilidades, circuitos, relaciones
cliente/proveedor, productos y criterios de decisin

Actividades orientadas a la racionalizacin de los procesos:

82

Tabla 3.13: Racionalizacin de Procesos

1

Formar una unidad de

anlisis de procesos

Seleccionar el personal interno que realizar la propuesta de

racionalizacin de procesos y los interlocutores que precise

el rea de control de gestin.
Subcontratar un mentor externo para coordinar la formacin

del equipo y el arranque del proyecto.

2

Diagramar una visin macro con las principales etapas de

Mapa de Procesos

cada proceso.
Consolidar toda la informacin del anlisis de procesos, con

sus documentos y procedimientos, para construir un mapa de

procesos interrelacionado con diferentes niveles de detalle y
capas superpuestas

que permitan

visualizar

toda

la

organizacin de manera escalable e incremental.

Revisar los propietarios de cada proceso, su misin, sus

recursos, sus limitaciones y los indicadores establecidos para

medir su actividad y los indicadores centinela para detectar
posibles disfunciones.
3

Actuaciones

para

Eliminacin de documentos (poda).

Fusin de documentos (simplificacin).

mejorar un proceso

Fusin de procedimientos (unificacin).

Eliminacin de excepciones (normalizacin).
Difusin de un manual de procedimientos (calidad).

Actuaciones
mejorar
procedimientos

para
los

Planificacin de los procedimientos (priorizacin).

Planificacin de recursos humanos (efectividad).
Agrupacin de puntos de actuacin (PDA) (centralizacin).
Implantacin de puntos de actuacin virtual (PDAV) (ej.

83

Call-Centers para usuarios, etc.), (eficiencia).

5

Actuaciones

para

mejorar tiempos

Revisin del tiempo actual (real).

Revisin del tiempo ptimo (posible).
Establecer un tiempo estndar (pactado).

Revisin de propuestas

Evaluar viabilidad de establecer una direccin por procesos

de racionalizacin

(sustituir la fijacin de objetivos funcionales por la fijacin

de objetivos por proceso.
Establecer una estrategia de cambio.
Seleccionar procesos piloto.

3.9 Anlisis de valor agregado

Aquellas compaas que replantearon sus negocios enfocados a procesos, han cuantificado
sus esfuerzos en trminos de la denominada Mtrica del Valor. La mtrica del valor
puede definirse como aquellas dimensiones (criterios) de valor que el cliente reconoce o
percibe en una organizacin. (Samuelson, 1996)
La calidad, el servicio, el costo, y el tiempo de ciclo de los procesos, son algunas de las
caractersticas que determinan estas nuevas dimensiones de medida para una empresa.

1. Calidad.

Satisfaccin de las necesidades del cliente

Adecuacin para el uso

Integracin de los procesos

Variabilidad mnima de los productos

Mejora continua

84

2. Servicio
Apoyo al cliente
Servicios a los productos
Apoyo a los productos
Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes
Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado

3. Optimizacin de costos en:

Diseo e ingeniera
Conversin
Sistema de aseguramiento de la calidad
Distribucin
Administracin
Inventarios
Materiales

4. Tiempo de ciclo
Optimizacin del tiempo desde la recepcin del pedido hasta la entrega.

El objetivo de la empresa consiste en tener clientes leales y rentables. El concepto de

lealtad, hoy en da, se basa en el ofrecimiento continuo de valor por parte de la empresa.
Los clientes son ms exigentes, compran funciones y establecen la rapidez de respuesta,
como la nueva exigencia al adquirir productos y servicios. Una de las estrategias

85

principales de la empresa, es la bsqueda de caminos cortos y directos para llegar con el

cliente. Se inicia en muchas empresas con el rompimiento de las estructuras del mercado y
la aparicin de productos antiobsolescencia como son los productos y servicios
inteligentes. El conocimiento expresado como innovacin y valor agregado se convierte en
la nueva forma de hacer negocios.

A travs de la mtrica de valor, mediante la tabulacin de datos de los procesos y las

mediciones de las esperas, re procesos, demoras y generacin de valor, que permiten
identificar las actividades que requieren ser revisadas y mejoradas, con lo que, se logra ,ser
ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra
parte en las organizaciones una vez levantados los procesos, deben proceder a mejorarlos
para hacerlos ms efectivos; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes

3.10

Indicadores de Gestin

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto
o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del
proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo
de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.
Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas
anuales o reduccin de costos en manufactura.
El uso de indicadores de desempeo para ser verdaderamente til debe estar inserto en un
proceso global de planeacin y formar parte de un enfoque de gestin integral de las
instituciones.

86

Los indicadores de desempeo deben apoyar el desarrollo institucional, lo cual slo es

factible si stos sirven, son pertinentes, vlidos y confiables para tomar decisiones
sustantivas. En tal sentido, es preciso centrar los esfuerzos en la generacin de indicadores
de desempeo con carcter estratgico.

Es necesario conferir importancia a la vinculacin entre la realidad y los indicadores de

desempeo, as como a la necesidad de reconocer las particularidades de cada institucin al
momento de ser evaluadas, esto significa el establecimiento de relaciones o valores que
permitan la medicin de los procesos y su desempeo.

Los indicadores de desempeo deben ser comparables, vlidos y confiables y expresarse

dentro de un contexto institucional especfico que permita detectar avances y retrocesos de
la gestin y con ello construir una verdadera dinmica de cambio institucional.

3.11

Costo del proceso

Otra forma de conocer el desempeo de los procesos, es el establecimiento de una

metodologa que permita determinar cunto cuestan las actividades que se realizan durante
los procesos con los que se obtiene el producto. De acuerdo a Hellriegel y Slocum (2006),
los costos pueden definirse en funcin de:

1.

El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de bienes o servicios.

2.

Bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines del ente.

87

Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de
calidad, como de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelacin de una serie
de factores, los cuales producto de la misma variabilidad de su comportamiento en el
tiempo dan lugar a variaciones en los niveles antes mencionados.

Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o

servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre
los niveles de calidad y productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar
a los costos. Dentro de un marco normal los cambios en cada tem y entre los tem se van
compensando de tal forma que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites
(Lmites de Control Superior e Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el
proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos.

Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al proceso. Una de las
tareas fundamentales consiste en identificar las causas especiales y normales de variacin
en los costos para actuar en consecuencia. No son los mismos ajustes los que habr que
efectuar en el caso de tratarse de causas comunes de variacin, de cuando las variaciones
son por motivos especiales (no aleatorios). Tratar una causa comn como si fuera una
especial provocara una mayor variacin. Tanto si los costos superan el Lmite Superior,
como si atraviesa el Lmite Inferior deben ser objeto de anlisis. En el primer caso para
superar el problema que origina los mayores costos, y en el segundo para aprender de lo
ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.

Estos costos, forman parte de un estndar y stos estndares deben ser mejorados
continuamente mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA), pero

88

previamente debe lograrse el equilibrio y normalizacin de los procesos mediante el ciclo:

Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA).

3.12

Medicin de la Productividad

La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestin de la

calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del
producto o servicio y as mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al
usuario final. La productividad va en relacin a los estndares de produccin. Si se
mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento
de la utilidad. (http://es.wikipedia.org)
Esta informacin es til para medir lo denominado como Resultados de la Gestin para
apoyar la presentacin de los resultados del periodo (logros y no logros) de todos los
productos estratgicos o relevantes con base en los resultados de los indicadores de
desempeo o productividad construidos.

El anlisis de resultados sobre: medicin de tiempos y frecuencia, valor agregado, costos,

optimizacin y racionalizacin de procesos, permitir determinar el grado de productividad
de la empresa o institucin, por el anlisis de las tendencias o comportamiento
relacionndolos con la planificacin realizada y el cumplimiento de los objetivos
planteados.

89

CAPTULO IV.- DIAGNSTICO DE LA IMPLEMENTACIN DE PROCESOS EN

EL BANCO DEL ESTADO

Luego de conocer los conceptos macros en los que se desarrolla la administracin con base
en procesos, se explicar la situacin particular de la implantacin de esta herramienta
administrativa en el Banco del Estado, institucin financiera pblica que entrega crdito
para proyectos de desarrollo del gobierno: central, seccionales y provinciales; y, que ha
sido tomada de referente de aplicacin del trabajo realizado.

4.1 Resea Histrica del Banco del Estado

El Banco de Desarrollo del Ecuador, fue creado el 17 de septiembre de l.976, con la

finalidad de que el Estado Ecuatoriano cuente con una Institucin financiera que concentre,
coordine y distribuya recursos, objetiva, profesional y tcnicamente, en l.993 dichos
recursos se consolidan como capital

conformando una compaa annima bancaria.

(Banco del Estado, 2009)

El Banco de Desarrollo, fortalece la Economa Nacional a travs del financiamiento de

programas, proyectos, obras y servicios del sector pblico, y dems entidades pblicas y
privadas actuando como agente financiero con finalidad social y pblica.

El Gobierno Nacional, consider imprescindible configurar un organismo que dentro del

Estado tome a su cargo las funciones de depositario de los fondos pblicos y de agente
fiscal y financiero del Estado as como de orientador para el ahorro interno canalizado

90

hacia la realizacin de inversiones prioritarias. Como resultado se crea el Banco del Estado
mediante Decreto Ley, adems se expide la Ley del Rgimen Monetario y Banco del
Estado, reformada en el Suplemento No. 764 del Registro Oficial de agosto 22 de l.995,
esta ley, constituye al Banco del Estado como una Institucin Financiera Publica con
personera jurdica, autnoma de duracin indefinida y con domicilio principal en la ciudad
de Quito.

El Banco del Estado se caracteriza por ser una entidad financiera pblica, que tiene como
misin fundamental la de proporcionar recursos econmicos y proporcionar asistencia
tcnica para la planificacin y ejecucin de proyectos de desarrollo urbano, regional
orientadas al mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin ecuatoriana.

Conforme a la Ley del Rgimen Monetario vigente, el objetivo del Banco del Estado es
financiar programas, proyectos, obras y servicios del sector pblico y especialmente del
gobierno, de los municipios y consejos provinciales en los montos, plazos y dems
condiciones que fije el directorio, sujetndose a las polticas y normas dictadas por la Junta
Monetaria. Este financiamiento podr concederse tambin a las instituciones privadas con
finalidad social y pblica que reciban rentas del Estado.

91

4.2 Estructura Organizacional

El Banco del Estado, est conformado de la siguiente manera:

Ilustracin 4.14: Estructura Orgnica Banco del Estado

Elaboracin y fuente: Banco del Estado, 2009

4.3 Definicin de la Planificacin Estratgica

El Banco del Estado est operando con una Planificacin realizada para el perodo 20082009, en el que ha considerado el siguiente rol estratgico:

4.3.1 Establecimiento de la visin del negocio

Institucin financiera estratgica, lder en el financiamiento de la obra pblica nacional y

seccional. (Banco del Estado, 2009)

92

4.3.2 Establecimiento de la Misin del negocio

El Banco del Estado es una Institucin Financiera Pblica que contribuye a mejorar la
calidad de vida de la poblacin y al desarrollo sustentable del pas, mediante el
financiamiento de proyectos de inversin pblica y asistencia tcnica. (Banco del Estado)

4.3.3 Principios y valores

Excelencia en el servicio.- Deseo de servir y superar las expectativas de nuestros clientes

internos y externos.
Innovacin.- Creacin de valor a travs de ideas y acciones pro activas.
Profesionalismo.- Desempeo responsable de cada accin, aplicando conocimientos,
experiencia y transparencia.
Responsabilidad Social.- Responsabilidad y conciencia de los actos frente a la sociedad.
Credibilidad.- Merece ser credo por sus resultados
Integridad.- Capacidad de mantener un comportamiento honesto y tico bajo cualquier
circunstancia.

4.3.4 Anlisis de Situacin Interna

Del Anlisis de Situacin, se estableci una lista de fortalezas y debilidades que influyen
sobre el Banco del Estado:

93

4.3.4.1 Fortalezas

F1 Eficaz mecanismo de recuperacin de los prstamos

F2 Personal con alto nivel profesional
F3 Posicin patrimonial slida
F4 Organismo financiero pblico que fomenta el desarrollo
F5 Credibilidad de los clientes en el Banco
F6 Condiciones financieras preferenciales
F7 Plan de fortalecimiento institucional interno
F8 Adecuada infraestructura fsica y tecnolgica
F9 Baja exposicin a riesgos financieros
F10 Desconcentracin de operaciones a nivel de sucursales
F11 Prestacin de servicios no financieros
F12 Poltica sana de capitalizacin del Banco a travs de las utilidades

4.3.4.2 Debilidades

D1 Poltica y normativa interna desactualizada

D2 Procesos dilatados para la gestin de crdito
D3 Dbil proceso de mejoramiento continuo
D4 Sistema tecnolgico insuficiente
D5 Estructura orgnica poco compatible para afrontar los nuevos retos institucionales
D6 Ausencia de programacin estratgica, financiera y crediticia
D7 Insuficiencia de personal tcnico para cumplir con requerimientos de las sucursales
D8 Inadecuada gestin de recursos humanos

94

D9 Inexistencia de una estrategia de comunicacin

D10 Falta de utilizacin de la informacin que se encuentra en los sistemas
D11 Desconocimiento de las necesidades del mercado objetivo
D12 Falta de polticas, procedimientos, metodologas y control interno
D13 Competencia entre los diferentes programas del Banco
D14 Descoordinacin entre reas operativas y comits de decisin
D15 Falta de oferta de productos financieros y no financieros
D16 Inadecuada distribucin geogrfica de los clientes en las sucursales
D17 No existe una evaluacin de impactos
D18 Inadecuada utilizacin de los bienes del Banco en la gestin
D19 Falta de actitud proactiva
D20 Inadecuada utilizacin de los instrumentos tecnolgicos
D21 Ausencia de programacin financiera
D22 Falta de coordinacin institucional
D23 Promocionar programas en proceso de desarrollo

4.3.5 Anlisis de Situacin Externa

Luego del Anlisis de Situacin efectuado, se determin la lista de oportunidades y

amenazas que influyen sobre el Banco del Estado:

4.3.5.1 Oportunidades

O1 Nuevo marco regulatorio que posibilita agilitar los procesos

O2 Apoyo poltico y financiero del gobierno nacional

95

O3 Acceso a fuentes de financiamiento externo

O4 Necesidades bsicas insatisfechas del mercado objetivo
O5 Entes pblicos potenciales sujetos de crdito
O6 La tecnologa facilita la comunicacin rpida
O7 Propuesta de regionalizacin de nuestros clientes de rgimen seccional
O8 Posibles nuevas competencias de clientes
O9 Necesidad de nuevos productos y servicios financieros y no financieros
O10 Facilitar la participacin ciudadana

4.3.5.2 Amenazas

A1 Excesiva injerencia y multiplicidad de organismos de control

A2 Baja capacidad de gestin de los clientes
A3 Ausencia y/o baja calidad de estudios a nivel de diseo definitivo
A4 Proveedores nacionales e internacionales que ofrecen recursos financieros atractivos
A5 Alto grado de dependencia de otras instituciones pblicas
A6 Inestabilidad poltica y econmica registrada en los ltimos aos
A7 Entidades dbiles, con excesivo gasto corriente y bajos niveles de ingresos propios
A8 Entidades se acostumbran a conseguir recursos con niveles de subsidio
A9 Sostenibilidad del subsidio dado cambios en transferencias de recursos para gobiernos
seccionales
A10 Falta de polticas gubernamentales de pre-inversin
A11 Inadecuada representacin en directorio institucional
A12 Dificultad en acceso a mercados financieros
A13 Marco legal regulatorio rgido

96

4.3.6 Conclusiones de la Situacin Actual

Las conclusiones del anlisis FODA, se resumen en anlisis de la interaccin de sus cuatro
cuadrantes:

4.3.6.1 Zona de xito, Cuadrante FO

En la interaccin FO, el Banco del Estado marca su zona de xito, la Institucin debe
aprovechar estos aspectos positivos para establecer estrategias que maximicen fortalezas y
oportunidades (maxi-maxi), donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre estrategias que incrementen sus fortalezas y
oportunidades.
Tabla 4.15: Matriz FO

ZONA DE XITO
CUADRANTE
FO

FORTALEZAS
F1 Eficaz mecanismo de recuperacin de los prstamos
F2 Personal con alto nivel profesional
F3 Posicin patrimonial slida
F4 Organismo financiero pblico para el desarrollo
F5 Credibilidad de los clientes en el banco
F6 Condiciones financieras preferenciales
F7 Plan de fortalecimiento institucional interno
F8 Adecuada infraestructura fsica y tecnolgica
F9 Baja exposicin a riesgos financieros
F10 Desconcentracin de operaciones a sucursales
F11 Prestacin de servicios no financieros
F12 Poltica sana de capitalizacin del banco a travs de
las utilidades

OPORTUNIDADES
ESTRATGIAS PROPUESTAS
O1 Nuevo marco regulatorio que
Buscar el apoyo del gobierno para que exista un marco
posibilita agilitar los procesos
legal para que el Banco del Estado se convierta en un
O2 Apoyo poltico y financiero del
verdadero banco de desarrollo.
gobierno nacional
Difundir el rol del Banco en los gobiernos seccionales a
O3 Acceso a fuentes de
travs de la creacin de una imagen corporativo.
financiamiento externo
Fortalecer la coordinacin entre el Banco y
O4 Necesidades bsicas

97

insatisfechas del mercado objetivo

O5 Entes pblicos potenciales
sujetos de crdito
O6 La tecnologa facilita la
comunicacin rpida
O7 Propuesta de regionalizacin de
nuestros clientes de rgimen
seccional
O8 Posibles nuevas competencias
de clientes
O9 Necesidad de nuevos productos
y servicios financieros y no
financieros
O10 Facilitar la participacin
ciudadana

SENPLADES.
Ampliar cobertura crediticia a nuevos sectores y
clientes.
Ser el organismo financiero ejecutor de la poltica de
desarrollo del gobierno nacional.
Mejorar las condiciones financieras de acceso al crdito
para nuestros clientes.
Fomento de ampliacin de cobertura de fuentes de
financiamiento y nuevos sectores.
Orientar la gestin del Banco hacia los sectores de
mayor ndice de necesidades bsicas insatisfechas, en
condiciones financieras preferenciales.
Realizar un plan de mercadeo para captar nuevos
clientes.
Plan de formacin para los profesionales del Banco.
Fortalecimiento del rea de recursos humanos en
procesos de incorporacin y permanencia del personal.
Crear una funcin que incorpore el desarrollo de
nuevos productos financieros y no financieros para el
Banco del Estado.
Metodologas de participacin ciudadana

4.3.6.2 Zona de Desgaste, Cuadrante FA

Esta zona se la conoce como desgaste, porque se deben establecer estrategias que
maximicen las fortalezas existentes para que contrarresten y minimicen las amenazas; caso
contrario se podra observar un desgaste por efecto de las amenazas (maxi-mini).

Tabla 4.26: Matiz FA

ZONA DE DESGATE
CUADRANTE
FA

FORTALEZAS
F1 Eficaz mecanismo de recuperacin de los prstamos
F2 Personal con alto nivel de profesional
F3 Posicin patrimonial slida
F4 Organismo financiero pblico que fomenta el
desarrollo
F5 Credibilidad de los clientes en el banco
F6 Condiciones financieras preferenciales
F7 Plan de fortalecimiento institucional interno
F8 Adecuada infraestructura fsica y tecnolgica
F9 Baja exposicin a riesgos financieros
F10 Desconcentracin de operaciones a nivel de sucursales
F11 Prestacin de servicios no financieros
F12 Poltica sana de capitalizacin del banco a travs de
las utilidades

98

AMENAZAS
A1 Excesiva injerencia y
multiplicidad de organismos de
control
A2 Baja capacidad de gestin de
los clientes
A3 Ausencia y/o baja calidad de
estudios a nivel de diseo
definitivo
A4 Proveedores nacionales e
internacionales que ofrecen
recursos financieros atractivos
A5 Alto grado de dependencia de
otras instituciones pblicas
A6 Inestabilidad poltica y
econmica registrada en los
ltimos aos
A7 Entidades dbiles, con excesivo
gasto corriente y bajos niveles de
ingresos propios
A8 Entidades se acostumbran a
conseguir recursos con niveles de
subsidio
A9 Sostenibilidad del subsidio
dado cambios en transferencias de
recursos para gobiernos
seccionales
A10 Falta de polticas
gubernamentales de pre-inversin
A11 Inadecuada representacin en
directorio institucional
A12 Dificultad en acceso a
mercados financieros
A13 Marco legal regulatorio rgido

ESTRATEGIAS PROPUESTAS
Diseo de plan de asistencia tcnica que contenga
Fortalecimiento Institucional en la parte administrativa,
financiera, gestin en cobro de servicios, participacin
ciudadana y preparacin de estudios.
Asistencia tcnica legal en los procesos pre
contractuales.
Implementar un plan de seguimiento de ejecucin de la
obra y de evaluacin ex post.
Dinamizar procesos para poder competir con otros
proveedores.
Realizar acercamientos con otros proveedores para
administrar estos recursos a travs del Banco.

