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Publicada por:
Centro de Estudios de Justicia de las Amricas

Domicilio
Rod 1950 Providencia
Registro Propiedad Intelectual: 241293
ISBN: 978-956-8491-29-1
EVALUACIN DEL IMPACTO DEL NUEVO MODELO DE GESTIN FISCAL DEL
MINISTERIO PBLICO DE GUATEMALA
Versin
junio de 2014
Impresin
Ediciones e Impresiones Copygraph
Santiago
Diseo Portada
Fanny Romero
Distribucin gratuita
NDICE
Presentacin
............................................................................9
Introduccin
.......................................................................... 11
1. CONTEXTO REGIONAL .................................................................... 15

1.1. El fenmeno de la violencia en Centroamrica ........................ 15
1.1.1 El legado de los conflictos armados internos ................... 16
1.1.2. La proliferacin de las pandillas y maras ........................ 18
1.1.3. El trfico de drogas ........................................................ 19
2. CONTEXTO NACIONAL ................................................................... 21
2.1. La situacin poltica en el periodo de posguerra ...................... 21
2.2. La Reforma Procesal Penal en Guatemala ................................ 23
2.3. La Comisin Internacional Contra la Impunidad en
Guatemala .......................................................................... 25
2.4. La eleccin de autoridades judiciales y las Comisiones de
Postulacin .......................................................................... 28
2.5 Identificacin de actores clave ................................................. 29
3. ANTECEDENTES DEL MINISTERIO PBLICO DE GUATEMALA....................... 31
3.1. Historia del Ministerio Pblico de Guatemala .......................... 31
3.2. Estructura organizativa vigente antes del Modelo de
Gestin Fiscal ......................................................................... 33
3.3. La gestacin de una nueva forma de organizar el
Ministerio Pblico: avances y retrocesos .................................. 36
4.
EL NUEVO MODELO DE GESTIN FISCAL DEL MINISTERIO PBLICO DE

GUATEMALA
.......................................................................... 41
4.1. La institucionalizacin del Modelo de Gestin Fiscal ............... 41
4.2. La implementacin del modelo de Gestin Fiscal .................... 46
4.3. El nuevo Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico ....... 48
4.3.1 rea fiscal ...................................................................... 48
EVALUACIN DEL IMPACTO DEL NUEVO MODELO DE GESTIN FISCAL DEL MINISTERIO PBLICO DE GUATEMALA
4.3.1.1. La estructura funcional del rea fiscal .................. 48

4.3.1.2. La organizacin de las fiscalas con el
nuevo MGF ......................................................... 50
4.3.1.3. Unidad de Atencin Integral ............................... 52
4.3.1.4. Unidad de Decisin Temprana ............................ 54
4.3.1.5. Unidad de Direccin de la Investigacin ............. 55
4.3.1.6. Unidad de Litigio ................................................ 56
4.3.1.7. Unidad de Enlace ............................................... 58
4.3.2. rea administrativa y de apoyo fiscal ......................... 59
4.3.2.1. La Direccin de Anlisis Criminal ....................... 59
4.3.2.2. La Unidad de Mtodos Especiales
de Investigacin .................................................. 61
4.3.2.3. La Unidad de Evaluacin de Desempeo............. 62
4.3.2.4. El Sistema Informtico de Control de Casos
del Ministerio Pblico ......................................... 63
4.3.2.5. El Departamento de Coordinacin de Atencin
a la Vctima......................................................... 64
4.3.3. Avances en la coordinacin interinstitucional ............. 65
4.3.3.1. Instituto Nacional de Ciencias Forenses ............... 66
4.3.3.2. Ministerio de Gobernacin.................................. 67
4.3.3.3. Polica Nacional Civil ......................................... 67
4.3.3.4. Comisin Internacional Contra la Impunidad
en Guatemala .....................................................68
4.3.3.5. Red de Derivacin para Atencin a la Vctima ...... 68
4.3.3.6. Registro Nacional de las Personas ........................ 69
5. EVALUACIN
DEL IMPACTO DEL NUEVO
MODELO
DE
GESTIN
DE
FISCALAS .... 71
6. OBSERVACIONES PARA LA CONSOLIDACIN DEL MODELO ....................... 119

6.1. Criterios para enviar una causa a decisin temprana o
investigacin ........................................................................ 119
6.2. Tareas administrativas a cargo del jefe de la Fiscala............... 120
6.3. La coordinacin entre las Unidades de Investigacin
y Litigio
........................................................................ 121
6.4. La recepcin de solicitudes por la Direccin de
Anlisis Criminal ................................................................... 122
6.5. La herramienta FdX ............................................................... 123
6.6. Supervisin efectiva de las medidas y reglas de conducta....... 123
6.7. Profundizacin de la Persecucin Penal Comunitaria ............. 124
6.8. Reforzar el uso de la conciliacin .......................................... 125
6.9. Mejorar la capacitacin fiscal ................................................ 125
NDICE
7.
CONCLUSIONES ........................................................................ 127
ANEXO METODOLGICO .......................................................... 131

