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La comunicacin en las organizaciones en la sociedad del conocimiento.

GRADO EN
RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS

La comunicacin en las
organizaciones en la sociedad del
conocimiento.

Escuela Universitaria de Relaciones Laborales de A Corua

Mayo 2010
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Pablo Ansede Espieira

La comunicacin en las organizaciones en la sociedad del conocimiento.

I. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
a) Introduccin
Hablar, o quizs mejor, especular sobre la comunicacin est de moda.
Actualmente, la idea de que las relaciones personales fracasan porque los sujetos
no saben o no pueden comunicarse es el tema central de conversaciones,
conferencias, debates, artculos y libros especializados y de divulgacin. Este
inters se extiende, asimismo, al anlisis de los aspectos positivos o, por el
contrario, al efecto negativo que los medios de comunicacin de masas ejercen
sobre la realidad social.
El estudio de los fenmenos comunicativos adquiere carta de naturaleza a lo
largo de la segunda mitad del siglo XX, al finalizar la Segunda Guerra Mundial,
momento en que surge un nuevo clima cientfico que potencia el anlisis de la
comunicacin . Como explica H. Andrade (1991), a partir de la segunda mitad de
los aos cuarenta, en Estados Unidos un nmero creciente de investigadores
empieza a centrar su atencin en el estudio sistemtico de la comunicacin de las
organizaciones, aunque ya bastante antes algn autor aislado, como Chester
Barnard, reconocido experto en organizaciones, destacar la importancia del
dominio de la comunicacin para el buen desempeo de las tareas de un ejecutivo
(Barnard, 1938).
Entrada la dcada de los cincuenta, puede afirmarse con rotundidad que la
comunicacin organizacional adquiere el carcter de una disciplina propia, cuyo
desarrollo no ha dejado de incrementarse, tanto en sus principios tericos como en
su vertiente aplicada.
El espectacular desarrollo de las nuevas tecnologas de la comunicacin
social est provocando cambios muy rpidos y profundos en unos valores y unas
concepciones ideolgicas del individuo. El avance en el conocimiento de los hechos
comunicativos ha generado una nueva paradoja, pues cuanto ms se profundiza en
ellos, ms se evidencian las limitaciones que conlleva su dominio. G. Gamaleri
(1981) ha sintetizado perfectamente el fenmeno al sugerir que los efectos de la
sociedad de la comunicacin estn siendo ms veloces que su control.
Las organizaciones no son ajenas a estos avances y el estudio de las
comunicaciones en las organizaciones adquiere una gran importancia, tal como
parece demostrar la conclusin a la que llegan distintos autores:
Aproximadamente el 80% del tiempo de los gestores de las
organizaciones se dedica a solventar cuestiones en las que la
comunicacin tiene una incidencia decisiva (Barnard, 1938; Swindle
ySwindle, 1985; Pelayo, 1991; Snchez Gutirrez, 1991).

b) Definicin
Pero, a que nos referimos cuando hablamos de la comunicacin
organizacional? Podemos definir la comunicacin organizacional como el

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entramado de mensajes formados por smbolos verbales y signos no
verbales que se transmiten didicamente y de manera seriada dentro del
marco de la organizacin.
De la definicin anterior destacamos los siguientes aspectos:
1.- La comunicacin organizacional se estructura por medio de mensajes.
Una cadena comunicativa, cualquiera que sea su longitud, se articula mediante una
serie de eslabones: los mensajes que se producen entre dos sujetos. Es obvio que
en la organizacin hay muchos mensajes circulando a travs de soportes escritos o
tcnicos.
2.- La comunicacin organizacional se compone de elementos verbales y
no verbales.
Indicadores comunicativos verbales, compuestos por los signos lingsticos. Parece
que este tipo de mensajes conforman una tercera parte de la comunicacin.
Indicadores comunicativos no verbales. Transmiten aproximadamente los dos
tercios de los contenidos comunicativos.
Por tanto, resulta evidente que el componente no verbal de nuestras
comunicaciones es ms relevante que el simple lenguaje.

3. La comunicacin organizacional se transmite de manera didica o


seriada. El proceso abarca, pues, las interacciones cara a cara de dos sujetos (A<->B), as como las cadenas formadas por la adicin de varias interacciones (serie
comunicativa) (A<-->B<-->C<-->D...).
4. La definicin propuesta se centra exclusivamente en aquellas
comunicaciones que se producen dentro de la organizacin (comunicacin
interna) y que, afectan a las relaciones que mantienen sus miembros, aunque hay
autores que defienden que toda la actividad comunicativa de la organizacin,
interna y externa, debe integrarse en un sistema altamente coordinado (Regouby,
1988; Weil, 1990; Bartoli, 1991).
Estas orientaciones afirman que la comunicacin interna, las relaciones
pblicas y la publicidad tendran que abandonar su aislamiento para integrarse en
una estrategia comn de la organizacin. Las tendencias ms avanzadas pretenden
concebir la comunicacin organizacional como un fenmeno sin apellidos, que
abarca un mbito tan amplio como demanden las mltiples necesidades de la
empresa (Arnau y Andrade, 1991).

II. Problemtica de la comunicacin


organizacional
La comunicacin en la organizacin es fundamental para el desarrollo de la
misma y su adecuacin al entorno y a la globalizacin.
Tanto en la comunicacin humana como en la organizacional siempre se
parte de dos principios fundamentales:

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Todo acto de conducta es comunicacin


En un situacin interaccional es imposible no comunicar.

Conjugando la definicin con el apartado anterior, sealamos algunas


circunstancias que originan dificultades y distorsiones en las comunicaciones dentro
del entramado de una organizacin.

Interpretacin individual de los actos comunicativos


Distancia de la informacin semntica
Interaccin determinada dentro de un contexto
Informacin seriada

Segn G.M. Goldhaber (1979) no existen dos personas que tengan una
mentalidad igual y, por lo tanto, la comunicacin organizacional se desarrolla por
medio de conexiones personales, caracterizadas por una interpretacin
individual de los mensajes que se intercambian.
Es evidente que si el objetivo de nuestra comunicacin radica en llegar a
comprendernos totalmente,
deberamos contar con una semntica
compartida, pero desgraciadamente los seres humanos estamos hoy por hoy muy
lejos de alcanzar de manera generalizada esta comunin semntica.
A.L. Smith nos ilustra la anterior informacin con un ejemplo: Un gerente
de raza blanca, por su educacin familiar y sus experiencias, considera que "el
tiempo es dinero", mientras que uno de sus empleados, un oficinista de raza
negra, llegua constantemente tarde a las reuniones del departamento, pues su
cultura le ense que "el tiempo careca de importancia". El directivo y su
subordinado valoran la situacin de forma divergente, pues aqul califica a ste
como perezoso y sin inters alguno por el trabajo, mientras que el empleado
considera que el gerente blanco es hostil, intransigente e insensible.

Estas dos personas mantienen un conflicto porque


ambas son incapaces de comprender que cada una de
ellas interpreta la misma realidad (el valor y el
significado del tiempo) de manera distinta. Y sus mentes
en absoluto pueden entender que ninguna de las dos
interpretaciones de los hechos representa la verdad
absoluta, sino que cada una de ellas aborda solamente
un aspecto de la realidad. Ambos ignoran el principio
fundamental
referido
a
la
"interpretacin
individual de los actos comunicativos". Ninguno de
ellos advierte la naturaleza de las experiencias y
antecedentes explicativos de la conducta del otro. Si uno de los dos, o ambos,
fueran capaces de tomar en consideracin los factores que influyen en sus mutuas
realidades personales, posiblemente les resultara mucho ms fcil comprenderse.
En un trabajo publicado en 1973 por E. Huse y J. Bowdichet se hace
hincapi en la interpretacin individual de la comunicacin a travs de los dos
ejemplos siguientes:
a)

Una empresa que auditaron se vea inmersa en un estado permanente


de distorsin perceptiva, originada por el convencimiento por parte del
85% de los supervisores de que sus empleados tenan un sentimiento
de total libertad para hablar del trabajo con ellos, mientras que
solamente el 50% de los subordinados comparta esta idea.