4.3.6.3 Zona de Ilusin, Cuadrante DO

Esta zona se le conoce como ilusin, porque mientras no convierta las debilidades en
fortalezas, no se podrn aprovechar las oportunidades existentes. Por lo tanto, se deben
establecer estrategias que minimicen las debilidades para que maximicen las oportunidades
(mini-maxi).

99

Tabla 4.37: Matriz DO

DEBILIDADES
D1 Poltica y normativa interna desactualizada
D2 Procesos dilatados para la gestin de crdito
D3 Dbil proceso de mejoramiento continuo
D4 Sistema tecnolgico insuficiente
D5 Estructura orgnica poco compatible para afrontar los
nuevos retos institucionales
D6 Ausencia de programacin estratgica, financiera y
crediticia
D7 Insuficiencia de personal tcnico para cumplir con
requerimientos de las sucursales
D8 Inadecuada gestin de recursos humanos
D9 Inexistencia de una estrategia de comunicacin
D10 Falta de utilizacin de la informacin que se
encuentra en los sistemas
D11 Desconocimiento de las necesidades del mercado
objetivo
ZONA DE ILUSIN
D12 Falta de polticas, procedimientos, metodologas y
CUADRANTE
control interno
DO
D13 Competencia entre los diferentes programas del
banco
D14 Descoordinacin entre areas operativas y comits
de decisin
D15 Falta de oferta de productos financieros y no
financieros
D16 Inadecuada distribucin geogrfica de los clientes
en las sucursales
D17 No existe una evaluacin de impactos
D18 Inadecuada utilizacin de los bienes del banco en la
gestin
D19 Falta de actitud proactiva
D20 Inadecuada utilizacin de los instrumentos
tecnolgicos
D21 Ausencia de programacin financiera
D22 Falta de coordinacin institucional
D23 Promocionar programas en proceso de desarrollo
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS PROPUESTAS
O1 Nuevo marco regulatorio que
Levantamiento de lnea base de informacin.
posibilita agilitar los procesos
Aprovechamiento de Informacin existente.
O2 Apoyo poltico y financiero del
Investigacin de Mercado Objetivo.
gobierno nacional
Generacin de Informacin adicional que permita
O3 Acceso a fuentes de
conocer las necesidades de los clientes.
financiamiento externo
Construccin de un sistema de informacin
O4 Necesidades bsicas insatisfechas
estadstica.
del mercado objetivo
Construccin de un sistema de indicadores.
O5 Entes pblicos potenciales
Definir la poltica de crdito considerando las
sujetos de crdito
necesidades bsicas insatisfechas.
O6 La tecnologa facilita la
Actualizar la normativa existente
comunicacin rpida
Definir polticas.
O7 Propuesta de regionalizacin de
nuestros clientes de rgimen

100

seccional
O8 Posibles nuevas competencias de
clientes
O9 Necesidad de nuevos productos y
servicios financieros y no financieros
O10 Facilitar la participacin
ciudadana

4.3.6.4 Zona Vulnerable, Cuadrante DA

Es la zona de mayor atencin y se deben establecer estrategias que minimicen las

debilidades y amenazas (mini-mini).
Tabla 4.48: Matriz DA

ZONA VULNERABLE
CUADRANTE
DA

DEBILIDADES
D1 Poltica y normativa interna desactualizada
D2 Procesos dilatados para la gestin de crdito
D3 Dbil proceso de mejoramiento continuo
D4 Sistema tecnolgico insuficiente
D5 Estructura orgnica poco compatible para afrontar los
nuevos retos institucionales
D6 Ausencia de programacin estratgica, financiera y
crediticia
D7 Insuficiencia de personal tcnico para cumplir con
requerimientos de las sucursales
D8 Inadecuada gestin de recursos humanos
D9 Inexistencia de una estrategia de comunicacin
D10 Falta de utilizacin de la informacin que se
encuentra en los sistemas
D11 Desconocimiento de las necesidades del mercado
objetivo
D12 Falta de polticas, procedimientos, metodologas y
control interno
D13 Competencia entre los diferentes programas del banco
D14 Descoordinacin entre areas operativas y comits de
decisin
D15 Falta de oferta de productos financieros y no
financieros
D16 Inadecuada distribucin geogrfica de los clientes en
las sucursales
D17 No existe una evaluacin de impactos
D18 Inadecuada utilizacin de los bienes del banco en la
gestin
D19 Falta de actitud proactiva
D20 Inadecuada utilizacin de los instrumentos
tecnolgicos
D21 Ausencia de programacin financiera
D22 Falta de coordinacin institucional

101

AMENAZAS
A1 Excesiva injerencia y
multiplicidad de organismos de
control
A2 Baja capacidad de gestin de
los clientes
A3 Ausencia y/o baja calidad de
estudios a nivel de diseo
definitivo
A4 Proveedores nacionales e
internacionales que ofrecen
recursos financieros atractivos
A5 Alto grado de dependencia de
otras instituciones pblicas
A6 Inestabilidad poltica y
econmica registrada en los
ltimos aos
A7 Entidades dbiles, con excesivo
gasto corriente y bajos niveles de
ingresos propios
A8 Entidades se acostumbran a
conseguir recursos con niveles de
subsidio
A9 Sostenibilidad del subsidio
dado cambios en transferencias de
recursos para gobiernos
seccionales
A10 Falta de polticas
gubernamentales de pre-inversin
A11 Inadecuada representacin en
directorio institucional
A12 Dificultad en acceso a
mercados financieros
A13 Marco legal regulatorio rgido

ESTRATEGIAS PROPUESTAS
Revisar y actualizar las polticas y normativas internas
priorizando los siguientes aspectos:
o Optimizacin del proceso de concesin de crdito.
o Optimizar las condicionantes financieras para
otorgamiento de crdito.
o Otorgar asistencia tcnica para el fortalecimiento
institucional de los clientes.
o Establecer una poltica de focalizacin de
subsidios.
o Establecer un nuevo modelo de gestin de recursos
humanos.
Elaborar una propuesta para la reforma legal que
garantice una autonoma en la gestin institucional.
Establecer polticas para:
o Mejoramiento contino de procesos que establezca
tiempos, controles e indicadores a nivel de
actividad para medir y controlar apoyada en un
sistema de informacin.
o Coordinacin con entidades rectoras sectoriales
para revisin de indicadores sobre normativa
vigente.
o Potenciar la oferta de los prestadores de servicios
tcnicos especializados.
o Redefinicin el alcance de la evaluacin de los
proyectos.
Establecer una estructura orgnica adecuada como
resultado de la planificacin estratgica
Institucionalizar la planificacin en todos los procesos
del Banco.
Definir e implementar una estrategia de comunicacin.
Implementar un sistema
de investigacin para
satisfacer las necesidades del mercado objetivo.
Fomentar y financiar la pre-inversin.

4.3.7 Establecimiento de objetivos

En base a las estrategia propuestas durante el anlisis de las zonas de: xito, desgaste, de
ilusin y de vulnerabilidad, se agruparon las estrategias que estn relacionadas; y, se
priorizaron de acuerdo a la visin y misin de la organizacin, as como a las necesidades
de los clientes, llegndose a definir los siguientes objetivos Institucionales:

102

Objetivos Estratgicos

Metas
2008
2009

OE1 Mayor efectividad del banco (desembolsos)

$390

$504

OE2 Mayor eficiencia en el ciclo de crdito

10 meses

8 meses

OE3 Fortalecer mercado objetivo

28 tutoras

60 tutoras

OE4 Ampliar mercado objetivo

200 clientes

230 clientes

34%

40%

65/100

80/100

4 entidades

6 entidades

OE5 Mayor participacin en el mercado objetivo

OE6 Mejorar la satisfaccin del cliente
OE7 Diversificar fuentes de financiamiento
OE8 Mantener la sostenibilidad financiera del banco
OE9 Potenciar las capacidades del talento humano

2.8 veces a/p 3.6 veces a/p

5% plan

70%plan

Ilustracin 4.29: Metas de Planificacin Estratgica

Fuente y Elaboracin: Banco del Estado

3.1.7.1 4.3.7.1 La relacin causa efecto entre los objetivos estratgicos que genera el
Mapa Estratgico es:
Institucin financiera estratgica, lder
en el financiamiento de la obra pblica
nacional y seccional

Visin
Institucional

Mejorar la calidad de vida

de la poblacin y al desarrollo
sustentable del pas

Misin
Institucional

Perspectiva
Financiera

Diversificar fuentes
de financiamiento

Mantener la sostenibilidad
financiera del Banco

Mayor participacin
en el mercado objetivo

Enfoque al
Cliente

Ampliar
mercado objetivo

Procesos
Internos

Aprendizaje y
Crecimiento

Mejorar la
satisfaccin del cliente

Fortalecer
mercado objetivo

Mayor efectividad
del Banco

Mayor eficiencia
en el ciclo de crdito

Potenciar las capacidades

del talento humano

Ilustracin 4.310. Relacin causa efectos sobre los objetivos estratgicos

Fuente y Elaboracin: Banco del Estado

103

4.3.8 Planeacin estratgica

Para concretar o conseguir los objetivos planteados, el Banco del Estado efecto el
siguiente plan operativo, que permitir el seguimiento, medicin y control, de la
consecucin de los objetivos estratgicos planificados, este plan seala las acciones a
tomar, el presupuesto asignado, el responsable y el cronograma de cumplimiento:
Tabla 4.511: Despliegue Estratgico
OBJETIVOS
ESTRATGICOS

OE1 Mayor
efectividad del
Banco

2008

PLANES
ESTRAT-GICOS

PRESUPUESTO

RESPON-SABLE

1.1 Plantear
reformas en el marco
legal

$0.00

Asesora Jurdica

2.1 Participacin
ciudadana

4
TRI

$920,000.00

Asistencia
Tcnica

2.2 Tutoras tcnicas

$4,125,000.00

Asistencia
Tcnica

2.3 Fortalecimiento
institucional

$8,154,000.00

Asistencia
Tcnica

$1,000,000.00

Asistencia
Tcnica

2.4 Capacitacin a
clientes
3.1 Plan de
optimizacin de
procesos
3.2 Plan de
informtica
3.3 Plan de
OE2 Mayor
optimizacin de
eficiencia en el
infraestructura
ciclo de crdito
4.1 Generar
instrumentos
operativos
4.2 Implementar
programas de preinversin
5.1 Plan de
OE3 Fortalecer
mercado objetivo comunicacin y
difusin interna
OE4 Ampliar
5.2
Plan de
mercado objetivo
comunicacin
y
OE5 Mayor
difusin
externa
participacin en
el mercado
6.1 Plan de
objetivo
coordinacin con

$100,000.00

Coordinacin
General

$696,400.00

Informtica

Administrativo

$0.00

Crdito

$0.00

Crdito

$96,000.00

Comunicacin

$864,000.00

Comunicacin

$0.00

Planificacin

2009
1
TRI

2
TRI

3
TRI

4
TRI

104

OE6 Mejorar la
satisfaccin del
cliente
OE7 Diversificar
fuentes de
financiamiento

otras entidades

6.2 Desarrollar plan

de negocios
6.3 Establecer
investigacin de
mercado
6.4 Metodologas de
evaluacin ex-ante
ex-post
6.5 Metodologa de
capacidad de pago y
riesgo financiero
6.6 Implementar
sistema de
informacin
municipal
6.7 Desarrollar
modelo de programa
financiera

7.1 Actualizacin de
normativa de riesgos
7.2 Implantacin de
riesgos
operacionales
OE8 Mantener la 7.3 Implementacin
sostenibilidad
de metodologas de
financiera del
riesgos
Banco
7.4 Optimizar la
calificacin de
activos de riesgo
7.5 Desarrollar un
sistema de control
interno
8.1 Plan de
capacitacin y
desarrollo individual
8.2 Realizar anlisis
de perfil del recurso
OE9 Potenciar
humano
las capacidades
del talento
humano
8.3 Reestructura
Institucional
8.4 Plan de
motivacin y
comunicacin

$50,750.00

Planificacin

$120.00

Planificacin

$130,000.00

Planificacin

$40,000.00

Planificacin

$175,000.00

Planificacin

$35,000.00

Planificacin

$0.00

Riesgos

$30,000.00

Riesgos

Riesgos

Riesgos

$0.00

$200,000.00

$30,000.00

$0.00

$30,000.00

Auditoria
Administrativo
Recursos
Humanos
Administrativo
Recursos
Humanos
Administrativo
Recursos
Humanos
Administrativo
Recursos
Humanos

Fuente y Elaboracin: Banco del Estado

105

4.4 Implantacin de procesos

El Banco del Estado comenz a intentar una administracin en base a procesos, de manera
incipiente desde el ao 1999, pues empez a tener la idea de procesos, de una forma
simplificada y dirigida a actividades especficas que requeran de tratamiento prioritario,
principalmente por las demoras y dificultades que se presentaba al prestar el servicio
crediticio a sus clientes.

Desde el ao 1999, cuenta con un Mapa de Procesos que identifica los macroprocesos
inmersos en las diferentes gestiones de Crdito, Administrativa, Financiera, de Asesora y
Apoyo,

en los que se describen los procesos, sealando las unidades responsables y los

niveles de control, supervisin, coordinacin y aprobacin.

En el proceso de crdito se describen actividades relacionadas con asistencia tcnica,

preinversin, evaluacin de proyectos e inversin. El proceso administrativo, comprende el
manejo de los recursos humanos y materiales del Banco. El proceso financiero engloba la
administracin financiera en todas sus fases. El proceso de asesora destaca los aspectos
legales y de auditora; y, finalmente los procesos de apoyo contienen los aspectos
relacionados con el manejo de sistemas, documentacin y comunicacin social.

Adems en cada uno de los Manuales especficos se define las reas responsables, el grado
de relacin y participacin que una Unidad tiene frente al proceso; destaca los niveles de
decisin e identifican los insumos que se usan y los productos que se generan en los
diferentes procedimientos.

106

Las descripciones de los procesos comprenden todas las actividades y productos que
genera el Banco, esto conlleva a que el Banco de Estado, dispone de un levantamiento
importante de informacin que ser la base para la aplicacin de una metodologa basada
en procesos y calidad.

En el 2008, el Banco del Estado, emprendi en el proyecto de complementar su Sistema de

Gestin de Calidad con miras a la certificacin en una norma de calidad, la norma optada
es: ISO 9001:2000.

4.4.1 Anlisis de Procesos

En al ao 2002 se realiz la definicin de la Cadena de Valor del Banco del Estado y la

documentacin de manera estandarizada dos de los nueve macro procesos, esto es: Gestin
Financiera y Sistemas de Informacin.
La Cadena de Valor se clasifica en procesos de negocio y de empresa, los mismos que se
diferencian especialmente por su participacin en la entrega del producto principal a sus
clientes.
Los procesos de negocio del Banco del Estado lo constituyen la Captacin de Recursos y
Clientes, Otorgar Crdito y la Recuperacin de Crdito, los mismos que constituyen el
principal rol del Banco, esto es el Ciclo del Crdito.

En enero de 2004, se logra establecer el Proyecto de Eficiencia Institucional, que nace

como una respuesta a la necesidad de atender los siguientes requerimientos: Existen

107

planteamientos y acciones gerenciales relacionadas con la necesidad de gestionar al Banco

sobre una base de procesos y competencias. (Banco del Estado, 2003)

El objetivo del proyecto era: lograr implantar en el Banco del Estado una administracin
basada en procesos, que le permita mejorar el servicio al cliente y optimizar el uso de sus
recursos, en funcin de una sistematizacin integral del Banco, acorde a las exigencias
funcionales y tecnolgicas del medio.

En noviembre del 2004 se documentan los siguientes Macroprocesos de la Cadena de

Valor: Otorgar Crdito, Gestin de Recursos Humanos y Materiales y Gestin de Riesgos
Financieros

Efecto mejoramiento a los Macroprocesos: Gestin Financiera y Gestin de Sistemas de

Informacin. Manuales y la Cadena de Valor que fueron aprobados por la Gerencia
General en el 2005, por lo tanto, se constituyen en documentos legales, vigente y de
aplicacin en la Institucin.

En el 2006, se efectu y aprob el mejoramiento (tercero) y la medicin de actividades e

indicadores del Macroproceso Gestin Financiera.

En el 2007 se elabora el Reglamento para la aplicacin de la Administracin en Base a

Procesos en el Banco del Estado, estableci el mapa de procesos institucional y la
Cadena de Valor, de acuerdo al siguiente esquema:

B. GESTIN ADMINISTRACIN
INTEGRAL DE RIESGOS

A. GESTIN DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

108

C. CAPTAR
RECURSOS Y
CLIENTES

D.OTORGAR E. RECUPERAR
CRDITO
CRDITO

F. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y

MATERIALES
G. GESTIN DE TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN
H. GESTIN FINANCIERA
I.

GESTIN DE ASESORA JURDICA

J. GESTIN CONTROL INTERNO

Ilustracin 4.412. Cadena Valor Propuesta Banco del Estado

Fuente y Elaboracin: Banco del Estado

El cambio planteado en la metodologa, facilita la certificacin en norma de calidad del

Banco del Estado, con la ISO 9001:2000, est orientado a definir y establecer indicadores
que permitan la medicin, control y mejoramiento sostenido de los procesos, centralizando
la actividad administrativa en los procesos, ya que dependiendo de la eficiencia y eficacia
con que stos se desarrollen, influir en el desempeo mismo de la Organizacin y en la
entrega de crditos que es el producto de la Institucin.

Con lo que el Banco del Estado, contina en la fase de aplicacin e implantacin de una
administracin en base a procesos.

Para efectos de estudio del presente trabajo, el anlisis se circunscribe y se enfoca a los
resultados obtenidos en el control y administracin de los procesos productivos que son los
que representan el negocio del Banco del Estado y el Ciclo del Crdito, los
macroprocesos: Captar Recursos y Clientes, Otorgar Crdito y Recuperar Crdito, el
desglose de cada uno de los macroprocesos, es el siguiente:

109

A. CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES

A.1 CAPTAR RECURSOS
A.1.1 FORMULAR PROGRAMA
DE CAPTACIN
A.1.1.1 Identificar oferta de
recursos y demanda de
proyectos.
A.1.1.2 Disear perfil del
programa
A.1.12.1
Establecer Marco
Lgico.

A.1.2. NEGOCIAR Y
CONTRATAR
PROGRAMA

A.2 CAPTAR CLIENTES

A.1.3. IMPLANTAR Y
COORDINAR EJECUCIN
DEL PROGRAMA

A.1.2.1 Efectuar
negociacin.

A.1.3.1 Sistematizar y
Operativizar el programa.

A.2.1.1 Levantar la voz del

cliente.

A.1.2.2 Tramitar
aprobacin y legalizacin
del contrato.

A.1.3.2 Efectuar difusin

y capacitacin interna
sobre el programa.

A.2.1.2 Analizar plaza y

segmentos de mercado de
captacin.

A.1.2.3 Efectuar
suscripcin del contrato
de prstamo.