ANEXO BIBLIOGRFICO ............................................................. 135
PRESENTACIN
El Centro de Estudios de Justicia de las Amricas, CEJA, organismo internacional del sistema interamericano, lleva casi quince aos dando
cumplimiento al mandato de la Organizacin de Estados Americanos,
OEA, al apoyar a los pases miembros en el impulso de los procesos
de modernizacin de los sistemas de justicia en el continente, en especial el avance hacia un sistema de justicia penal adversarial.
Hemos alimentando el debate, promoviendo la cooperacin y entregando asistencia tcnica diversa, como parte de un conjunto amplio
de acciones orientadas a consolidar los procesos democrticos, proteger el Estado de Derecho, y asegurar la vigencia efectiva de los derechos que los Estados deben garantizar a sus ciudadanos y comunidades, titulares originarios del poder que administran. En estos aos,
desde CEJA hemos intervenido en numerosos procesos de reforma,
contribuyendo a la evaluacin, el seguimiento y la capacitacin de
los actores, entre otras actividades.
Cuando ya se han cumplido ms de dos dcadas del inicio de los
procesos modernizadores de los sistemas de justicia en gran parte
de las Amricas, como comunidad impulsora de dichas transformaciones, ya hemos iniciado tiempo atrs la revisin con mirada crtica
de los aciertos y errores en el diseo, instalacin, implementacin y
desarrollo de los Ministerios Pblicos. Por supuesto, consideramos,
entre otros factores, que las realidades locales son variadas, y que los
contextos son dismiles y muy influyentes en los mismos, cuestin
que reconocemos y valoramos.
Pero de igual modo tenemos claro y hacemos presente con decisin,
que el sistema de justicia penal adversarial que impulsamos y los
Ministerios Pblicos en dicho contexto, tienen requerimientos de
estabilidad institucional, organizacionales, de gestin estratgica, de
coordinacin interinstitucional, y de relacionamiento y servicio a la
9
ciudadana y especialmente las vctimas y testigos, que les son comunes y que debemos demandar. A lo anterior se suma el hecho de que
los delitos se han complejizado, y frente a aquellos, nuestras sociedades exigen del trabajo de los entes pblicos mejores resultados y en
el ms breve plazo. Y dichas exigencias son especialmente fuertes y
decididas respecto de aquellos entes que integran los sistemas de justicia, y en particular los encargados de la persecucin penal.
El presente estudio refiere a Guatemala, pas donde se forj una de
las reformas procesales penales pioneras en Amrica Latina. La investigacin, que ha contado con el financiamiento de Open Society
Foundations (OSF), tiene por objetivo evaluar el impacto del nuevo
Modelo de Gestin Fiscal (MGF) en el Ministerio Pblico de Guatemala, a partir de su implementacin sistemtica, a travs del Plan
Estratgico Institucional 2011-2014.
En esta nueva etapa de las reformas a la justicia penal, pretendemos
impulsar este tipo de correcciones indispensables para contar con
una mejor institucionalidad, que responda a las necesidades de eficiencia y efectividad en la persecucin que demandan tanto el sistema de justicia penal reformado, como la ciudadana a la que sirve.
JAIME ARELLANO QUINTANA
Director Ejecutivo
Centro de Estudios de Justicia de las Amricas
10
INTRODUCCIN
Este informe tiene por objetivo evaluar cul es el impacto que ha tenido la implementacin del nuevo Modelo de Gestin Fiscal (MGF) que
ha emprendido el Ministerio Pblico de Guatemala, principalmente,
a partir de dictarse el Plan Estratgico Institucional 2011-2014.
El documento se compone de siete apartados y de dos anexos uno relativo a la metodologa de la investigacin y otro donde se recopilan
las fuentes bibliogrficas.
En el primer apartado se explica cul es el contexto de la regin centroamericana, haciendo referencia al fenmeno de la violencia y a los
factores que la han provocado.
En el segundo apartado se realiza una descripcin del contexto poltico, social, jurdico e institucional de Guatemala para poder entregar
al lector los conocimientos mnimos de la situacin del pas y de por
qu el Ministerio Pblico es una institucin tan relevante para el pas.
El informe contina con un tercer apartado que detalla la situacin
previa del Ministerio Pblico antes de la implementacin del modelo
de gestin y organizacin de las fiscalas, mostrando qu reformas se
intentaron emprender sin xito y qu experiencias, como el proyecto
piloto de Quetzaltenango, fueron finalmente consolidadas.
En el cuarto apartado se profundiza sobre el Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico de Guatemala. Este modelo de gestin se
basa en una nueva forma de concebir la organizacin de las fiscalas
basado en la especializacin, el trabajo en equipo del personal, la
gestin eficiente de los casos, celeridad en su tratamiento, la creacin
de unidades de servicios comunes, el reemplazo del anlisis caso a
caso por una visin integral de estructuras criminales, todo ello estableciendo metas de productividad, entre otros aspectos.
11
El apartado quinto corresponde a una Evaluacin de impacto del

Modelo de Gestin Fiscal realizada en base a cuatro variables de observacin, utilizando para ello informacin estadstica e informacin
cualitativa relevada en terreno.
En el sexto apartado, se enumeran algunas observaciones necesarias
para el perfeccionamiento y la mejora del modelo de gestin y organizacin del Ministerio Pblico de Guatemala.
Finalmente, en el apartado sptimo, se sintetizan las principales conclusiones del informe.
En la redaccin de este informe participaron:
Germn Garavano
Argentino. Se desempe hasta marzo de 2014 como Fiscal General
de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. Actualmente es Director
Acadmico de la ONG Unidos por la Justicia. Es autor, coautor,
coordinador y Director de ms de 17 libros de la especialidad. Es
Director y profesor de numerosos posgrados sobre Magistratura y
Sistema de Justicia y fue consultor en procesos de reforma judicial y
disertante en seminarios y conferencias en prcticamente todos los
pases de la regin. Fue juez por concurso de oposicin y antecedentes, miembro en representacin de los magistrados en el Consejo de
la Magistratura y Vicepresidente del Consejo Directivo del Centro de
Estudios de Justicia de las Amricas, entre otros antecedentes.
Marco Fandio Castro
Espaol. Abogado. Licenciado en Derecho por la Universidad de Santiago de Compostela. Mster en Gobernanza y Derechos Humanos
por la Universidad Autnoma de Madrid. Programa de Estudios Latinoamericanos por la Universidad Catlica Argentina. En la actualidad
es Investigador y Coordinador del rea de Gestin e Informacin del
Centro de Estudios de Justicia de las Amricas.
Leonel Gonzlez Postigo
Argentino. Abogado con orientacin en Derecho Penal, por la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires. Fue Coordinador
y es investigador del Instituto de Estudios Comparados en Ciencias
Penales y Sociales (INECIP). Es socio adherente de la Asociacin Ar-
12
INTRODUCCIN
gentina de Derecho Procesal. Ha trabajado en la Cmara Federal de

