ula Fundamental Parala Gestion de Proyectos SECCION | (PMBOK® GUIDE) 1. Intodtarién 2 ElCanexode hGesién de Pryectes Instituto de Gestion de Proyectos Los Process de la Gasin de Royects Newton Square, Pennsylvania USA. mag enerCapitulo 1 Introduccién Project Management Body of Knowiedge (PMBOKB) es un término integral que describe la ema de conocimienio denifo de la profesion de gestion de proyectos. Al ual de lo que swede con ofas profesiones como leyes, medina y Conlablitiad, lo medular del conocimiento esté en quienes lo practican y en los ~académions que Io aplican y fos haoen progresar._La estructura de Conocimierio completa de a gestion de proyecss incliye el estudio de probadlas précticas traticionales que se aplican bastamente, como asi. mismo el conocmiento) de innovadores y avarzadas précticas que han sic cbjeto de un uso mas limtado, € indluye tanto material pubicaco como inécito. Este capitulo define y explica varios términos claves y da una resefla de resto del documento, Este capitulo indiye ls siguientes secciones principales: 11 Propésio de Esta Guia 12 ¢@wesun on > 13 ZEn Qué Consiste la Gestién de Proyectos’ 14 Relacion con Oras Disciplinas de la Gestion 15 Temas Relactonados 11 PROPOSITO DEESTAGUIA La gestion de proyectos es una profesién emergente. El principal prapésito de este documerto es el de identiicar y desorbir aque subomiunib del PMECKE que esti generalmente aneplado. Generalmente aceptaco quiere decir que el ‘conocimiento y las précticas descritas son aplicables a la mayoria de los proyectos, la mayor de las veoes, y que existe un amplio onserso apaca de Su vabr y uflided. Generalmente’aneptado no significa que el concoimientb las practioas desaritas son 0. daban ser aplcaclas en forma uniforme a todos los proyectos, el kec.ipo de gestin de proyecths es siempre el responsable de deteminar lo que eS ‘adecuadh para undeteminado proyecto. Este documento tiene como finalidad, ademés, la de proveer un léxio0 comin dentro ce la profesion y de la préctica para conversar y esorbir acerca de la gestion de proyeciss. La gestion de proyectos es una profesién relafvamerte Joven, aunque existe mucho de comin en lo que se hace, hay muy poca similiud enks Eaminos empleados. AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D 2 Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS Este dooumento establece una referencia basica para todo aqua interesaco en la profestinde gestion de proyectos. Esto incluye, pero sinlimitarse a: Egcuthos snior Gerentes de gerentes de proyectos (Gazentes de proyectos y oF 0s mierrbros del equipo de proyectos: (Glens de proyectos y ofos usuarios de proyectos (Gerentes funcionales con empleacios asignados a equines de proyectos Educadores dedicacs a la dovencia en gestion de proyectos y temas relacionados © Consultyres y ors espedialstas en gestion de proyecs y Areas relacionadas Instructors que desarollan programas ecicacionales en gestion de Broyectas. ‘A modo de referencia bésioa, este choumento no es ni extensivo ni del do intensive. EI Apéndice E contione detalles de las exfensiones de las reas de aplcacion, mienras que el Apéncice F lista las fuentes de donde es poste ‘blener més informacion sobre la. gesten de proyectos, Ese documento es uflizado, aclemis, por ef Insiftip de Gestion de Proyectos, Pll, como referencia fundamental acerca del conocimiento y de las précicas de la ‘gestion de proyectos para sus procramas de desarrollo profesionallque inckyen: ‘© Certiicacién de Profesionales en Gestion de Proyectos (PMP@. ‘Acreditacion de programas educadonales en gestion de proyectos. 12 ZQUEESUNPROYECTO? Las organizacones efoutan el tabaio. El abajo implica generamente ya sea ‘operaciones 0 proyectos, aunque los dos pueden trastaparse, Las cperaciones y los proyectos fener muchas caracterislicas en comir, por ejemplo, sore ‘© Ejecutados por personas. ‘¢ Restingidos por recursos limitados. ‘© Pkanificacos, ejecutados y controlados. ‘A menudo, se implementan proyechs como ura forma de lorar el plan cestraigico de una organizacion. Las operaciones y los proyecths se diferencian, Pncipaimente, en el hecho de ‘que las operaciones son continuas y repeiitivas, mientras que los proyectos son temporales y Unioos. Asi, es posible definr un proyecto en téminos de sus caracieisticas distnivas — un proyecto es una ‘empresa temporal que se asuime con el fn de crear un producto servicio tino. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comiezo y un Enmino AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 3 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATELefiritvos. nian quiere decr que el produc 0 servicio es distintiamente dlferente de todos los cemés produc 0 servicios. Para muchas organizaciones, los proyectos son una foma de responder a aquelés solicitudes que no se pueden sur prep.nas respecto de a feireaody eas oo" Orttis jaerqucanenb a ee Gl Geant, i const cin al ple cel daparererto de boaion ole dl denarii Ge opi arpa Wego fa regia rmcamere al gee roc de En el exremo oguesio del espectro se haya la oganizaciin proyectizaca, que se muestra en la Figura 2. En una arganizacion proyectizaia, los meerbros det ‘equipo son con frecuencia indlviduos designados. Gran parie de los reoursos de la organizacion eslén involucrados en el trabajo del proyedo, y los gerentes de Gil tthe okt Maye Hen of Ki: PMBOKD Ge 0-1 u Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS Dproyecies ienen una gran Independencia y autordad. Las organizacines royectzadas tienen, a_menudo, unidades | ovganizacionaleslamadas epartamentos, pero e3t0s GIUPOS, ya Sea, Se reportan directamente a gerente de Proyectos o bien prestan servis de apoy0. los dstintos proyectas. Las organizaciones matrices, como se ilustra en las Figuras 28 a la 2-11, son una mela de las caraceristicas funcinales y proyedizadas. Las matrioes éblles conservar muchas de las caracterisicas de una ovanizacin funcional, y el rol del gerente de proyectos es més que la de un coordinader o mas expediia que la de un garerte. ‘De forma similar, as matoes feries retnen muchas de las caracterfsticas de la organizackin proyectizaca = gerentes de proyects de tiep0 comet con gen uit! y personal admins de proyecto de tempo con Las orgenizaciones més modemas involucran a locks estas estucturas en varios ‘ivees, como se aprecia enka Figura 2-12, Por ejemplo, induso una corganizadén fundamentammente funcional puede crear un eculpo especial de Poyecks a fin de manejar un pOyeCD coo. —Dicho equipo puede reuni ruchas de las caracerstcas de un proyeco de una crganizacn proyectizada, I equbo pusde incluir personal de temo completo Proveniente de distrios cepartamentos funcionales, puede desarllar su propio conjunio de procadimiertos de cperackn ys puede operar fuera de la estructura de reporte formalzada y estandarizada, AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATEL 2F290, Onpnccin fae ncnss Magy Hof Key PMBOK Gite 0, ct Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS 2% 234 Oficinade Proyectos Hay una variedad de usos para fo que coretituye una ofigna de proyectos. Una ofigha de proyectes puede operar en forma continua, prestando funciones de apnj0_a bes gpreries de proyectos en la forma de capacitacion, software, Dlantis, etc, hasta realmente convertise en el resaonsable de los resultados del proyecto. 