A.1.3.3 Efectuar difusin

y capacitacin a clientes
sobre el programa.

A.2.1.3 Establecer condiciones

de captacin de clientes.

A.1.1.2.2 Definir
canasta de
proyectos.

A.1.3.4 Coordinar
ejecucin del programa.
A.1.3.5 Efectuar
seguimiento del programa.

A.1.1.3 Coordinar factibilidad

del programa.

A.2.2.1 Establecer directrices

para brindar Asistencia
Tcnica.
A.2.2.1.1 Establecer
directrices.
A.2.2.1.2 Capacitar
para brindar
asistencia tcnica.

A.2.1.3.1 Definir
productos y servicios.
A.2.1.3.2 Establecer
condiciones
financieras.

A.1.3.6 Evaluar
programa.

A.1.1.3.1 Elaborar
bases para
contratacin de
consultora.

A.2.2. CONSEGUIR SUJETOS

DE CRDITO

A.2.1.EFECTUAR
MERCADEO

A.2.2.1.3 Capacitar
clientes.
A.2.2.2 Efectuar asistencia
tcnica.
A.2.2.3 Asesorar en
formulacin de proyectos y
solicitud de crdito.

A.1.1.3.2
Proporcionar
informacin para
estudios
especficos del
programa.
A.1.1.3.3 Disear
y analizar
instrumentos
operativos y
financieros
A.1.1.4 Aprobar factibilidad
de programa de captacin.

Ilustracin 4.513. Cadena de Valor "Captar Clientes y Recursos"

Elaborado por: Autora de Tesis

B. OTORGAR CRDITO
B.1 INGRESAR Y
ANALIZAR
SOLICITUD DE
CRDITO

B.2. EFECTUAR
EVALUACIN
DE CRDITO

B.2.1 Analizar requisi

tos para evaluacin
B.2.2 Efectuar
Evaluacin Tcnica
B.2.3 Efectuar Evaluacin Ambiental
B.2.4 Efectuar Evalucin de ParticipaB.1.1 Registrar cin Comunitaria
y Analizar
B.2.5 Efectuar Evaluacin Econmica
Solicitud
B.2.6 Analizar
Gestin de Servicio
B.2.7 Efectuar Evaluacin Financiera
B.2.8 Analizar legalmente al Crdito
B.2.9 Consolidar
Informe de Evaluacin de Crdito

B.3 APROBAR
CRDITO

B.3.1 Calificar
Informe de
Evaluacin
B.3.2 Aprobar
Crdito

B.4. LEGALIZAR
CRDITO

B.4.1 Elaborar
Proyecto de
Contrato de
Crdito y Fideicomiso
B.4.2 Registrar
el fidecomiso
del crdito

B.6 EFECTUAR
B.5 EFECTUAR
SEGUIMIENTO A
DESEMBOLSOS
OPERACIONES
DE CRDITO
DE CRDITO

B.6.1 Realizar
B.5.1 Elaborar
Seguimiento
Informe de
de Crdito
Desembolso
B.6.2 Efectuar
B.5.2 Aprobar
Trmites de
Desembolso
Operacin de
B.5.3 Entregar
Crdito
Recursos

Ilustracin 4.614. Cadena de Valor "Otorgar Crdito"

Aprobada mediante Decisin No. 2005-GGE-121 del 21 de diciembre del 2005

110

C. RECUPERAR CRDITO

C.2 EFECTUAR
RECUPERACIN DE
CREDITOS

C.1. REGISTRAR Y
NOTIFICAR DEUDA

C.3. SALDAR
CUENTAS DE CRDITOS

C.2.1 Registrar Pagos

Anticipados

C.1.1 Registrar
Cartera
. C.1.1.1 Registrar
Cartera Vigente
. C.1.1.2 Registrar cambios
en periodos de
Cartera
C.1.2 Efectuar Avisos
de Vencimiento

. C.2.1.1 Ingresar
Pagos Anticipados
. C.2.1.2 Efectuar
Apropiaciones

C.3.1 Liquidar Crdito

C.3.2 Desistir Saldos

C.2.2 Efectuar
Recuperaciones
de dividendos

C.3.3 Efectuar Clculo de

intereses

C.2.3 Recuperar
Cartera vencida

C.3.4 Cerrar y conciliar

cuentas de Cartera

. C.2.3.1 Registrar
Cartera vencida
. C.2.3.2 Gestionar
Cartera Vencida

Aprobada mediante Decisin No. 2005-GGE-121 del 21 de diciembre del 2005

Ilustracin 4.715. Cadena de Valor "Recuperar Crdito"

En cada uno de los procesos y subprocesos sealados, contiene informacin relacionada

con:

Requerimientos de entrada

Controles

Asignacin de recursos (humanos, materiales, tecnolgicos y econmicos)

Productos que genera

Clientes y proveedores

Registros y reportes que genera

Secuencias lgicas

Descripcin de actividades

Responsables

Indicadores de gestin

111

Frecuencia y recurrencia

El flujo de los procesos es el siguiente:

112

Diagrama de Flujo Proceso Captar Recursos y Cientes Banco del Estado

CAPATAR RECURSOS
ORGANISMOS
MULTILATERALES

GERENCIA DE
GESTIN

CAPTAR CLIENTES
DIRECTORIO

GERENCIA DE ASISTENCIA
TCNICA

INICIO

Determinar la demanda
de financiamiento de
crditos del Banco

Presentar oferta de
recursos financieros
FORMULAR
PROGRAMA DE
CAPACITACIN

EFECTUAR
MERCADEO

Efectuar la difusin de
programas de financiamiento

Analizar ofertas
presentadas y contrastar
con las necesidades del
Banco
Definir el programa de
financiamiento

NEGOCIAR Y
CONTRATAR
PROGRAMA

Operativizar la difusin de los

programas de financiamiento

Identificar la oferta de
recursos

Efectuar suscripcin de
contrato de crdito

Aprobar el programa de
financiamiento

Prestar asistencia tcnica a

clientes para que sean sujetos
de crdito del Banco, de ser el
caso

Fin

Negociar y contratar el
programa con
multilatreral

Sistematizar y operativizar
la ejecucin del programa
de financiemaiento

IMPLANTAR Y
COORDINAR
EJECUCIN DEL
PROGRAMA

Ilustracin 4.816. Diagrama de Flujo "Captar Clientes y Recursos"

Fuente: Banco de Estado
Elaborado por: Autora Tesis

CONSEGUIR
SUJETO DE
CRDITO

113

Ilustracin 4.917. Diagrama de Flujo "Otorgar Crdito" Evaluacin y Aprobacin

Fuente: Banco de Estado
Elaborado por: Autora Tesis

114

Diagrama de Flujo Proceso Otorgar Crdito Banco del Estado

LEGALIZAR CRDITO

BANCO
CENTRAL

SECRETARA
GENERAL

GERENTE GENERAL,
REPRESENTANTE
LEGAL PRESTATARIA

COORDINACIN DE
ASESORA JURDICA
SUCURSAL

ENTIDAD
PRESTATARIA

1
Resolucin de
Aprobacin de Crdito

Documentos
Habilitantes del
contrato de crdito

- Preparar proyecto
de contrato
- Solicitar
documentos
habilitantes
prestatario
Documentos para
legalizacin crdito
Analizar documentos
y preparar contrato
de crdito
Contrato de Crdito

Contrato de Crdito
suscrito y certificado

Conocer y suscribir
contrato con
Prestataria
Solicitud
legalizacin
Fideicomiso

Fideicomiso

Tramitar legalizacin
de Fideicomiso
Fideicomiso de
Contrato de
Crdito
Registrar en
REGYCONT y
enva a GAJ

Fideicomiso de Contrato
de Crdito
Distribuir contrato de
crdito a reas del Banco
e Instituciones
2

Ilustracin 4.1018. Diagrama de Flujo "Otorgar Crdito" Legalizacin

Fuente: Banco de Estado
Elaborado por: Autora Tesis

115

Diagrama de Flujo Proceso Otorgar Crdito Banco del Estado

EFECTUAR DESEMBOLSOS DE CRDITO
SUCURSAL REGIONAL
ENTIDAD
PRESTATARIA

SECRETARA
GENERAL

GERENTE
SUCURSAL

JEFE GRUPO
POLIFUNCIONAL

2
Presentar
Solicitud de
desembolsos y
justificativos

Registra en
REGYCONT
Comunicacin
a Entidad
Cumplimiento
de requisitos

Conocer,
registrar en
SIC y asigna
analista
NO

GERENCIA FINANCIERA
DESEMBOLSOS

ASESORA
JURDICA

Analizar Solicitud y
justificativos

Criterio
Jurdico

Verificar el
cumplimiento de
requisitos tcnicos,
contractuales y
precontractuales

CARTERA

CONTABILIDAD

TESORERA

SEGUIMIENTO A
OPERACIN DE
CRDITO

Revisar que
cumpla con
leyes y
reglamentos

Cumple?
SI
Revisar planillas y el
cumplimiento de los
condicionantes del
crdito

Informar
aprobacin de
desembolso
Informar de
desembolso de
transferencia
realizada

Informe de
Desembolso y
Comuncacin
a Entidad
Conocer y
apruebar
desembolso
Firma

Informe de
Desembolso
Revisar,
validar y
controlar
desembolsos
en SIC

- Ingresar
Informacin en SIC
- Recomendar
desembolso,
- Imprimir nota de
desembolso
- Preparar
comunicacin de
aprobacin para
prestataria
Elabora Informe
de Desembolso

Informe de
Desembolso
aprobado

Revisar y
efectivizar las
cuentas de
cartera

- Verificar las
retenciones.
- Apruebar en el
C.G. el Asiento
Contable
Generar
el
comprobante
contable
Comprobante
contable
Elaborar
Transferencia
Interbancaria y
comprobante de
egreso
FIN

Ilustracin 4.1119. Diagrama de Flujo "Otorgar Crdito" Desembolsos de Recursos

Fuente: Banco de Estado
Elaborado por: Autora Tesis

116

Diagrama de Flujo Proceso Recuperar Crdito Banco del Estado

BANCO CENTRAL
DEL ECUADOR

CARTERA
SUCURSAL

GRUPO
POLIFUNCIONAL

CONTABILIDAD
SUCURSAL

INICIO
Efectuar de acuerdo a fechas las
retenciones de rentas y
transfiere al Banco del Estado

Efectuar aviso de
vencimiento al Banco
Central y Prestatario

Enviar archivo plano con

registros de acreditacin a
cuentas del Banco del Estado
por pago de dividendos

Descargar del correo el

archivo plano con los
registros de acreditacin
por pagos

EFECTUAR
RECUPERACIN DE
CRDITO

REGISTRAR Y
NOTIFICAR DEUDA

Revisar la informacin
desplegada en el SIC del
archivo plano
Guardar informacin al
SIC, con lo que se realiza
la recuperacin de los
crditos

CGWEB

SIC

Subir registros al
CGWEB

Es saldar
cuenta

SI

Cuando concluye el
crdito, liquida

NO
CGWEB

Cerrar y conciliar
cuentas

Revisar, aprobar y
contabilizar

Cuando existen
diferencias, desisten
saldos

Es saldar
cuenta
NO
Fin

Ilustracin 4.1220. Diagrama de Flujo "Recuperar Crdito"

Fuente: Banco de Estado

Elaborado por: Autora Tesis

SALDAR CUENTAS
DE CRDITO

117

4.4.2 Medicin de resultados

El desarrollo, descripcin y medicin en tiempos del ciclo del crdito, se desarrolla de la

siguiente manera:
Tabla 4.621: Descripcin Actividades Captar Clientes y Recursos
MACROPROCESO:

CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES

(medicin en das)
No.

ACTIVIDAD

Std.

Mn

TP

75

60

75

90

37,5

30

37,5

45

Gestin de recursos
para financiamiento
de Programas

150

195

240

Definir Programa de
Financiamiento

Negociar el contrato
de crdito y trmites
de aprobacin y
suscripcin.

67,5

45

67,5

En el ao (enero diciembre 2008)

3

Mx RESPONSABLE

Determinar
la
demanda
de
financiamiento
de
crditos del Banco

195
3

Nmero de
Operaciones

90

DESCRIPCIN

Efectuar estudios y encuestas que

permitan
determinar
las
necesidades insatisfechas de la
Gerencia de comunidad,
para
poder
orientarlas
de
acuerdo
al
Gestin
organismo
seccional
que
corresponda.
Con la lnea base levantada
realizar
las
gestiones
de
financiamiento en organismos
Gerencia de
multilaterales,
se
prepara
Gestin
documentacin y se configura
posible demanda del programa.
Con la posibilidad de recursos a
obtener,
se
coordina
la
elaboracin con el multilateral un
Programa de financiamiento que
Gerencia de
permita satisfacer las necesidades
Gestin
de la comunidad. Se formula
documentos
(reglamentos,
modelos de contrato, instructivos)
Se establece para esta lnea de
crdito los requerimientos legales
y condiciones financieras que
permitan la entrega de crditos a
Municipios
y
Consejos
Provinciales
(organismos
seccionales).
Gerencia de
Posteriormente se plantea la
Gestin
aprobacin
del
directorio
Institucional
El Banco del Estado analizar las
condiciones
presentadas,
la
situacin interna del pas y los
requerimientos poblacionales y
las posibilidades fiscales, para

118

22,5

Sistematizar
operativizar
ejecucin
programa
financiamiento

15

22,5

30

y
la
del
de

Operativizar
difusin
de
programas
financiamiento

la
los
de

Efectuar la difusin
del programa de
financiamiento

Prestar
asistencia
tcnica a clientes
para que sean sujetos
de crdito del Banco,
de ser el caso

22,5

45

75

TOTAL

540

decidir qu organismo cumple

nuestros requerimientos
Con la lnea de crdito aprobada,
se procede a transferir la
normativa,
reglamentos
y
procedimientos internos, que
permitan la entrega de crditos
por parte del Banco del Estado,
Gerencia de
esto es, definir los requerimientos
Gestin
para la solicitud de crdito,
establece
las
condiciones
financieras, y las condiciones de
pago para los posibles crditos.

La Gerencia de Asistencia
Tcnica es la encargada de
15
22,5
30
Gerencia de promocionar el programa de
Asistencia financiamiento, y lograr que las
Tcnica y entidades seccionales sean sujetos
Sucursales de crditos con los que se
beneficiar a la comunidad, para
esto elabora planes de accin.
Implanta y/o aplica los planes de
30
45
60
Gerencia de accin,
realiza
difusin,
Asistencia capacitacin, talleres y dems,
Tcnica y que le permitan que las entidades
Sucursales conozcan los programas de
.financiamiento.
Para las entidades que no pueden
60
75
90
ser sujetos de crdito, se
establece y aplica un plan de
Gerencia de
asistencia tcnica de acuerdo a
Asistencia
los requerimientos particulares de
Tcnica y
cada cliente, de manera que en un
Sucursales
tiempo
determinado
puedan
acceder a los programas de
financiamiento.
405
540
675
1 ao, 6 meses
Fuente: Banco del Estado
Elaborado por: Autora Tesis

Tabla 4.722: Descripcin Actividades Otorgar Crdito

MACROPROCESO:

OTORGAR CRDITO

(medicin en das)
No.

ACTIVIDAD

Presentar solicitud de
crdito y documentos
de soporte

Nmero de
Operaciones

Std.

Mn

TP

1.5

1.5

En el ao (enero diciembre 2008)

327 crditos

Mx RESPONSABLE

Prestataria

DESCRIPCIN

La institucin que requiere un

crdito, presenta la solicitud de
crdito, de acuerdo a los
requerimientos del Banco del
Estado, a la que adjuntar los
documentos justificativos del
crdito

119

10

Registrar
documentacin

Secretara
General

5.5

5.5

Efectuar priorizacin
11 de la Solicitud de
Crdito

Analizar cupo de
12 endeudamiento
y
capacidad de pago
Comunicar
a
la
entidad que no tiene
13 capacidad de pago y
si requiere asistencia
tcnica
Visitar la Entidad
Efectuar
evaluacin
de
crdito
14 Elaborar proyecto
de Resolucin o
decisin
de
aprobacin
de
crdito

Coordinador
Operativo

15.5

15.5

30
Grupo
Polifuncional

1.5

1.5

2
Coordinador
Operativo

22.5

15

22.5

30

10

Conocer, aprobar y
15 recomendar
financiamiento

16

Comit de
Crdito

12.5

10

12.5

15

0.75

0.5

0.75

Conocer y aprobar
crdito

Registrar
informacin crediticia en el
17 Sistema
de
Informacin
de
Crdito

Grupo
Polifuncional

Presidente de
Directorio,
Gerente
General,
Gerente
Sucursal

Gerencia
Financiera

Recepta
la
documentacin,
verifica
que
contenga
la
informacin sealada en la
solicitud, e ingresa la informacin
de la solicitud en el sistema
automatizado de documentacin,
remite a las Sucursal Regional
para el trmite correspondiente
De acuerdo a la disponibilidad de
recursos financieros y de
personal, establece la prioridad
para efectuar la evaluacin del
proyecto a ser financiado por el
Banco, direcciona el trmite al
Grupo Polifuncional
que le
compete.
Verifica si la entidad tiene cupo
de endeudamiento y capacidad de
pago para poder iniciar la fase de
evaluacin del proyecto.
Cuando no son sujetos de
financiamiento, el Banco del
Estado, proporciona asistencia
tcnica para que mejoren sus
finanzas y en el futuro cercano,
puedan ser sujetos de crdito.
El proyecto es evaluado en sus
aspectos:
tcnico,
medio
ambiental, financiero, econmico,
de participacin ciudadana, de
gestin de servicio y en lo legal;
elabora el Informe de Crdito;
elabora el proyecto de resolucin
(cuando aprueba el directorio) o
de decisin (cuando aprueba el
Gerente General o el Gerente de
la Sucursal), con el que se
aprobar el financiamiento.
El proyecto es presentado al
Comit de Crdito, quienes
analizan la situacin particular,
de estar de acuerdo con la
normativa y condiciones tcnicas,
econmicas y financieras aprueba
el crdito; remite a la autoridad
competente para la firma y
aprobacin definitiva del crdito
De acuerdo al monto de
aprobacin, sealado en el
Reglamento de Operaciones de
Crdito de la Institucin, conoce
y firma la Resolucin o Decisin
con la que se aprueba el crdito.
Con este registro, se ingresa las
cuentas contingentes en el
sistema
financiero
de
la
Institucin.

120

Emitir Resolucin o
Decisin
de
18
Aprobacin
de
Crdito
Informar
a
19 Prestataria
de
aprobacin de crdito

20

6.5

6.5

Preparar proyecto de
contrato

6.5

6.5

12.5

10

12.5

15

2.5

2.5

Analizar documentos
22 y
adjuntar
al
Contrato de Crdito

Conoce y suscribe
23 contrato
con
Prestataria

Tramitar legalizacin
del Fideicomiso

Distribuir contrato de
Crdito a las reas e
25
instituciones
correspondientes

Secretara
General

Informa a la prestataria de la
aprobacin de crdito, realizada.

