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  • El Esquema de Las 7 S Mintzberg El Proceso Estratgico

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    Ex Proceso EstTRATEGICO Conceptos, Contextos y Casos EDICION BREVE PRIMERA EDICION Henry Mintzberg McGill University James Brian Quinn Dartmouth College “Tohn Voyer University of Southern Maine REVISION TECNICA: Gustavo Palafox De Anda Licenciado en Administracién de Empresas UNAM. PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S. A. MEXICO + NUEVA YORK + BOGOTA + LONDRES - SYDNEY PARIS + MUNICH + TORONTO + NUEVA DELHI + TOKIO SINGAPUR + RIO DE JANEIRO + ZURICH aS Por Robert H. Waterman Jr Thomas J. Peters y Julien R. Phillips EL ESQUEMA DE LAS SIETE ESES* El pintor y surrealista belga, René Magritte, realiz6 una serie de cuadros a la que intitulé Ceci n'est pas une pipe (Esta noes una pipa). La pintura del objetonoes lacosa. Delamisma manera, laestructura no es una organizaci6n. Todos lo sabemos, pero como si no lo supiéramos cuando seorganizamos, lo que hacemos es reestructurar. En teorfa todos los adininistradores y consul- tores saben que un proceso de organizacién implica mucho més que lo que una gréfica en sus cuadritos, lineas punteadas, descripciones de puestos y matrices pudieran ilustrar. Sinembargo, ‘Publicado originalmente como “Structure is Not Organization”, en Business Horizons junio de 1980}, Copyright © 1980 para a Foundation forthe School of Business at Indiana University: todos Tos derechos reservados. Reimpreso ‘con supresiones y con el permiso del editor. Este ensayo recibe su nombre por las siete sighs del inglés: suructure. sorategy, systems, syperordinate goals, skills. sts y afl a menudo nos comportamos como si no lo supiéramos; si deseamos un cambio modificamos laestructura... Aun cuando laestructuraes importante, tenemos la convieci6n que un cambio productivo en una organizacién va mds allé de la estructura. No es tan sencillo como la interaccién entre ta estrategia y la estructura, si bien la estrategia es demasiado critica. Insistimos en que un cambio organizacional efectivo es en realidad la relacién entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, habilidades, el personal y lo que nosotros llamamos las metas superiores. (La forma de ordenar es intencional: sirve como un apoyo a la memoria.) Nuestra idea central es que la efectividad de una organizacién depende de la interaccién de varios y distintos Factores —ciertamente algunos no muy obvios y otros poco analizados. Nuestro esquema de referencia para el cambio organizacional, ilustrado de manera gréfica en la figura 1, establece ciertas ideas importantes: + Primero esté Ia idea de la muitiplicidad de factores que influyen en Ia habiidad de una organizacin para cambiar y su propio modo de cambiar. ;Por qué slo prestar atencién a uno o dos de estos elementos e ignorar los otros? Cuando menos, ademés de la estructura y la estrategia existen otros $ elementos identificables. En cierto modo, la divisién es un tanto arbitraria, pero posee el mérito de reconocer la complejidad identficada a través de la investigacién, para después segmentarla en. partes manejables. + Segundo, el diagrama tiene como objeto transmit la nocién de interconectabilidad de las variables, Ia idea se sustenta en lo dificil, quizas imposible, que es lograr avances significativos en un érea sin que, a un tiempo, se avance en las demés. Las nociones sobre los cambios organizacionales que ignoran los mlhiples aspectos de su intetconectabilidad son peligrosas. + LarevistaFortune,en [un] aticuo sobre estategia, coments que quizés asciendaaun 90% laproporcién, de las estrategias que, habiendo sido planeadas en forma cuidadosa, no funcionan, Siestoes asf, nuestra sospechaces que el fiacaso se debe a una fala en Ia ejecucisn, provocada por na falta de atenciGn a las, otras eses. De la misma manera que un cuello de botella en los aspectos logisticos puede impedir tuna estrategia militar, unos sistemas o un personal inadecuados pueden provocar que los mejores planes se transformen en tigres de papel frente a competidores aguertidos. Figura 1 Un nuevo concepto de organizacién Estructura Hatitdades: ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA Y [LOS SISTEMAS + Pordltimo, |e formadel diagramaes significativa. Notiene puntode partida,comotampoco ninguna ‘seccidn DOs: Jereequia implicit, A priori, noes obvio cu de los siete factres ser Ia fuerza impulsora, en un NE LA vromento dado, en el cambio de una organizaci6n. En algunos casos la variable critica puede ser rors Sere piic ccc ewemes ears ESTRUCTURA (STRUCTURE) Para comprender mejor este modelo de cambio organizacional, veamos cada uno de sus elementos, comenzando —como en la mayorfa de las discusiones sobre organizacion— con la ‘estructura, ;Cémo serd la nueva organizacién de los afios ochenta? ;Si a tendencia en el pasado fue Ia descentralizaciGn, cual seré Ja siguiente? Es la maf&z organizacional? Cémo seré el “hijo de la matriz™? Nuestra respuesta es que todas estas preguntas earecen de sentido El problema central de Ia estructuracién en la actualidad, no es donde la mayoria de los disefindores organizacionales pierden su tiempo —esto es, c6mo dividir las tareas. Es mejor apuntar, que es un asunto de énfasis y coordinacién— c6mo lograr que todo funcione bien. El desafio implica, no tanto pretender la comprensiGn de todas las dimensiones posibles de las estructuras organizacionales, sino desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas dimensio- nes que, en determinados momentos, resultan importantes para la evolucién de la organizacion ¥.portanto estar listos para eenfocarlas en el momento que surja un cambio en las dimensiones ‘cruciales. ESTRATEGIA (STRATEGY) {Sila estructura no es suficiente, qué lo es? Es obvio, resta la estrategia. Fue Alfred Chandler (1962) quien seitals primero que la estructura sigue a Ja estrategia, dicho con més precisién, que unaeestrategia de diversidad obliga a una estructura descentralizada. A Jo largo de la década anterior, el mundo corporativo ha puesto cuidadosa atencién a la interaccién entre la estrategia y laestructura, Ciertamente, tener ideas claras sobre la estrategia hace que el disefio estructural sea més racional. Entendemos por “estrategia” todas aquellas acciones que son planeadas por una compafifa en respuesta a, 0 como anticipacién, a los cambios en su ambiente extemo, sus consumidores, sus competidores. La estrategia representa la manera cn que una compaiifa busca mejorar su posiciGn frente a Ta competencia —quiz4 mediante bajos costos de produccién o distribucién, tal vez proporcionando un mayor valor al consumidor 0 logrando un dominio sobre las ventas y servicios. Es, 0 deberia ser, la manera de una organizaci6n decir: “asf es como nosotros generaremos un valor original”. ‘Una vez gue la compafifa ha seleccionado el camino del éxito competitivo, es obvio que Ta estrategia se torna central en muchas de las situaciones de negocios —en particular en las industrias muy competitivas, donde el juego es ganar o perder porciones del mercado. No obstante, “la estructura sigue a la estrategia” es, sin duda alguna, la base de la sabidurfa organizacional. Existen numerosos ejemplos de grandes y prestigiosas compafifas alrededor del ‘mundo que estando repletas de estrategias no logran llevar a cabo ninguna. No hay nada, 0 casi nada erréneo en cuanto a sus estructuras; las causas de su falta de habilidad ejecutiva recaen en otras dimensiones de nuestro esquema, Cuando hacemos referencia a organizaciones de! sector publico 0 a las no Tucrativas, encontramos que el significado general de “estrategia” es suti] —aungue el problema de la efectividad organizacional aparece mas grande que nunca, Es evidente, entonces, que la estrategia es una variable critica para el disefio organiza- 55 al y mucho mas critica es en la préctica. 'ADMINISTRACION DE mee = LAESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS a SISTEMAS (SYSTEMS) Por sistemas entendemos todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organizacién funcione dfa a dia y affo con affo: sistema de presupuestos de inversiones de capital, sistema de capacitacién, procedimientos contables para los costos, sistemas presupues- tales, Si en nuestro modelo existe alguna variable que amenace dominar a las otras variables, sta puede ser la de los sistemas. Si se quiere comprender cémo una organizacién logra en realidad (0 no) sus objetivos, no hay més que observar sus sistemas. Si se quiere cambiar una organizaci6n sin implantar una reestructuraci6n resquebrajadora, hay que intentar cambiar sus sistemas. Una de las grandes compafifas fabricantes de bienes de consumo hace poco intentaba generar una estrategia general corporativa. La teorfa de portafolio de libro de texto parecfa ser aplicable: encuentra una buena manera de segmentar el negocio, decida para cuél de los segmentos del portafolio total de negocios son més atractivos ¢ invierta mayormente en ellos. La nica trampa: no se previd ninguna informacién confiable de los costos por segmento. El sistema de informacién administrativa de la compaiifa no era adecuado para apoyar la segmen- tacién. [Uno] de ios aspectos que intrigan acerca de los sistemas es la manera en que reflejan el estado de una organizacién. Como ejemplo, tomamos una compafifa que aqu{ lamaremos Portezuelas Internacionales. Durante aos, la administracién ha estado hablando de la necesidad de otientarse més hacia el mercado, Poco tiempo, sin embargo, se ha dedicado a la planea- cién de reuniones sobre clientes, mercadotecnia, andlisis de mercados y demés temas relacio- rnados con fa orientacién hacia el mercado. En otras palabras, uno de sus sistemas clave per~ ‘manece muy orientado hacia el interior de la compaiiia. No importa cudintos cambios se realicen en laestructura y en la estrategia, sin un cambio en ese sistema clave, la meta de orientarse més hacia el mercado seguiré siendo inalcanzable, sin importar qué tanto cambio se lleve acabo en estructura y estrategia. Para muchos administradores de negocios la palabra “sistemas” posee una connotacion aburrida, de ajetreo y de administracién intermedia. No obstante, resulta sorprendente ver emo os cambios en los sistemas pueden reforzar tan poderosamente la efectividad organizacional —sin los colaterales efectos resquebrajadores que tan a menudo resultan al parchar laestructura, ee ESTILO (STYLE) Es sorprendente Ia frecuencia con que los escritores, al caracterizar una administracién corporativa ante la prensa, recurrena la palabra “estilo”... El problema que tenemos con el estilo no consiste en reconocer su importancia, mas bien en recalcarla tanto. Las personalidades no cambian o al menos es lo que la sabiduria popular sostiene. Creemos que es importante distinguir entre la personalidad basica de un equipo de alta direccidn y la manera en que ese equipo se enfrenta ala organizacién. Las organizaciones suelen ‘escuchar lo que los administradores dicen, pero s6lo creen en lo que hacen. No son las palabras, sino los patcones de accién los que son decisivos. Por tanto, el poder del estilo es, en esencia, ‘manejable. 