24 HABILIDADES CLAVES DE LA GESTIONGENERAL La gestion general es un tema amplo que trata cada uno de los aspects de ‘gestion de una empresa continua. Entre oes tépicns, est inolye: © Finanzas y contabilcad, ventas y marketing, investigacion y desarrollo, y {ebricaciony clstibucin. Planficacien estratégica, planficacton tictica y planficacion operacional. + Esrucures agarizacinales, —compatamiento arganizacional, adminisracion de personal, compensacicn, benefidos y rayectoras ‘roesionales. ‘© Gestiona las relaciones laborales a través de la motivacién, delegacién, ‘supervision, formacién de equipos, manejp de confichs y otras técnicas. © Se gestiona a sf mismo mediante la gestion de tiempo del personal, la ‘gestion del stess y otras Keonicas. Las habildades en gestiin general representan gran pane de la base para formar las habildades en gestion de proyectos. Estas son, con frecuencia, esenciales para el gerente de proyectos. En todo proyecto, es posble que se exja Ener hablidades en cada una de las areas de gestion general. Esta seccion describe las habillades claves de la gestien general que tienen una alta probablidad de acta’ a la mayoria de los proyectos que No se analizan én ninguna ora parte deste dooumento. Estas habildades estin bien dooumentadas en la literatura referida a la gestion general, y su aplicaciones fundamentalmente la misma en un proyecto 2441 Liderezgo Kotter (4) distingue entre lidarar_y gestionay, erfatizando al mismo tempo la nevesilad de_aribos: el uno sin el otfo esti propenso a produ malos resultados. Sefala que gestinar tiene que ver principalmente con ‘prodcir ‘onsistentemerte fos resullados claves que esperan hos clentes’, mientras que liderer implica: AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 n Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATELgus 244. Onan de Mats Far, eingentunnnemas tees TESr P12 Ogata compart AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS “© Establecer una deccién — desarollar tanto ura vision del futuro como las cestraegias para producir los cambios que sean necesaro para lograr cha vision. ‘© Alnear a las personas — comunizar la vision por medio de paras y hhechos a todos aquellos cuya cooperaciin puede ser necesaria para loorar lavision. ‘* Motivar e inspirar ~ ayudar a las personas a energizarse con el objet de superar las bareras pollicas, burocralicas de recursosyy lograr el carro, En un proyecto, especieimente en un proyecto de gran envergadura, por fo ‘general Se espera que el gererte del proyedo sea ademas el lider del proyecto, No cbstarte, el liderazoo no se limila al gerente de proyecto: éste puede ser demosirado for muchos indivituos dletenies en distintas oportunidades durante €l proyeci. El liderazgo se puede demestrar a todos los niveles del proyecto (iderazgo ce proyecto, Kderazgo téenivo y Iiderazgo de equipo}. 242 Comunicacién La_comunicacién implica el intercambio de infomacién, El emisor es el responsable de que la informacion sea clara, sin arbioledades y completa, de mado tal que el receptor a pueda recbir corectaniante. EI recepinr es responsable de asegurarse de que fa infommacion se recba en eu tblalidad y de (que se eniienda corectamente, La camunicadin tiene muchas dimensiones: © Esoftay ort, oiday hablada. 9 Hae (ero al eye) y ena lena os mei, al pst et) © Formal (eportes, entevistas, ef) @ informal (memerancs, cornersaciores ad hoo, et). ‘+ Vertcales (hacia ara y hacia abajo en la organizacién) y horizontales (con ‘nuestros companeres y colegas en a organizacion). La habildad de la gestion general para comuricarse se relaciona con, aunque no 6 igual a, la Gestion de Comunicaciones del Proyecio (que se describe en el (Capitulo 10). La comunicacion es el tgpico mas amplio e implica una importante euctura de conocimiento que no es Unica al contexto del proyecto; por elem: ‘© Modelos de emisorrecapior — lazos de retroalmentacion, bameras a las ‘comunicadiones, etc. ‘+ Seleonion de medias ~ cuando se have nevesario comunicar por escrito, ‘uando se desea comunicar en foma cra, cuando se quiere escribir un ‘memorando informal, al escribir un informe formal, ec. ++ Esto de redancion - voz activa versus voz Pasi, estuntua de las frases, ‘eleocin de las palabras, etc. AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 » Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATEL‘* Tericas ‘de presentacién — lenguaje corporal, disefo de las ayudas audovisuales, eto ‘+ Teenicas de gestion de reuniones — preparacion de una agenda, desarrolo del conficto, te. La Gestén de Comunicacién del Proyecto representa Ia apicacion de ests ‘amplios conceotos a las necesidades espectioas de un proyecto — par elemelo, decidir el imo, cuando, en qué foma y a quin reportar el rendimiento / desemmperio del proyect. 2a3 Negociacion Negociar implica contererciar con otros para lear a térrinas con ellos 0 akarzar un aero, Los anuerdos se pueden negociar directamente o con ‘ayuda; medlacion y arbitra son dos tipos de negociacion asistida. Las_negociacines se prodiven en tomo a muchos temas, en mutes: oportunidad, y a varios niveles def proyecto. Durante el curso de un proyecto peo, es rroebbe que atsonal del royeco nego por aura o por todo que sigue! ‘Akcance, Cosi y cbjetivas del programa, Cambios de alcance, costo 0 programa ‘Terminos contacuales y condiciones Desfanaciones. Pecusos. 2AA Solucton de Problemas La solucién de problemas es una combinacion entre definicion del problema y la toma dedecisiones, La definicion de! problema requiere distinguir entre las causas y os sintomas. Los problemas pueden ser intemos (un empleadio dave es reasignad a otro proyecto) ‘extemns (se alrasd el permiso requerido para iniciar el abajo). Los problemas 'Bueden ser técnicos (cferencias de opinion respecto de la mejor forma de cisevier| ln prod.oto), gevenciales (un grupo funcional no tlane el desermperio planificado) 0 interpersonal (choque de personalidades o esti). La toma de dedisiones implica analizar el problema pera identiicar las soluciones \iabess y, luego, elegir una opciin de entre todas ellas. Las decisiones se pueden, ‘omar u obtener (de parte del Gente, dal equipo 0 de un gerente fundonal). Una. vez tomadas, las dedisiones deben implemertarse, Las decisiones tienen ligado AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D 0 Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS acemés un elemento de tiempo — la decision “corecta” puede ro ser la "mejor" \decisin si se toma en forma muy anticipada o demasiado tarde, 24.5 Influenciar a a Organizacion Infuenciar @ la organizacién implica tener la hablidad para hacer “que las cosas, se haga’. Lo anterior exe un enendimienib de les estuctiras tani formales ‘como informales de todas las organizaciones involxraces la organizacion eautate, el clente, los socios, os conratistas, y de numercsas os, segin sea i caso, "Para inflic en la organizacion se precisa, adams, comprender la ‘mecaica del poder y de la politica. ‘Tanto el poder como la paltica se utiizan aqui en sus sentidos positives. PYeffer ©) define el poder como “ta capacidad potencal para in lr en la condcta, para cambiar el curso de fos eventos, para superar la resistencia, y para haver que les personas hagan las cosas que no harian en caso convari’. De marera simiar, es ¥ovo (stele oie ce carr Back cobsha cb un gun > ‘que pueden tener intereses bastante diferentes. Se rata de estar Gspucs @ lear el comico y el dosaden ‘Figures qua, netciones cameos Praceseade jetta 333. Provesos de Ejecutores Los pocescs epautres procesos_cntces ess feonddores (2 Fgura $5 tera ma como Misacian bs ues process cera yen: * Gjecucin dl Plan de Proyecto (42) = lever a cabo el rlan de proyecto, qecularco bs acinidades previsasien ée. + Aseguramiono de la Calidad @2) ~ evaer el deserpefo /rendimiznto Global del proyecto de fora regular afin de detsminar el nivel de Gonferza de que el poyeci cumplialasnomas de cat revartes. ‘+ Desarolb del Equipo (3) ~ desarrolr las habia / competencias de 'bs ndviduns o gupos para mejorar el desempero del proyecto. ‘© Distbucion de fz Infomactin (10.2) — hacer que la infomacién necesaria cdsponble leque a kos dientes y accionisas del proyeca