De acuerdo con las condiciones

financieras, de plazos y tiempos
del financiamiento, elabora el
contrato de crdito que tendr que
ser firmado por las partes
involucradas
La Secretara General, pone en
los oficios la fecha, nmero,
registra en el REGYCONT y
remite a los destinatarios la
Secretara solicitudes
realizadas.
Igual
General
gestin la realiza cuando ingresan
los dictmenes; y, las direccional
hacia la Coordinacin de
Asesora
Jurdica
en
las
Sucursales.
Los dictmenes de Ley recibido,
son los documentos habilitantes
Coordinacin
del Contrato de Crdito, por lo
de Asesora
tanto son adjuntados al mismo,
Jurdica
previo a la firma de las partes
Sucursales
involucradas
Gerente
General,
Firman en contrato de Crdito
Representante para el financiamiento del
legal
proyecto requerido.
Prestataria
Puesto que la recuperacin del
Coordinacin crdito se realiza a travs del
de Asesora fideicomiso de rentas de la
Jurdica
prestataria, se tramita ante del
Sucursales Banco Central, tal gestin.
Una vez efectuado el fideicomiso
de rentas, se entrega el contrato
debidamente legalizado a las
Instituciones del Estado y al rea
financiera para que procedan con
la entrega de los recursos.
Una vez cumplidos con los
requisitos para el anticipo o
primer desembolso del crdito
(procesos
precontractuales,
Prestataria
apertura de cuenta en el BCE y
otros), presenta al Banco del
Estado
la
Solicitud
de
Desembolsos correspondiente
Verificar que la solicitud
Desembolsos
contenga todos los documentos
Sucursales
que justifican el desembolso, caso

Coordinacin
de Asesora
Jurdica
Sucursales
60

30

60

90

6.5

6.5

Presentar la Solicitud
26 de Desembolsos y
Justificativos

Analizar Solicitud de
27 Desembolsos
y
justificativos

Obtiene las firmas de aprobacin

del crdito y certifica la
aprobacin del crdito

Coordinacin
de Asesora
Jurdica
Sucursales

Fechar, numerar y
registra en el Sistema
21 automatizado
la
informacin de las
solicitudes

24

Secretara
General

121

2.5

2.5

Revisar que cumpla

28 con
leyes
y
reglamentos

Asesora
Jurdica
2

Verificar
el
cumplimiento
de
29 requisitos tcnicos,
contractuales
y
precontractuales

Revisar planillas y el
cumplimiento
de
30
condicionantes del
crdito

Ingresar
informacin al SIC
Recomendar
desembolso
Imprimir Nota de
31
desembolso
Preparar
comunicacin de
aprobacin
para
prestataria

Desembolsos
Sucursales

3
Desembolsos
Sucursales

1.5

1.5

2.5

2.5

1.5

1.5

1.5

0.5

0.75

2.5

2.5.5

Elabora Informe de
32
Desembolso

Desembolsos
Sucursales
2.5

2.5

Revisar, validar y
33 controlar desembolso
en el SIC

Jefe Grupo
Polifuncional
3

Conocer y aprobar
34
desembolso

Gerente
Sucursal
2.5

35

Revisar y efectivizar
las cuentas de cartera

Desembolsos
Sucursales

2.5

Cartera
Sucursal

contrario efecta el requerimiento

de los mismos a la prestataria.
Se verificar que la solicitud de
desembolsos cumpla con lo
establecido en el contrato de
crdito y en la legislacin
correspondiente.
Verificar que los documentos
cumplan con los requisitos del
proyecto, determinados en el
Informe de Evaluacin del
mismo; as como, de los
establecidos en el Contrato de
Crdito, caso contrario efecta el
requerimiento de los mismos a la
prestataria.
Verificar que las planillas
presentadas,
estn
en
conformidad con lo especificado
en la parte tcnica de la
evaluacin del proyecto.
El analista responsable de
desembolsos, ingresar al sistema
automatizado la informacin y
detalles del desembolso a
realizar, dar su aceptacin con lo
que podr imprimir la nota de
Desembolso, que es el documento
que contiene las particularidades
y condiciones del desembolso, de
la misma manera, elaborar la
comunicacin con la que
informar a la prestataria la
aprobacin del desembolso
.
Es el documento donde se
inscriben las fechas y personas
que elaboraron, revisaron y
aprobaron el desembolso
Verificar la correspon-dencia del
desembolso,
supervisar
lo
ingresado
al
sistema
automatizado y dar paso al
desembolso
Tomar
cocimiento
del
desembolso, de estar de acuerdo,
lo firmar, con lo que est
aprobado el desembolso.
Revisar las cuentas a las que se
afecta el desembolso, verificar la
correspondencia del mismo y
efectivizar en el sistema
automatizado
los
ingresos
efectuados, con lo que la
informacin contable pasa del
Sistema de Contabilidad al
Sistema Contable, en estado de
emitido en el CG.

122

Verificar
la
retenciones
Revisar y aprobar
36
en el CG
Generar comprobante contable

Elaborar
transferencia
37 interbancaria
comprobante
egreso

2.5

2.5

1.5

1.5

Aprueba en el sistema de pagos el

egreso, emite el correspondiente
comprobante, registra en el
sistema
de
transferencia
interbancaria el movimiento de
los recursos, de manera que
llegue a las cuentas de los
prestatarios,
imprime
el
comprobante de egreso

Tesorera
Sucursal

y
de

TOTAL

Revisar la correspondencia de k
registro contable, si esta correcto,
Contabilidad
aprobar la transaccin, con lo
Cartera
que es posible emitir el
comprobante contable.

220,2

147.5 220,2

293

7.3 meses

Fuente: Banco del Estado

Elaborado por: Autora Tesis

Tabla 4.823: Descripcin de Actividades Recuperar Crdito

MACROPROCESO:

RECUPERAR CRDITO

(medicin en das de las operaciones realizadas

en un mes)
No.

ACTIVIDAD

Std.

Mn

TP

0,62

0,62

0,62

Efectuar aviso de
vencimiento
al
38
Banco Central y al
Prestatario

Efectuar de acuerdo a
fechas
las
39 retenciones de rentas
y transfiere al Banco
del Estado
Enviar archivo plano
con registros de
40 acreditacin
a
cuentas del Banco
del Estado
Descargar
del 0,25
archivo plano los
41 registros
de
acreditacin
por
pagos
Revisar
la 13,75
42
informacin

0,25

0,25

11,5

13,75

Nmero de
Operaciones

En el ao (enero diciembre 2008)

57.200

Mx RESPONSABLE

0,62

DESCRIPCIN

Revisar valores y fechas de

vencimiento de dividendos de
crdito de acuerdo a las tablas de
amortizacin, elaborar archivo
Cartera
plano para informacin del Banco
Sucursal
Central
del
Ecuador
y
comunicaciones
para
conocimiento de las entidades
prestatarias
El Banco Central, de acuerdo a la
informacin
remitida,
considerando las fechas, pignora
Banco Central las cuentas de las entidades
del Ecuador prestatarias del Banco del Estado,
y debita los valores que
corresponden al dividendo.

El Banco Central, transfiere los

valores debitados a las cuentas
Banco Central
del Banco del Estado y remite la
del Ecuador
informacin de lo realizado en
archivo plano.
0,25
En las sucursales regionales, el
funcionario encargado, revisa
Cartera
diariamente
la
informacin
Sucursal
remitida por el Banco Central, las
baja y las procesa.
16
Cartera
Revisa la correspondencia de
Sucursal
valores y entidades que deban

123

desplegada en el SIC
del archivo plano

Guardar informacin
al SIC, con lo que se
43 realiza
la
recuperacin de los
crditos

0,25

Subir registros
CGWEB

45

Revisar, aprobar y
contabilizar

46

Cuando concluye el
crdito, liquida

Cuando
existen
47 diferencias, desisten
saldos
Cerrar y
cuentas
TOTAL

0.25

0.25

0,25

0.25

al

Cartera
Sucursal
9,1

48

0,25

Cartera
Sucursal

0,25
44

0.25

conciliar

0,25
0,25

0,25

24,97

6,87

9,1

valores a la Institucin, verifica

que las fechas y valores estn
correctas
y
las
entidades
afectadas, realiza, recuperaciones,
apropiaciones, cambio de periodo
y registro de intereses.
Si la informacin es correcta,
sube la informacin al sistema de
informacin crediticia y afecta a
las tablas de amortizacin de cada
prestataria
Se migra la informacin del
sistema de crdito al sistema de
contabilidad de Banco, con lo que
las transaccin se vuelve contable

11,4

Contabilidad
verifica
la
correspondencia
de
la
Contabilidad transaccin, si est correcta
Sucursal
aprueba y contabiliza el registro,
que afecta a las cuentas del
Banco del Estado
0.25 0,25 0.25
Cuando concluye el crdito, se
debe liquidar el mismo
0.25 0,25 0.25
Si al concluir un crdito, existen
diferencias a favor o en contra del
prestatario, se desisten dichas
diferencias
0.25 0,25 0.25
En todos los casos, al concluir un
crdito se cierran las cuentas de
cartera
20,53 24,97 20,53
25 das
Fuente: Banco del Estado
Elaborado por: Autora Tesis

Esto quiere decir que, el proceso para la entrega de recursos econmicos para el
financiamiento de la obra pblica del estado ecuatoriano, conlleva un proceso de alrededor
de los 9 meses, en el que comprende la justificacin de la inversin, la identificacin de
necesidades en coordinacin con la comunidad que ha de servirse y beneficiarse, la
garanta de tener autosustentabilidad en el tiempo y en el espacio; as como, de garantizar
la recuperacin de los valores prestados, importantes situaciones para continuar el ciclo
econmico de las inversiones con carcter social del Pas.

124

4.4.3 Anlisis de valor agregado

Entendindose al valor agregado como: la parte de aquel valor que se aade al producto en
cada una de las etapas del proceso de produccin, sea de un bien o de un servicio. En este
concepto se encierra dos tipos de visiones; una, es la del costo del proceso y la otra es la de
los componentes de los procesos para prestar el servicio a sus clientes.

En este punto se revisar en el anlisis del valor agregado que est ligado a las
mediciones de los procesos, al anlisis de comportamiento de las actividades, con el
propsito de identificar las actividades que generan valor agregado al producto; e
identificar las que no, para trabajar sobre ellas mitigndolas o eliminndolas, mediante
rutinas de mejoramiento continuo, de esta manera se obtienen procesos depurados y
simplificados, lo que contribuye a la productividad de la empresa.

Para efectuar el clculo del valor agregado que generan las actividades que conforman los
tres macro procesos de la cadena productiva del Ciclo del Crdito del Banco del Estado, se
utilizar un algoritmo matemtico que nos permitir simular y conocer el porcentaje de
intervencin de cada una de las actividades dentro del proceso descrito, de la siguiente
manera:

TVA = Sumatoria de horas de trabajo real por actividad del proceso

Total de horas empleadas en el proceso

IVA = TVA x 100

125

Donde:

TVA: Tiempo de valor agregado

IVA: ndice de valor agregado (expresado en porcentaje)

Para efectuar el clculo, primero deben discriminarse las actividades, de manera que se
identifiquen:

VAC: Valor agregado cliente, actividades que vayan en beneficio directo o que requiere el
beneficiario del servicio.
VAE: Valor agregado empresa, actividades que a pesar de que son de accin interna de la
empresa, tambin contribuyen al cumplimiento de las necesidades del cliente
P:

Preparacin, las actividades previas a la elaboracin del servicio o producto

E:

Espera, actividades que implican intervalos de espera.

M:

Movimiento, transporte o traslado

I:

Inspeccin o supervisin

A:

Archivo o almacenamiento

Esta tcnica o metodologa, implica trabajo de grupo entre los miembros de la organizacin
y especialmente de los participantes o dueos de los procesos, pues requiere de
conocimiento de la organizacin y de sus procesos, ingenio, creatividad e innovacin de
los mismos a fin de buscar las mejores prcticas que permitan la eliminacin de actividades
que no generan valor, implica la toma de decisiones mediante acciones correctivas,
definicin de polticas o cambios de estrategias.

126

En muchos casos estas actividades que no generan valor, no solo son las que se realizan al
interior de la organizacin, sino tambin son causadas por la incorrecta accin de los
proveedores y tambin de la falta de accin o de la demora presentada por los usuarios o
clientes de los productos.
En el caso del Banco del Estado para la identificacin de las actividades que no generan
valor agregado o que causan retrasos, demoras y prdidas de tiempo en la entrega de
recursos, en la ejecucin el Ciclo del Crdito, se pueden considerar:

Las demoras en la entrega de los documentos habilitantes de las Solicitudes de Crdito

La entrega de documentacin que permita el clculo de la capacidad de pago y cupo e

endeudamiento de los clientes

Los tiempos que le llevan los procesos precontractuales y contractuales que demoran
la presentacin de Solicitudes de Desembolsos

El Banco del Estado tiene un papel protagnico en la economa nacional, con el apoyo del
Gobierno Nacional, Organismos Internacionales y a travs de la recuperacin de crditos
concedidos,

est directamente involucrado

en el desarrollo armnico, sostenido y

equilibrado del pas, pues realiza la actividad crediticia del pas, orientada a financiar
proyectos de carcter social y de infraestructura bsica del gobierno nacional y de los
organismos seccionales y provinciales del Ecuador, apoyado en un sistema de
autosustentabilidad .

El anlisis de valor agregado para el ciclo del crdito del Banco del Estado, es:

127

Tabla 4.924: Anlisis de Valor Agregado Captar Clientes y Recursos

ANALISIS DE VALOR "CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES"

SUB PROCESO
PRODUCTO:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8

VAC

CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES

CRDITO
VE
1
1

1
1
1
0

Tiempos Efectivos (min.)

6000,00
3000,00
15600,00
5400,00
1800,00
1800,00
3600,00
6000,00

0
43200,00

COMPOSICION DE ACTIVIDADES

No.
VAC
VAE
P
E
M
I
A
TT
TVA
IVA

Determinar la demanda de financiamiento de crditos del Banco

Gestin de recursos para financiamiento de programas
Definir programas de financiamiento
Negociar el contrato de crdito y trmites de aprobacin y suscripcin
Sistematizar y operativizar la ejecucin del programa de financiamiento
Operativizar la difusin de los programas de financiamiento
Efectuar la difusin del programa de financiamiento
Prestar asistencia tcnica a clientes para que sean sujetos de crdito

3
0 0 0
TIEMPOS TOTALES

31/12/2008

ACTIVIDAD

1
1

FECHA:

VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar)

VALOR AGREGADO EMPRESA
PREPARACION
ESPERA
MOVIMIENTO
INSPECCION
ARCHIVO
TOTAL
TIEMPO DE VALOR AGREGADO
INDICE DE VALOR AGREGADO

5
3
0
0
0
0
0
8
43200
100,00%

Mtodo Actual
Tiempo
32400,00
10800,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
43200

%
75%
25%
0%
0%
0%
0%
0%
100,00%

Fuente: Banco de Estado

Elaborado por: Autora Tesis

TIEMPO TOTAL EN DIAS

* TIEMPOS ESTIMADOS

43200

128

Tabla 4.1025: Anlisis de Valor Agregado Otorgar Crdito

ANALISIS DE VALOR "OTORGAR CRDITO"

SUB PROCESO
PRODUCTO:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37

VAC
1

OTORGAR CRDITO
CRDITO
VE

FECHA:

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
14

9
5
1
3
TIEMPOS TOTALES

ACTIVIDAD

A
1

Presentar solicitud de crdito y documentos de soporte

Registrar documentacin
Efectuar priorizacin de la solicitud de crdito
Analizar cupo de endudamiento y capacidad de pago
Comunicar a la entidad que no tiene capacidad de pago
Visitar la entidad
Efectuar evaluacin de crdito
Elaborar proyecto de Resolucin o Decisin
Conocer, aprobar y recomendar financimiento
Conocer y aprobar crdito
Registrar informacin crediticia en el SIC
Emitir Resolucin o Decisin
Informar a prestataria sobre aprobacin de crdito
Preparar proyecto de contrato
Solicitar documentos habilitantes a prestatario
Fechar,y numerar y registrar en el REGYCONT
Analizar documentos y adjuntar al contrato de crdito
Conocer y suscribir contrato crdito con prestataria
Tramitar legalizacin del fideicomiso
Distribuir contrato de crdito a las reas e instituciones correspondientes
Presentar solicitud de desembolsos y justificativos
Analizar solicitud de desembolsos y justificativos
Revisar que cumplan con leyes y reglamentos
verificar el cumplimiento de requisitos tcnicos, contractuales y precon.
Revisar planillas y el cumplimiento de requisitos
Ingresar informacin al SIC
Recomendar desembolso
Imprimir Nota de Desembolso
Preparar comunicacin de aprobacin para prestataria
Elaborar informe de Desembolsos
Revisar, validar y controlar desebolso en el SIC
Conocer y aprobar desembolsos
Revisar y efectivizar las cuentas de cartera
Verificar las retenciones
Revisar y aprobar en el CG
Generar comprobante contable
Elaborar transferencia interbancaria y comprobante de egresos

Tiempos Efectivos (min.)

30,00
15,00
2400,00
4800,00
60,00
3000,00
3000,00
1200,00
480,00
60,00
15,00
180,00
240,00
1440,00
1200,00
10,00
240,00
480,00
480,00
480,00
60,00
480,00
480,00
480,00
480,00
120,00
120,00
230,00
60,00
960,00
240,00
180,00
240,00
100,00
100,00
40,00
180,00

3
24360,00

COMPOSICION DE ACTIVIDADES

No.
VAC
VAE
P
E
M
I
A
TT
TVA
IVA

31/12/2008

VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar)

VALOR AGREGADO EMPRESA
PREPARACION
ESPERA
MOVIMIENTO
INSPECCION
ARCHIVO
TOTAL
TIEMPO DE VALOR AGREGADO
INDICE DE VALOR AGREGADO

14
9
5
1
3
2
3
37
17500
71,84%

Mtodo Actual
Tiempo
13470,00
4030,00
1780,00
1200,00
600,00
3240,00
40,00
24360

%
55%
17%
7%
5%
2%
13%
0%
100,00%

Fuente: Banco de Estado

Elaborado por: Autora Tesis

TIEMPO TOTAL EN DIAS

* TIEMPOS ESTIMADOS

24360

129

Tabla 4.1126: Anlisis de Valor Agregado Recuperar Crdito

ANALISISDEVALOR"RECUPERARCRDITO"
SUB PROCESO
PRODUCTO:
No.
1

VAC
1

2
3
4
5
6
7

RECUPERARCRDITO
CRDITO
VE

11

297,60
120,00

6600,00

Revisar la informacin desplegada en el SICdel archivo plano

Guardar informacin al SIC, con lo que se realiza la recuperacin crditos
Subir registros al CGWEB
1 Revisar, aprobar y contabilizar
Efectuar liquidacin de saldos
Efectuar desistimiento de saldos

120,00
120,00

120,00
1200,00
4368,00

Cerrar y conciliar cuentas

3
0 2 0
TIEMPOSTOTALES

1
12945,60

COMPOSICIONDE ACTIVIDADES

No.
VAC
VAE
P
E
M
I
A
TT
TVA
IVA

Tiempos Efectivos (min.)

Efectuar de acuerdo a fechas retenciones de rentas y transfiere al BdE

Efectuar archivo plano con registros de acreditacin al BdE
Descargar del archivo plano los registros de acreditacin por pagos

Efectuar aviso de vencimiento al Banco Central yal Prestatario

1
1

1
1

31/12/2008

ACTIVIDAD

1
1

8
9
10

FECHA:

VALORAGREGADO CLIENTE(dispuesto apagar)

VALORAGREGADO EMPRESA
PREPARACION
ESPERA
MOVIMIENTO
INSPECCION
ARCHIVO
TOTAL
TIEMPO DE VALORAGREGADO
INDICE DE VALORAGREGADO

6
3
0
2
0
0
1
12
12705,6
98,15%

Mtodo Actual
Tiempo
7017,60
5688,00
0,00
240,00
0,00
0,00
0,00
12945,6

%
54%
44%
0%
2%
0%
0%
0%
100,00%

TIEMPO TOTAL ENDIAS

12945,6

* TIEMPOS ESTIMADOS

Fuente: Banco de Estado

Elaborado por: Autora Tesis

Del anlisis del valor agregado de los tres macro procesos, se desprende:

En el macro proceso Captar Clientes y Recursos, est totalmente dirigido hacia la

satisfaccin del cliente, 100%, esto es, todas sus actividades permiten que los clientes
del Banco sean sujetos de crdito. Es importante indicar que es una actividad de
reciente formacin

130

En el caso de Otorgar Crdito, el resultado obtenido, es que el proceso tiene un

ndice de valor agregado de 72%, relacin que permite determinar que el proceso tal
como se est realizando, permite obtener un buen nivel de valor agregado, tanto para
el cliente, pues expresa una satisfaccin del 55%, mientras que para la institucin es
del 17%.