Casacin Penal, Poder Judicial de la Nacin Argentina. En la actualidad es Investigador del Centro de Estudios de Justicia de las Amricas.
Esta investigacin se realiz con el apoyo financiero de

Open Society Justice Initiative
13
1. CONTEXTO REGIONAL
1.1. EL FENMENO DE LA VIOLENCIA EN CENTROAMRICA

Guatemala es un pas que junto a Belice, Costa Rica, El Salvador,
Honduras, Nicaragua y Panam forma la llamada regin de Amrica
Central o Centroamrica.
En la actualidad, uno de los principales desafos de los pases centroamericanos es la situacin generalizada de inseguridad y violencia
que tiene efectos profundamente negativos en la economa de los pases, las estrategias de reduccin de la pobreza, la calidad de vida de
los ciudadanos y la consolidacin de la gobernabilidad democrtica1.
En los ltimos aos, la violencia en Amrica Central ha sido objeto
de numerosos estudios de comportamiento y ha estado muy presente
en el debate en los organismos internacionales y el conjunto de la
sociedad internacional. En el grfico a continuacin, reproducimos la
tasa de homicidios por cada 100.000 habitantes de los pases de Centroamrica, tal y como ha sido presentada en el ltimo informe de la
Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Crimen2.
La Organizacin Mundial de la Salud establece que una tasa de 10
muertos por cada 100.000 habitantes se considera una epidemia3.
Mientras el conjunto de Amrica Latina tiene una media de aproximadamente 30 homicidios por cada 100.000 habitantes; en Centroamrica, los niveles superan esa media excepto en Costa Rica, Nicaragua
BANCO MUNDIAL-LAC, Crimen y Violencia en Centroamrica. Un desafo para el

desarrollo, 2011.
UNITED NATIONS OFFICE ON DRUGS AND CRIME, Global Study on Homicide
2013. Trends, Context, Data.
PNUD, Seguridad Ciudadana con rostro humano: diagnstico y propuestas para
Amrica Latina. Informe Regional de Desarrollo Humano 2013-2014.
15
y Panam En el caso de Honduras, en los ltimos tiempos, los titulares de los medios internacionales aluden al pas sin guerra ms violento del mundo, tras haberse alcanzado una tasa de 90,2 homicidios
cada 100.000 habitantes.
Grfico N 1
La tasa de homicidios de Guatemala en los aos 2009, 2010, 2011,

2012 ha sido de 46,5%, 41,6%, 38,6% y 39,9%, respectivamente.
Sin duda, la proliferacin de la violencia es un fenmeno sumamente
complejo y para comprenderlo es necesario atender a los distintos
tipos de manifestaciones de la violencia as como a los factores sociales sobre los que se asienta. Debido a esta complejidad, no se puede
asegurar que estos niveles de criminalidad puedan ser atribuidos a
un nico factor, sino a una pluralidad de situaciones que han contribuido a gestar la situacin actual. A continuacin mencionaremos
algunos de los principales factores que han colaborado a alcanzar los
niveles de violencia descritos.
1.1.1. El legado de los conflictos armados internos
La historia reciente de Centroamrica se caracteriza por la proliferacin de conflictos armados que se sucedieron a partir de la dcada de
los aos sesenta.
En 1979 se inicia en El Salvador la llamada guerra de los doce aos
y la instauracin de la Junta Revolucionaria de Gobierno que dara
16
CONTEXTO REGIONAL
paso a un periodo de enfrentamiento militar entre el Frente Farabundo Mart para la Liberacin Nacional (FMLN) y el gobierno. El conflicto cesara en el ao 1982 con la firma del Acuerdo de Paz de El
Salvador en Chapultepec (Mxico).
En Nicaragua, en el mismo ao 1979, el Frente Sandinista de Liberacin Nacional derrota al rgimen de la familia Somoza, lo que
supuso la instalacin de grupos armados financiados por los Estados
Unidos bajo la denominacin Resistencia Nicaragense4. A partir de
1988, el desmoronamiento de la URSS y la presin de la Organizacin de Estados Americanos contribuyeron a la apertura del rgimen
sandinista y la convocatoria de elecciones libres. En febrero de 1990
la Unin Nacional Opositora que aglutinaba a los partidos de oposicin gana las elecciones.
En Guatemala, como veremos ms adelante, el conflicto armado se
extendi durante 36 aos siendo el conflicto ms profundo tanto desde el punto de vista de los costos humanos como de la gravedad de
las violaciones cometidas.
El nmero de muertes ocasionadas por los principales conflictos
armados en Amrica Central todava es una incgnita. Las distintas
comisiones5 que se encargaron de esclarecer los hechos ocurridos
en los conflictos armados han intentado averiguar la magnitud de
las atrocidades cometidas en estos enfrentamientos con la finalidad
de contribuir al proceso de reconstruccin democrtica y la dignificacin de las vctimas de las violaciones sistemticas de derechos
humanos.
En la siguiente tabla se exponen algunas de las cifras ms aceptadas
en relacin al nmero de muertos y a la tasa de muertos en los tres
conflictos anteriormente mencionados.
4
5
Corte Internacional de Justicia, sentencia del 27 de junio de 1986.