en forma, porta. ‘+ Requisicén (12.3) - obtener las cotizaciones, ofertas 0 propuestas segin seael caso, ‘Selec de la Fuente (12.4) — elegir de entre ls potenciales verctedores. ‘Adimiristacion del Contrato (12.5) = gestionar la relacon con el vendor Gil tthe okt Maye Hen of Ki: PMBOKD Ge 0-1 ” Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS 334 Procesos de Control AA fin de identiicar les distintas desviaciones oon respecto al plan, se have ‘neoesario moniterear y medir reguiamnente el rencimiento / desempero del proyecto, Dichas desviaciones 0 varianzas son ingresadias en fos provesos de ‘control de las distintas areas de conacimiento. En caso de cbservarse varianzas, sSnificativas (es decir, aquellas que ponen en palo los cbjetivas del proyecto), se realizar ajustes en a plan, repiiendo los pronesos de plawicacion del proyecto (re comesponden. Por efemplo, [a falta de una fecha de témino de actividad Busde requerir de ajusies al actual plan de contretacion de personal, la ependencia en el scoretianpo, © de Compensacines entre los cbjetivos. de presupuesto y de progama. Tener control impica, ademas, lomer ura ancien preventva antiapanddose a poses problemas. El grupo de proceso de control contiene Jos procesos centrales y fos prooesos faciltadores, La Figura 37 jusra la foma atmo interactian los provesos certrales y los procesos facitadores: ‘© Control Integra de Cambios (4.3) -_cocrinar las camibios dentro de todo elproyect. Ail tthe okt Mime yo Kine PMBOK Ge 00 8 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATEL‘© Verificactin del Alcanoe (6.4) — formalizar la aceptackin del alcanoe del proyec. ‘© Control de Cambios de Alcance (5.5) —controlar los cantbis al alcance del proyecto. ‘© Controle Programa (6.5)— controlar ls cambios al programa del proyecto. ‘© Controlde Costas (74)— controlar los cambios al presupueso dal proyecto. © Control de Calidad (83) - monitorear os resutados especifioas del sprayed oon al cbjelo de determinar si estos cumplen oon fas normas de calidad relaantes, © identifcar las formas de elmirar as causas de rendimiento /desemmpeno insatisfactario, ‘© Reporte de Desempetio | Rendimiento (103) — recopilar y diseminar fa informacion sobre el rencimienio / desemperia, Esb induye Infomar scbre tbs estados, la mecicen del avanoe y de las prediociones. ‘© Control y Montoreo de fos Riesgos (11.6) = haver un sequimiento de los ‘esqos ‘dentficados, monitorear los riesgos resituales e identifcer los ‘nuews riespos, asequrancb la ejection de los planes de resons y evaluar ‘su efcacia en lareduociondel riesgo. 335 Provesos de Cierre La Figura 3-6 iusra la forma com interactian los siguientes procesos centrales: ‘© Temino de Contato (12.6) — témino y cieme del contatb, induida fa resolucionde quaker ftem abiero, © Gere Administrtvo (104) = generar, reunir y diseminar la informacion a fin de farmalzar el Smino de fase 0 dal proved, induida la evaluacién del royec y compilar las lecciones aprencices para ulizaas en la ‘laniicacion de fulros proyectos 0 fases. AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D 4“ Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS 34 _ADAPTACION DE LAS INTERACCIONES DE PROCESOS: Los provesos y las inleracciones de fa Seocién 33 cumplen la prucba de aceptacion = son aplicable 2 la mayoria de los proyectos, ran parte de te veces Gn erbargo, no locks os poses sen ness 6 odo os proyectss, y no todas las interacciones seran aplicables a todos los proyectos. Por ejemplo: ‘= Una oyanizacion que hace un uso extensivo de contatistas puede, explictamerte, descrbir cudindo ccure, en el proceso de planiicacion, ‘cada uno de los procesos de aastecimiento. ‘+ La aupencia de un proceso no significa cue éste no deba ser realizac, EI equipo de gestion de proyectos debe identiicar y mangjar todos los [Brovesos que son necesaios para asegurar un proyecto exil0so. + Los proyectos que son dapendientes de recursos nioos (desarrollo de software comercial, biofarmacia, @c) pueden definir roles y ‘esponscbilidades aries de la definién del alcanoe, por cuanto 1o que s2 ‘pueda haver podria estar en funcion de quien estra dsponble para ‘Aigunos resuitados 0 conseouencias de procesos pueden esta predefnidos como restiociones. Por ejemplo, la gerencia podria espeoticar una fecha para log los objetivos, en vez de pemitir que ésla sea delerminada por el prooeso de Dleniicacisn. Una fecha de témino impuesta puede aumentar el riesgo del proyecto, agregar Costas y comprometer la calcd. + Los proyectos més grandes pueden necesita relaivamente més detalle. Por ejemplo, la identificacion de los riesgos podria sequir subdividiendose {in de centtarse, seperadamente, en la idertifoacicn de fos riesgos de ‘costos,riesgos de programa, riesgas técnioas yriesgos en calidad, ‘+ Enks subproyectos y en ls proyectos mas pequerios, my poad estuerzo sed dedicado a aquellos procesos cuyas consecuercias 0 resultados (Gakias) se hayan defnido a nkel de pryeco (por ejemplo, un subconbatista puede ignorar expliamente fos riesgos asumicos por el ‘omatisla principal), 0 en procesos que proporcionan sélo una ullidad marginal (for ejemplo, puede cue no haya un pian formal de ‘comunicaciones er un proyecto con custo persons). AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 45 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATELAG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS 35 MAPEODE LOS PROCESOS DE GESTION DE PROYECTOS: La Figura 349 reflja el mapeo de ls treinta y nueve procesos de gestion de [royectos.para fos Gnco grupos de prooesos de gestion de proyectos, iniciacion, planificacion, ejecucion, contol y ciewe, y las nueve areas de conocmienio de fa ‘gestion de proyectos contenidas en bos Capituos 4 al 12. Este diagrama no tiene como abjep ser exclusivo, sino més bien indicar donde encajan generalmente los proceso de gestion de proyectos, tanto en Jos grupos {de procesos de gestion de proyectos camo en las areas de conocimients dé la gestion de proyectos. AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 n Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATELSECCION II 4. Gestidn de Inegracin del Project) 5. GatiindeAknced Pesce 6. Gosiindd Tenpodd Pye 7. Gosiindel Cos del Pycco 8 GasindelCabdaldl Pye 9, GesisndeRecunes Hunenasdal oye 10, Gestin de omuriacions dl Poyeco 11, GasisndeRixges de Pryec 12, Gestinde Akusecinien del Pryec AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS Capitulo 4 Gestion de Integracién del Proyecto La Costin ce inegranin del Proyeco inaye fs proesos reqertios para asegura’ que se coordinen adecuadamente 10S dsirtog elements Ol proyecto. Esto implica llevar a cabo las compensaciones entre los objetivos y allernativas competentes , a fin de cumplir 0 scbre-salistacer las necesidaces y expectativas Ge ts ange ochones Ane tos ls proses de ges de prec Son, hasta det punto, risyadaee, ls prcoess desrbe en ets cal son fnmoramerto resyatcres La Pigra 2 corte ura assoc eral oo lascguones proceso pancake: 41 Desarrollo del Plan del Proyecto ~ integrar y cocrtinar todos los planes del proyecto, a fin de crear un documento consisiente y ocherente, 42 Ejecucion del Plan dl Proyecto = leva a ca el par det royecto, ‘ejecutando las actividades oontemplacas por 43 Convo! Inegrado de Cambios ~ coor bs carbs ane! de todd el proyecto. Estos procesos interactan unos con oos y taribién con fos prooesos de las dames areas de conccimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno © "més individuos 0 grupos de NoWiduos, Segun Sean las Necesidades del proyecto. (Cada proceso coure, generalmenta, al menos una vez en cada fase del proyecto. ‘Aungve los prooesos se presentan aqui como elementos disretos can interfaces bien defindas, en ba practica estos se raslacan e