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b) Por otra parte, ms del 90% de los encargados y el 100% de los cargos
directivos crea mantener una comunicacin abierta y flexible respecto a
los cambios que afectaban a las condiciones personales o laborales de
sus empleados, pero nicamente el 40% de stos pensaba lo mismo.
c) En otro estudio sobre la motivacin laboral de los miembros de un
departamento de polica, se conclua que todos los altos mandos de este
departamento estaban convencidos de mantener una comunicacin libre
y abierta con sus subordinados, pero slo un tercio de stos comparta
el parecer de sus superiores.
El otro tema que origina
distorsiones es el de la distancia de
informacin semntica; con este
trmino F.M. Jablin (1979) se refiere a
los desfases en la informacin y la
comprensin
existentes
entre
superiores y subordinados al tratar
algn tema puntual. Dicho desajuste,
que acaece con mucha frecuencia,
influye de forma negativa en el flujo
de la comunicacin, pues distorsiona
la realidad en el sentido de que los
superiores tienden a sobreestimar, de
modo totalmente infundado, el grado
de conocimiento de sus subordinados
acerca de determinados aspectos de la
actividad laboral.
Por nuestra parte, destacamos que este conflicto comunicativo no slo
aparece en la comunicacin vertical, sino que tambin se halla presente en las
relaciones mantenidas por personas de igual rango.
Posiblemente, todava hoy, resulta extremadamente difcil entender que son
los individuos, y no las palabras, los que determinan los significados; an existen
ideas imperantes en las organizaciones referidas a que "las comunicaciones sern
buenas" siempre y cuando "el lenguaje sea claro y simple". Qu ingenuidad refleja
esta manera de ver las cosas! Qu simplista es la idea de que las palabras tienen
un significado idntico para todos los sujetos que comparten un mismo idioma!
Por otra parte, el sentido de la interaccin en una organizacin viene
determinado dentro de un contexto, entendiendo como tal el conjunto de
factores personales, socioculturales y ecolgicos tanto de carcter fsico y/o
simblico.
El binomio contexto-comunicacin tiene una influencia decisiva para calificar
la comunicacin de un sujeto, pues si sta no se adecua al contexto en que se da,
con toda probabilidad la conducta de la persona ser calificada como anmala (las
manifestaciones de tal anomala pueden abarcar desde una simple "metedura de
pata" hasta acciones que conlleven graves consecuencias para el sujeto, como un
despido).
En otro sentido, la percepcin del contexto constituye un elemento esencial
para la eficacia comunicativa: si los participantes lo interpretan de forma similar,
sus comunicaciones sern funcionales. Por el contrario, las divergencias surgidas en
la interpretacin del significado del contexto producirn graves distorsiones
comunicativas.

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El trasmitir la informacin seriada representa otra dificultad de


comunicacin en las organizaciones, esta forma de trasmisin implica una
repeticin de mensajes a travs de distintos sujetos; estas cadenas
comunicacionales reciben el nombre de redes comunicativas de la organizacin y
son los canales por los que circula la informacin.
Los mensajes a medida que se trasmiten por las redes de la organizacin
tienden a perder detalles (absorcin incierta). En 1973 los autores R.W. Pace y R.
Boren publican el libro The Human Transacticin en la que exponen las siguientes
conclusiones:
-

En los procesos seriados se omiten detalles, aunque su nmero no


decrece de manera uniforme: al principio de la serie se elimina una
cantidad alta de detalles, pero despus esta prdida se atena de forma
gradual hasta que, en un eslabn determinado de la serie comunicativa,
puede detenerse por completo y lograrse, a partir de aqu, una
transmisin exacta.
La informacin retenida por los diversos sujetos adquiere una gran
importancia y significado. No slo se retienen detalles esenciales del
mensaje, sino que, paralelamente, es habitual aadirle ciertos matices
con el propsito de embellecerlo.
Los detalles de la informacin se modifican, asimismo, para adecuarlos a
las expectativas e intereses del receptor. Este fenmeno se intensifica si
el emisor, por las circunstancias que sean, quiere causar una buena
impresin al receptor.
Los elementos del mensaje tienden a sintetizarse en un concepto
unitario. Por ejemplo, algo que concierne a tres individuos distintos se
convierte en un asunto que afecta a un grupo.
Los acontecimientos son descritos siguiendo el orden "normal" para el
emisor y no segn su orden real.
El sentido de los detalles se vara para que los hechos parezcan ms
crebles.
Ciertas frases se adaptan al estilo de expresin propio del nivel social de
los individuos colectivamente involucrados en la reproduccin seriada del
mensaje.

Estos estudios se complementaron con un trabajo posterior por parte de


Pace y Boren, en colaboracin con B. Peterson, que complementaron al anterior
anlisis afirmando que los errores en la transmisin seriada aumentan cuando:
a) se mezclan mensajes de varios canales;
b) se intenta procesar un nmero excesivo de mensajes, y
c) los mensajes circulan a una velocidad excesiva.
Siguiendo con las ilustraciones tema acudimos a G.M. Goldhaber (1979),
quien narra el siguiente supuesto extrado de su prctica profesional:
El director de una residencia masculina de una gran universidad mand el
siguiente mensaje al supervisor de las mujeres de la limpieza: "Por favor, las
personas encargadas de limpiar las habitaciones de los residentes deberan llamar
a la puerta antes de entrar en los habitculos, pues de lo contrario podra violarse
la intimidad de los chicos."
Cuando el supervisor habl con las catorce encargadas de la limpieza les
espet: "Nuestros queridos nios no quieren ser vistos en ropa interior, por ello,

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antes de entrar en sus habitaciones, llamen a la puerta. Probablemente
necesitarn tiempo para esconder las bebidas y las drogas."

III. La comunicacin en el entorno


humano de la organizacin
Cuando decidimos esta denominacin nos referimos a las distintas redes y
grupos que componen el factor humano dentro de la organizacin y las distintas
formas de comunicacin dentro de cada uno de ellos:
Comunicacin descendente, ascendente y horizontal dentro de las
redes formales
Los gravapines dentro de las redes informales
La comunicacin radial y entrelazante en los grupos
Cuando los mensajes recorren los caminos oficiales prescritos por la

organizacin, circulan por las redes formales; en este tipo de


redes existen tres tipos de comunicaciones:
o Comunicacin descendente
o Comunicacin ascendente
o Comunicacin horizontal
A travs de la comunicacin descendente fluyen mensajes
de tarea, de mantenimiento y humanos, relacionados, entre otros aspectos, con
directrices, objetivos, disciplina, rdenes, preguntas, poltica organizativa,
motivacin y evaluacin.

A modo de ejemplo, se sealan algunos datos de la organizacin que pueden


obtenerse mediante el anlisis de la comunicacin descendente:
- la naturaleza y el estilo de la autoridad imperante en la empresa,
- el prestigio que tiene la jerarqua,
- el grado de precisin informativa exigido por el superior-emisor del
mensaje y la actividad desplegada para su difusin.
Quiz por esta razn muchas organizaciones reclaman con insistencia una
mayor eficacia y fluidez a sus circuitos descendentes y constituye el canal formal
ms estudiado y que ms controversias ha generado. Controversias que, hasta
cierto punto, consideramos normales, pues es totalmente cierto que los procesos
comunicativos descendentes proporcionan datos referidos a caractersticas
importantes de la empresa. Muchas organizaciones confan excesivamente en los
mtodos de difusin escritos y tecnolgicos para transmitir este tipo de
comunicacin, en detrimento del contacto personal y la comunicacin cara a cara.
Este tipo de comunicacin presenta los siguientes problemas:
1) La sobrecarga informativa