Comisin para la verdad del Salvador y Comisin para el esclarecimiento histrico
de Guatemala.
17
Tabla N 1
El Salvador
Guatemala
Nicaragua
1981-1992
1960-1996
1977-1979
1981-1989
Tiempo
12 aos
36 aos
2 aos
9 aos
Total de muertos
75.000
200.000
20.000
30.000
139
89
208
138
Muertos por cada

100.000 habitantes
al ao
Fuente: FRIEDBRICH EBERT STIFTUNG.
1.1.2.
La proliferacin de las pandillas y maras
El origen de las maras o pandillas se sita en Estados Unidos a partir

de los aos ochenta. Los inmigrantes salvadoreos haban escapado
de la guerra civil y en Estados Unidos comenzaron a organizarse para
protegerse de otras comunidades de inmigrantes latinos. Con el paso
del tiempo, el fenmeno se sobredimension, replicndose en los
pases de origen de los inmigrantes, principalmente en El Salvador,
Guatemala y Honduras. Las grupos ms importantes son la mara salvatrucha (MS13) y la pandilla barrio 18 (M-18).
Para dar magnitud del impacto de este fenmeno en la regin se considera la informacin relevada en el ao 2003 por la Comisin de
Jefes de Polica de Centroamrica y el Caribe.
Tabla N 2
Pas
Belice
Nmero de maras
Miembros de Maras
2
100
Guatemala
434
14.000
El Salvador
10.500
Honduras
112
36.000
Nicaragua
62
1.058
Costa Rica
Panam
2.660
64
1.385
Es necesario resaltar que el fenmeno de las maras o pandillas ha podido expandirse debido a la situacin de extrema pobreza6 en la que
6
18
INSTITUTO DE ESTUDIOS COMPARADOS EN CIENCIAS PENALES DE GUATEMALA, Violencia Juvenil en Centroamrica. Respuestas desde la Sociedad Civil.
Informe Nacional Guatemala.
CONTEXTO REGIONAL
se encuentran grandes grupos sociales en la mayora de los pases de

Amrica Central. A su vez, estos grupos se encuentran sometidos a
grandes niveles de exclusin y la posibilidad de insertarse en la sociedad es a travs de trabajos muy poco cualificados y remunerados.
A su vez, las polticas de mano dura contras estos fenmenos, lejos
de frenar el avance, en muchos casos han recrudecido los conflictos
e intensificado la espiral de violencia7. En estos casos, se hace necesario repensar las polticas de seguridad desde una triple perspectiva
que tenga en cuenta los factores sociales, la respuesta estatal y el
nivel de confianza de los ciudadanos. Todo ello, buscando la recomposicin del tejido social a travs del fortalecimiento de los lazos
comunitarios8.
Con todo, este fenmeno no se encuentra aislado de otros grupos
criminales que configuran el circuito de violencia y delincuencia. Las
maras o pandillas, establecen formas de contacto e interrelacin con
grupos que se dedican al crimen organizacin y al narcotrfico tal y
como veremos en el siguiente subapartado.
1.1.3.
El trfico de drogas
Histricamente, el trfico de drogas hacia los Estados Unidos ha sido

una fuente importante de conflictividad para Latinoamrica, habiendo
impactado fuertemente en la dcada de los noventa en pases como,
por ejemplo, Colombia.
En Mxico, a partir del ao 2006, el Presidente Caldern inicia la
guerra contra el narcotrfico con un resultado de aproximadamente
60.000 muertos entre miembros de las fuerzas armadas, poblacin
civil y miembros de los crteles mexicanos. Esta situacin, unida al
debilitamiento de los crteles colombianos, favoreci que algunos
grupos violentos como Los Zetas decidiesen aumentar su presencia
fuera de las fronteras mexicanas con el objetivo de aduearse del
corredor centroamericano de la droga. Producto de la expansin de
estos grupos criminales, se producen sucesos con niveles de violencia
PNUD, Seguridad Ciudadana con rostro humano: diagnstico y propuestas para

Amrica Latina. Informe Regional de Desarrollo Humano 2013-2014, pg. 4.
Entrevista de Diego Genoud a Alberto Binder para la poltica online ltima visita 14/05/2014.
19
extrema como por ejemplo la masacre de 22 campesinos en Petn,

Guatemala, sucedida en 20119.
Los crteles mexicanos tambin han comenzado a interactuar con
los grupos criminales locales de Centroamrica (pandillas y maras).
A pesar de ello, hablamos de organizaciones criminales con caractersticas muy dismiles: mientras que los crteles mexicanos tienen
una estructura vertical y buscan maximizar sus beneficios como una
empresa; las pandillas o maras son mucho ms horizontales y desformalizadas, siendo su vnculo comn la identidad y su principal beneficio econmico la extorsin10.
Los crteles mexicanos no solo han entablado relaciones con pandillas o maras. Tambin se advierte que ex militares guatemaltecos de la
fuerza de lite (kaibiles) han sido reclutados por Los Zetas para adiestrar a sus efectivos11. Este hecho puntual desvela una situacin de fondo ms amplia: muchos militares de pases que han tenido conflictos
armados tan extensos como Guatemala o El Salvador, difcilmente
saben qu profesin pueden desempear en un periodo de paz, de
ah que para muchos de ellos sea una opcin destinar su formacin
militar para entrenar a miembros de grupos criminales.
En el siguiente apartado se analizar el contexto nacional de Guatemala, a travs de una pequea sntesis del contexto social, poltico y
jurdico del pas. De esta manera se comprender la magnitud de los
tres factores mencionados con anterioridad as como la importancia
de la persecucin penal en el debate institucional y poltico.
10
11
20
h t t p : / / w w w. p r e n s a l i b r e . c o m / n o t i c i a s / Z e t a s - a s e s i n a n - j o r n a l e r o s - Pe ten_0_481751878.html - ltima visita 14/05/2014

Entrevista a Jos Luis Pardo, integrante de Drommanos Latinoamrica (Premio
Ortega y Gasset de periodismo impreso 2014).
http://www.prensalibre.com/noticias/justicia/Cartel-mexicano-Zetas-kaibilesUS5_0_457754408.html - ltima visita 14/05/2014
2. CONTEXTO NACIONAL
2.1. LA SITUACIN POLTICA EN EL PERIODO DE POSGUERRA