interactian en formas que aqui nosedelallan. En el Capito 3 se detalla ls interaocianes de los procesos. El presente capitulo se cenira en los procesos, herramientas y téanicas empleadas, para integrar los procesos de gestion de proyedios. Por ejemplo, la gestion de irtegracion de proyectos se inicia cuando se hace necesaria una estimacion de ‘costes para un plan de contingencia, 0 cuando se deben identificar fos riesqos ‘asodacos con las distntas altemativas de contratacion de personal No cbstari, para que un proyecto sea completamente exitoso, es necesario que la integracicn ‘ocurra tambien en una serie de otras areas. Por empl: '* El rabajo del proyecto se debe integrar con las operaciones Continuas de la corgenizacin efecutante. ‘* Se deben integrar ol aloanoe del proyecto y el del proyect (la cferencia entre ef alcance del product y cel proyecto se analiza en la inraduocen al Captub5). AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATEL *Una de las técnicas empleadas tanto para integrar fos dstintes procesos como ara medir el rendimient del proyecto, a medica que és se mueve desde fa inidacion a su témino, es fa Gestion del Valor Ganaco (GVG). La GVG se analzara en este capituo como una metadologia de integracion de proyectos, mientras que el valr ganado (VG), la nica, seri desata en oltos capitios ‘como una herramienta para medir el rendimierto / desempero oon respecto al plandel proyecto. El software de gestion de proyectos es una herramianta que ayuda a la itegracién, dentro de un proyecto, y puede proyectarse a todos los procescs de gestion de proyectos. 4,1 DESARROLLO DEL PLAN DE PROYECTOS 1 desarrolo del plan de proyectos ufliza los resultados de otros prooesos de planiicacion, includa la planifcadcn estratégica, con dbjeto de crear doomenta consistonte y coherente que se pueda ullizar para gular tario la efecucion del proyecto como el contro del mismo. Esko proceso es casi siempre reirativo, Por efemio, el boradorinicil puede inclu recuerimientos de recursos genérioos AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D 0 Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS una_seouercia sin tiempo de las antivcades, mientas que las versiones Dposteriores del pla induirén recursos especticos y fechas expicitas. El akcanoe {dl rebajo del proyecto es un proceso iterativo cue es generalmente realizado por €l equipo del proyecto para capturar y, luego, descomponer todo el trabajo de proyecto. "Todo a tebgo detnido debe paricarse, eslmarse, proramarss y Euerizrse con ol uso ce lanes de conil de gosian iisgradhs detalacos: ch ‘ocasiones lamacios Planes de Cuentas de Control, o CAPs, en el proceso GVG. La suma de todos los planes de contol de gestion integrada omnstitiran el ‘alcanoe total del proyecto, Elplan dal proyect se ulliza para’ © Gira eosin delproyecto. Documentar hs supuestos de plarficaciondel proyecto ‘© Dooumentar as decisiones de planiicacién del proyecto respecto de las altemativas eleckdas ‘© Faailtar comunicacin ente ls clentes/aoconistas ‘+ Definir tas revisiones claves de fa gestion en cuanto a contenido, extension yssincrenismo. ‘© Proveer una 'inea base para la meioiin del vance y el control del Proyecto. oevermener ees | smn ee 4.1.1. Entradas para el Desarrollo del Plan del Proyecto 1. Otros resuttados de la planificacién, Todas las salidas 0 resutachs de los prooesos de planiicacion de las dems areas de conodiminio (la ‘Seocin 33 presenta un resumen de estos procesas de planiicacion de [royectos) corsiityen entradas para el desarralo dal plan del proyecto. Las demas salidas de planiicacion irckyen tanto los documentos de ‘consulta, como son las EDT, como el detalle de respakio. Muchos proyedos reqerran lanbién las entradas especifias del area de ~plicacién (par ejemplo, la mayorfa de los principales proyectos requerran tuna prediccon del fujode caja). Ail tthe okt Mime yo Kine PMBOK Ge 00 st Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATEL2 Informacién histérica. La infamacién historica disponible (por ejemplo, bases de datos para estimacien, registros de rendimiento de proyecs pasacks) debe haber sido revisada durante los demas procesos de [lanificacion del proyecto. Esta informacion también debe estar disponible durante e! desarrollo dal plan de proyectos de mado tal de ayudar a veriicar bbs spuestos y evaluar las altemativas que se identiican como parte de este proceso. 3 Politicas Organizacionales. —_Cualquiera y todas las _orgmizaciones involuzadas en ef proyeco tienen policas formales e informales, cuyos efectos se_deben considerar. Las polticas arganizacionales| que ‘cominmente se deben considera, inluyen, pero sin imirse a: © La gestion de calidad — auditoias a procesos, metas de ‘mejoramtiento continu. '* La agministracion de personal ~ pautas de contratacinn y de despido, revistones de desempero de empleadios. + Contoles francieres = reportes de tiempo, revisiones de gastos y desemoisos _requeridos, cidigos contables,dispostciones contracudes estindares. 4. Limftaciones, Una limtacion es una resticciin aplicable que afectard el rendimiento / desempetio del proyecto. Por gemplo, un presupuesto fpreviamente defini es una restiocén que es alamente prcbeble que limite Bs opciones del equipo respecto del alcanoe, contratacion ‘de personal y el programa. Cuando se ejecula un proyecto por confalo, las formal para sancionar el trabajo del proyect, ‘de modo tal de asequar que el abajo se realioe en el momento preciso y fen Ia sequencia debida. El principal mecanismo es, por o general una aulorizacon escita para comenzar el trabajo en una acividad especiioa o Raquel de trabajo. El disefo de un sistema de autorizacion de trabajo debe equilorar ef valor del contol con respecto a los costos de dicho control Por ejemplo, en varios proyectos menores, bastarfan las autorizaciones verbales. ‘A Reuniones de revisiones de estados. Las reuniones de revistin de festacos son reunies progamadas regulamenie que se llevan a cabo era intercernbiar informacion acerca del proyecta, En. fa mayorfa de los Froyedtes, las reuniones de revision de estacos se lvaren a cabo a dlatrss toons y on rhokes clones (bo gerbe, a eau ob gestion del_proyecio puede reunise sob en. forma seminal 5 Sutra‘ omacton ce geuiin del proyecto. \os SGP se desorben ena Secoion 41.23 6 Procedimientos organizacionales. Cuaquiera y todas las organizaciones involxradas en el proved pueden toner procedmientos fomaes € inforales que sean vies durante la eecucin del proyecto 42.3 Consecuencias de la Ejecucién del Plan del Proyecto 41. Resultados det trabajo. Los resultados del trabajo son las consecuencias de las actividades realzadas para llevar a cabo el proyect.. La informacion sobre fos resullos del trabajo — que prestaciones se han terminaco y ‘ules no, hasta qUé raco se estén cumpiendo las normas de calidad, en ‘que costos se ha incurrido 0 comets etc. — se recopila como parte de Ia jecucion del plan del proyecto y se igyesa en el proceso de reports de rendimiento / desempeno (para una descripcion mas detallada del informe de desampera / rendimiento, sinvase consulter la Seccion 10.3). Cabe sofalar que aunque les consequercias son, a menudo, prestacines ‘engbles como por efemplo exfficios, careteras, etc, éstas son tambien a "menuco intangbles Como, es e! caso, de las personas capactadas quienes ‘Bude effcaz yefectivamente aplicerdicha capaciacion. 