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Se trata de un fenmeno dramtico que surge cuando los empleados se ven
desbordados por una cantidad ingente de rdenes, comunicados, boletines, cartas,
revistas, etc. En tales circunstancias muchos subordinados se niegan a tomar
constancia del alud de mensajes que reciben y establecen un sistema selectivo de
recepcin informativa.
En consecuencia, algunos mensajes importantes se olvidan o no se toman
en consideracin, se archivan, se destinan a la papelera o, sin ms, se borran del
correo electrnico.
El origen de este problema de la comunicacin descendente radica, en
muchas ocasiones, en el hecho de querer emitir mucha informacin, aunque su
contenido no sea relevante. Se pretende as mantener "bien informada" a la
organizacin.
El fenmeno contrario, es decir, emitir una comunicacin insuficiente,
constituye tambin otro grave inconveniente que afecta al buen funcionamiento del
contenido de los canales descendentes.
2) Falta de confianza personal
Es el problema que con mayor frecuencia afecta a la comunicacin
descendente: la falta de confianza en los superiores jerrquicos. Cuando ello
sucede, la informacin se obstaculiza, se bloquea, se llevan a cabo acciones para
boicotear la circulacin de los mensajes o retener su contenido.
3) Inoportunidad de la informacin
La informacin debe difundirse en el momento en que represente un
beneficio para todos los estamentos de la organizacin. Goldhaber nos proporciona
un ejemplo flagrante de "inoportunidad informativa": el caso de un gerente que
anunci la programacin de salarios del departamento (con reducciones
importantes para varios empleados) dos horas antes de iniciar la excursin de
primavera de la empresa.
Resumiendo, los problemas ms comunes que afectan a la comunicacin
descendente son:
o confianza excesiva en la comunicacin escrita y en las tecnologas como
medios de transmisin informativa dentro de la empresa;
o dficit en el nmero de interacciones cara a cara;
o sobrecarga o insuficiencia informativas;
o cantidad suficiente de mensajes, aunque calidad baja de sus contenidos;
o bajo nivel de confianza en los superiores jerrquicos.
o inoportunidad del mensaje.

La comunicacin ascendente

est constituida por aquellos


mensajes que fluyen de los empleados a los superiores.

Los temas y actividades que abarca la comunicacin ascendente son:


asesoramiento, planteamientos acerca de sistemas de discusin de temas que
ataen al da a da de la empresa, sugerencias y quejas, transmisin de estados de

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opinin de los subordinados, cartas de los empleados, reuniones conjuntas
direccin-empleados, parecer de las bases sobre la actuacin de sus superiores,
etc.
Este tipo de comunicacin indica:
a) El grado de receptividad y comprensin de las comunicaciones
descendentes
b) Estimula la participacin de los empleados en aquellos procesos de toma
de decisiones que requieran de su intervencin, lo que da un sentido
democrtico a la funcin decisoria.
c) Facilita, asimismo, la aceptacin de las decisiones ya tomadas por los
superiores jerrquicos.
d) Estimula la presentacin de ideas valiosas.
e) Satisface las necesidades humanas de valoracin personal y autoestima
de los subordinados.
f) Canaliza la tensin emocional y las presiones inherentes al desempeo
de las funciones laborales.
g) Fomenta la moral, las actitudes positivas y la integracin del personal en
la empresa.
Ciertos problemas, dificultan o distorsionan la comunicacin ascendente:
1) La cortina escalar
Esta expresin la utiliz K. Davis (1972) para aludir a las dificultades de
ndole personal y/o jerrquica de ciertos subordinados cuando deben dirigirse a sus
superiores. La superacin de estas barreras depende, en gran parte, de la actitud
que aqullos adopten.
Este sentido, todas las conductas de los directivos encaminadas a fomentar
una interaccin positiva en las mltiples situaciones de carcter informal que
surgen en el quehacer cotidiano del mbito de trabajo constituyen una solucin
ptima para franquear los obstculos interpuestos por la "cortina escalar".
2) La filtracin positiva de informacin
El mecanismo hace referencia al hecho de que ciertos subordinados tienden
a enviar mensajes a las redes ascendentes para mejorar su prestigio y/o
incrementar su credibilidad y, de este modo, intentar mejorar su posicin y
condiciones laborales. Para ello bloquean o suavizan los aspectos de la
comunicacin que puedan resultar desagradables para sus superiores. En el
despliegue de esta actividad, observamos lo siguiente:
La cantidad y el tipo de seleccin de los mensajes sern directamente
proporcionales a la necesidad y al deseo de promocin.
b.) Los superiores jerrquicos pueden tolerar, de forma ms o menos
implcita, el sesgo comunicativo, ya que as reciben contenido
informativos que les resultan aceptables, aunque en contrapartida
paguen el precio de obtener percepciones falsas de la realidad o del
entorno de la organizacin.
En

el

tercer

apartado

cuando

nos

referimos

horizontal

la comunicacin

estamos hablando de intercambio de mensajes entre personas que


tienen el mismo rango formal dentro de la organizacin. Podemos representarla
grficamente del modo siguiente:

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Quizs la primera formulacin que insina la necesidad de una comunicacin


horizontal data de 1916. Durante este ao, cuando los planteamientos al uso
defendan unas lneas comunicativas rgidamente jerarquizadas, H. Fayol,
representante destacado de la llamada "teora clsica de la organizacin", repara en
la necesidad de establecer un "puente" por el que circulen los mensajes
horizontales.
Representamos en las dos figuras siguientes, respectivamente, el
planteamiento de la "teora clsica de la organizacin" y el famoso
"cortocircuito" de Fayol.
Henry Fayol

En la figura 1 observamos que un mensaje remitido por E1 a E2 deber recorrer


ocho intervalos; en cambio, atendiendo al criterio de Fayol (figura 2), la
comunicacin fluir a travs de un solo relevo, de modo que se incrementar su
exactitud y la velocidad de transmisin.
Se trata de una comunicacin de enorme incidencia en el logro de los
objetivos de la empresa, cumpliendo tres importantes funciones:
1. La coordinacin de tareas. Los jefes de distintos departamentos pueden
celebrar encuentros peridicos para decidir cmo contribuirn las diversas
divisiones que dirigen a alcanzar los objetivos comunes que persigue la
organizacin.
2. El intercambio de informacin. Cuando mencionamos esta funcin, nos
referimos al intercambio de datos propios de departamentos distintos, llevado a
cabo para conseguir metas comunes.
3. Resolucin de conflictos. Se trata de una actividad de suma importancia,
pues su objetivo es generar un clima favorable en el que las relaciones humanas
funcionen de manera ptima. Una manifestacin de esta funcin son las reuniones
Celebradas por los responsables de distintos departamentos de la empresa para
solventar las diferencias personales que puedan surgir en el transcurso de su
quehacer laboral

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La comunicacin horizontal se ve obstaculizada por causas diversas, entre


las ms frecuentes podemos sealar las siguientes:
1) La rivalidad y desconfianza interpersonales
Hoy en da la competitividad es un rasgo de la personalidad potenciado, de
forma explcita o implcita, en muchas organizaciones. Este hecho alienta la
desconfianza y la rivalidad y fomenta que los sujetos tiendan a no compartir
informacin. Muchas personas que poseen determinados datos los utilizan en
beneficio propio como un instrumento para alcanzar prestigio y/o poder. A menudo
esta manera de actuar incide negativamente en la consecucin de los resultados
globales que persigue la entidad.
Otro factor agrava an ms el problema: la rapidez que preside la dinmica
organizacional, enfrentada a los entornos inestables de hoy en da, no favorece que
los miembros de las empresas dispongan del tiempo necesario para conocerse a
fondo y generar relaciones de confianza mutua.
El panorama descrito, por cierto no muy optimista, conlleva que la
desconfianza, la rivalidad y, en ocasiones, la agresividad ms o menos contenida
sean cuestiones que con excesiva frecuencia bloquean la comunicacin horizontal.
Finalmente, se ha descubierto en algunas organizaciones una prctica
peculiar: el no estar al da en materia informativa es percibido como un motivo de
prdida del respeto de los compaeros, circunstancia que incita al sujeto
"ignorante" a inventarse o distorsionar datos.
2) La especializacin funcional
El carcter complejo de las organizaciones modernas obliga a dividir stas
en compartimentos funcionales, integrados por un personal altamente
especializado. Esta especializacin, que se expresa en la idea de "saber mucho de
muy poco", tiene una contrapartida: los sujetos se enfrentan con notables
dificultades para alcanzar una percepcin globalizada de la realidad. Tal
circunstancia afecta muy seriamente a la actividad comunicativa, pues los
componentes de un rea funcional suelen tener problemas para entender, en toda
su dimensin, la realidad de otras reas de trabajo, cuyos componentes, a su vez,
no los comprenden a ellos. En consecuencia, las brechas en la comunicacin del
personal de departamentos distintos son un hecho cotidiano.
Todo ello puede desencadenar continuas discusiones entre los miembros de
estos departamentos, lgicamente dependiendo del perfil psicolgico de los
mismos, ya que cada uno se cree en posesin de la verdad absoluta, y como no
entiende la realidad de los dems, intenta por todos los medios imponer sus
criterios. En suma, la solucin de asuntos estrictamente laborales se ve dificultada
por la intromisin de aspectos relacionales. F.R. Hunsicker (1972) llega a una
conclusin acertada y contundente: este estado de cosas no hace ms que
favorecer la emergencia de "pequeos imperios" y alentar la prctica de la
comunicacin vertical en detrimento de la horizontal.
3) Ausencia de motivacin
Salvo honrosas excepciones, los superiores jerrquicos no suelen estimular
la prctica de la comunicacin horizontal. Los directivos creen que poseyendo el
dominio informativo se controla mejor la conducta de las bases y, por lo tanto, si
aumenta la comunicacin horizontal, su poder puede verse mermado.
Otra cuestin totalmente distinta es la ausencia total de control sobre las
redes horizontales, pues si los cuadros medios de una organizacin tuvieran la
posibilidad de comunicarse en cualquier momento, sobre cualquier temtica y