156 SECCION DOS: FUNDACION Y FORMACION DE LA ESTRATEGIA Uno de los elementos del estilo de un administrador es de qué manera opta por distribuir su tiempo. Como lo sefiala Henry Mintzberg, los administradores no pasan su tiempo en las sesiones de planeacién detallada, ni organizando, ni motivando o controlando las modalidades de ta teorfa administrativa clésica, Sus dfas son un desorden—o asf parece. Existe una infinidad de cosas a las que los administradores deben dedicar su atencién. Ningtin alto ejecutivo atiende todas las demandas de su tiempo; la mediana de tiempo dedicado a cualquier aspecto es de mueve minutos. {Qué puede un alto disectivo hacer en nueve minutos? En realidad, mucho. Puede comentar lo que trae en mente, reforzar un mensaje, encauzar el pensamiento de la gente hacia, una direccién determinada. Su habilidad para manejar su tiempo sin remedio fragmentado constituye, de hecho, una palanca de cambio inmensa, poderosa. Otro aspecto del estilo es e! comportamiento simb6lico. Las compafifas con més éxito en la bisqueda de depésitos minerales cuentan, por tradicién, con un consejo cuya mayorfa de miembros conoce los diferentes aspect®S de la exploracién o han encabezado departamentos de exploracién. Su consistencia en el financiamiento de las actividades de exploracion es caracteristica, es decir, afio con afio sus patrones de gastos son menos volatiles. Sus objetivos de exploracién son pocos y mds consistentes. Sus actividades exploratorias tradicionalmente son reportadas al nivel més alto de ta organizacién. Y de hecho sus razones para explorar también han estado, por tradicién, mejor articuladas, | PERSONAL (STAFF) EI personal (en el sentido de la gente, no en cuanto a Ifnea/personal), con frecuencia, esté amenazado de una o dos maneras. En el extremo radical del espectro se habla de sistemas de evaluacién, escalafones de sueldos, programas de capacitacién formal y similares. En el moderado, se habla de moral, de actitudes, motivacién y comportamiento. Justificadamente y con frecuencia, la alta administracién se desconecta de ambos enfoques. El primero resulta demasiado trivial para su consideraci6n inmediata (“déjenselo al departamento de personal”), el segundo demasiado intratable ("no queremos gente rara corrien- do por todos lados y alborotando a todo el mundo con sus encuestas sobre actitudes"). Nuestra predileccién consiste en ampliar y redefinir la naturaleza del aspecto humano. {Qué hacen las compaiifas de alto desempefio para promover el proceso de desarrollo de sus gerentes? Por ejemplo, ,c6mo forman fos valores bésicos de sus cuadros administrativos? ‘Nuestra tinica raz6n para formular estas preguntas es sencillamente que ninguna discusién seria sobre organizacisn piiede ignorar estos aspectos (aunque muchos lo hacen). Nuestra razén para enmarcarlas dentro del desarrollo de Jos administradores se basa en nuestra observacién que las compafifas con el més alto desempefio ponen una extraordinaria atencién en el manejo de Jo que se podria llamar el process de socializacién en sus compafifas. Esto se aplica en especial a fa manera que introducen a los elementos j6venes en ta corriente de sus organizaciones y a la manera que manejan sus carreras durante su desarrollo para que a su vez se conviertan en administradores del mafana. Una manera de canalizar la dimensién del “personat” de nuestro esquema 7-S —no slo hacia algo mas ameno y digno de ser controlado en términos pricticos por un administrador ejecutivo— es considerar al personal como una fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos y ubicados debidamente, Con frecuencia se dice “logran una buena estructura y la gente se adaptard de manera automética” ono “expongas fa organizacién ‘6ptima’ a consideracién de la gente”. Y en el otro extremo del espectro, con aire grave se nos advierte, “la gente adecuada hace que cualquier orgenizacién funcione bien”. Ninguna de estas visiones es correcta. La gente cuenta, pero el personal es s6lo una de nuestras siete variables. a HABILIDADES (SKILLS) Ineluimos la nocién de habifidades por una razén bastante prictica: nos permite captar los atributos particulares de una compaiita como ningiin otro concepto logra hacerlo. La descrip- cién estratégica tipica de una organizacién cubre, por ejemplo, los mercados con sus posibili- dades de ser penetrados o los tipos de productos para su venta,

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