2 Solictudes de cambi. Las solicitudes de cambio (por ejemplo, para e@xpandir 0 contraer el alcance dal proyecto, para _modficar el costo [presucvestos] 0 estimaciones de programa (fechas, etc] se identiican, con ‘frecuencia, mentras se Keva.a cabo el tabajodel proyedo, Ail tthe okt Mime yo Kine PMBOK Ge 00 3 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATEL43. CONTROLDECAMBIOSINTEGRADO 1 control de cambios integrado tiene que ver oon alinfur en los factores que rean cambios, de mado tal de asegurar que los cambios estén sues a acueths, b) determiner que se heya realizado un cambio y, c) gestorar 0 ‘manefar fos cambios reales cuando y camo estos oouran. El alcarce criginal dtinigo para el proyecto junto con la paula de rencimiento / desempato integrado se dsben rreniener contolando continuamente los carbios a la paula, ya sea rechazando nuevos cambios 0 aprobando cambios e incorporandolos en una pauta de proyecto revisada. El controle caribies integrado require: ‘© Martener la infegidad de las pavtas de mecidcn del rendimiento / desempero | ‘= Asegurar que fos cambios al akance del producto se refljen en a definicion del acanoe def proyecto. (La diferencia entre el alcance del [roduc y dal proyedio se analiza en la inaduccion al Capftuios). ‘+ Coordinar los carrbios entre las areas de conocimiento, coma se ilstra en fa Figura 42. Por empl, un cambio al progaa propuesto afectara, ‘ocasionalmente, casio, el ries, la calidad y el personal. 43.1. Entradas para el Control de Cambios Integrado 41. Plan del proyecto. El plan del proyecto establece la base con respecto a aqua se oonrolaren ls cambios (ver Se0oen 4.1.3.1). 2 Reportes de rendimiento / desempeno. Los teportes de rendimiento / desempetio. (descritos. en la Seccién 10:3) proparcionan_ informacion respedo del rendimisnto del poyecta. Estos infornes pueden ademas AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D 8 Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS ‘dotar ad equ del projec sce tomas que pcan casar pelea ro, 3. Soliciudes de cambio. Las solciides de cambio se pueden presentar de diversas formas orales 0 estas, drectas 0 indirecas, iniciads intema o exemamerte, y oréenadas egalmente ugpdorales. 432 Herramientas y Técnicas para el Control de Cambios integrado 41. Sistema de contro! de cambios. _ Un sistema de control de cambios €s luna compilacén de provedimienos documentaos formales que definen de ‘qué manera sera moniioreaco y evaluado el rendimients / desempeno cet royecto, e induye los pasos con cue se pueden cambiar os documentos oficrales del proyecto. Esto incliye el papdeo, los sistemas de seguimierto, procesos y fos niveles de autorizacien necesarios para aborizartos cambios. En muchos casos, la crganizaciin ejecutante contara con un sistema de ‘control de cambios que pueda acloptarse “tal cuales" para que sea utizado por el proyec. Sin erbayo, en caso de no conlar con un sistema _adeouedo, el equipo de gestion del proyecto tendra que desarolar uno ‘como parte dal proyecto, Hay muchos sistemas de conol de cambios que induyen a un gupo responsable de aprobar 0 rechazar les cambios que se propongan. Los roles responsebildades de esios grupos estan claramente defnidos eno del sistema de contol de cambios y son anordades por todos los apdonistas daves. Las organizadones son distintas segun sea la deinicion del directorio; sh embargo, algunas ccurencias comunes san el Consejo {de Control de Configuraciones (DCC), el Consejo de Revision de Ingenieria (CR, el Consejo de Evaluaciin Téica (CET) y una variedad de ors. El sistema de conifol de cambios débe también indluir kos prooadimientos para. manejar los cambios que puedan ser aprobacbs sin b revision previa, por ‘ejemplo, como resultado de emerencias. Comdnmente, un sistema de ‘control de cambios débera permit la aprobaciin “aumtica” de Categorias AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 9 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATELCafinidas de cambios. Aun asf estos cambios deben estar dooumentados y rexjsracos de mado td de que sea posble docuerte la evokin de kt inea base. 2 Gestién de la configuracién. La gestion de configuracicn es cualquier ‘procedimignio documientaco que se ullice para aplicar dreccionarienio y Vigiencia teonica y adminisrativa para: ‘© eentiicar y_documentar las caracteristicas funconales y fisicas de unfiemosistema, + Contolar cualquier cambio en cictas caraceristicas. '* Register e infamar el cambio su estado de implementacién. © Revise los iioes y el sbtema de forma tal de vericar el ‘cumpimienio de los requerimientos. En muchas areas de apicacion, la gestin de configuracién es un ‘subooninio del sistema de contol de cambios y se ulliza para asegurar {qe la desorpoion del product del proyecio sea conecta y completa, En otras areas de aplicacion, el control de cambio se refiere a cualquier esfuao sistematioo para controlar el cambio del proyecto. ‘3 Medicién del rendimiento / desempefo. Las técricas de mediciin det ‘rendimiento / desemperio como es el caso del VG (desorita en fa Seccién, 10.324) ayudan a evalua si hs desvios del plan requieren o no una accién, careciva. 4 Planificacion adcional Los proyectos ara vez se desarolen ‘@actamente a como se estblece 67 el plan. Los _carbios polenciales ‘pueden haver nevesario esimaciones de costes nuevas 0 revisadas, ‘secuendies modiicadas de acividaces, programas, requetimienios de recursos, andiisis de allemativas de respuesta al riesgo, U obos ajustes all ‘len del proyecto. 5 Sistema de informacién de gestién del proyecto. El SIGP se desorbe enla Seccion 4.1.23, 433 Resultados del Controlde Cambios Integrado -1 Actualizciones del plan de! proyecto, Las actuaizacones del plan del Froyecn sen cualquier modfcacin ans conten del plan del proyecto © al detale de respako (desario en las Seodones 4131 y' 4.1282, Tespecthament). Segin sea nepecario, s@ deberd notiicar 21s accionistas es. ‘Accién correctva, La 2c0iGn correctiva se desorbe en la Se0ckn4 2.15 ‘Lecciones aprendidas. Las causas ce las variazas, el razonamiento Gue exsta doris de la accion carectva que se haya elegi, y Fos tas de lEodioes aprencidas, deberan ser doaumentadas de modo fal cue pasen a ‘er pare de la base de dats histrica taro para este proyecto como para we AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D 0 Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS ores proyectos de la ovanizacién gjeautante. La base de datos representa, ademés, labase para la gestion del conocimienta. AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 6 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATELCapitulo 5 Gestion del Alcance del Proyecto La gestion del alcance del proyecto inoluye los prooesos requeridos para asegurar ‘que el proyecto inluya todo el abajo requerkio, y solamente ef trabajo requench, ce, manera fl de comple exhsarerte ol oven (1). Es ve pnceatrente ini y contro ‘= hh np se Induye an al pVECD. Fgura resorts une dosobckn cb es reales coos 0 gesien dl ‘akcance del proyecto: 5:1 nkjacion—aurizar elproyecn o fase. 52 Planificacién del Alcance’ - desarrollr una dedaracin esata del akcance ‘como base para fuuras decisions dal proyecto. 53. Definicign del Alcance — sibdiviir las principales prestaiones del [proyecio en componentes mas peque‘ios y manejables. 