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tomar decisiones a su libre albedro, entonces las funciones de la jerarqua podran
verse afectadas de forma negativa.
Esta afirmacin resulta especialmente vlida si la utilizamos para examinar
los circuitos informativos de aquellas organizaciones que necesitan un control
riguroso para alcanzar sus objetivos (organizaciones militares y policiales,
hospitales, etc.). Cuando las organizaciones abusan de la comunicacin horizontal
aparece un exceso de mensajes que fluye en todas direcciones sin ningn tipo de
filtro. La consecuencia es que el sistema sufre una sobrecarga de mensajes que
interfiere en la eficacia organizativa.
En cuanto a la comunicacin que no sigue los circuitos "oficiales" de
la organizacin, sino que fluye de forma espontnea en el curso de las interacciones
cotidianas de su personal, recibe el nombre de

informal.

Algunos autores

como K. Davis, denomina a este tipo de comunicacin grapevine. Esta palabra


en el argot organizacional puede traducirse como confusas o clandestinas
Para introducirnos despus en la problemtica de esta comunicacin primero
apuntamos unas caractersticas de la misma:
1) Los grapevine se difunden con gran rapidez
Debido a que los grapevine no siguen los canales de difusin estandarizados
y tienen un poder de transmisin ms personal, el mensaje se mueve a la velocidad
deseada por los comunicantes. Esta modalidad informativa es la ms veloz para
difundir mensajes entre miembros de una organizacin.
G.M. Goldhaber (1979) ilustra lo dicho con el siguiente supuesto perteneciente al
mbito universitario estadounidense: la noticia sobre la hipottica jubilacin de un
profesor, emitida en un determinado estado del pas, fue conocida por ms de
veinte colegas originarios de puntos tan alejados como Nueva York, Boston y San
Francisco. Todo este "barullo" informativo se produjo mientras asistan a una
reunin celebrada en Montreal, ciudad que dista entre el origen de la noticia y
Montreal es de 4.300 kilmetros. En menos de 36 horas, "se daba por sentado"
que el docente al que aluda la informacin que haba recorrido todo el contexto
acadmico estadounidense "haba sido retirado de su actividad profesional".
2) Los grapevine son exactos
La afirmacin "Los grapevine son exactos"
Est avalada por los trabajos de E. Walton (1961). Este autor observ, en una
investigacin realizada para las fuerzas navales de Estados Unidos, que un 78% de
las personas entrevistadas crea, por lo menos, la mitad de la informacin recibida
va grapevine. Tambin E. Rudolph confirma las conclusiones de Walton y explica
que el 80% del contenido de los mensajes informales generados en el seno de una
compaa de servicios pblicos era exacto. Finalmente, Davis cifra el ndice de
exactitud de los grapevine entre el 80% y el 90%.
Sin embargo, los errores que se producen en este tipo de comunicacin
tienen efectos graves y sus inexactitudes, mucha trascendencia. En consecuencia,
no es de extraar que las distorsiones de este tipo de mensajes llamen ms la
atencin que su credibilidad, demostrada da a da.
Goldhaber concreta la cuestin al afirmar que la exactitud media de los
grapevine es bastante notable, pero cuando circulan a travs de contextos
dominados por la ansiedad y la excitacin o su contenido resultan de gran

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importancia para los afectados, pueden deformar gravemente la informacin que
transportan.
Otra cuestin es que en ocasiones sus redes de difusin se utilicen para
propagar rumores falsos, lo que provoca una intoxicacin informativa. Ello no es
bice para que ciertos niveles jerrquicos utilicen esta perversin comunicativa para
obtener sus objetivos. Al margen de los criterios ticos desde los que se puede
condenar el fomento de la desinformacin, su utilizacin tambin es condenable
por razones tcnicas, ya que en muchas ocasiones los objetivos que persigue el
emisor no se logran debido a la complejidad que tiene la transmisin comunicativa,
pero adems, los fallos detectados en su ejecucin tienen un efecto boomerang
para el emisor, ya que cuestionan seriamente su futura credibilidad.
3) Los grapevine contienen mucha informacin
Es una realidad constatada que la comunicacin informal es un hecho
inherente a la vida de cualquier organizacin, por lo tanto, debemos aprovechar sus
ventajas y conocer sus limitaciones. Los grapevine ofrecen una red ptima para
difundir ciertos mensajes difciles de transmitir a travs de las redes formales.
Otra ventaja de la comunicacin informal viene determinada por el enorme
feedback que proporciona a los superiores en relacin con los sentimientos de sus
subordinados. Asimismo, se ha descubierto su utilidad como facilitadores de las
relaciones humanas, debido a su especial adecuacin para la canalizacin de
mensajes de contenido altamente emocional. Hay que tener en cuenta que si las
limitaciones de las redes formales impidieran la emisin de este tipo de mensajes,
se fomentara la hostilidad entre los miembros de la organizacin.
Tiene un sentido muy distinto expresar una crtica, por ejemplo, a la hora
del caf, que en una situacin oficial de jefe-subordinado.
Para finalizar, observemos que gracias a la comunicacin informal se aclaran
algunas de las directrices emitidas por la superioridad y no totalmente
comprendidas por algunos elementos de la base. En cuntas reuniones una
persona se dirige a su vecino en voz baja para preguntarle qu significa
exactamente lo que el superior jerrquico est comentando!
4) Los grapevine se arraciman
Este tipo de mensajes no sigue una cadena como la que vemos a
continuacin:

Por el contrario, adoptan la forma siguiente:

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Pablo Ansede Espieira

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Es decir, como explica Davis (1953), un individuo transmitir la informacin,


por ejemplo, a dos o tres receptores. De ellos, no todos pasarn la informacin recibida,
aunque los que lo hagan podrn comunicrsela a una o ms personas. Por tanto, la
informacin, a medida que envejece y se incrementa el nmero de personas que la
conocen, se ve sometida a una muerte gradual, debido a que aumentan los que la reciben
y no la repiten. Aquellas personas que contribuyen activamente a la propagacin del
mensaje seran los enlaces y quienes reciben informacin pero la transmiten
pobremente o no la transmiten reciben el nombre de aislados (Davis, 1953).
Para finalizar los apartados nos referiremos a la

los grupos.

comunicacin en

A semejanza de la organizacin en general, los grupos que la


integran establecen unos flujos de comunicacin pautados, unas normas implcitas
o explcitas que definen las conexiones de los distintos individuos.
Entre los estudios llevados a cabo para intentar averiguar cul es la red
ptima para obtener mayor eficacia podemos destacar el de J.F. Morales (1987)
que divide en dos categoras las modalidades seriadas de un grupo:
1) Red personal radial
Incluye el patrn de comunicacin ms centralizado. En ella, una persona
interacta o se comunica con todas las dems, pero cada una de stas slo se
relaciona con aqulla. El modelo tpico de dicha estructura sera la cruz, estructura
tambin denominada estrella, rueda o abanico.