En el macro proceso Recuperar Crdito, el ndice de valor agregado tambin es

elevado, 98%, debido principalmente a que el Banco del Estado para la recuperacin,
tiene la modalidad de fideicomiso de rentas provenientes del Estado ecuatoriano, por
lo tanto su cartera vencida es cero.

4.4.4 Anlisis de mejoramiento de procesos

Para efectuar el mejoramiento de los procesos, materia del presente estudio, se tomaron en
cuenta las siguientes consideraciones:

El estudio se realiz para cada macro proceso que conforma la cadena de valor de los
procesos productivos del Banco del Estado.

Los procesos fueron medidos y controlados mediante la cuantificacin de tiempos

por actividad y anlisis de valor agregado, resultados presentados en el punto
anterior.

El anlisis de los resultados permiten, identificar las dificultades y los cuellos de

botella del proceso, mismos que estn representados en el siguiente cuadro:

131

CICLO DE CRDITO
Ficha tipo deSolicitud de Desembolso y
Certificado de Retencin del IVA

Prestataria
Procuradura
General del
Estado

Banco Central
del Ecuador

Ficha de Solicitud
Oficial de
Proyectos

Receptar y Analizar
Solicitud de Crdito

Dictamen de
aprobacin de
endeudamiento
general

Gerencia de
Crdito

Asiste a
Beneficiarios

Ministerio de
Economa y
Finanzas

Oficial de
Proyectos
Asiste Beneficiario
Contratos tipo

Informe
revisado
Solicitud
para evaluar Realizar Evaluacin
de Crdito

Informacin
completa

Evaluacin sistematizada
por indicadores

Informe
Crdito

Aprobar y Legalizar
Crdito

Califica Crdito
por paquete

Contrato firmado Contratar

y legalizado
fiscalizacin
y de obras

Aprobar
Crdito

Firma
Contrato
Crdito

ProyectoContrato
tipo de Crdito

Contratos

Efectuar
Desembolsos y
Entregar
Recursos

Tabla
Amortizacin

Recuperar
Recursos

Seguimiento
Crdito
Clculo de Desembolso Pago
aprobado
Desembolso

Grupo
Polifuncional
Comit
Crdito
Matriz

Coord. Ases.
Jurdica
Sucursal

Gerente
General o
Presidente
Directorio

Gerencia
General

Coor.
Operativa
Sucursales

Gerente
Sucursal

Coord. Adm
Finan.
Sucursales

Ilustracin 4.1327: Anlisis cuellos de botella "Ciclo Crdito"

Fuente: Banco del Estado
Elaborado: Autora Tesis

En el se identifican tres grandes problemas:

1.

En la presentacin de la solicitud de Crdito.- por cuanto el cliente demora los

trmites para elaborar u obtener los justificativos del proyecto a ser financiado.

2.

La demora en la obtencin de dictmenes de deuda pblica, que en mucho de los

casos lleva nueve meses.

3.

Las demoras de las prestatarias en llevar a cabo los procesos pre contractuales y
contractuales de las obras que financian con crditos del Banco del Estado,
principalmente por el desconocimiento o falta de experiencia de los procesos por
parte de los prestatarios. Lo que causa demoras en la presentacin de las Solicitudes
de Desembolsos para la operacin de los crditos.

132

Estas dificultades han sido tratadas y controladas, mediante el establecimiento de polticas

y estrategias relacionadas con:

Implantar procesos de asistencia tcnica a clientes, de manera que stos tengan

conocimiento de las gestiones y procedimientos para las diferentes instancias de
aprobacin de un crdito.

Se orientaron a los clientes en la elaboracin de proyectos de financiamiento y sus

justificativos.

Se les proporcion fichas o modelos que faciliten sus procesos contractuales; as

como asesoramiento en la contratacin de los mismos.

Se realizan Planes de Fortalecimiento Institucional que les permitan mejorar sus

finanzas, y por lo tanto, puedan ser sujetos de crdito para el BdE.

4.4.5 Costo de Procesos

El Banco del Estado, dentro de su estudio y aporte organizacional, no cuenta con un

sistema que le permita medir de forma cuantitativa los costos en los que incurren sus
actividades, actualmente se encuentra en la fase de determinacin, identificacin,
delimitacin de sus procesos, ha iniciado el proceso de medir en base al tiempo la duracin
de los mismos, presenta una fase de mejoramiento, en lo relacionado con la disminucin de
pasos dentro de cada actividad, eliminando duplicidades, actividades innecesarias, tiempos
muertos, procesos complejos, definiendo plantillas o formatos que le faciliten las tareas,
estableciendo sistemas automatizados que el permitan registrar y medir en el tiempo a
travs de indicadores especialmente de gestin.

133

No cuenta con la formacin de centros de costos, ni tiene la identificacin detallada de

funcionarios y materiales que se utilizan en cada uno de los procesos que realiza, pero si,
tiene la conviccin de llegar en un futuro mediato a mantener un sistema de presupuesto
por centros de costos y de cuantificar los gastos que se producen en el desarrollo de sus
actividades, especialmente en identificar cuanto le cuesta operativamente entregar u
otorgar un crdito, desde que ingresa la solicitud, pasando por el anlisis y evaluacin del
mismo, luego por la entrega de los desembolsos contra la presentacin de las planillas de
gastos efectuadas por los prestatarios en el desarrollo de los proyectos financiados; y, la
recuperacin de los valores acreditados.

Sin embargo, a fin de hacer el ejercicio dentro del trabajo de investigacin, se calcul el
costo del Macroproceso Otorgar Crdito, utilizando la metodologa de costeo ABC, que
es el que nos permite identificar el costo de acuerdo a las actividades que se desarrollan en
determinado proceso, cuya metodologa y propuesta se presenta en el Captulo No. 2.

Para los clculos se tomaron los datos del Balance General de la Sucursal Regional Quito,
pues es en esta rea que se desarrolla el proceso; del Balance General del Banco del
Estado, la informacin referente a nmina y a los gastos de: servicios bsicos,
comunicaciones, fletes,

embalajes, mantenimiento

y reparaciones,

combustibles,

suministros, es decir, los gastos operativos.

Los drivers de clculo, tanto de recursos humanos, como de recursos materiales, se

tomaron en base a un ndice de asignacin de acuerdo al cargo profesional de los actores
del proceso.

134

Cabe indicar que el clculo se realiz para la entrega de un crdito, en condiciones

normales, esto es que tiene la informacin completa y cuenta con la vialidad pertinente
para la entrega de recursos, as como; para un proyecto mediato, ni grande, ni pequeo, de
igual manera para Captar Clientes y Recursos y para Recuperar Crdito. El clculo final,
qued de la siguiente manera:

Tabla 4.1228: Anlisis de Costos Captar Clientes y Recursos

COSTO DEL PROCESO "CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES" (un trmite en un ao 6 meses)
enero - diciembre del 2008
No.
ACT.

PROCESO

RESPONSABLE

minutos
TIEMPO
EFECTIVO

U.S.$
DIVERS
NMINA

U.S.$
DIVERS
RECURSOS

U.S.$
COSTO
PROCESO

Determinar la demanda de
financiamiento de crditos del Banco 2Especialistas
Gestin de recursos para
financiamiento de programas
2 Especialistas

Definir programas de financiamiento 2 Especialistas

187200,00

39000,00

7262,13

46262,13

Negociar el contrato de crdito y

Gerente rea y
trmites de aprobacin y suscripcn Especialista

64800,00

46237,50

2513,81

48751,31

Sistematizar y optimizar la ejecicin

de programas de financiamiento
Operativizar la difusin de los
programas de financiamiento
Efectuar la difusin del programa de
financiamiento

Prestar asistencia tcnica a clientes

para que sean sujetos de crdito
2 Tc. Ban. B

5
6

72000,00

15000,00

2793,13

17793,13

36000,00

7500,00

1396,56

8896,56

2Especialistas
1Director y un
Tc. Ba.C

21600,00

4500,00

837,94

5337,94

21600,00

9067,50

837,94

9905,44

Tc. Ban. B

21600,00

3262,50

837,94

4100,44

72000,00

11325,00

2793,13

14118,13

496800,00

135892,50

19272,56

COSTO TOTAL PROCESO

155165,06

COSTO EN UN AO DEL PROCESO

103443,375

EN EL AO SE ENTREGARON 456 CRDITOS

COSTO POR OBTENER UN CRDITO

2
Fuente: Banco del Estado
Elaborado: Autora Tesis

226,8495066 1

135

Tabla 4.1329 Anlisis de Costos Otorgar Crdito

COSTO DEL PROCESO "OTORGAR CRDITO" (un trmite)
enero - diciembre del 2008
No.
ACT.

PROCESO

RESPONSABLE

Registrar documentacin
Efectuar priorizacin de la solicitud
2 de crdito
3 Analizar cupo de endeudamiento
Comunicar a las entidades que no
tienen capacidad de pago y si
4 requiere asistencia tcnica
Visitar la entidad, efectuar
evaluacin de crdito, elaborar
5 proyecto de Resolucin
Conocer,aprobar y recomendar
6 financiamiento
7 Conocer y aprobar crdito
Registrar informacin crediticia en el
8 SIC
9 Emitir Resolucin de aprobacin
Informar a prestataria de aprobacin
10 de crdito
11 Preparar proyecto de contrato

Secretaria

12 Tramitar legalizacin de fideicomiso

13 Suscribir contrato de Crdito
14 Distribuir contrato de crdito
Analizar solicitud de desembolsos y
15 justificativos
Revisar que cumpla con leyes y
16 reglamentos
Verificar cumplimiento de requisitos
tcnicos, contractuales y
17 precontractuales
Revisar planillas y cumplimiento de
18 condiciones del contrato
Ingresar informacin en el SIC,
19 recomendar desembolso.
20 Elaborar informe de desembolso
Revisar y validar informe de
21 desembolso en el SIC
22 Conocer y aprobar desembolso
Revisar y efectivisar cuentas de
23 cartera
Verificar retenciones, aprobar en el
24 CG, generar comprobante contable
25 Elaborar transferencia interbancaria
Acreditar e informar valor
26 desembolsado a prestataria

minutos
U.S.$
TIEMPO
DIVERS
EFECTIVO NMINA

U.S.$
U.S.$
DIVERS
COSTO
RECURSOS PROCESO

15,00

1,14

0,58

1,72

1200,00
1200,00

322,50
188,75

46,55
46,55

369,05
235,30

60,00

4,56

2,33

6,89

7200,00

2265,00

279,31

2544,31

Comit Crdito
Ger. General

480,00
60,00

450,00
30,31

18,62
2,33

468,62
32,64

Tc. Ban. A
Tc. Ban. C

15,00
180,00

2,61
27,19

0,58
6,98

3,19
34,17

Secretaria
Tc. Ban. B

240,00
1200,00

18,25
188,75

9,31
46,55

27,56
235,30

Tc. Ban. B
Ger. General
Tc. Ban. B

480,00
180,00
480,00

75,50
90,94
75,50

18,62
6,98
18,62

94,12
97,92
94,12

Tc. Ban. B

480,00

75,50

18,62

94,12

Tc. Ban. B

480,00

75,50

18,62

94,12

Tc. Ban. B

480,00

75,50

18,62

94,12

Tc. Ban. B

480,00

75,50

18,62

94,12

Tc. Ban. B
Tc. Ban. B

120,00
480,00

18,88
75,50

4,66
18,62

23,53
94,12

Tc. Ban. C
Ger. General

240,00
180,00

36,25
90,94

9,31
6,98

45,56
97,92

Tc. Ban. A

240,00

41,75

9,31

51,06

Tc. Ban. A
Tc. Ban. A

120,00
120,00

20,88
20,88

4,66
4,66

25,53
25,53

Tc. Ban. A

120,00
16530,00

20,88
4368,94

4,66
641,25

25,53

Coor. Operativo
Tc. Ban. B

Secretaria

2 Tc. Ban. B

COSTO TOTAL PROCESO

5010,19

Fuente: Banco del Estado

Elaborado: Autora Tesis

136

Tabla 4.1430: Anlisis de Costos Recuperar Crdito

COSTO DEL PROCESO "RECUPERAR CRDITO" (57.200 en un mes )

enero - diciembre del 2008
No.
ACT.

PROCESO

RESPONSABLE

minutos
TIEMPO
EFECTIVO

Efectuar avisos de vencimiento al

Banco Central y al Prestatario
2Tc. Ban. B
Efectuar de acuerdo a fechas las
retenciones de rentas y
transferencias de rentas al banco del
Estado
Enviar archivo plano con registro de
acreditaciones a cuentas el Banco
del Estado

Descargar del archivo plano los

registros de acreditacin por pagos
Revisar la informacin desplegada
5 en el SIC al archivo plano
Guardar informacin al SIC, con lo
que se raliza la recuperacin de los
6 crditos
7 Subir registros al CGWEB
8 Revisar, aprobar y contabilizar
9 Efectuar liquidacin de saldos
10 Efectuar desistimiento de saldos
11 Cerrar y conciliar cuentas
4

576,00

U.S.$
DIVERS
NMINA

U.S.$
DIVERS
RECURSOS

90,60

22,35

U.S.$
COSTO
PROCESO

112,95

0,00

0,00

2Tc. Ban. B

245,76

38,66

9,53

48,19

2Tc. Ban. B

13200,00

2076,25

512,07

2588,32

2Tc. Ban. B
2Tc. Ban. B
2Tc. Ban. B
2Tc. Ban. B
2Tc. Ban. B
2Tc. Ban. B

240,00
240,00
8736,00
240,00
240,00
240,00

37,75
37,75
1374,10
37,75
37,75
37,75

9,31
9,31
338,90
9,31
9,31
9,31

47,06
47,06
1713,00
47,06
47,06
47,06

23957,76

3768,36

929,40

COSTO TOTAL PROCESO MES

4697,76

COSTO POR TRMITE

37,45066642

Fuente: Banco del Estado

Elaborado: Autora Tesis

4.4.6 Identificacin de indicadores de gestin

Los indicadores de gestin, son medidas de rendimiento, que se constituyen en los signos
vitales de toda organizacin, los que permiten tener un control sobre la gestin de los
diferentes procesos y unidades organizacionales de la Institucin.

Puesto que el objetivo de tener y medir indicadores de gestin es el de:

137

Conocer o diagnosticar el estado o la situacin de los procesos y por tanto de la

Institucin y evitar sorpresas negativas.

Alinear a la los miembros de la Institucin sobre determinados objetivos.

La satisfaccin de las necesidades y requerimientos del cliente.

Los indicadores es una herramienta de tipo gerencial para el monitoreo de indicadores del
Banco del Estado a travs de grficos y despliegue de datos, el sistema permite la creacin
y parametrizacin de estos indicadores, los cuales a travs de procesos almacenados en la
base de datos, procesan informacin de las diferentes bases de datos del Banco, y la
despliegan como resultados grficos o numricos, y la comparan en base a metas
establecidas para cada uno de los indicadores.

El Banco del Estado, ha establecido y medido indicadores que le permiten conocer y

monitorear la gestin de los procesos, miden la eficiencia, productividad y el manejo de
recursos, esto es lo que le permite determinar si los procesos que realiza los est haciendo
de acuerdo a un mnimo estndar establecido al interior de la Institucin

El anlisis de los indicadores de gestin, permitir en el tiempo, ir logrando mejoras

incrementales, basadas en sus propios objetivos y comparativos. Conforme se incrementen
sus mejoras, podrn hacer comparaciones o mejoras.

El Banco del Estado en el control y manejo del ciclo del crdito ejecuta las siguientes
mediciones, relacionadas con la entrega de crdito y desembolsos, que son los indicadores
del producto de su gestin:

138

Tabla 4.1531: Crditos aprobados por tipo de Fondo

CREDITOS APROBADOS

2006

TIPO_ CREDITO
BEDE

# Ope.

253.989.984,44

2007

# Ope

48

1.585.000,00

30

FIMPREIN

3.520.134,13

31

45

# Ope

EMER2008
4.233.551,82

77.014.245,51

2008
102.742.324,84

KFW

97

725.180,00

PROCECAM
PRODEPRO
PROMADEC
UTILIDAD

9.156.897,22

142

FONDOPAZ

41.423,48

Total general

267.421.856,96

245

278.765,21

137.200.056,36

134

240.000.000,00

24

50.417.804,48

71

126.573.769,56

132

1.432.231,00

26

4.793.535,39

56

129.589.460,99

143

616.693.585,49

456

Fuente y Elaboracin: Banco del Estado

Tabla 4.1632: Crditos aprobados por Dependencia

CREDITOS APROBADOS

2006

TIPO_ CREDITO

# Ope.

2007

# Ope.

2008

# Ope

CUENCA

14.414.582,43

31

36.005.113,41

27

79.031.098,53

66

GUAYAQUI

33.180.878,28

53

35.792.404,13

24

184.322.263,22

136

LOJA

19.681.377,48

64

8.666.268,00

36

43.989.420,00

78

MANABI

93.604.634,19

25.975.515,95

34.698.814,80

50

QUITO

106.540.384,58

88

23.150.159,50

50

274.651.988,94

126

Total general

267.421.856,96

245

129.589.460,99

143

616.693.585,49

456

Fuente y Elaboracin: Banco del Estado

# Operaciones
456

245
143

2006

2007

2008

Ilustracin 4.1433: Nmero de Operaciones Crediticias

Fuente y Elaboracin: Banco del Estado

139

CREDITOS POR SUCURSAL

CUENCA
13%
QUITO
44%

GUAYAQUI
30%

LOJA
7%

MANABI
6%

Ilustracin 4.1534. Crditos por Dependencia

Fuente y Elaboracin: Banco del Estado

DESEMBOLSOS
Tabla 4.1735: Desembolsos por tipo de Fondo

POR TIPO CREDITO

TIPO_CREDITO
BEDE

2006

# Op.

85.951.065,65

2007

1.038

# Op.

108.684.195,14

2008

1.044

EMER2008
FIMPREIN
KFW

882.166,01

25

2.463.753,56

107

# Op.

131.319.663,48

802

1.550.000,00

32

180.908,45

10

3.910.945,60

111

PRODEPRO

175.774.122,75

64

PROMADEC

73.502.809,21

774

UTILIDAD
FONDOPAZ
TOTAL

6.197.295,08

281

-270.051,55

92.760.475,19

1.350

3.251.317,82

171

5.191.205,25

97

114.399.266,52

1.322

391.429.654,74

1.890

Fuente y Elaboracin: Banco del Estado

Tabla 4.1836: Desembolsos por monto y nmero de operaciones

POR MONTO Y POR NMERO OPERACIONES DE CREDITO

AREA_ADMINISTRATIVA

2006

# Op.

2007

# Op.

2008

# Op.

CUENCA

29.681.880,11

193

14.847.342,02

182

59.453.017,47

GUAYAQUI

15.976.136,18

218

17.218.863,55

154

93.606.407,37

517

LOJA

11.656.719,75

365

14.514.710,13

264

32.158.786,17

332

MANABI

388

4.047.310,97

48

22.598.796,66

96

33.418.940,32

79

QUITO

31.398.428,18

526

45.219.554,16

626

172.792.503,41

574

Total general

92.760.475,19

1.350

114.399.266,52

1.322

391.429.654,74

1.890

Fuente y Elaboracin: Banco del Estado

140

DESEMBOLSOS
(Mi l l ones de dl ares )

260,4

131,1
114,4

92,8

2.006

2007

ENE-MAY 08

JUN -DIC 08

Ilustracin 4.1637: Desembolsos del 2006 - 2008

Fuente y Elaboracin: Banco del Estado

Este anlisis nos permite visualizar el grado de avance en el tiempo, en este caso, se
observa que el incremento del 2007 al 2008 en la entrega de crditos ha sido del 474%, en
tanto que la entrega de desembolsos ha significado el 342%

4.5 Anlisis de Productividad

Tabla 4.1938: Anlisis de Productividad del Banco del Estado

PRODUCTIVIDAD EN EL CICLO DEL CRDITO

PROCESO

TIEMPO PROCESO

VALOR AGREGADO

COSTO PROCESO

CRDITOS APROBADOS

DESEMBOLSOS
CRDITOS

(en meses)

(%)

(en dlares)

(en millones de dlares)

(en millones de
dlares)

2007

2008

2007

2008

2007

2008

2007

2008

2007

2008

CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES

24

18

40

100

N/A

260,56

28

60

28

60

OTORGAR CRDITO

9,4

7,3

66

72

4295

5010

130

616

114

391

RECUPERAR CRDITO

1,5

0,75

100

100

N/A

32,6

total

total

total

total

Fuente: Banco del Estado

Elaborado: Autora Tesis

141

Para medir la productividad del Banco del Estado en el 2008, tenemos que observar los
resultados obtenidos en las mediciones realizadas:

1.