El conflicto armado vivido en Guatemala entre los aos 1960 y 1996,
es un acontecimiento lo suficientemente largo e intenso y permite
comprender cul es la situacin actual del pas.
La guerra civil se inicia con el golpe de estado de un grupo de militares simpatizantes de la revolucin cubana para derrocar al gobierno
de Ydgoras Fuentes. Este grupo de militares, tras no lograr consolidarse en el poder, forma el Movimiento Revolucionario 13 de noviembre. La guerra civil tuvo una duracin de treinta y seis aos y supuso
el enfrentamiento de numerosas guerrillas y organizaciones por el
lado de la insurgencia teniendo en su contra a los gobiernos contrainsurgentes, el ejrcito y los grupos paramilitares. Adems, los dos
bloques de la guerra fra apoyaron a cada uno de los bandos en una
guerra que supuso la muerte de aproximadamente 200.000 personas.
Estos niveles de violencia tuvieron consecuencias altamente negativas
en la poblacin civil, ocasionando que el recurso a la violencia se
considerase un mecanismo normalizado en las relaciones cotidianas
de la poblacin12.
El Acuerdo de Paz Firme y Duradera que pone fin a la guerra civil
se suscribe el 29 de diciembre de 1996 en Ciudad de Guatemala y
supone la consolidacin de un proceso de paz que se llev a cabo a
travs de varios acuerdos especficos por los dos bandos del conflicto.
12
GARAVITO, M.A., Percepciones de la Violencia en Guatemala, 1999 op. cit. en

PAZ y PAZ, C. y RAMREZ, S., Gestin de la conflictividad local en Guatemala,
2007, ICCPG, pg.10.
21
Los Acuerdos de Paz son la expresin de un proceso de reconciliacin nacional que presupone grandes niveles de consenso poltico y
legitimacin ante la sociedad. A pesar de ello, este proceso poltico
tuvo graves cuestionamientos ya que no logra romper con dos estigmas que caracterizan la estructuracin del poder en Guatemala: el
trfico de influencias entre la clase poltica y la oligarqua agrario-empresarial y el excesivo poder legal y extralegal de los grupos militares.
Ms all del alto al fuego, estos acuerdos trataron otros temas necesarios para el proceso de democratizacin y pacificacin de la sociedad
como, por ejemplo, la situacin de la justicia. El sistema judicial se
encontraba cuestionado como una alternativa eficaz frente al autoritarismo, lo que gener la necesidad de un cambio en la justicia para
favorecer la consolidacin del camino democrtico13.
El 19 de septiembre de 1996, se ratifica en Mxico el Acuerdo sobre
fortalecimiento del poder civil y funcin del Ejrcito en una sociedad
democrtica. Este acuerdo prev la creacin de una Comisin de Fortalecimiento de la Justicia, la cual fue constituida mediante el Acuerdo Gubernativo N 221-97 con el mandato de producir, mediante un
debate amplio en torno al Sistema de Justicia, un informe y un conjunto de recomendaciones susceptibles de ser puestas en prctica con
la mayor brevedad.
En el ao 1998, la Comisin de Fortalecimiento de la Justicia publica
el documento Una nueva justicia para la paz y se crea la Comisin ad
hoc para el Seguimiento y Apoyo al Fortalecimiento de la Justicia.
La importancia del informe Una nueva justicia para la paz es que,
en primer lugar, tiene la legitimidad de ser un documento producto
del consenso poltico que deriv en el fin de la violencia y, adems,
constituye la hoja de ruta para redefinir el rol que el sistema de justicia debe desempear en el nuevo Estado democrtico de Guatemala.
Dicho informe se compone de apartados relativos a la modernizacin, excelencia profesional, acceso a la justicia, agilizacin de los
procesos, seguridad y justicia, reformas constitucionales y otros informes y recomendaciones.
13
22
LORENZO L., Informe sobre la implementacin del nuevo modelo de organizacin

de las Fiscalas en Guatemala.2012, CEJA.
CONTEXTO NACIONAL
En el apartado tercero se volver a mencionar este informe, ya que dentro de los epgrafes consignados en las lneas anteriores, se encuentran
multitud de referencias al funcionamiento y a las necesidades de reforma y mejora al interior del Ministerio Pblico de Guatemala.
2.2. LA REFORMA PROCESAL PENAL EN GUATEMALA
Histricamente, el sistema de Justicia Penal en Guatemala ha estado marcado por la influencia del modelo inquisitivo heredado de la
colonia. Tras la independencia de Espaa en 1821, el Presidente Mariano Glvez impuls un nuevo sistema de justicia penal, el que fue
sancionado en el ao 1837 y reconocido como Cdigo de Livingston.
Esta normativa introdujo un modelo de corte acusatorio en el que se
prevea un sistema de juicio por jurados pero con el tiempo fue derogada y se retorn a la legislacin inquisitiva de la colonia.
Las reformas de los cdigos procesales penales de 1877, 1898 y 1973
mantuvieron intocables ciertas instituciones como la concentracin
de las funciones de investigacin y juzgamiento por el juez de instruccin o la centralidad de la etapa investigacin en detrimento de
la etapa de juicio.
Las discusiones que se produjeron en Latinoamrica acerca de la
necesidad de emprender una reforma estructural de la Justicia Penal
causaron un fuerte impacto en la comunidad jurdica guatemalteca. Fue determinante la influencia de la estructura conceptual y los
fundamentos que inspiraron la redaccin del Cdigo Procesal Penal
Tipo para Iberoamrica, elaborado en el ao 1986 por Julio Maier y
presentado dos aos despus en las X Jornadas Iberoamericanas de
Derecho Procesal.
En 1992 se sancion un nuevo Cdigo Procesal Penal (CPP) a travs
del Decreto 51-92, tendiente a establecer un procedimiento acorde
con la Constitucin Poltica de 1985 y los tratados internacionales de
derechos humanos. Esta reforma constituy un cambio trascendental
en el modo de administrar justicia en Guatemala.
La nueva legislacin estableci un proceso penal estructurado en
tres fases: preparatoria, para la recopilacin de antecedentes e informacin para fundar la acusacin; intermedia, de control de la
acusacin; y el debate oral, para la realizacin de la prueba y dirimir
la responsabilidad penal del imputado. Especficamente, el CPP in-
23
corpor un conjunto de nuevas reglas de funcionamiento, entre las

cuales podemos mencionar cuatro de significativa importancia:
El establecimiento de un juicio oral, pblico, contradictorio y

continuo como la etapa central y ordenadora del conjunto del
proceso penal.
La asignacin de la direccin de la investigacin al Ministerio
Pblico Fiscal, junto con una serie de mecanismos de resolucin
alternativa de los conflictos.
La creacin de una defensa penal pblica para aquellos imputados con escasos recursos
La regulacin de una nueva lgica de coercin personal a partir
de la excepcionalidad de las medidas cautelares durante el curso
de la investigacin.
Esta nueva normativa procesal entr en vigencia en todo el pas el da