5A. Verifcacion del Alcance — formalizar . aceptacion del aleanoe del 55 oho de Camo del Alance + conor ls cantibs ene akance ce proyecto ‘més individuos 0 grupos de indviduos, segun sean las neoesidades del proyect.. Cada proceso tiene lugar, generalmente, al menos una vez en cada fase del proyecto. ‘Aungue los progesos se presentan aqui como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la practica estos pueden taslaparse e interactuar de fammas que aqui no se detlan. Las interaccones de Ios prooesos se analizan detalladamente en el Capitulo 3. Enel context del proyecto el ksming alcanoepuede relerise a: ‘© Akcance del producto — las caracersticas y funciones que caracterizan a un, roduc osenvcio. * Abanee del proyeco = al taba que so debe ejeouar pera Froveer Un ‘Productocon ls caracterisicas y funcones especiicades. Los procesos, herramientas y téonicas empleadas para gestionar el alance del proyeco consituyen el enfoque central de este capitulo, Los proossos, hherramientas y téonicas empleadas para gestimar el abance del procucto varian, AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D 0 Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS ssegun su rea de aplicacién y son definidas, generalmant, como parte del cido vida del proyecto (el ciclo de vida del proyecto se desare en la Secxion 21). Un proyecto da origen, genaralmente, a un solo producto, aunque ese producto puede indir components subsidiaries, cada uno con sus propios alcannes de eens gua. Deseipibn Goer da Gustin dt Aleance det roycte AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 6 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATELproducto separacos pero independientes. Por ejemplo, un nuevo. sistema telelénico induira, por lo genera, cuatro Componentes subsidierios — hardware, software, capacitacion e implementzcion. EE logo dal alcanne del proyecto se mide oon respecto al plan del proyecto, pero el logo del alcance dal produc se mide en relacion a los recuerimientos det pproducio. " Aribos tips de gestion del alcance deben estar bien integradas de ‘mod al de asegurar que el trabajo del proyecto de o6mo resultado provision dal preducto especticado. 51 NICACION La inicizcion es ef proceso de autorizar formalmente un nuevo proyecto o la de pamitr que un proyecto ya existente contnde en su fase siguiente (en cuanto al tale de las fases del proyects, ver Seccién 2.1). Esta iniclacion formal vinoula €@l proyecto con el trabajo continuo de la agarizacién ejecuiante. En algunas oganzaciones, un proyecto ro se india fommamente sino hasta heber Probar oaiguaora oma equrenece stake quohaja abo Nica preliminar 0 alguna otra forma equivalente de andlisis que iniiad por si ‘mismo en forma separada. Algunos tos de proyectos, especialmente aquelbs de services intemes y los proyectos de desarallo de nuevos productos, se inician infomaments y, Se lleva a cato Gera cantidad de trabajo limitacb oon el fin de _asegurar las aprobaciones necesarias pera la iniciacin formals Los proyectos Se auforizan, cominmente, como resultado de una omis de lo siguiente: ‘+ Una demanda de mercado (por ejemplo, una febrica automotriz autbriza un proyedo para febricar autos més eoonimizos en el consumo de ‘combustible en respuesta a la escasez de gasolina). ‘+ Una recesidad del negocio (par ejemplo, una compatia etéctrica autoriza, Ln proyectn para const una nueva Subestacion para abasteoe’ un Nuevo ‘parque industria). ‘+ Un desarollo tecnolagico (por ejemplo, una empresa electronica autorza un proyecto para desamollar una consdla de video j1690 luego de haber [barado mejorar las memories de as computactras)- ‘* Un requerimianio legal (for ejemplo, un fabriante de pinturas autoriza un fraece Para estbleor bs pause para le menpuscn de matriaes ‘exkeos) ‘+ Una necesidad social (por ejamplo, una oganizacion no quoememental de un pais en desarrlo auibriza un proyed para prover de sistemas de ‘agua potable, alcantalades y echcacién sanitaria a las comunidades de leajos ingresos que sulren de alos indices de odlera). Estos estimuios pueden ser llamacios también problemas, qportunidades 0 requerimientos de negocios. El tema central de todos estos tminos es que la AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D 6 Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS gaston debe, ganerakrertc, omar ura decson respec de como responder ante at 5.1.1. Entradas para laniclacién 1. Descripcicn def producto. La descriccién dal producto documenta las Easenon ca pronto era gaeanene Meroe Coulee ar a ion 10 tend, Ne Mens ass iprimeras fases y mis detalle en’ las fases posterioes, a medida que $2 vvayan eleborando progesivamente bs caracteristicas dal produdo, La descripcion del producto debe documentar ademés la relacion entre el [produc 0 servicio que se est? creando y la necesidadl del negocio u otro ‘estimzio que heya dado lugar al proyecto (ver listado en la Seocion 6.1). ‘Aun cuarcb la forma y la esenda de la desoripcion del producto pueden Variar, ésta debe ser siempre Ip sufcientemerte detallada como para sarvir de sopone en la posterior planiicacion dal proyect.. Muchos proyecos implan una organizacion (el vendedor) que realza el trabajo por medio de un contai con otro (el comprador). En tes crounstancies, la descripcién nikial del producto es proporcioniada, {generalmente, por el compracor. 2 Plan estratégico. Todos los proyectos deben respaidar las metas esbatégcas de la ogankacén epaitarte = el plan esbatégio de la orgaizadén ejecutanie debe considerase como un factor en las decisiones de selecckondel proyecto. 3 Criterios de seleccién de proyectos. Los aiterics de seleccion del ‘proyecto se definen cominmente en ‘érminos de los méitos del producto del proyecto y, pueden abarcar todo el rango posie de inquietudes ce gestion (tomo financiero, partiipacion de mercado, peroepciones iblicas, etc). 4 Informacion histérica._La informacion histérica tanto de los resultados de las decisiones de seleociin previas dal proyecto como del rendimiento / AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATEL 6desempato anterior del proyecto, debe ser chjeto de consideracion siempre y cuando ésia se encuentre disponible. Quand Ia iniciacion implica la ‘protection para la siguiente fase de un proyecto, a menudo es critica la informacion referente a los resultados de las fases anteriores. 5:12 Herramientas y Técnicas paral hiciacien, «1 Métodos de seleccién de proyectos. Los métodos de seleccian de proyectos implican medir el valor o el atractivo que éste tiene para el duenio del proyecto. Los métodos de seleccion del proyecto incluyen considerar el cfiterio de decision (en caso de utilizar criterias multiples, estos deben combinarse en ura sola funcion de valor) y una forma de calcular el valor er ondeones de hoxidumbre. ESes se concoen como, mode ce decision y _método de céloulo, La seleccién del proyecto se aplica {emmbien a fa sdleocin de as formas allsratves de realear elpreyece Se fdr tea as heramioras do pimcadn ool co de nent Ia combinaciin Gptima de las variables de decisién. Los métodos de ‘seleccion de proyectos se dasifican, generalmente, en una de dos amplias caveporias @): \Métocos de mecicién del beneficio — enfoques comparatives, modelos de [ponderacion, aporte de beneficio 0 modelos eooncmions. \Matcdos de optimizacion restringida = modelos matemétioos que utitzan algorimos neales, no ineaes, dinémicos, integales y de progamacién multi-cbjetios. Estos mélodos se conooen, con frecuencia, como modelos de decision. Los madelos de decision ‘inoluyen téanicas generalizadas (Arboles de Decision, Seleociin Forada y ofos), como asi también algunos cespedalizados (Proceso de Jerarcuias Analiticas, Analisis de Estructura LLégicas, y otros). La aplicacién de aiterios complejos de seleccién de [PrOVECIES en un modelo sofisicado es, frequentemente, tema de Una fase ce proyecto apart, 2 Juicio experi. A menudo, ser necesario al jucio experto oon al fin de @alar las entradas para esle proceso. Dicha expertiia puede ser roparcionaca por cualquier grupo oO indiiduo oon congoimiento 0 ertrenamient especialzach, y Se puede cblener de muchas fuentes, que ower: ‘© Obras untdades dentro de la organizacin ejecutante. Consuitores ‘© Accionistas,incuidos los dientes, '* Asociaciones protesionales y técnica AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D 6 Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS © Gupos indusriales, 5:13 Resultados de la iniciacién 1 Pemmiso legal det Un permiso tegel del proyecto es un documento que autoriza fomnaimente un proyeco. Este debe indi, ya 2a