Para la medicin del tiempo del ciclo del crdito se tom en cuenta el intervalo
comprendido desde la entrega de la Solicitud de Crdito hasta la entrega del primer
Desembolso, es decir, cumplieron las etapas de: evaluacin y aprobacin del crdito;
as como, la adjudicacin y contratacin de la obra, por lo que en esta mtrica, se
puede observar que del ao 2007 al 2008, disminuy en un 30%.

2.

Para el clculo del Valor agregado, se utilizaron las actividades que describen los
procesos y se analiz el grado de relacin de stas con el cliente y la accin misma de
elaboracin del producto, cuantificndose valores ponderados de acuerdo a la
participacin de cada actividad dentro del proceso. Los resultados obtenidos del
anlisis del valor agregado para el cliente durante el desarrollo del ciclo del crdito,
superan el 60%, considerados una lnea base importante para el sistema de gestin de
calidad de la institucin.

3.

El Ciclo de Crdito, a pesar de que el proceso ha presentado acciones de mejora y los

resultados de entrega de recursos ampliamente incrementada, el costo del proceso se
ha incrementado en una pequea proporcin, debido principalmente a los aumentos
del costo de la mano de obra y de los servicios bsicos, variables que inciden en el
costo del proceso.

142

4.

Estos buenos resultados tambin se ven reflejados en los niveles de entrega de crdito,
que se encuentra en un 474% y en la entrega de desembolsos que es del 342%.

Esto significa que la implantacin de la Administracin en Base a Procesos en el Banco del

Estado ha sido productiva, pues se han mejorado su forma de trabajo y se obtuvieron
sustanciales resultados en sus operaciones.

Ms an, que en el 2008 se decidi someter al sistema de Gestin de Calidad a una

certificacin de tercera parte, logrndose la Certificacin en la norma de Calidad ISO
9001.2000, certificacin lograda con calificacin 10/10 por no presentar no objeciones,
especialmente por :

Apoyo e involucramiento del la alta direccin del Banco

Correcto manejo de la documentacin de Gestin de Calidad; y,

Demostracin de logro del cumplimiento de metas y sistema de mejoramiento

contino.

Esto significa que La Administracin en base a Procesos, ha tenido su prueba de

viabilidad y fue pasada a satisfaccin, por lo tanto probada y comprobada.

4.6 Conclusiones del Estudio realizado en el Banco del Estado

El anlisis de la Administracin de procesos que realiza el banco del Estado, permite llegar
a las siguientes conclusiones:

143

1.

El Banco del Estado cuenta con un sistema de administracin que fundamenta su

gestin en:

2.

3.

La administracin de procesos

Considera los objetivos y la planificacin estratgica de sus actividades; y,

Est orientado al mejoramiento continuo de los procesos.

Tiene procesos planificados para la identificacin de:

Sus clientes

Sus productos

Sus procesos

Monitorea permanentemente el comportamiento y avance de los procesos

Institucionales, mediante el establecimiento y medicin:

Identifica, cuantifica y mide el cumplimiento de metas estratgicas e

institucionales

4.

Establece y controla tiempos por actividad

Mide el Valor Agregado para el cliente y para la empresa

Define y cuantifica indicadores de gestin, financieros y estratgicos

Mantiene procesos sistemticos y sostenidos de mejoramiento continuo de sus

procesos, por lo tanto, de sus actividades.

5.

Identifica e implanta acciones que le permiten mejorar el desarrollo de los procesos y

por lo tanto, el cumplimiento de sus metas.

144

En definitiva, mantiene un sistema continuo y sistemtico de administracin de procesos,

situacin que le ha facilitado la administracin de la organizacin y la Certificacin en
norma de Calidad, ISO 9001:2000.

145

CAPTULO V.- DEFINICIN DE UNA METODOLOGA PARA GESTIN DE

PROCESOS

La totalidad del anlisis previo realizado, ha permitido conocer por una parte las diferentes
teoras, metodologas y su aplicacin, muchas de las cuales se encuentran secuenciadas,
mientras otras no, por su parte la aplicacin prctica y la experiencia presentada acerca del
Banco del Estado muestra otra manera de mejoramiento y crecimiento, no siempre de
manera secuencial, pero si siempre un mejoramiento lo cual ha llevado a la institucin
empricamente al mejoramiento continuo y finalmente a la aprobacin de una certificacin
internacional de calidad, por tanto en base a la teora y a la prctica es posible plantear una
metodologa de la administracin por procesos y el mejoramiento de la productividad
aplicable a las empresas principalmente de servicios, ya sean estas pblicas o privadas y de
esta manera legar un modelo aplicable y de beneficio de las entidades del pas y por tanto
de sus usuarios y beneficiarios.

Por tanto a continuacin se realizar un esquema general resumido que permita analizar la
teora de manera secuencial y organizada de manera que pueda ser aplicable a las empresas
de servicios. De igual firma se presenta secuencialmente la metodologa aplicada por el
Banco del Estado para lograr su actual reconocimiento internacional de calidad
estandarizado y con estos parmetros referenciales, su anlisis y el aporte realizado ser
posible determinar la metodologa objeto del presente estudio.

146

5.1 rbol de Transicin:

Para el desarrollo de la metodologa me ayudar de una tcnica del pensamiento rbol de

Transicin(www.eticaygestion.org), tcnica de resumen que permite la comprensin del
paso de la realidad actual a una futura requerida, nos permite ver cmo estamos?, qu
cambiar?, hacia qu cambiar? y cmo causar que el cambio suceda?:

Ilustracin 39.1: rbol de Transicin

Elaborado: Autora Tesis

De esta manera, proceder a explicar en qu consiste la metodologa planteada, resultado

de la experiencia y de las buenas prcticas de administracin y de implantacin de un

147

Sistema de Administracin en Base a Procesos lograda por el Banco del Estado, que puede
ser aplicada en cualquier organizacin de servicios.

5.2 Anlisis de la teora y la prctica para la implementacin de una metodologa de

administracin en base a procesos

5.2.1 Aplicacin terica:

De acuerdo al anlisis de la teora diversa y una vez realizado el anlisis respectivo

aplicado a las empresas de servicios se presenta los esquemas generales o grandes temas
que la teora propone para la administracin por procesos:

1. Desarrollo de la Planificacin Estratgica del negocio:

2. Establecer el programa institucional de calidad
3. Observar el cumplimiento de leyes y reglamentos que normen la actividad de la
empresa
4. Analizar, crear y mantener una cadena de valor
5. Crear y/o documentar los procesos
6. Entender que se est haciendo bien o mal a travs de la compresin de los procesos
7. Medir y monitorear los procesos
8. Retroalimentar polticas y estrategias
9. Efectuar mejoras peridicas y/o requeridas de los procesos
10. Automatizar los procesos

148

Teoras generales fundamentales para la implementacin de la Gestin de Procesos

de Negocio (BMP)

Construccin de Indicadores para el Tablero de Control

Costeo del proceso (Anlisis e implementacin del Activity Based Costing ABC)
Anlisis de la Productividad y reduccin de Costos
Anlisis de valor agregado
Implementacin de Indicadores de Gestin
Optimizacin y racionalizacin de Procesos

Por su parte y como una metodologa global se presenta en la teora el concepto y

aplicacin del Mejoramiento continuo misma que engloba muchas herramientas de calidad
y mejoramiento y que se presenta como una filosofa general para las empresas y su
mejoramiento permanente y se resume como sigue:

Actividades Bsicas de Mejoramiento Continuo

Existen diez actividades de mejoramiento permanente que deberan formar parte de toda
empresa, sea grande o pequea:

1. Obtener el compromiso de la alta direccin.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.

149

6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

procesos).
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia
de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos. (Harrington (1987)

5.2.2 Aplicacin prctica

A manera de resumen de la implementacin de Administracin por Procesos en el Banco
del Estado se presenta de manera secuencial los temas generales que ha desarrollado la
institucin a travs del tiempo:
Desarrollo de la Planificacin Estratgica
Plan operativo
Implantacin de procesos
Desarrollo del Mapa de Procesos (identificacin de los macroprocesos)
Manuales de procedimientos y procesos
Anlisis de Procesos
Anlisis de la Cadena de Valor
Documentacin de los Macroprocesos de acuerdo a la Cadena de Valor:
Mejoramiento a los Macroprocesos:
Medicin de actividades e implementacin de indicadores
Mapa de procesos institucional y la Cadena de Valor,

150

Anlisis de mejoramiento de procesos

Identificacin de problemas
Costo de Procesos
Identificacin de indicadores de gestin
Medicin de resultados
Anlisis de valor agregado
Anlisis de Productividad

Por tanto de manera general el Banco del Estado cuenta con un sistema de administracin
que fundamenta su gestin en procesos, considera los objetivos y la planificacin
estratgica de sus actividades; y est orientado al mejoramiento continuo de sus procesos,
aspectos que le ha facilitado la administracin de la organizacin y la Certificacin en
norma de Calidad, ISO 9001:2000.

5.2.3 Relacin de la metodologa terica y la prctica

Como ha sido posible observar, una vez procesada la informacin recopilada es posible
observar varias similitudes entre la teora y la aplicacin prctica estudiada lo cual por una
parte es lgico, pues la prctica en el pas est basada en las principales teoras y
finalmente tcnica administrativa, sin embargo pasar de la teora a la prctica es muchas
veces complicado e inclusive poco aplicable y es por ello la necesidad de este anlisis
conjunto y finalmente el desarrollo del presente modelo.

151

Por tanto a continuacin se presenta una matriz donde se analizan los puntos comunes
presentados en la teora y la prctica, fundamentales para el desarrollo del modelo de
gestin.

Tabla 5.140: Relacin entre la Metodologa terica y la prctica

TEORA

PRCTICA

Planificacin Estratgica

Planificacin Estratgica

Aplicacin de cadena de valor

Anlisis de la Cadena de Valor

Creacin

documentacin

de

procesos

Manuales de procedimientos y
procesos

Compresin de los procesos

Anlisis de Procesos

Medicin y monitoreo los procesos

Medicin

de

actividades

implementacin de indicadores
Mejoras peridicas de los procesos

Mejoramiento

los

Macroprocesos:
Costeo del proceso

Costo de Procesos

Implementacin de Indicadores de

Identificacin de indicadores de

Gestin
Anlisis de la Productividad y

gestin
Anlisis de Productividad

reduccin de Costos:
Anlisis de valor agregado

Anlisis de valor agregado

Por tanto en base a todo el anlisis previo a continuacin se presenta el desarrollo del
modelo de Gestin para los procesos.

152

5.3 Modelo de Gestin para el establecimiento de una Administracin en base a

Procesos

Grfico esquemtico del Modelo de Gestin para el establecimiento de una

Administracin en base a Procesos

Planificacin Estratgica

Anlisis de la Cadena de Valor

Anlisis y mejoramiento de la estructura y procesos Macro

Creacin y documentacin de procedimientos

Definir sistemas de Medicin, costeo, control de los procesos

e implementacin de indicadores de gestin

Anlisis y mejoramiento de Productividad

Anlisis de valor agregado

MEJORAMIENTO CONTINUO

Ilustracin 41.2: Esquema de Modelo de Gestin

Elaborado: Autora Tesis

Descripcin del modelo

Como se puede observar, el modelo lleva un esquema basado en el anlisis de la teora, del
modelo estudiado, las similitudes de la informacin y el desarrollo aplicado de un esquema

153

organizado y prctico. Conlleva el desarrollo de una planificacin estratgica que permita

un anlisis general de la empresa, una orientacin de la empresa acerca de quines somos y
hacia donde queremos llegar, el establecimiento de objetivos y metas en base a un
diagnstico de situacin general. Una vez desarrollado este primer avance, realizar un
anlisis de los aspectos crticos del proceso a travs de las Cadenas del Valor, con ello un
anlisis y mejoramiento de la estructura empresarial y los procesos macro, una vez
desarrollado esto, es posible crear y documentar los procedimientos principales, de esta
manera es posible continuar costeando y midiendo las actividades con el fin de evaluarlas a
travs de los indicadores de gestin, mismos que servirn para analizar y mejorar la
productividad apoyados por el anlisis de valor agregado. Todo este esquema de
procedimientos enmarcado dentro de una filosofa y metodologa de mejoramiento
continuo que permita no solamente crear un mejoramiento nico, sino mantenerse la
empresa en continuo mejoramiento y con ello lograr estndares de calidad y servicio
acordes a los requerimientos internos y externos de manera sostenible.

A continuacin se detalla uno a uno los aspectos que conlleva la metodologa con el fin de
permitir su implementacin utilizando los formatos y herramientas que se requieren para
su aplicacin.

5.3.1 Efectuar la Planificacin Estratgica

Para definir la Planificacin Estratgica de la organizacin, se deber tomar en cuenta:

154

Definir la Misin de la organizacin, efectuar un anlisis de la empresa en su

entorno, verificar los recursos de que dispone para operar y establecer lo que quiere
hacer en el corto y mediano plazo.

Realizar una anlisis multicriterio de los actores de la organizacin, es efectuar una

lluvia de ideas sobre lo que se debe realizar o lo que es necesario implementar;
ideas que debern ser priorizadas y discutidas a fin de obtener las ms crticas y
que se pueden operativizar en el corto plazo, estos son los objetivos inmediatos.

Definir los escenarios ambientales, esto es: las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas con las que se cuenta para sacar a delante los objetivos
planteados

Definir la Visin, esto es lo que la organizacin desea ser un determinado tiempo,

es definir el propsito de la organizacin en el tiempo establecido.

Definir las estrategia que se llevar a cabo para el logro de los objetivos o
propsitos establecidos

Establecer el plan que permitir operativizar las estrategias en busca de los logros
planificados, se deben definir los responsables y el tiempo en los que se irn
realizando cada tarea.

Efectuar evaluacin permanente del avance del plan establecido, que es el medio
que asegurar el cumplimiento de la Panificacin Estratgica realizada.

En todas las fases es importante, involucrar e informar a todos los sectores de la

organizacin.

El apoyo tecnolgico en esta fase es importante, pues se puede establecer un tablero de

mando, que permita el seguimiento y control del desarrollo de la planificacin realizada.

155

5.3.2 Anlisis de la Cadena del Valor

De acuerdo a Porter (1985) Es necesario identificar a travs de la Metodologa de las

Cadenas de Valor los procesos crticos y de apoyo para otorgar valor al cliente y a la
institucin clasificndolos en:

a) Gobernantes.- los que son de direccin y de lineamientos de accin

b) Productivos.- los relacionados con la actividad principal de la Institucin; y,
c) Apoyo.- los relacionados con los de soporte a los dos anteriores.

Identificacin de proceso crtico:

Se considerar proceso crtico, al proceso sin el cual los productos o servicios de la

organizacin no podran ser obtenidos de manera eficiente y con la calidad requerida, por
lo tanto es fundamental, la identificacin del proceso crtico, se dar en base a las
siguientes consideraciones:
a) Identificar el proceso fundamental, que se deriva de la actividad propia de la
organizacin, que permite elaborar el producto de la empresa o entidad, por lo que
es el principal (crtico), el que requiere prioridad de atencin en la administracin
por procesos.

b) La necesidad coyuntural de un determinado proceso, debido al requerimiento de la

organizacin. En este caso este proceso es el que se lo documentar o mejorar en
primera instancia;

156

Una vez identificado y definido el proceso crtico, se iniciar la documentacin,

supervisin y control del proceso definido.

5.3.3 Anlisis y Mejoramiento de la Estructura y procesos Macro de la

Organizacin

Una vez definidos la planificacin y procesos crticos, se debe:

Relacionar la parte presupuestaria; de manera que se cuente con los recursos que
permitan la consecucin de los objetivos planteados.

Administrar los recursos humanos; a fin de que estn preparados tcnica y

operativamente, que estn lo suficientemente motivados para efectuar las labores
que les permitirn obtener logros empresariales y personales.

Administrar la informacin y la tecnologa; establecer un sistema de informacin,

para que cada participante o miembro de la organizacin est involucrado y
comprometido; as como, que cuenten con las herramientas adecuadas para el
desarrollo de su trabajo.

Definir la metodologa que se aplicar durante el trayecto, ejecucin o implantacin

de la administracin en base a procesos.

Y con estos aspectos es posible disear los Macro Procesos y de ello un nuevo esquema
estructural que permita mayor versatilidad al nuevo desempeo de la empresa.

157

5.3.4 Creacin y documentacin de Procedimientos

La documentacin de los procesos se clasificar de la siguiente manera:

a) Manual para la Administracin en Base a Procesos.- documento que especifica la

forma de llevar los procesos en la empresa o institucin.
b) Cadena de Valor o Mapa de Procesos.- esquema que permite visualizar la
distribucin de los procesos. Es la aplicacin de la estrategia en la documentacin
de procesos, para esta definicin se

ignorar los lmites funcionales y

organizacionales de la Institucin, pues los procesos son independientes de las

reas, lo importante es identificar los lmites naturales del mismo, esto es: donde
empieza y dnde termina.
c) Manual de Procesos.- que estandariza y detalla las secuencias lgicas de los
procesos; as como: entradas, salidas, recursos, responsables, registros, controles e
indicadores de gestin, entre otros.
d) Manual de Procedimientos.- documento que permite efectuar descripciones
pormenorizadas sobre el desarrollo o la forma de efectuar un grupo de actividades
en el logro de un objetivo en particular.
e) Normas o Instructivo.- preceptiva que define el mbito en el que se desarrollar
determinada actividad o proceso.

Los documentos deben ser elaborados de manera que:

a) Sean elaborados con la participacin de los dueos de los procesos

b) Que sean entendibles para toda la empresa o institucin.

158

c) Que puedan ser utilizados en procesos de capacitacin a personal nuevo que ha

tenido una rotacin en sus actividades.
d) Sean discrecionales, esto es; que durante su utilizacin puede ser sujeto de revisin,
por lo tanto, de cambios y de mejoramiento.
e) Deben ser evaluables; podrn establecer herramientas de medicin de tiempos y/o
costo por actividad e indicadores de gestin.

Los nombres a la documentacin de procesos, se debern dar en forma clara, concisa y

precisa, lo ms simple posible, dando a comprender la magnitud del mismo. Para la
denominacin, se utilizar verbos en accin, como: efectuar, analizar, etc.

La metodologa para efectuar levantamiento de procesos se deber realizar las siguientes

actividades:

a) Anlisis de la situacin existente.

b) Efectuar reuniones de trabajo con los dueos de los procesos con el propsito de
conocer el alcance de las actividades que realizan, establecer los lmites del
proceso, las polticas que se utilizan para llevar a cabo sus actividades, leyes
aplicables y particularidades del proceso.

c) Definir la Cadena de Valor general y de cada proceso, de acuerdo a la Anexo No.

1., considerando:

La secuencia lgica de las actividades,

159

Que existan insumos, que transformados, permitan la obtencin de un producto

Verificando que el producto de una actividad es el insumo de la siguiente

d) Recabar informacin relacionada con: objetivo, entradas, salidas, recursos que

utiliza, controles, registros, indicadores de gestin con identificacin de frmula y
obtencin de datos. Esto estar compilado en la Caracterizacin del proceso
Anexo No. 2.

e) Se definir el Diagrama de Flujo, en el que se indica la secuencia lgica del

proceso a travs de la Institucin, identificando los responsables en cada fase del
proceso, la informacin ser diagramada de acuerdo al Anexo No. 3.

f) Efectuar la descripcin de cada una de las actividades que constan en el diagrama

de flujo, en el formato Descripcin de Actividades, Anexo No. 4, en l, tambin
se anotar la medicin de tiempos: mximo, mnimo y promedio, llegndose a
establecer un tiempo estndar para todas las dependencias de la organizacin; as
como, la frecuencia del proceso.

g) Se Incluir la Matriz de Responsables, Anexo No. 5; y, la Matriz de Registros,

Anexo No. 6, en ellas se sealarn las personas que son responsables de los
procesos en sus diferentes fases; as como se enlistarn los productos o informes
que se obtendrn durante del proceso, indicando quin lo emite, que tiempo tiene
vigencia y donde se encuentran almacenados.