1 de julio de 1994, convirtiendo a Guatemala en el primer pas de
Amrica Latina en adoptar un sistema adversarial de enjuiciamiento
criminal. Adems, la Reforma Procesal Penal contribuy a la legitimacin de las instituciones del sistema de justicia y a favorecer el proceso poltico de reconciliacin nacional, simbolizado en la firma de los
Acuerdos de Paz entre el Gobierno y la Insurgencia, en diciembre del
ao 1996.
Sin perjuicio de los cambios implementados a partir de 1994, el proceso penal fue objeto de diversos ajustes que fueron consolidando el sistema acusatorio. Uno de ellos, de gran importancia, tiene relacin con el
abandono del expediente judicial como fuente principal de informacin
durante el curso de la investigacin preparatoria, en tanto generaba una
reproduccin de los vicios propios de la lgica inquisitiva.
En abril de 2005 comenz a funcionar una experiencia piloto en
la ciudad de Quetzaltenango, consistente en la implantacin de la
oralidad en las etapas previas al juicio. Este modelo, de carcter progresivo, incluy a los juzgados de primera instancia, al Tribunal de
Sentencia y la Corte de Apelaciones. A su vez, el plan estipul la estructuracin de un nuevo formato de organizacin judicial de manera
que fuese compatible con el sistema por audiencias preliminares que
se estaba implementando14.
14
24
Para ms informacin ver: DAZ, E. y LORENZO, L., Implementacin del modelo

de gestin por audiencias en Guatemala, en Reformas de la Justicia en Amrica Latina. Experiencias de Innovacin, CEJA, Santiago, Chile, 2010 y DUCE, M., La oralidad en las etapas previas al juicio: La experiencia de Quetzaltenango, Reformas
CONTEXTO NACIONAL
Esta experiencia provoc que en junio del ao 2005 la Corte Suprema de Justicia emitiera un Reglamento General para Tribunales Penales15, para regular a nivel nacional la realizacin de audiencias en la
etapa preparatoria y la organizacin de los tribunales orientada a la
programacin y produccin de audiencias.
En mayo de 2010, el Congreso de la Repblica introdujo reformas
sustanciales al CPP, incorporando el contenido del Reglamento, considerando necesario el establecimiento de mecanismos para hacer
prevalecer los principios de celeridad, oralidad, inmediacin, publicidad, contradictorio y debido proceso, promoviendo que el procedimiento sea transparente, breve, concreto y desprovisto de formalismos innecesarios y reglas poco realistas16.
Para hacer efectivas las reformas introducidas por el Decreto 182010, la Cmara Penal de la Corte Suprema de Justicia, el Ministerio
Pblico y el Instituto de la Defensa Pblica Penal suscribieron un
Acuerdo Marco Interinstitucional a los efectos de instaurar lneas
orientativas a jueces, fiscales y defensores con el fin de asignar coherencia y uniformidad en la aplicacin de los nuevos estndares de
juzgamiento.
Con todo, esta ltima reforma signific un notable avance en el perfeccionamiento del proceso penal adversarial, toda vez que la regulacin de la oralidad en las etapas previas al juicio excede una mera
modificacin legal, pues favorece a la ruptura con el procedimiento
inquisitivo a travs de una nueva metodologa de trabajo para la
adopcin de decisiones de mejor calidad.
2.3. LA COMISIN INTERNACIONAL CONTRA LA IMPUNIDAD
EN GUATEMALA
En este informe, dedicado a evaluar el impacto que ha tenido el nuevo
Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico de Guatemala se hace
necesario hablar de la Comisin Internacional contra la Impunidad en
Guatemala (en adelante, CICIG) ya que es uno de los organismos con
los que el Ministerio Pblico se coordina para el desarrollo de la inves-
15
16
Procesales Penales en Amrica Latina: Resultados del Proyecto de Seguimiento, IV

Etapa, CEJA, Santiago, Chile, 2007.
Acuerdo 24-2005 de la Corte Suprema de Justicia de Guatemala.
Decreto 18/2010.
25
tigacin criminal. Adems, durante algn tiempo la CICIG tambin fue

un actor poltico con bastante influencia sobre las decisiones tomadas
alrededor del Fiscal General de la Repblica y otras instituciones.
El origen de la CICIG se sita en el momento en que se comienzan
a investigar los crmenes cometidos durante la guerra civil. El 23 de
junio de 1993, se firma el Acuerdo para el Establecimiento de la Comisin para el Esclarecimiento Histrico (CEH) de las Violaciones a
los Derechos Humanos y los Hechos de Violencia que han Causado
Sufrimiento a la Poblacin Guatemalteca. La mencionada CEH culmina su proceso de trabajo con la publicacin en 1999 del informe:
Guatemala: Memoria del Silencio.
Independientemente de la investigacin oficial de los crmenes por la
CEH, numerosos activistas y defensores de los derechos humanos comenzaron a recopilar toda la informacin existente acerca de los crmenes y masacres cometidas en el conflicto armado. En el periodo 19952002 se consignaron numerosas violaciones de derechos fundamentales
contra estos activistas, tal y como se reporta en la tabla a continuacin.
DENUNCIAS
RECIBIDAS POR LA
Tabla N 3
MISIN DE NACIONES UNIDAS
(MINUGUA)
EN
GUATEMALA
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
200217
Vida
326
185
120
72
54
65
118
26
Integridad Personal
223
203
120
72
54
65
533
172
Libertad y Seguridad
Personal
4131
1738
382
220
439
313
1108
160
Debido proceso
legal
7737
2852
1360
1364
1171
6035
1345
155
Polticos
243
52
264
402
20
Libertad de
expresin
733
10
86
1608
248
609
981
347
510
2733
489
952
20
16
41
47
Libertad de
asociacin y reunin
Libertad de
circulacin y
residencia
Fuente: Samayoa, 2004)18.
17
18
26
Solo primer semestre ao 2002.