2) Red personal entrelazante


En ella, todos los miembros o la mayora de ellos se comunican con el que
ocupa la posicin central y tambin entre s. Esta categora alude tanto a las redes

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La comunicacin en las organizaciones en la sociedad del conocimiento.


centralizadas, en las que alguien acta como principal receptor de los mensajes,
como a las descentralizadas, en las que dos o ms personas se comunican entre s
sin que ninguna de ellas ocupe el centro comunicativo.
Representamos grficamente algunos ejemplos de las mencionadas
estructuras comunicativas. Siguiendo el criterio de su mayor o menor centralismo,
dichas estructuras son: la Y, la cadena, el crculo y todos-los-canales (all channel).
Si relacionamos la productividad del grupo y sus estructuras comunicativas,
observamos lo siguiente:
Las redes centralizadas (cruz, Y y cadena) suelen presentar gran habilidad
para ejecutar tareas sencillas. Sus actividades se caracterizan por un menor
nmero de errores cometidos, mensajes emitidos y tiempo requerido para la
tarea. La persona que ocupa la posicin central debe detentar un alto grado
de competencia y habilidades humanas, pues de ello depende la eficacia y la
moral del grupo

Las redes descentralizadas (crculo, todos-los-canales) generan un mayor


nmero de mensajes y errores y necesitan ms tiempo en el desarrollo de la
tarea. Sus resultados, sin embargo, son mejores en las actividades
complejas, y sus miembros, al participar ms activamente en la tarea,
mantienen una moral ms elevada.

Por otra parte, el anlisis de las redes de comunicacin grupal permite


observar lo siguiente:
a. No todas las personas desempean la misma funcin en la transmisin
informativa. Ni siquiera en las estructuras ms descentralizadas la
comunicacin ser totalmente abierta, pues hay ciertas limitaciones

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Pablo Ansede Espieira

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relacionadas, fundamentalmente, con el rol y estatus de cada miembro del
grupo (Munn, 1974).
b. Las redes de comunicacin constituyen un reflejo de la estructura grupal, la
cual condiciona la actividad comunicativa del grupo e influye en las
relaciones que ste pueda mantener con otras agrupaciones.
Finalizamos nuestra exposicin sealando que las relaciones humanas
juegan un papel decisivo en el funcionamiento de un grupo y en su eficacia
comunicativa. Y as, destacamos como uno de los problemas ms graves que
afectan a estos subsistemas organizacionales el que ciertos miembros asuman un
rol egocntrico, orientado a resolver sus problemas individuales mediante actitudes
de bloqueo, de evitacin, dominantes o agresivas.

IV. Nuevas formas de comunicacin.


El desarrollo alcanzado
por
los
sistemas
comunicacionales
ha
denominadas tecnologas
comunicacin (TIC). La
realidad es innegable en
organizacionales

en estos ltimos aos


tecnolgicos
y
permitido la aparicin las
de la informacin y de la
introduccin
de
sta
los
entornos

Su
importancia
Industria
Europea
anual correspondiente al

es tal que la Comisin de


public en el
informe
ao 2000:

"Los sistemas de la educacin y de la formacin de Europa se deben disear sobre


el potencial de las nueva herramientas multimedia, dando as a los ciudadanos y a
los alumnos las cualificaciones que necesitan para trabajar en la sociedad de
informacin. Esto tambin concierne a la gente que ya est en el mercado de
trabajo a travs de los procesos de aprendizaje continuo. Hay que integrar las TIC
tanto en la educacin y los sistemas formacin pblicos como en los privados, si
no, Europa carecer del factor ms importante para mantener la competitividad".
Podemos distinguir en el entorno de una empresa las siguientes
tecnologas:Internet, intranet, correo electrnico, foros y listas de distribucin
Internet
Internet es una red de
ordenadores conectados entre s
para compartir datos y recursos,
esta
conexin
se
realiza
habitualmente a travs de lneas
telefnicas. Internet es una red
mundial que se ha formado al
unirse las redes nacionales que
estaban previamente aisladas.

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Pablo Ansede Espieira

La comunicacin en las organizaciones en la sociedad del conocimiento.


Dentro de una misma red, la comunicacin se logra gracias a las direcciones
MAC (Control de Acceso al Medio); fsicamente lo hacen por medio del protocolo
DLL (Data Link Layer, es decir, Ethernet).
La comunicacin entre los ordenadores conectados a diferentes redes se
consigue gracias al protocolo TCP/IP.
La internet e intranet se sustentan ambas en tecnologas y herramientas
muy similares, es decir, ordenadores, nodos de conexin, servidores, navegadores,
etc.; difieren entre s, por un lado, en el tipo de usuarios o pblico al que se
dirigen, y por otro la influencia de los usuarios en los contenidos comunicativos.
En una organizacin internet est dirigida a la comunicacin externa a la
misma proporcionando:
a) Una comunicacin directa e interactiva.
b) Globalidad e universalidad
c) Transparencia informativa
d) Un dilogo dinmico y permanente con sus pblicos.
Por tanto, aportar mayor eficiencia a la comunicacin de la empresa. Pero
para que esta eficiencia sea posible, es necesario:
- Mantener los contenidos permanentemente actualizados
- Realizar acciones especiales para captar la atencin del cliente para que
visite nuestra webb: promociones
- Aportar un valor aadido de inters para nuestro pblico
La clave de todo esto es utilizar un nuevo enfoque al dirigirnos a nuestro
mercado, aprovechar las nuevas formas de interaccin entre las organizaciones y
sus pblicos.

Intranet

Las intranets suelen ser redes locales de ordenadores conectadas entre s y


a las cuales slo puede acceder el personal autorizado de la compaa. Esta
conexin se realiza mediante un servidor propio que se ocupa de regular el trfico
en algunos casos y de regular la conexin con el exterior de dicha red (internet).

Utilizacin de la tecnologa de Internet dentro de la red local LAN (red de


computadoras interconectadas, distribuida en superficie de una sola oficina o
edificio) y/o red de rea amplia (WAN) de una organizacin.
La conexin del usuario a la intranet puede realizarse desde el propio
entorno organizacional, o incluso fuera del mismo, este ltimo caso los trabajadores
se conectan a Internet, y gracias a una contrasea se les permite entrar en el
espacio de la compaa.

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La comunicacin en las organizaciones en la sociedad del conocimiento.


En estas redes internas o intranets los usuarios pueden disponer de un
conjunto de herramientas informticas que pos una rpida y gil comunicacin
entre s, al tiempo que les permite compartir la informacin.
Siguiendo la analoga con los sistemas de comunicacin convencionales en la
organizacin, sera la comunicacin externa de la organizacin, por lo que tanto los
contenidos comunicacionales como los receptores
El origen ms habitual de las intranets es el propio seno organizacional, sus
objetivos a nivel de comunicacin se pueden agrupar en tres grandes niveles:
-

Comunicar de manera rpida a los trabajadores cualquier evento o noticia.


Informar a los empleados sobre temas que afectan al individuo en su
condicin de empleado: retribuciones, pensiones, beneficios, seguridad en el
empleo, etc.
Informar sobre hechos relativos a los problemas y circunstancias que
afectan a la organizacin: sector donde se estn desarrollando actividades,
etc.
Dar a conocer a los empleados diferentes fuentes de informacin, tanto
externas a la propia organizacin (proporcionando, por ejemplo, links a
otras organizaciones, a la competencia, a revistas electrnicas) como
internas (permitiendo acceder a bases de datos, servidores de ficheros o
bases de documentos desarrolla la propia organizacin).
Seleccionar y personalizar la informacin, lo que supone predeterminar el
tipo de acceso informativo de cada trabajador.
Estructuracin de la informacin a partir de sus contenidos, mediante la
clasificacin de la informacin en directorios.
Integrar la colaboracin y la gestin del conocimiento. Mediante esta
aplicacin la intranet detecta las posibles necesidades individuales y
proporciona contacto con un experto o con algn compaero que solvent
una cuestin similar en el pasado.