160

h) Efectuar consenso y aprobacin por parte de los dueos de los procesos.

i) Presentar el documento para conocimiento, aprobacin del nivel competente, con lo

que se convierte en norma y es de aplicacin a todos los estamentos de la
organizacin.

5.3.5 Definir sistemas de medicin y control de procesos

En el entendido que todo los que se mide es susceptible de ser mejorado y que todo es
factible de medicin, para la medicin de procesos, se lo realizar en base a tres factores:

1.

Establecimiento de tiempo por actividad; la mtrica de medicin, puede ser: tomar

los tiempos durante el proceso de elaboracin de un proceso o de un trmite,
hacerlo durante el desarrollo del mismo; tomar un proceso ya concluido y
establecer el tiempo que les llevo hacer cada etapa de ellos. Tambin se puede
establecer en base a entrevistas con los actores del proceso.

2.

Clculo del valor agregado; donde se establecen los tipos de valor aadido de cada
actividad de un proceso, tales como: valor para el cliente, para la empresa, los
valores de la preparacin del producto, de espera o de traslado, de inspeccin de
archivo. Estas caractersticas se las relaciona con el tiempo efectivo de realizar
cada una de ellas, lo que permite obtener el ndice que establece el grado de valor
agregado que tiene el proceso en su conjunto, un 60% se puede establecer como de
valor agregado positivo, ver anexo No. 7;

161

3.

Medicin de indicadores de gestin; Establecer indicadores que permitan conocer

el grado de aplicacin de los procesos, la eficiencia o efectividad que han
presentado en relacin con lo planificado y con los recursos disponibles; as como,
la productividad que han permitido obtener los procesos luego de las fases de
mejoramiento y de la aplicacin de estrategias que permitan entregar cada vez un
producto de mejor calidad a los clientes de la organizacin.

4.

Establecimiento de costos por proceso; que permitir establecer desde el punto de

vista econmico - financiero, conocer los recursos que implican el desarrollo de
determinado producto o servicio, con el propsito de ir controlando la
productividad del mismo.

Para la determinacin de los costos en los procesos, Anexo No. 8, se deber realizar
las siguientes actividades:

a)

Establecer centros de costos desde la formulacin de presupuesto, como en la

asignacin de gastos dentro de la contabilidad de la organizacin, para esto se debe
desagregar el plan de cuentas, de manera que en el Balance se identifiquen los
participantes o propiciadores del gasto.

b)

Desarrollar los procesos en los que se identifiquen a los responsables por su cargo o
por personas, de esta manera se puede identificar los costos

c)

Establecer los tiempos utilizados por actividades del proceso

d)

Identificar y agrupar los recursos de la organizacin: salarios y recursos materiales

(servicios, arrendamiento, Mantenimiento, etc.).

162

e)

Establecer los objetos del costo: esto es, entregar crditos, efectuar pagos, clientes
atendidos, etc., para poder controlar una determinada gestin de la organizacin.

f)

Definir los Drivers de medicin, esto es: horas/hombre, m2 para edificios,

mantenimiento, Km. para recorrido y mantenimiento de vehculos, nmero de copias,
duracin de llamadas telefnicas, nmero de equipos utilizados, nmero de
mobiliario, costos de fletes, etc.

g)

Tener diferenciada la situacin de nmina de los miembros de la organizacin

h)

Efectuar los clculos para establecer:

i)

Costo de los recursos: humanos y materiales

Costo de las actividades: de acuerdo al tiempo y la nmina que se requiere

Distribucin de los recursos de acuerdo a los drivers

Costo de los procesos

Analizar la informacin obtenida y tomas acciones correctivas o establecer polticas,

de ser el caso.

5.3.6 Anlisis y mejoramiento de la productividad

Para controlar los niveles de productividad de las organizaciones, es necesario gerenciar la

productividad, esto es controlar la productividad; y, para controlarla es necesario analizar
y actuar sobre la base de los indicadores antes sealados.

Establecer el control de la productividad, significa, establecer un sistema continuo de

medicin con propsitos de mejoramiento, esto permite la comparacin permanente de los
valores obtenidos en los parmetros establecidos; todo esto ligado a los objetivos
planteados para la organizacin.

163

Por pequeos que sean las disminuciones en los costos, de los tiempos de respuesta; o, de
los incrementos de la satisfaccin del cliente, si stos son sistemticos, se van a ver
reflejados en la productividad de las empresas y por tanto en los beneficios empresariales
que se deseen.

Este sistema de control de niveles de productividad, debe analizar situaciones como:

a)

Tiempos que conlleva la conclusin de un proceso, considerando el desempeo de

cada actividad

b)

Anlisis del comportamiento de los indicadores de gestin de los proceso y de la

organizacin

c)

Anlisis del valor agregado del desempeo de los procesos.

d)

Control de comportamiento de indicadores de productividad.

e)

Tendencias que se dan dentro del clculo de costos de los procesos; y

f)

Las decisiones que se tomen para enmarcar el comportamiento de los proceso

(mejoramiento) y de la productividad de la organizaciones.

La forma y/o metodologas para obtener esta informacin, han sido planteadas durante el
desarrollo de la presente investigacin.

Anlisis de resultados

El anlisis de los resultados, van a estar relacionados con la efectividad, eficiencia y

competitividad de las organizaciones, ya que mejorar los niveles de productividad, implica
relacionar lo planificado en los objetivos de la organizacin, con lo obtenido en la prctica.

164

Pues si logramos los objetivos planteados, vamos a caer dentro del campo de la
efectividad, por lo tanto, la organizacin ha sido capaz de lograr los objetivos planteados,
esta situacin es con la que histricamente las organizaciones se han conformado, pero el
anlisis de productividad trata de ir ms all de esto.
El anlisis de productividad lo que intenta es lograr niveles de eficiencia, a travs de lograr
los objetivos planteados en concordancia con la maximizacin de la utilizacin de los
recursos que dispone, como: estableciendo indicadores que permitan relacionar la cantidad
de productos o servicios logrados, con la cantidad de recursos utilizado. Este anlisis se
puede realizar si se tiene una meta estndar (que ya se ha logrado), a la que se incluya una
meta que relacione: recursos y atencin al cliente.

Todo esto enmarcado dentro de la competitividad de la organizacin, esto es, que todo el
desarrollo y elaboracin del producto o servicio tiene que tener relacin con lo que otras
empresas producen y ofertan en el mercado, as como, de las exigencias de los clientes.

Esto permitir establecer que an cuando se logren los objetivos, si se dispone de una alta
cantidad de recursos, la productividad ser baja, pues la utilizacin de recursos ha sido
inferior a la disponible.

5.4 Mejoramiento contino de procesos:

El mejoramiento continuo significa buscar la calidad progresivamente, donde todos los

procesos y labores personales o de trabajo sean mejorados de manera constante; es generar
una forma de pensamiento orientada al cliente, al proceso y a desarrollar estrategias que

165

aseguren el mejoramiento continuo que involucre a las personas de toda la organizacin,

sin que importe su nivel jerrquico.

MODELO DE MEJORAMIENTO CONTINUO APLICADO A LAS

EMPRESAS DE SERVICIOS

Crear una constancia de propsito para el mejoramiento del servicio.

Adoptar en toda la empresa una nueva filosofa de calidad.
Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada rea.
Determinar cmo analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y
potenciales.
Evaluar cada uno de los problemas potenciales.
Formular, definir y aplicar la accin correctiva adecuada
Instituir la capacitacin en calidad.
Repetir todo el proceso, mejorando constantemente y por siempre.
Eliminar el temor.
Ilustracin 42.3: Esquema de Modelo de Mejoramiento Continuo
Elaborado: Autora Tesis

DESARROLLO

1. Crear una constancia de propsito para el mejoramiento del servicio.

* Asegurarse de que la direccin este comprometida con la calidad.
* Desarrollar una capacitacin de calidad
* Intercalar nuevas capacitaciones permanentes fomentando siempre el
programa de mejoramiento y el compromiso de calidad.

166

2. Adoptar una nueva filosofa.

* Alentar a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para s
mismo y para su grupo.
* Campaas de calidad
3. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad
* Considerar representantes de cada rea departamento.
4. Determinar cmo analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales
y potenciales.
* Aplicar las cadenas de valor y seleccionar los problemas crticos de la
organizacin.
* Evaluar cada uno de los problemas potenciales.
* Seleccionar los problemas principales aplicando los conceptos de cadenas
de valor y el principio de Pareto.
5. Formular, definir y aplicar la accin correctiva adecuada
6. Instituir la capacitacin en calidad.
* Fomentar la importancia de la calidad y la correccin del problema
planteado.
* Alentar al personal para que comunique a la direccin los obstculos
que enfrenta en la persecucin de sus metas de mejoramiento.
* Adoptar e instituir el liderazgo, comprometiendo a la gerencia al
cambio y a derribar las barreras entre las reas del personal.
7. Repetir todo el proceso, mejorando constantemente y por siempre.
* Repetir todo mejorando constantemente
* Enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.

167

8. Eliminar el temor.
* Capacitar al personal en el hecho de que los cambios no son malos y que
cambiar constantemente es una tarea de calidad y crea versatilidad y
mejoramiento empresarial y personal.

El proceso de mejoramiento continuo debe mantener tres aspectos principales que deben
aplicarse y mantenerse en mente permanentemente en el proceso de aplicacin que son:

Perspicacia

Aprendan a descubrir problemas

Identifiquen Qu? necesita ser mejorado
Busquen la mayor deficiencia entre lo que es y lo que debera ser
Establezcan interrogantes que ayuden a detectar con que est descontento el cliente
interno o externo.

Desarrollar Ideas

Desarrollen habilidades, ideando soluciones a problemas

Presenten propuestas simples para mejorar pequeos procesos
Propongan soluciones fciles de adoptar
Tengan pensamiento creativo para generar lluvia de ideas

Decidir una solucin, implementarla y medir el efecto

Decidan cuales soluciones son las mejores

168

Planeen y propongan ideas a supervisores

Piensen la forma de poner en prctica las ideas
Midan el efecto que realiza el cambio

Por tanto en base a estos aspectos mencionados y de acuerdo al modelo diseado para el
mejoramiento continuo se presenta el siguiente flujo de procedimientos que permite la
aplicacin prctica del mejoramiento continuo en las empresas:

Flujograma del procedimiento de Mejoramiento Continuo aplicado a las empresas de

Servicios.

169

Ilustracin 43.4: Flujograma de Mejoramiento Continuo

Elaborado: Autora Tesis

170

De esta manera, no solamente se ha desarrollado la tcnica a manera de modelo para la

aplicacin de la Administracin en base a procesos, sino que se ha enmarcado dentro de un
modelo de Mejoramiento Continuo que permita a las empresas mejorar de manera
permanente y con ello alcanzar altos niveles de calidad. Cabe recalcar que toda la
aplicacin de esta metodologa se constituye en material adecuado y necesario para un
proceso de calificacin en la Norma ISO: 9001:2000. Sin embargo es importante indicar
que en un proceso de calificacin en una norma de calidad, no se constituye en un fin, si
no, es un medio, que permite mantener la calidad en el tiempo, con fines de mejoramiento
y de prestar un servicio de excelencia a los clientes, empleados, dirigentes y fines mismos
de una organizacin.

171

CAPTULO VI.- CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

Puesto que el objetivo de este trabajo de investigacin, es el Establecimiento de una

metodologa que permita implantar en una empresa pblica, un Sistema de Administracin
en Base a Procesos, que permita, el desarrollo sustentable de la organizacin, como
resultado del anlisis, medicin y control de los procesos:

Se debe indicar que este objetivo ha sido cumplido, pues en el desarrollo de los Captulos
III y IV, se encuentran sealadas y realizadas las actividades y los pasos que se deben
seguir para la implantacin de una administracin en base a procesos.

En el Captulo III, se especifican las aplicaciones realizadas en el Banco del Estado,

Institucin que se tomo de piloto para la realizacin de la Investigacin, en esta Institucin,
la administracin en base a procesos, est establecida, desde el 2002, actualmente se
encuentra en proceso de implantacin la administracin en base a procesos, se consolidada
a pesar de:

Cambios continuos y en perodos cortos de autoridades que rigen el destino de la

Institucin, ha provocado que el proyecto tenga periodos recurrentes de recesin.

Por lo tanto, falta de compromiso y de involucramiento por parte de las autoridades

de la Institucin, lo que ha ocasionado retrasos en el apoyo al desarrollo del
proyecto.

172

Poco personal dedicado a la implantacin del proyecto.

Sin embargo, en el 2008, el Banco del Estado decidi someter su sistema de

Administracin en Base a Procesos y de Gestin de Calidad a una certificacin en norma
de calidad ISO 9001.2000, pudiendo comprobar que el sistema sostiene un metodologa
para el cuidado de la calidad de sus productos, la satisfaccin del cliente y de
mejoramiento continuo de sus actividades, pues denot cumplimiento de metas en lo
relacionado con sus objetivos, metas y planificacin; y, mantiene un sistema de
documentacin y manejo de procesos que le permiten sostenibilidad de actividades en el
tiempo.

En el Captulo IV, se define en forma secuencial la metodologa y los instrumentos con los
que se puede llegar a cabo un proceso de implantacin de administracin por procesos, all
se describen los requerimientos, formatos, reportes, mediciones, controles y herramientas
que permitirn dicho propsito.

Asimismo, se ha podido comprobar las hiptesis de que si es posible mejorar la

rentabilidad de las empresas a travs del monitoreo y optimizacin de los procesos?, pues
se demuestra en la aplicacin al Banco del Estado, cmo la disminucin de tiempos y
eficiencia permite disminuir los costos y por tanto mejorar la rentabilidad de la institucin
y, que el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa, permiten obtener mejores
ndices de productividad?, a travs de la sistemtica aplicacin de la metodologa indicada.

El anlisis y aplicacin de la metodologa estudiada y explicada en la investigacin

precedente, hace necesarias las siguientes conclusiones:

173

6.1.1 Sobre la Administracin en base a procesos

La administracin en base a procesos, es el sistema administrativo que permite investigar y

ejecutar todas aquellas acciones tendientes a generar valor agregado, mediante la
planificacin, organizacin, direccin y organizacin de la produccin de bienes o
servicios, todo ello destinado a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin
de los clientes y disminuir los costes en busca de la ventaja competitiva sustentable para la
empresa.

La implantacin de un sistema administrativo, es un importante compromiso para una

organizacin que busca incrementar el negocio, para ello es importante:

Efectuar la planeacin de la organizacin , en cuanto a los objetivos y las metas

que se plantear a futuro

Tener apoyo permanente y sostenido de la alta direccin, lo que facilitar la

implantacin del sistema

Involucrar a todos los miembros de la organizacin, a travs de capacitacin y

participacin en el esquema que se implantar.

El establecimiento de una administracin en base a procesos, asegura el xito de la

organizacin, la calidad de los productos y/o servicios que provee y la satisfaccin de las
necesidades del cliente.

174

Sin una filosofa y una poltica tendiente a la mejora continua de los proceso y por lo tanto
de calidad, productividad y satisfaccin del cliente, la empresa no est preparada para los
nuevos retos de la administracin de las organizaciones a nivel mundial.

6.1.2 Sobre Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica es la primera herramienta de diagnstico y reflexin de lo que

se quiere hacer; permite la toma de decisiones colectivas para el futuro de la organizacin,
permite adecuar cambios y demandas que impone el entorno y asegurar la calidad de los
productos que genera, con esto, se consigue lo siguiente:

Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio, en la

medida que obliga a los ejecutivos a ver la perspectiva macro de la organizacin.

Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles para la

organizacin.

Posibilita el anlisis de lo presente frente al futuro

Facilita la posterior toma de decisiones

Supone mayores beneficios y disminuye riesgos.

Establece prioridades en el destino de los recursos

6.1.3 Sobre Procesos y Mejoramiento Continuo

Tomando en cuenta que todo trabajo es un proceso o parte de un proceso, entonces todo
producto o servicio es producido a travs de un proceso, por lo tanto, dentro de las

175

organizaciones, empresas o instituciones los procesos son parte fundamental de las mismas
y si queremos efectuar cambios o mejoras sobre las organizaciones, es preciso actuar sobre
los procesos que realiza.

En este sentido, las ventajas que se pueden obtener de la aplicacin de procesos en las
organizaciones, es la siguiente:

1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. S existe reduccin de productos imperfectos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
5. Permite eliminar procesos repetitivos.
6. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Por su parte, las desventajas o barreras que se pueden producir por la aplicacin de
procesos, seran:

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.

176

3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. En algunos casos, hay que hacer inversiones importantes

La documentacin y mejoramiento continuo, es un proceso que describe lo que es la

esencia de la calidad; y, refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo, la importancia radica que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de las organizaciones.

6.1.4

Sobre Costeo de Procesos

La filosofa del costeo basado en la actividad, se erige en el principio de que la actividad es

la causa que determina la ocurrencia en costos y de que los productos consumen
actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las
actividades, en lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los
costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es
que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa,
basndose en la proporcin que causa en esa actividad.

A partir de este principio los anlisis que se realizan sobre el ABC colocan el nfasis en las
siguientes actividades:

1. Gestionar las realizaciones, lo que se hace, ms que lo que se gasta. Significa la

necesidad de controlar las actividades, ms que los recursos.

177

2. Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes. Ellos sern quines
realmente determinen qu actividades tenemos que realizar.
3. Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de
forma aislada.
4. Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar
lo que es realmente, es suprimible.
5. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global.
6. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos actores que estn
directamente implicados en la ejecucin de las actividades, pues son ellos los que
realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades
que realizan habitualmente.

Esto confluye a mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las

actividades, y la presuncin de que siempre existe una forma de mejora en el desempeo
de las actividades, es lo que va a permitir bajar los costos de los procesos.

En este entorno, los beneficios que tiene la aplicacin de un costeo en base a actividades,
es la siguiente:

Facilita el costeo justo por lnea de produccin de bienes o servicios,

particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con
el volumen, sino por la actividad.

Analiza otros objetos del costo adems de los productos, gastos generales, de
suministros, transporte, servicios bsicos y otros.

Indica los costos variables a largo plazo del producto.

178

Facilita:

Tomar medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y

para la evaluacin del rendimiento operacional.

Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el

potencial para mejorar la estimacin de costos a travs del mejoramiento de los
procesos.

De la misma manera, los costos ABC, pueden tener las siguientes limitaciones

inconvenientes:

Resulta difcil determinar que su implementacin mejore la rentabilidad de las

organizaciones, al menos que se encuentre la manera de relacionar los costos con
los recursos que se dispone.

El comportamiento humano y organizacional de los dueos de los procesos puede

sufrir cambios sustanciales, derivados de las presiones de las medidas y control de
sus actividades.

La seleccin de los drivers y costos comunes a varias actividades pueden ser

definidos en forma subjetiva, pueden ser causa de juicios cualitativos.

Para el equipo de medicin y control se constituye en una labor poco apreciada y

difcil de obtener colaboracin.

En general, esta metodologa ha sido de poca o ninguna aplicacin en empresas de

prestacin de servicios, a pesar de que se constituira en un importante instrumento para

179

la toma de decisiones y la definicin de estrategias que orienten la administracin de las

organizaciones.

6.1.5

Sobre el Tablero de Comando

El Tablero de Control es una herramienta que complementa las acciones y actividades

relacionadas con los procesos, el mejoramiento, mediciones y dems, especialmente a lo
relacionado con el control de indicadores de gestin, sea de planificacin o de control de
procesos, en este contexto:

El Tablero de control debe definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos

prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa o de procesos que desarrolla.