SAMAYOA, C., El Rostro del Terror. Anlisis de los ataques en contra de Defensores
de Derechos Humanos del 2000 al 2003, 2004.
CONTEXTO NACIONAL
Uno de los informes ms exhaustivos en la recopilacin de asesinatos y masacres durante el conflicto armado es el Informe Proyecto
Interdiocesano de Recuperacin de la Memoria Histrica, Nunca
Ms. Este informe fue publicado en 1998 y en l trabaj un grupo de
investigadores de la Oficina de Derechos Humanos del Arzobispado
de Guatemala dirigidos por el Obispo Juan Gerardi. Dos das despus
de la publicacin de este informe, el Obispo Gerardi fue asesinado
en el garaje de la casa parroquial de San Sebastin en la zona 1 de la
capital guatemalteca.
Este hecho, junto al asesinato de la antroploga Myrna Mack en
1990, se convertira en uno de los casos ms simblicos en un grave
periodo de violaciones de derechos humanos contra activistas que se
intensificara hasta el ao 2002. Adems, la investigacin del Caso
Girardi, arroj informacin muy comprometedora sobre la participacin de miembros del Estado Mayor Presidencial en la planificacin y
comisin del asesinato19.
En el ao 2003, el gobierno de Guatemala solicita a Naciones Unidas, asistencia para establecer una Comisin de Investigacin de
Cuerpos Ilegales y de Aparatos Clandestinos de Seguridad (CICIACS).
Esta iniciativa tuvo un gran rechazo del Congreso y finalmente recibi
un dictamen negativo por la Corte de Constitucionalidad, aludiendo a
que violara la exclusividad de las potestades del Ministerio Pblico
que regula la constitucin20.
Un conjunto de motivaciones polticas nacionales e internacionales21
desemboc en que se volviera a retomar el acuerdo para la Constitucin de la Comisin Internacional Contra la Impunidad en Guatemala, firmado el 12 de diciembre de 2006 y ratificado por el Congreso el
1 de agosto de 2007.
Desde su constitucin, la CICIG fue dirigida por varios juristas internacionales: el espaol Carlos Castresana, el costarricense Francisco
Dallanese, y el colombiano Ivn Velsquez, actual comisionado.
El mandato de la CICIG se vertebra en las siguientes actividades:
19
20
21
GOLDMAN, F., El arte del asesinato poltico Quin mat al obispo?, mayo de
2009, Anagrama, Barcelona.
LORENZO L., Informe sobre la implementacin op. cit.
La CICIG fue la tormenta perfecta, El peridico, 5 de agosto de 2007.
27
Investigar la existencia de cuerpos ilegales de seguridad y aparatos clandestinos de seguridad que cometen delitos que afectan a
los derechos humanos fundamentales de los ciudadanos de Guatemala, e identificar las estructuras de estos grupos ilegales (incluyendo sus vnculos con funcionarios del Estado), actividades,
modalidades de operacin y fuentes de financiacin.
Colaborar con el Estado en la desarticulacin de los aparatos
clandestinos de seguridad y cuerpos ilegales de seguridad y promover la investigacin, persecucin penal y sancin de los delitos cometidos por sus integrantes.
Hacer recomendaciones al Estado de Guatemala para la adopcin de polticas pblicas destinadas a erradicar los aparatos
clandestinos y cuerpos ilegales de seguridad y prevenir su reaparicin, incluyendo las reformas jurdicas e institucionales necesarias para este fin.
Adems, la CICIG est facultada para:
Asesorar tcnicamente a los organismos estatales de la persecucin penal, principalmente el Ministerio Pblico.
Actuar como querellante adhesivo de conformidad al Cdigo
Procesal Penal.
Presentar demandas administrativas contra los funcionarios pblicos, pudiendo actuar en estos procedimientos como tercero
interesado.
2.4. LA ELECCIN DE AUTORIDADES JUDICIALES Y LAS

COMISIONES DE POSTULACIN
La Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala regula las
Comisiones de Postulacin para la eleccin de autoridades judiciales
y de otros cargos pblicos de vital importancia. En los artculos 215
y 217 se prev la utilizacin de este mecanismo para la eleccin de
miembros de la Corte Suprema, Cortes de Apelaciones, tribunales
colegiados y otros que se creasen con la misma categora. En los artculos 233, 251 y 273 se regula este procedimiento para la eleccin
del Contralor General de Cuentas, del Fiscal General de la Repblica
y Jefe del Ministerio Pblico y del Procurador de Derechos Humanos,
respectivamente.
Esta previsin constitucional es regulada por la Ley de Comisiones de
Postulacin (Decreto 19/2009), dictada por el gobierno de lvaro Colom.
28
CONTEXTO NACIONAL
La finalidad de las Comisiones de Postulacin es limitar la discrecionalidad en los nombramientos de autoridades pblicas cuya actividad
se considera de relevancia para la consolidacin de la legalidad, el
fortalecimiento del Estado de Derecho y la democracia participativa22.
La Comisin de Postulacin para la eleccin del Fiscal General de la
Repblica y Jefe del Ministerio Pblico se encuentra formada por:
El Decano de Derecho o Ciencias Jurdicas y Sociales de cada

una de las universidades del pas.
El Presidente de la Corte Suprema y del Organismo Judicial.
El Presidente del Colegio de Abogados y Notarios.
El Presidente del Tribunal de Honor del Colegio de Abogados y
Notarios.
A travs de un procedimiento regulado en la Ley de Comisiones de