El correo electrnico

El correo electrnico tiene la funcin de enviar y recibir mensajes a travs de


las redes de comunicacin electrnica.
Segn un estudio elaborado por el E-business Center de la consultora Price
Waterhouse Coopers (PWC), un porcentaje elevado (80%) de las compaas de
gran tamao en Espaa prohben de modo explcito la utilizacin del correo
electrnico para fines personales. En este sentido, desde el ao 1998 el Tribunal
Superior de Justicia ha emitido diversas sentencias de trabajadores que han
violado dicha prohibicin.

Destacan los casos de una empleada de los laboratorios Dermofarm, despedida el


5 de abril del 2000, acusada de pasar toda la jornada laboral conectada a la red, y
el de otro trabajador de la empresa Dena Desenvolupaments, acusado de enviar
en horas de trabajo correos electrnicos con insultos a un directivo de la empresa.

Foros

Por otro lado, la generacin de foros en la intranet de las organizaciones, ya


sea para grupos de trabajo, equipos directivos comits con propsitos especficos,
es una herramienta comunicacional especialmente til a la hora de facilitar tanto la
comunicacin horizontal como la informal en la organizacin, ya que a partir de los

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Pablo Ansede Espieira

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foros el personal puede compartir sus experiencias e intereses sobre todo tipo de
temas; desde sugerencias y comentarios respecto a la propia empresa, su polticas
y procedimientos, hasta todo tipo asuntos, profesionales, familiares, aficiones, etc.
El funcionamiento de los foros suele ser bastante simple. A partir de un
determinado tema propuesto, el conjunto de participantes va aadiendo sus
aportaciones al respecto a modo de tabln de anuncios.
Se incrementa el nivel de comunicacin interna, lo que genera una mayor
eficiencia en la colaboracin del personal en los grupos de trabajo, comits o
comisiones de las que forman parte.
La productividad de los empleados aumenta.
Se favorece una mayor integracin entre todos los recursos humanos.

Las listas de distribucin

Finalmente, las listas de distribucin son las listas de correos electrnicos de


un conjunto de empleados, que pueden pertenecer a un equipo/grupo y/o
departamento, o bien estar suscritos voluntariamente a stas.
La principal diferencia con los foros es que, cuando se accede por primera
vez a la lista de distribucin, no se tiene acceso a los comentarios y escritos que se
han realizado anteriormente.
Resulta especialmente importante que desde un principio queden muy bien
delimitados los contenidos comunicados en la lista, as como sus objetivos y la
poltica de suscripcin y envo de material. Para ello es conveniente elaborar un
escrito que sirva de presentacin de la lista y que sea comprensible para todos los
futuros afiliados.

El Chat y videoconferencia.

Muchas empresas temen que la popularidad del chat y su funcionalidad (envo de


fotos, videos, audio, mensajera instantnea) distraigan a los empleados de sus
funciones estrictamente laborales.
Pero compaas como Uniplex, Yanbal, Coca Cola, Banco Internacional,
Pronaca descubrieron el lado positivo del chat como herramienta. Ellas han
contratado chats corporativos, como Sametime, Life Comunication Server y Lotus
Instant Comunication.
Este ltimo, por ejemplo, distribuido por IBM, permite que empleados
geogrficamente dispersos puedan participar de manera simultnea en actividades
clave de la compaa. Es un chat que facilita dilogos bipartitos y mltiples.
Tambin permite mantener conferencias en lnea con video, audio y pizarra virtual,
dice Eduardo Buenda, gerente de Software para IBM de Ecuador.
El chat corporativo est bajo el control de la organizacin y del gerente de
la empresa, quien puede estar al tanto de las actividades de sus colaboradores.
Este control de actividades no existe en la mensajera pblica que se encuentra en
Yahoo, Hotmail o Google.

Una nueva forma de trabajo: el


teletrabajo

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Segn Gay, Hodson y Gordon, 1995) se puede definir el teletrabajo"[...] una


forma flexible de organizacin del trabajo que consiste en el desempeo de la
actividad profesional sin la pres fsica del trabajador en la empresa durante una
parte importante de su horario laboral. Engloba una amplia gama de actividades y
puede realizarse a tiempo completo o parcial. La actividad profesional en el
teletrabajo implica el uso frecuente de mtodos de procesamiento electrnico de
informacin, as como el uso permanente de algn medio de telecomunicacin para
el contacto entre el teletrabajador y la empresa
Por su parte, la European Telework Online afirma que:
"[...] el teletrabajo aparece cuando la informtica y las tecnologas de la
comunicacin se unen para permitir que el trabajo pueda ser hecho a distancia del
lugar donde se requieren los resultados, o donde el trabajo se sola desarrollar
tradicionalmente".
El teletrabajo presenta una serie de ventajas e inconvenientes para la
sociedad y el entorno: pero quiz el mayor inconveniente sea la falta de
comunicacin en las redes formales.
La introduccin del teletrabajo comporta una serie de cambios en la funcin
y direccin de los Recursos Humanos, que se concretan en los mecanismos de
comunicacin y participacin de los empleados/as en los procesos de reclutamiento,
seleccin y formacin, en la evaluacin del desempeo, y en los temas relacionados
con la motivacin, el clima laboral y el liderazgo.
En el caso de organizaciones que incorporen programas de teletrabajo la
comunicacin interna se debe incrementar con el objetivo de reducir la dimensin
de la comunicacin informal y mantener a los trabajadores presentes en la
organizacin. Una buena idea es utilizar las mismas posibilidades que ofrecen las
tecnologas de la comunicacin e instalar servicio telemtico de informacin,
discusin e informacin.
Cuando se implanta el teletrabajo se debe desarrollar e incrementar el
espritu de trabajo en equipo. La ausencia de comunicacin puede disminuir la
moral y la eficacia de los equipos. Los xitos, los fracasos y la informacin clave
debe compartirse para conjuntar y motivar a los profesionales que trabajan en el
mercado con objetivos comunes, y donde la comunicacin fsica debe mantenerse
con el fin de no romper las relaciones e equipo.
Para finalizar este apartado nos podemos referir a ciertas dificultades en las
comunicaciones derivadas de las TIC y que son comunes a todos los modelos:

Barreras fsicas (interrupciones, emisin de varias informaciones al mismo


tiempo, perturbaciones debido a la mala estructuracin de las redes,
velocidad de difusin)
Barreras semnticas (errores en la codificacin y descodificacin de la
informacin, mezcla de mensajes, asignacin de diversos significados a un
mismo significante)
Ausencia o escasez de retroalimentacin (feed-back)
Ausencia del lenguaje del cuerpo
Dificultad/Rechazo a acceder a estos medios de comunicacin por parte de
algunos integrantes de la organizacin
Imposibilidad de relacionarse personalmente con los compaeros de la
organizacin, el teletrabajador frecuentemente se aisla de su entorno
profesional

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Pablo Ansede Espieira

La comunicacin en las organizaciones en la sociedad del conocimiento.

Lo que en un principio puede tratarse de una gran ventaja (la inexistencia de


horario) si el trabajador no se organiza y estructura su tiempo
convenientemente acaba volvindose en su contra, al tener la sensacin
de dedicarse toda la jornada a trabajar, a estar siempre ah.

Y se podran aadir alguno que otra dificultad, pero la realidad y los avances
se imponen y tenemos que avanzar y adaptarnos.