Refleja informacin cuantificable, es til para cuantificar lo que antes considerbamos

no cuantificable a travs de encuestas, calificaciones subjetivas en nmeros, etc.

Permite generar un buen ambiente de anlisis, para que los directivos puedan
determinar correctivos o facilitar la toma de decisiones en procura de un mejor
desenvolvimiento de la organizacin.

Organiza la informacin y la capacidad de hacer y desarrollar los proyectos

empresariales e institucionales.

6.1.6

Sobre Valor Agregado

El propsito del anlisis del valor agregado es efectuar comparaciones frente a la mejora el
desempeo de un proceso, por lo tanto es una herramienta que nos permite identificar las
fases o etapas en las que debemos actuar, con el propsito de mejorarlas.

180

La evaluacin del valor agregado por s slo, nicamente nos permite identificar las
actividades que pueden ser sujetas de una mejora, lo que en realidad tiene mrito, son las
correcciones y/o las polticas y estrategias que la organizacin adopte para mejorar,
cambiar anular o recuperar dicha actividad o recurso.

El grado y avance del mejoramiento, depender del retraso o magnitud de la medicin

encontrada. El anlisis comprende la eliminacin de las actividades que no agregan valor
sin afectar la funcionalidad del producto/servicio; y, optimizar las que agregan valor, esto
es, las que contribuyen a la satisfaccin de los requerimientos del cliente.

6.1.7

Sobre Productividad

Mantener una productividad ordenada y flexible es el sueo de todas las empresas y para
ellos se debe esforzar en agilitar los procesos productivos, que faciliten procedimientos a
encargado de la realizacin de los proceso, y que permitan mantener clientes contentos,
con altos niveles de fidelidad, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
situaciones:

Tener sistemas planificados de ejecucin de los trabajos, de manera que se puedan

establecer metas concretas, tener sistema de medicin y control; as como,
mecanismos de retroalimentacin, de toma de decisiones y de correcciones que
faciliten la consecucin de los objetivos planteados.

Tener siempre presentes las necesidades y requerimientos de los clientes, pues el

actuar de las organizaciones est en funcin de estos parmetros.

181

Incorporar actividades adicionales de servicio, que aunque impliquen costos mnimos,

el valor es de fcil percepcin de los clientes

Por obtener cada vez mejores niveles de productividad, no se va a llegar a la presin

tal del elemento humano, que es el motor principal del negocio y de la existencia de
las organizaciones, por lo tanto, debe estar siempre, motivado, bien remunerado, con
la capacitacin que requiera, involucrado siempre en la gestin del negocio, pues son
la fuente primaria de la productividad.

Apoyarse en los avances tecnolgicos y metodolgicos, que son los motores de la

innovacin y creatividad, que permiten la movilidad y avance de las organizaciones.

6.2 Recomendaciones

La investigacin realizada, ha permitido analizar y conocer sobre lo que es la

administracin en base a procesos y su relacin con la productividad de las empresas, de lo
cual se hacen las siguientes recomendaciones:

6.2.1 Administracin en base a procesos:

Es necesario que las empresas, organismos o instituciones dentro de su administracin

tengan un enfoque orientado a los procesos, pues es el control del desenvolvimiento de los
procesos los que permiten cumplir con los requerimientos de sus clientes y ofrecerles cada
vez mejores productos o servicios, esto es con calidad.

La razn para implantar una administracin en base a procesos en cualquier organizacin,

sin importar la clase de productos que fabrique o el tipo de servicio que proporcione, es de

182

procurar mejorar su labor productiva; y, adquirir el desarrollo organizacional para generar

una cultura de mejoramiento y calidad constante.

El xito en la aplicacin de una administracin en base a procesos, se recomienda procurar

estrategias que garanticen el trabajo en equipo, con programas de formacin, capacitacin
y entrenamiento, para asegurar la idoneidad y adquisicin de conocimientos, destrezas y
habilidades del recurso humano, que facilite una adecuada disposicin por parte de todos,
con un direccionamiento enmarcado al desarrollo de caractersticas como el liderazgo de
las personas responsables de los procesos; la interaccin de estos factores facilita la
implantacin, mantenimiento y mejora continua de los procesos y por lo tanto de la
organizacin.

Es importante que exista apertura al cambio, al cambio de la vieja forma de administracin,

en la que cada individuo, solamente es responsable del trabajo que le ha sido asignado, de
manera de cambiar, en la comprensin de que se trabaja para un fin comn, de un
determinado grupo (de acuerdo al proceso que se est realizando), por lo tanto, es
necesario saber que el trabajo individual debe estar bien realizado, de manera que el que
contina su labor, tambin lo realice con responsabilidad, en procura de obtener un
producto de calidad.

El cambio, debe expresar desde la mxima autoridad de las empresas u organizaciones, en

el sentido de que debe apoyarse el proyecto en todas las fases de su implantacin; y, que es
importante la delegacin de responsabilidades, sin perder el horizonte de observar que se
estn cumpliendo los objetivos planteados, esto no implica trabajar ms, sino, trabajar de
otra manera. Esto es el compromiso de resultados frente a determinados cumplimientos.

183

6.2.2 Planificacin estratgica

Es de vital importancia, dentro de las instituciones, empresas u organizaciones, la

definicin de planes para alcanzar propsitos y objetivos, en los que se plasmen el
desarrollo de las actividades del negocio con el criterio o poltica gerencial de lo que se
desea obtener en el corto, mediano y largo plazo.

La planificacin estratgica debe ser elaborada de manera que permita tener conexin con
el entorno en que se desenvuelve la organizacin, que le permita tener ventajas
competitivas, que tenga sustentabilidad en el tiempo, de manera que sea dinmica y
flexible ante situaciones cambiantes; pero, sobre todo, que sea capaz de alcanzar el
objetivo deseado.
Definir metas claras y alcanzables, acompaadas de un sistema de medicin y
seguimientos del cumplimiento de lo planificado, con participacin de todos los miembros
de la empresa o institucin.

6.2.3 Documentacin y mejoramiento de Procesos:

La consecucin de la eficiencia, eficacia y productividad de las empresas, dicen de la

calidad de los productos o servicios realizados; y es por ello el empeo primordial de toda
institucin, de controlar y mejorar este desempeo, de lo que se ocupan las tcnicas de
documentacin y mejoramiento de procesos, mismas que deben realizarse en forma
sistemtica,

recurrente

flexible

por

los

cambios

permanentemente, en procura de calidad del producto.

que

deben

experimentar

184

Para el desarrollo de aptitudes de documentacin y mejora continua entre los miembros de

una organizacin, depende principalmente de la disposicin y compromiso de la alta
gerencia sobre la responsabilidad de construir instituciones donde la gente expanda
continuamente su aptitud para comprender la complejidad de los mismos y los clarifique
de manera que sean modelos compartidos por todos los integrantes de las organizaciones.

El mejoramiento continuo de los procesos en las organizaciones, debe construirse en una

estrategia permanente, no solamente en un enfoque o en un concepto; estrategia que
conforma una serie de acciones y despliegue de recursos para lograr los objetivos
planteados, pues el avance en la aplicacin y desarrollo de los procesos deben ser
progresivo y recurrente.

6.2.4 Costeo de Procesos

Se debe partir del principio de que todo lo medido y controlado, es factible de mejora y por
lo tanto de cambiar su desempeo o rendimiento operacional, el costeo de las actividades
de un proceso, se constituye en una herramienta de importancia sustancial para la toma de
decisiones, en cuanto al costo que implica la elaboracin de determinado producto o de la
prestacin de determinado servicio.

El xito de establecer el sistema de costeo de procesos, es el de gestionarlos, porque una

vez determinados, se deben analizar, estudiar y potenciarlos de manera que permitan
obtener los objetivos planteados por las organizaciones, pues lo que se trata es de
mejorarlos consecutivamente, que su ponderacin dentro de la realizacin del producto

185

corresponda a las expectativas de la organizacin y de los clientes, debido a que cuan

mejor sea su desempeo, mejor ser el precio para el cliente, es por esto que, los procesos
de mejoramiento son importantes para obtener cada vez productos de mejor calidad, que
satisfagan de mejor manera al cliente y a menor precio.

Es importante considerar que los costos por si solos no reflejan resultados en las empresas,
estos deben ser analizados desde el nacimiento de su cuantificacin, esto es, considerar
procesos con actividades bien definidas y necesarias para la obtencin del producto,
contrastndolos o comparndolos con los recursos humanos y materiales disponibles.

6.2.5

Tablero de Comando

Las aplicaciones informticas y tecnolgicas, como: el tablero de comando, documentacin

de procesos, sistemas de planificacin estratgica, sistema de costeo, de programacin
presupuestaria, entre otras, son herramientas que facilitan la operacin, mantenimiento y
control de las actividades que tienen que ver con la administracin con base en procesos, es
importante que estas, no se conviertan en camisa de fuerza de lo que se quiere hacer o de lo
que realizan las organizaciones, son de gran ayuda en la gestin administrativa en general.

El Tablero de Mando es una importante herramienta de control gerencial, por lo tanto, las
organizaciones deben establecer indicadores reales que le permitan identificar los
problemas para solucionarlos y canalizar de mejor manera la consecucin de objetivos
empresariales e institucionales, por ejemplo:

186

Paso 1.- Identificar objetivos estratgicos de la empresa o institucin.

Paso 2.- Clasificarlos de acuerdo a una prioridad o grupo de accin y control.
Paso 3.- Relacionarlos de acuerdo a la causa y efecto que producen sobre la Institucin.
Paso 4.- Definir indicadores que faciliten su control, se deber observar que stos sean:
especficos, medibles, alcanzables, realistas y oportunos en el tiempo.
Paso 5.- Efectuar las mediciones y monitoreo; y,
Paso 6.- Tomar medidas o acciones estratgicas que permitan corregir las desviaciones
encontradas.

6.2.6

Valor agregado

Es una herramienta eficaz, en la identificacin de las actividades que son repetitivas, que se
duplican, que no aportan al desarrollo del proceso, que no son importantes para el cliente
externos ni interno, por tanto, es necesaria su aplicacin y utilizacin, pues ayudan en el
anlisis de mejoramiento de los procesos, mismas que una vez identificadas, podrn ser
eliminadas, redireccionadas, de manera que dejen de ser un obstculo o un paso
innecesario a convertirse en actividad generadora de valor al proceso en particular y que
sean del agrado y satisfaccin del cliente.

Lo importante del clculo del valor agregado es la identificacin de actividades que pueden
ser evitadas, cambiadas o eliminadas, conocer cules son las que no aportan al proceso y
que sobre ellas se deben tomar con acciones o estrategias que permitan su control y
tratamiento.

187

6.2.7

Productividad

Coordinar lo administrativo con lo econmico, resulta complicado de aplicar en las

empresas, pero se constituye una relacin importante a fin de conocer la productividad y la
competitividad de las mismas, dada la necesidad de producir en condiciones ptimas con la
utilizacin mxima de los recursos disponibles, entregando al cliente un producto de
calidad, al menor precio posible y sin salirse de los mrgenes que exige el mercado y su
entorno, este es el reto de los negocios, empresas, organizaciones o instituciones.

Para obtener el incremento de la productividad, es importante considerar la experiencia

obtenida en el trayecto o tiempo que se ha elaborado el producto o servicio, pues conforme
se aplica un procedimiento y se sistematiza la medicin, toma de decisiones y el
incremento de la experiencia, esto es las habilidades, creatividad y la innovacin de los que
trabajan en la empresa, da lugar a la oportunidad para disminuir los costes, entonces
confluir al incremento de la productividad, situacin que se puede llegar solamente a
travs de la definicin de metas y de su fiel cumplimiento.

La combinacin de los recursos disponibles para lograr la elaboracin de cierto producto:

bien o servicio, establecen el grado de productividad de una organizacin, por lo tanto,
para su anlisis es importante gestionar los factores de la calidad, la disponibilidad de
insumos y recursos, escalas y niveles de operaciones, utilizacin de la capacidad instalada,
la aptitud, capacidad y motivacin del recurso humano; as como, la efectividad de los
administradores.

188

6.2.8

En general

Si es factible relacionar las actividades que se realizan durante los procesos, con lo que es
la determinacin de la productividad de las empresas. Existen mecanismos y herramientas,
que si son aplicadas de una manera secuencial, sistemtica y con criterio administrador que
proyecte objetivos de la organizacin en determinado tiempo, a travs de la medicin,
control y mejoramiento permanente de las mismas, relacionndolas con los recursos
disponibles y los requerimientos y necesidades de los clientes, pueden obtenerse
parmetros, indicadores y resultados cuantificables que determinen y dirijan poltica y
estrategias de gerenciamiento de las empresas u organizaciones en el plano de la mejor
productividad.

El reto de la empresas actuales es vencer el paradigma de las administraciones

tradicionales, de la direccin en base piramidal, de la funcionalidad de los empleados, de
creer que la forma de trabajar de las personas y no los procesos, son las que no permiten
crecer a las organizaciones, de la falta de definiciones de procesos y de mediciones que son
los mecanismos que permiten establecer controles, y si se controlan, se pueden corregir y
mejorar concurrentemente, por lo tanto, permitir mejorar la forma de realizar las
actividades y entregar, de cada vez mejores productos, con mejor grado de calidad para los
clientes, que son los ltimos beneficiarios y la razn de existir de las empresas.

El trabajo de investigacin que precede, ha permitido la definicin de una metodologa que

permita implantar en las organizaciones, especialmente de servicios y del sector pblico,
de un sistema administrativo que permita: planificar, definir, medir, controlar y corregir
situaciones administrativas que demoran, retrasan o impiden el desarrollo normal y

189

armnico de las organizaciones, en miras de encontrar la excelencia a travs de cambios

sistemticos y sucesivos de las prcticas administrativas, lo que le permitirn entregar
servicios y productos de mejor calidad a sus clientes.

El establecimiento de una administracin en base a procesos, con toda la informacin,

metodologas e instrumentos que esta permite: identificacin de entradas (requerimientos
del cliente), salidas (requerimientos del producto), recursos,

responsables, controles,

registros, mediciones, determinacin de objetivos, metas, establecimiento de costeo,

mecanismos de mejora continua y dems interrelaciones, constituyen elementos tendientes
a la gestin de calidad, lo que permite la obtencin de productos y servicios con calidad; y,
de hecho facilitan los procesos de certificacin en norma de calidad; y, ms an, permite
mantener dicha calificacin, pues la calificacin dentro de una norma es nicamente el fin
de todo el proceso descrito en este trabajo de investigacin, que de acuerdo a las
expectativas individuales de la empresa pueden o no optar por la misma.

190

BIBLIOGRAFA

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Anexo No. 1: CADENA DE VALOR

PRO
CE S
OS
GO
BE R
NAT
ES

CADENA DE VALOR
PROCESOS PRODUCTIVOS

DE
S
O
ES
C
O
PR

YO
O
AP

Anexo No. 2: CARACTERIZACIN DE PROCESOS

OBJETIVO:

C B1

B.1
Nombre

E B1

S B1

Del proceso

R B1

MACROPROCESO :
PROCESO:
ENTRADAS (B.1)
E.B1.1
E.B1.2

IDENTIFICACIN PROVEEDOR

SALIDAS (B.1)
S.B1.1
S.B1.2

IDENTIFICACIN DEL CLIENTE

Tcnicos:
Hardware, Software

Fsicos:
Oficinas

RECURSOS (R B.1)
Humanos:
 Funcionarios

Financieros:

CONTROLES (C B.1)

REGISTROS

INDICADORES

Nombre

FORMULA DE CALCULO
Relacin matemtica

Anexo No. 3: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Diagrama de Flujo Proceso Consolidar Informe de Evaluacin de Crdito
JEFE DE GRUPO
POLIFUNCIONAL

GRUPO POLIFUNCIONAL

GRUPO DE APOYO/
COORDINADORES
SUCURSAL

SECREATRA COMIT
CRDITO SUCURSAL

GERENCIA DE CRDITO

INICIO
B.2.
Receptar redaccin
parcial de informe de
Evaluacn, Informe
Ejecutivo (cuando es
el caso), y
presentacin Power
Pont, en archivo
centralizado

WORD

POWER POINT

Imprimir informe,
receptar clculos y
anexos.
Revisar y Observar
Informe

SI
1
Efectuar cambios
acordados.

NO

Estn de
acuerdo?

El crdito es
mayor al lmite
autnomo

SI

NO
Estn de
acuerdo?

NO

Elaborar Memorando
para Gerencia de
Crdito

Revisar y Observar
Informe

Efectuar Precomit
para calificacin de
crdito
4

Precomit analiza
Informe de
Evaluacin

Revisar y Analizar
informe, efectuar
control de calidad
1

Es correcto?

NO
4
2

Existen
Observaciones?

NO

Establecer los
cambios y Remitirlos
a Grupos
Polifuncionales.

SI
SI

Elaborar
comunicaciones para
Comit Crdito
Matriz o Sucursal
B.3.

FIN

Expresar su
conformidad y
devolver a la
Sucursal.

Anexo No. 4: DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

MACROPROCESO:
PROCESO:
SUBPROCESO:
Nmero de
Operaciones
No.

ACTIVIDAD

Std.

Mn

TP

Mx

49

50

51

52

53

54

55
TOTAL

M 59

M 37 M 59 M 81

RESPONSABLE

dependencias

DESCRIPCIN

Anexo No. 5: MATRIZ DE RESPONSABLES

MACROPROCESO:
PROCESO:
SUBPROCESO:

PROCESO

SUBPROCESO

RESPONSABLE

REGISTROS
A GENERAR

UBICACIN DEL
FIRMA DE
CONFORMIDAD
REGISTRO

Anexo No. 6: MATRIZ DE REGISTROS

MACROPROCESO:
PROCESO:
SUBPROCESO:
IDENTIFICACIN

RESPONSABLE
EMISIN

CDIGO

ACCESO
R/I

ARCHIVO
(lugar)

ALMACENAMIE
NTO

DISPOSICIN

Anexo No. 7: CLCULO DE VALOR AGREGADO

NOMBRE DEL PROCESO"

SUB PROCESO
PRODUCTO:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

VAC
1

xxx
xxx
VE

FECHA: xxxx
E

ACTIVIDAD

1,00

1
1

5,50
15,50

1,50

4,00

6,50

1
1
1

2,50
2,00
2,00

1
1
1

1,50
2,50
1,50

0,75

2,50

2,50

3,00

1
1

2,50
1,00

1
1
1
1
2

Tiempos Efectivos (Das.)

1,50

1,00
0,50
1,50
2,50

11
5
0
2
TIEMPOS TOTALES

1
65,25

COMPOSICION DE ACTIVIDADES

No.
VAC
VAE
P
E
M
I
A
TT
TVA
IVA

VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar)

VALOR AGREGADO EMPRESA
PREPARACION
ESPERA
MOVIMIENTO
INSPECCION
ARCHIVO
TOTAL
TIEMPO DE VALOR AGREGADO
INDICE DE VALOR AGREGADO

2
11
5
0
2
2
1
23
0

Mtodo Actual
Tiempo

TIEMPO TOTAL EN DIAS

* TIEMPOS ESTIMADOS

65,25

Anexo No. 8: CLCULO DEL COSTO POR PROCESO

COSTO DEL PROCESO

Perido de medicin
PROCESO

No.
ACT.

1 Actividad
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

RESPONSABLE

Cargo

Costos parciales
COSTO TOTAL PROCESO

SUBCOMPONENTE
Gerente General
Tcnico Bancario A
Tcnico Bancario B
Tcnico Bancario C
Secretaria
Asistente Tcnico
Coor. Operativo
Comit Crdito
Recursos

minutos
U.S.$
U.S.$
U.S.$
TIEMPO
DIVERS
DIVERS
COSTO
EFECTIVO NMINA RECURSOS PROCESO

0,00

0,00

0,00
0,00

DRIVERS:
SUBCOMP.

VALOR/COMPON.

VALOR/TIEMPO