irectamente o por referencia, os documentos: La necestiad del negrcio que pretende abordar ef proyecto en ‘+ Ladesnipcien del producto (desora en la Secoion 54.1.1). El permiso legal debe ser emitch par una gerente extemo al proyedto y, @ Un nivel adecuaco a las necesidades del proyecto. Este oborea al gerente del proyecto la auloridad para aplicar bs recursos organizacionales a las actividades del proyecto, Cuando se ejecuta_un proyecto por medio de un conta, el contrato fimado serie, generalmente, como permiso legal del proyec) para el 2 Gerente de proyecto identiicado / asigradb. En general, el gerente de proyecto debe ser identicado y designado ten anticisadamente como sea [posible en el proyecto. El gerente del proyecto debe ser designad siempre ares de que se ince la eecucion del plan del proyecto (esottio en la ‘Secciin 42) y preferblemente antes de que se haya realizado gran parte {e Ia pleniicacion del proyeci (os procesos de planificacicn del proyecto sedescrbenen la Seccion 3.32), 3 Restricciones. Las restriocines son factores que limitarén las opciones del ecuipo de_gestin del proyec. Por efempb, un presunuesto fpreviamente definico es una restioc6n que es alamente probable que limite las opciones del equipo respecto del alcanne, conatacion de personaly el programa, Cuando se eauta wn eroyedo or contrat, ls derastiones cxrracudes Ccorstiturén generalmente resticciones. Oro eemplo es un requerimiento de que el producto del proyecto sea social, econdmica y ambientalmente sustentable, lo que también afectara el alcanca, el personal y el programa delproyecto. A Supuestos Ver Se006n4.1.15. AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 0 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATEL52 PLANIFICACION DEL ALCANCE La plenificacion dal akance es el proceso de _dlaborar y doaumentar Drogresivamente af trabajo del proyecto (alcanoe del proyecto) que da lugar al ‘producto del proyecto. La plenlicacion del alcanoe del proved comientza con kas enradas iniciales de la descripcion del preducto, el permiso legal del proyecto y la del equipo del proyecto — los miembros individuales {del equipo del proyecto pueden recordar realidades 0 estimacones anlerores. Aun cuando dichas reoopilacines pusden ser ‘ities, 6slas son sionificalvamente menos confables que los resultados documentos. AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D % Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS 7 Rlesgos identiicados. | equipo del proyecto considera la inkomacién ‘schre riesaos identiicacos (ver Seccion 11.2) al momento de produc las festimaciones de duracion de las actividades, ya que los riesgos (ya sean ‘amenazas u oporturidaces) pueden tener ura inluencia signiicatva en la ‘duracion. El equipo del proyecto considera hasta qué gracb se inde el efecto de kes riesgos en la eslimacién base de la duracion de cada actividad, incluidos fos riesgos ocn allas probebilidades o impacto. 632 Herramientas y Técnicas para la Estimacton de Duracién de tas ‘Actividades 1. Juicio experto. El jicio expan se describe en la Seocién 5.1.22. Las ‘duraciones son, a menudo, dilicles de estimar, debido a la serie de factores que pueden influenciarlas (por ejemplo, los niveles de recwsos. ta [Brocuctvidad de los recursos). Toca vez que sea posi, se debe recurir 1 uicio expert guiado Por la informanién histérica. Si no se cuenta con dicha emericia, las estimaciones serén inferentemente indertas-y riesqosas (ver Capitulo 11, Gestion del Riesgo del Proyecto). 2 Eximacien andoga, 2 esmackn args, arben cock camo estimaain de ar i, siniica uflizar la duracin red de una aclivdad previa similar como base para estimar la durecién de una acividad ture. Se le ufliza fecuentemente para estimar la duracion del royeco cuando exisle una cartidad limitada de informacion detallada ‘pera del proyecto for ejemplo, en las primeras fases). La estimacion ~anéloga es une forma de juico exper (descrtoen la Seccion 63.2.1). La estimacton andloga es més conflable cuando (a) las actividades previas ‘son similares de hecho y no sélo en apariencia y, (6) los indvduos que preparan las estimaciones reinen la expertiia nevesaria, 3 Duraciones cuantitativamente basadas, Para estimar las duraciones de las actividades, se pueden utlizar las cantidades a realizar para cada calegnria especifia de trabajo (es deci, el numero de dbujos, metros de ‘able, ioneladas de aoero, etc.) defnidas por ingenieria / disero, cuando ‘se muttioica por la tarlla 0 precio unitario de productividad (es decir, horas ordktujp, metros de cable por hora, etc) A Tiempo de reserva (contingencia). "Los equipos de proyectos pueden ‘opler por incorporar una fracoién de emo adicfonal, denominada Ber™p0 de reserva, cortingencia o buffer, que se puede sumer a la duracion de a acividad 0 a ofa parte del programa, como un reconocimiento de riesgo el programa, Este tiempo de resena puede ser un porantale de la duracién estimada, 0 bien un nimero fio de periodos de abajo. Mas adelante, se puede reduciro eliminar el tiempo de reserva, en la medida ‘ue se disponga de infomnacién mas precisa acerca del proyecto. Dicho Ail tthe okt Mime yo Kine PMBOK Ge 00 o Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATEL‘iempo de reserva debe dooumentarse junto con cualquier oa informacion ysupeso. 633. Resultados de la Estimacton de Duracion de las Actividades 41 Estimaciones de duracién de las actividades. Las estimaciones de duracion de las activiades son evaluaciones cuantativas del nimero [robable de periodos de Trabajo que se requeriran para completar una actividad, Las estimaciones de duracion de las actividades deben inclu siempre Ciera indicacion del rango de los posbles resultados. Por ejemplo: (© 2 comanas + 2 dias para indicar que la actividad demorard, all ‘menos, ocho dias y no mas de doce (uponiendo una semana leboral de 5 clas). '* Protebilicad de 15 por clento de excader las tres semanas, a fin de indicar una alla probebilidad - 85 por cienio = de que la actividad demorard tres semanas omenos, I Capitulo 11 referdo a la Gestion del Rissgp del Proyecto inciuye un andllsis mas cetalado de la inoertidumbre de a estimacion. 2 Bases de las estimaciones. Se _deven documentar fos supuestos realizacos en el desartllo de ls estimaciones. 3. Actualizaciones de la lista de actividades, Las acualizaciones de la lista de actividades se desoriban en la Seccion 62.32. 64 DESARROLLODEL PROGRAMA DDesarollo del programa sinifica determina as fechas de nico y tein de fs acvidades dal project. Si-no son reals Ls fecas ce hic y temino, enioroes es imprcbable que el proyecto se termine de acuerdo a lo prograados El proceso de desarrollo del programa debe ser, a menuch, iierativo (junio con los Dpoossos ue. proveen las eivadas, especiamente el de estimation db las Gurecoresy el oe esracts de casos) en toma preva a la detemiaciin Gl pogamadalpoyec. 6A Entradas parael Desarrollo del Programa 41 Diagramas de red del proyecto. Los cacramas de red del proyecto se cesorbonen la Seccen 62.3.1. 2 Estimaciones de curacion de las actividades, Las estmacines de Grupos incusviaes A Kdentificacion de alternatives. La idertiicacion de altematvas se analiza @laSecin 52.23. 5 Software de gestion del proyecto. I sofware de gestion dal proyecto. reine la capacidad para ayudar @ organizer fos pools de recursos. DDependiendo del gracio de sofisticacion del software, se pusden defini las disponbildad y las tarilas de los recursos, como asi también los ccalendarios de recursos. 713 Resultados de la Planificacion de los Recursos. 