V. Hacia la comunicacin global en la


organizacion
a) Marketing interno y externo
De entre las numerosas
obras
dedicadas
al
tema,
podemos destacar la de Gelinier
(1980) donde. Por ello resulta
difcil
situar
una
primera
referencia explcita al marketing
considera que: el personal es
un interlocutor con el que se
debe negociar, una especie de
cliente al que es preciso
"vender" la empresa y la
organizacin. Gelinier utiliza la
denominacin de "marketing
social" y considera que ste se
dirige a los empleados de la
empresa
partiendo
de
los
principios siguientes:
1. Dirige su atencin al
cliente empleado y a su
informacin.
2.
Se
ocupa
del
tratamiento de las quejas y de
la mejora de las condiciones
laborales del empleado.
3. Procura la instrumentacin de la organizacin para incrementar la
iniciativa del personal.
4. Concentracin directa y personalizada en el empleado.
Pese a que el autor no utiliza la denominacin de marketing interno, estos
objetivos descansan en la base de lo que segn diversos autores entre
ellos, Quintanilla (1988c) consideran el esquema inicial del marketing
interno.
En la actualidad algunos autores Quintanilla (1988c, 1991 y 1993) y
Levionnois (1987), entre otros consideran importante distinguir entre el marketing
interno y el marketing de la gestin o del management, como resultado de la

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consideracin de que la gestin eficaz de los recursos humanos se fundamenta en
el desarrollo y la gestin del personal de la organizacin marketing interno, o en
la adquisicin de un equilibrio entre las necesidades manifestadas por los clientes
internos y externos.
As, podemos decir que el marketing interno ha sido definido como:
"el conjunto de mtodos y tcnicas que, puestos en prctica en un determinado
orden, permitirn a la empresa aumentar su nivel de efectividad, en inters de sus
clientes y de sus propios colaboradores" (Levionnois, 1987)
De lo que se deduce que el marketing interno es:
"un modelo de intervencin que permite a la empresa -organizacindisponer permanentemente de un capital de recursos humanos capaz de dinamizar
y de acompaar su propio desarrollo", al tener como principio bsico la
optimizacin del capital humano de la empresa. (Quintanilla,1988)
El marketing interno constituye un giro sustancial respecto a los supuestos
tradicionales de la direccin y gestin del personal, ya que a partir de ste se
facilita el desarrollo de una estructura organizacional flexible, dado que "se utilizan
las capacidades y talentos personales de los empleados, se establecen las
relaciones de conexin adecuadas y se promueven la iniciativa personal, la
comunicacin, la creatividad y el cumplimiento de las tareas asignadas". Ello facilita
el desarrollo de una organizacin personalizada, que conduce a una direccin
participativa.
Segn Quintanilla, (1991) El marketing interno facilita el desarrollo de una
organizacin personalizada cuyo sentido ms profundo es la integracin del
personal afectado en los procesos de informacin y de decisin de la empresa"
Por otra parte, el marketing de la gestin o del management hace
referencia a la integracin de los procesos de marketing interno y externo. Su
objetivo es el desarrollo de una poltica conjunta que satisfaga tanto las
necesidades de sus trabajadores como las de sus clientes.
Para el marketing de la gestin, las organizaciones se encuentran entre dos
mercados: el externo conformado por el binomio producto/mercado y el interno
integrado por individuo/organizacin; y stas deben responder a las expectativas
y necesidades de ambos mercados si quieren ser eficaces (Levionnois, 1987;
Quintanilla, 1991).
Mientras el marketing externo ha permitido a la empresa atender a sus fines
econmicos a partir de satisfacer las necesidades de sus clientes externos, el
marketing interno lo hace satisfaciendo las necesidades de los clientes internos
organizacionales los trabajadores. Sin embargo, debido a que las empresas deben
satisfacer las expectativas y necesidades de su mercado interno y externo, se hace
necesario entonces que las organizaciones dispongan de un mtodo o tcnica
directiva que considere al mismo tiempo los sistemas para la satisfaccin de ambos
mercados. Con tal objetivo se desarrolla el marketing de la gestin o del
management.

b) La venta personal
Segn la American Marketing Association
AMA, se denomina venta personal a la
"exposicin verbal en forma de conversacin con

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Pablo Ansede Espieira

La comunicacin en las organizaciones en la sociedad del conocimiento.


uno o ms compradores potenciales para efectuar ventas".
De esta definicin se deduce que la venta personal supone una relacin fsica
e inmediata entre el vendedor y el comprador. Sin embargo, la incorporacin de
tecnologas tales como el fax, el ordenador, el telfono, la televisin, etc., a los
procesos de venta han hecho variar, en cierta medida, el concepto de venta
personal, ya que a partir del desarrollo de todos estos instrumentos de
comunicacin las proposiciones de venta a los clientes se hacen de un modo
mediatizado.
La publicidad es una forma de comunicacin que el marketing utiliza como
instrumento de promocin. Colley (1965) la define como la comunicacin en masa,
pagada, que tiene como ltimo propsito transmitir informacin, crear una actitud o
inducir a una accin beneficiosa para el anunciante.
Guzmn (1976), por su parte, afirma que es toda transmisin de
informacin impersonal y remunerada, efectuada a travs de un medio de
comunicacin, dirigida a un pblico objetivo, en la que se identifica el emisor y cuya
finalidad consiste en estimular la demanda de un producto y/o cambiar la opinin o
el comportamiento del consumidor.
Segn Rabasa y Garca Tous (1985), la publicidad es la accin de
comunicacin a travs de los medios de comunicacin de masas. Adems, aaden
los autores, en s misma es una accin unilateral, empresa-mercado, con objetivos
de informacin, persuasin o imagen.
Para Kotler (1989) es cualquier forma pagada de presentacin impersonal y
promocin de ideas, bienes y servicios por un patrocinador identificado.
A partir de estas definiciones podemos observar que la publicidad presenta
las caractersticas siguientes:
1. En primer lugar, por ser una forma de comunicacin pagada. Esta
caracterstica alude al hecho de que los canales de comunicacin que utiliza la
publicidad son ajenos a la organizacin y exigen un precio para ceder sus espacios.
En la actualidad, si bien es cierto la mayora de las veces, cabe destacar que
existen numerosas excepciones, ya sea porque el canal de comunicacin utilizado
pertenece a la propia empresa autopublicidad, o bien porque, aun siendo ajeno,
es gratuito tablones de anuncios.
2. En segundo lugar, por ser una forma de comunicacin impersonal, puesto
que sta se transmite a partir de los medios de comunicacin social, que son, por
definicin, impersonales. Sin embargo, la publicidad puede utilizar tanto los canales
impersonales como los personales, por lo que, en opinin de Vela y Bocigas (1992,
pg. 343), "solamente podra considerarse acertada la opinin de que la publicidad
es impersonal si se entiende por impersonal el hecho de que no es interpersonal",
es decir "que no existe feedback o retroalimentacin".
3. La tercera caracterstica que recogen las definiciones de publicidad ms
recientes es que se trata de una forma de comunicacin acerca de ideas, bienes o
servicios. Mientras que tradicionalmente se distingua la publicidad transmisin de
informacin con fines comerciales y la propaganda referida a la transmisin
de ideas polticas, religiosas y sociales, en la actualidad, gracias a la extensin del
marketing a distintos campos organizacionales, parece adecuado considerar que la
publicidad puede referirse tanto a los bienesproductos y servicios, como a las
ideas.

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Pablo Ansede Espieira

La comunicacin en las organizaciones en la sociedad del conocimiento.


4. En cuarto lugar, la publicidad debe ser hecha por un patrocinador
identificado. No obstante, el que la comunicacin est realizada por un patrocinador
identificado no debe considerarse una caracterstica exclusiva de la publicidad, ya
que cualquiera de las modalidades de la comunicacin empresarial promocin
de ventas, relaciones pblicas o venta personal ha de identificarse con un
determinado emisor, patrocinador de dicho mensaje.
5. Por ltimo, la publicidad tiene el fin de informar, persuadir y recordar la
existencia de un determinado producto.
Finalmente es preciso analizar hasta qu punto los objetivos fijados por la
campaa han sido alcanzados en los plazos temporales previstos.
En este sentido, Sanz de la Tajada (1975) propone dos formas de evaluar la
eficacia de la estrategia publicitaria utilizada:

Por un lado, a partir del anlisis de la eficacia de la planificacin de medios


que tiene por objeto valorar la idoneidad de los diferentes medios y soportes
publicitarios en la poblacin a la que se destinan.

b) Por otro lado, a partir de la eficacia del mensaje, que se refiere al grado
en que el contenido y la creatividad del mensaje son adecuados para la
poblacin objetivo.