41. Requerimientos de recursos. El resuitado del proveso de planificacton de los recursos es una desorincon de qué tos de reaursos se necesitan y fen qué centicades de cada elemento al nivel més bajo de la EDT. Los ‘equerimientos de recursos para los niveles més ates dentro de la EDT, se pueden caloular sobre la base de los valores de fos nveles mas bajos Estos recusos se cbr, ya sea por medio de la ackuision’ de personal (que se desabe en la Seccisn 92) 0 por medio cel abastecimiento (desorto en el Capitulo 12). 72 _ESTIMAGION DE LOS COSTOS La estimacion de fos costos implica desarrolar una apraximacién (estimacion) de los costos de los recursos necesarios para completa las actividades del proyecto. En el proceso de aprorimar los cosios, el estimador considera las causas de variacion de la estimacin final con el fin de borer una mejor gestion del proyecto, ‘Quando se eecua un proyecto por medio de un contralb, se debe tener cuidaclo al ‘momento de distinguir entre estmacion de costos y preciacion. La estimacion de Gil tthe okt Maye Hen of Ki: PMBOKD Ge 0-1 108 Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS costes implica desarollar una evaluenién cel resultado quantitatvo probate = Cuanio le costar a la organizacion ejecutante proveer el produc 0 servic ivduoedo? La preciacion es una decision de negocios = ¢uanto cobra la ‘organizacion ejeoutante por el product 0 servico? = que utiliza la estmacion de lps costos com una consideracin demuctas. La estimacion de_los_oosios inckye identiicar y consdsrar les dhersas ates oe cose Fer gpl, aa mapa des cee plea, sostene ampliamiente. que ef acicional durante ura fase de disero tiene ef Dpotencial de reducir el costo de la fase de preduocién. El proceso de estimacion de Ios Costes debe consider si el costo del trabajo de diserio acicional sera recuperadh for los ahoros esperads. 7.21. Entradas para la Estimacion de los costos Estructura de division del trabajo. La EDT se desarbe en la Seocién 532.1. Esta se ullza para organizar las estimaciones de costo y asequar de que tac el abajo identitcaco haya sido estimad. 2 Requerimientos de recursos. Los requetimienios de recursos $2 descripenen la Sevcion 7.1.3.1. 3 Tarifas de los recursos." © indhicuo o grupo que prepare las cestimaciones de cosios debe conocer los precios unitarios (por efamplo, el ‘costo por hora del personal, el cosi0 por metro otbico de material) de cada ‘recurso para calculer los costos del proyecto. Sino se conooen las tetas recs reas, so rca ertonoes ue estnar o predeor as mismas ‘ares. A Estimaciones de duracién de las actividades. Las estmaciones de duracion de bss actividades (descritas en la Seccion 633.1) afecerén las teslimaciones de costos de cuakuier proyecto en donde el presupuesto inolya una consideraciin para el costo de financiamiento (es decir, las tasasde interés), 5 Publicacion de’las estimaciones. Inormacion comerciamente disponible ‘sobre las estimaciones de costs, Ail tthe okt Mime yo Kine PMBOK Ge 00 109 Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATEL6 Informacién histérica. La infomacién sobre el costo de muchas ‘categories de recursos, puede oblenarse muchas veces a partir de una 0 mésde las siquiowes fuentes: © Archies de proyectos — una o més de las oganizaciones: involborades con @f proyecto pueden mantener un reqisro de bs resultados “de proyectos previos que ese 10 sufcientemente delallado como para ayudar en el desarrollo de las estimaciones de cosis. En algunas aveas de apiicacion, os mismos miemUs del ‘equipo pueden mantener tales regis. = Bases de datos comerciales de estimacion de costes - oon freqerca, se puede obtener comerdamene le rfomackn «+ Cncttiane ca cube oe projeco — os miss mines ce kecuibo dal proyecto pueden recordar fos totales 0 estimaciones Dprevias. Aunque dichas recopilciones pueden ser itles, estas son Por Io ganeral lejos menos confizbles que los "resultados documentaxios. 7 Libro de cuentas. Un bro de cuentas desorbe la estructura de otdigns utlizada por la, organizacién ejecutante para reportar la informacion financiera en su bitdcora general. Se debe asignar a las estimaciones de Ccastos del proyecto la categoria contable correcta. 8 Rilesgos. 5 equipo del proyecto considera la informacion sobre los riesgns (ver Secciin 11.23.1) cuando produce las estimaciones de costos, ya ve bbs riesgos (ya sea las amenazas U oportunidades) pueden tener un impacto significativo en el costo. EI equipo dal proyecto considera el grado acl se nce el fect det es en es estnacioes dp cots de cada actividad, 722 Herramientas y Técnicas para la Estimacion de los Costos 41 Estimacisn anéioga. La estimacion andloga, también conockda. como estimacin de amba-zabap, sinica ulizar ol costo real de un royec ‘Similar anterior, como base para la estimacion del cosio del proyecto acta. ‘Se le emplea frecuentemente para esti los cuss bles del royec card edie wa cata! ni ce Hlomeckn coca aca od Proyecto (por ejemplo, en as primeras fases). La estiacton es luna forma de judo expert (que se descrbe en ia Secciin 7.12.1) La estimagin andioga es generaimente menos oosiosa que Fas técnicas, [pero por fo general es menos exacla, Es mas contiable cuando (a) los [proyectos anteriores son similares de hecho y no silo en aparienci, y (o) ‘cuando fos individuos © grupos que prepayan las estimaciones tiene la expericia necesaria, AG tthe ake Mamgynen Hao Knee PMBOK Ge 1D 110 Sait Estasatcncner san ee aps eas, NsncSpee PATIOS 2 Modelamiento paramétrico. EI modelamieniy paraméirico implica utlizar caracteristicas del proyecto (parémettos) en. un modelo. matiematico de forma ti de prededir los ccsios del proyecto. Los modelos pueden ser ‘simples (la consiruocion de una casa costaré una Glen Cantidad por metro ‘cuatrado de espacio habitable) 0 complejas (Un modelo de costas para el desaroll de software ulliza trece faclores de aj.ste separados, cada uno de estos tiene de cinco a siete puntos). Tanto el costo como la precisién de los modelos paramétricos varian considerablemente, ES més probable que sean confiables cuando (@) la informacion historca empleada para desarollar el modelo sea exact, (0) Ios parémetos utiizacos en el madeo sean faclmente cuantiicables, (C) a more soa eccaebe (co de, cue funcene bie nb pa Fes [proyectos muy grandes como para los Proyectos My PEqUeTIOS). 3 Estimaciin de Abajoshacia-Ariba. Esa técnica impica estimar el costo de kes actividades ‘individuales 0 paquetes de vabajo, lego sumar 0 ‘otalzar las estiraciones individuales de farma tal de obtener un total del Proyecto. El cosy predsion de lz estimacién de abajohaciaarba sn dependientes dal tamafo compljidad de la active indvicual o paquete de taba: as actividades més pequeras aumenten tanto et costo como a ‘exactiud del proceso de eslimacion El equipo de gestion dal proyecto debe sopesar la precision acicional con respects al nso adicional. 4 Herramientas computarizadas. Las heramiotas computerizatas, tales, ‘camo las planilas de software de gestion de proyectos y las hevramienias estalsticas y de simulacion, son ampliamente utizadas para facitar la testimacion de fos costos..Dichos preductos pueden simpificar el uso de las heramientas descritas “anteriomente y, por erde, faciitar la répida ‘consideracion de muchas allerativas de costs. 5 Otros métodbs de estimacién de costes. Por ejemplo, ol ailisis de las ofertas de proveedores. 7.23 Resultados de la Estimactin de los Costos 41. Estimaciones de costos. Las estimaciones de cosbos son evaluaciones cuantiiaivas de los costos probables de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto. Estas se pueden presentar en ‘forma resumidao detallada, ‘Se deben estimar los costos_ de todas Jos recursos que serdn cargados al [proyecta. Esp indluye, pen sin limtarse a, la mano d> obra, los materiales, fos insumos _y las calegorias especiales tales como ura provision por inflackn o reserva de costes. AG tothe of Memento Kd MBO Ge 6-110 um Saint Estas yan er is besa, Ns Spee PATEL