Entre algunos de los mtodos utilizados para analizar tanto la eficacia de los
medios como la de los contenidos del mensaje, destacan los siguientes:
a) Los mtodos de opinin, consistentes en someter a un grupo de personas
a diferentes anuncios y medios que se quieren probar, con el objeto de
que elijan el mejor, segn sus preferencias.
b) Los mtodos de comportamiento, basados en la observacin del
comportamiento de distintas personas cuando se encuentran ante
diferentes medios y anuncios.
c) Los basados en las ventas, que consisten en determinar la diferencia de
ventas existentes con la ayuda de la publicidad y sin ella.
d) Los basados en el recuerdo, cuyo objetivo es medir el conocimiento de
un anuncio mediante al recuerdo dejado, en la creencia de que cuanto
mayor sea ste, ms eficaz ser la publicidad sobre las ventas.

c) Promocin de ventas
La promocin de ventas ha sido definida por la American Marketing
Association como "aquellas actividades comerciales distintas de la venta personal y
la publicidad, para estimular la eficiencia compradora del consumidor y del
distribuidor, como exposiciones, muestras y exhibiciones, demostraciones y
diversos esfuerzos no pertenecientes a la rutina ordinaria para intensificar las
ventas".
De la definicin se deduce que la promocin de ventas presenta unas
caractersticas diferenciadoras en relacin con los otros medios de promocin. Entre
stas destacan:
- el canal de comunicacin utilizado;
- el contenido del mensaje.

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La comunicacin en las organizaciones en la sociedad del conocimiento.


Para algunos autores (Gross, 1971; Ribas, 1972; Strang, 1976; Colomer,1979), la
promocin de ventas se caracteriza por ser un medio de comunicacin bilateral, ya
que utiliza bsicamente canales que facilitan un contacto personal o directo con los
clientes, a diferencia de los otros medios de promocin, que normalmente emplean
los medios de comunicacin social. En segundo lugar, los mensajes comunicativos
de la promocin de ventas se caracterizan por ofrecer temporalmente un valor
adicional. Es decir, se ofrece al cliente un incentivo temporal que promueva la
conducta de compra.

d) Las relaciones pblicas


Se
refieren
a
aquella
modalidad
de
comunicacin persuasiva del marketing cuyo
objetivo se centra en conseguir, mantener o
recuperar la aceptacin, confianza y el apoyo,
tanto: del pblico externo (incluyendo desde el
pblico en general hasta las administraciones
pblicas y los competidores), como del interno a
la organizacin (accionistas y/o empleados de la
propia organizacin).
.
Lo que se prioriza fundamentalmente,
con referencia a los pblicos internos, es la formacin o constitucin del llamado
"grupo empresa", es decir, que la totalidad de los integrantes de la organizacin,
desde el ms elevado directivo o ejecutivo hasta los empleados de menor nivel
jerrquico, constituyan un grupo, en el autntico sentido de la palabra "grupo" a un
conjunto de personas que poseen un objetivo comn e interaccionan entre s. Pero,
es menester destacar que slo merced a la comunicacin puede establecerse el
objetivo comn, lo mismo que la interaccin.
Con los pblicos externos bsicamente son dos los objetivos a
perseguidos por las relaciones pblicas:
a) Proyectar una imagen positiva en dichos pblicos haciendo que
mismos experimenten simpata hacia nuestra empresa o institucin y
brinden su apoyo y comprensin.
b) Lograr, por medio de un dilogo permanente, la concordancia
intereses en los objetivos

ser
los
nos
de

Las relaciones pblicas se caracterizan por ser una actividad habitual y


planificada que trata de obtener la confianza de los diversos pblicos a los que se
dirige.
Las relaciones pblicas agrupan un conjunto de actividades, todas ellas
centradas en conseguir una opinin favorable de los pblicos destinatarios. Algunas
de las principales son las siguientes:
a) Las comunicaciones externas y las relaciones con los medios
propaganda.
b) El patrocinio o mecenazgo de espacios o programas televisivos, de
actividades culturales, deportivas, benficas, culturales y sociales.
c) Los actos sociales y los regalos de empresa.
"Slo desde posturas que flexibilicen estructuras, la cuales permiten acceder
a los trabajadores a las tomas de decisiones fomentando su participacin, y que

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La comunicacin en las organizaciones en la sociedad del conocimiento.


cambien su concepto de lo que es una empresa abierta al entorno, podr el futuro
empresarial vislumbrase de una forma ms realista, constructiva y, en definitiva,
ms madura" (Quintanilla, 1988c).
Las Relaciones Pblicas constituyen una
un anlisis multidisciplinario e integrador de la
est dirigida a crear y desarrollar relaciones de
ltimas y sus pblicos, teniendo en cuenta el
objetivos de ambos.

disciplina profesional que a partir de


comunicacin en las organizaciones,
comprensin y confianza entre estas
tratamiento de las caractersticas y

Segn Kotler, las Relaciones Pblicas son la funcin de direccin que analiza
las actitudes del pblico, identificando las polticas y procedimientos de un individuo
de una organizacin con el inters pblico y ejecuta un programa de accin para
obtener la comprensin y aceptacin.

VII. EPLOGO.
Por ltimo, a modo de conclusin, queremos resaltar que existen distintos mtodos
para estudiar la comunicacin organizacional, pero estos ya seran motivo de estudio
en una continuacin del trabajo que nos ocupa. A modo de presentacin queremos
destacar:
Muestreo de actividad
El muestreo de actividad es una tcnica de campo en la que el investigador registra y
analiza el proceso de comunicacin en muchos momentos distintos y despus hace
generalizaciones a partir de estas muestras. Para obtener la lnea base de la
comunicacin se pueden tomar muchas muestras en varios das consecutivos. Es un
mtodo que requiere mucha cooperacin entre los investigadores y los miembros de la
empresa. Adems es un mtodo intrusivo, es decir, para obtener los datos es
necesario interrumpir el trabajo, esto obliga a utiliza estrategias lo ms discretas
posible de recogida de muestra.
Sociograma
En la comunicacin, un sociograma es la
representacin grfica de quin se comunica
con quin dentro del grupo. Durante un perodo
de tiempo un investigador registra los patrones
de comunicacin interpersonal dentro de un
grupo. El problema del sociograma es que no es
capaz de identificar la naturaleza de la
comunicacin, podemos saber quin se
comunica con quin, pero no el objeto y
contenido de esa comunicacin.
Anlisis ECCO
El anlisis ECCO es un mtodo basado en un cuestionario. ECCO se deriva de las
palabras Canales de Comunicacin Episdicos en la Organizacin. Su objetivo
fundamental es descubrir cundo recibe dada persona por primera vez una parte de la
informacin. Los empleados responden un mismo cuestionario al mismo tiempo y los
resultados muestran el patrn de difusin de la informacin para la organizacin. En la
prctica, el investigador selecciona un suceso concreto o una parte de la informacin
como tema de investigacin. El cuestionario podra consistir en la siguiente sentencia:
Pedro Prez dejar pronto la empresa para entrar en un negocio de banca en Madrid.
Cada empleado recibir este cuestionario, que podra distribuirse al comienzo de la
jornada laboral. Las instrucciones que le acompaan preguntan: Para ayer al
medioda, conocas la informacin anterior o alguna parte de ella?. Los empleados
responden qu parte de la informacin conocan, quin les informo en primer lugar, y a

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Pablo Ansede Espieira

La comunicacin en las organizaciones en la sociedad del conocimiento.


travs de qu medio se le comunic informacin. Este tipo de anlisis permite
representar la secuencia de comunicaciones sobre un evento. Muestra la difusin de
una porcin de informacin desde su origen hasta llegar a todas las personas de la
organizacin que la conoceran para un hora determinada. Este mtodo invierte poco
tiempo para recoger los datos, obtiene resultados rpidos y son ms fiables que los
obtenidos mediante auto-informes, pero por el contrario son difciles de generalizar.

VI. BIBLIOGRAFA.
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procesos de grupo. Madrid: UNED.
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Pablo Ansede Espieira

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