Postulacin, se busca evaluar a los candidatos desde una perspectiva:
tica, Acadmica, Profesional y de Proyeccin Humana.
Una vez realizado el proceso de votacin correspondiente entre los
miembros de la Comisin, se elabora una lista de seis candidatos,
entre las que el Presidente del Gobierno elige discrecionalmente a la
persona que asumir el cargo de Fiscal General de la Repblica y Jefe
del Ministerio Pblico.
2.5. IDENTIFICACIN DE ACTORES CLAVE
* Mara E. Meja (primer interinato) ** Conrado Reyes Sagastume
22
Considerando primero del Decreto 19/2009.
29
3. ANTECEDENTES DEL
MINISTERIO PBLICO DE
GUATEMALA
3.1. HISTORIA DEL MINISTERIO PBLICO DE GUATEMALA

En 1948 fue aprobada la Ley Orgnica del Ministerio Pblico23, que
lo regulaba como una institucin auxiliar de los tribunales y de la
administracin pblica, integrada a la Procuradura General de la
Nacin y cuya estructura organizativa estaba constituida por tres secciones: procuradura; fiscala y consultora. Con posterioridad, en la
Constitucin de la Repblica del ao 1965 se regularon las funciones
del Ministerio Pblico dentro del ttulo concerniente a la actividad
del organismo ejecutivo.
En 1982, como consecuencia del golpe de estado en Guatemala, fue
derogada la Constitucin y toda la actividad de ndole jurisdiccional
y legislativa se concentr solamente en el organismo ejecutivo. Esto
produjo que el Ministerio Pblico quedara relegado a funciones secundarias. Sobre esto ltimo, el Estatuto Fundamental de Gobierno24
emitido por la Junta Militar estipul en el artculo 104 que el Ministerio Pblico es una Institucin Auxiliar de la Administracin Pblica
y de los Tribunales de Justicia, cuyos fines principales son velar por
el estricto cumplimiento de las leyes del pas y ejercer la representacin del Estado. Asimismo, conforme al artculo 106, se estableci
que el Procurador General de la Nacin ser nombrado por la Junta
Militar de Gobierno. Como se puede observar, el Ministerio Pblico
fue colocado en un rol auxiliar de la Junta Militar, tanto porque esta
designaba al titular como por las funciones encomendadas. Esta situacin se extendi hasta 1986, cuando entr en vigor la Constitucin
Poltica de 1985 que reconoci al Procurador General de la Nacin y
23
24
Decreto 512.
Decreto 24-82.
31
Jefe del Ministerio Pblico como titular de una institucin autnoma

en sus funciones, siendo elegido por el Presidente de la Repblica25.
En la reforma constitucional del ao 1993, se estableci la separacin de funciones jurisdiccionales de las persecutorias, asignando las
primeras a los jueces y las segundas a los fiscales. En el artculo 251
se estipul que el jefe del Ministerio Pblico es el Fiscal General y le
corresponde el ejercicio de la accin penal pblica. Sobre este nuevo
rol, se ha dicho que esta reforma constitucional instituy que el principal responsable, jurdica y polticamente, de disminuir los niveles
de impunidad existentes era el Ministerio Pblico, bajo la conduccin
jerarquizada del Fiscal General26.
En el ao 1994 entr en vigencia un nuevo Cdigo Procesal Penal27
de carcter acusatorio que en su artculo 107 establece que el Ministerio Pblico es un rgano auxiliar de la administracin de justicia y
tiene a su cargo el procedimiento preparatorio y la direccin de la
Polica Nacional Civil en la investigacin criminal.
En el mismo ao se dict la Ley Orgnica del Ministerio Pblico28, la
cual sent las bases de nuevas reglas de funcionamiento de la institucin. Sobre su organizacin, se estableci que estara integrado por
diversos rganos: el Fiscal General, el Consejo del Ministerio Pblico,
los Fiscales de Distrito y Fiscales de Seccin, los Agentes Fiscales y
los Auxiliares Fiscales.
En el ao 1998, la Comisin de Fortalecimiento de la Justicia publica
el informe Una nueva justicia para la paz donde se establecen varias recomendaciones para la modernizacin del sistema de justicia.
En dicho informe se advierten graves problemas que afectan al funcionamiento y a la institucionalidad del Ministerio Pblico:
Tareas administrativas realizadas por los propios fiscales sin planificacin de las mismas.
25
Para ms informacin consultar: ABA ROLI INICIATIVA PARA EL ESTADO DE

DERECHO, ndice de Reforma de la Fiscala para Guatemala, Unidos, Washington,
Estados Unidos, 2011.
CONVERGENCIA POR LOS DERECHOS HUMANOS, El Ministerio Pblico. Estado
de situacin 2008, Publicado por ICCPG en El Observador, N 72, marzo-abril de
2008.
Decreto 51-92.
Decreto 40-94.
26
27
28
32
ANTECEDENTES DEL MINISTERIO PBLICO DE GUATEMALA
Excesiva delegacin a subalternos, principalmente oficiales y auxiliares fiscales.

El ingreso de personal no es transparente y se abusa de la modalidad de contratacin por servicios profesionales.
Inexistencia de un sistema informtico que permita agilizar procesos y tareas rutinarias.
No existe un rgimen disciplinario, por lo que se recurre al traslado de fiscales, lo que genera graves problemas.
Para el rgimen de ascensos no existe ni una evaluacin del desempeo ni criterios objetivos claros.
Grandes dficits de funcionamiento y organizacin en la Unidad
de Capacitacin.
Necesidad de fortalecer la Fiscala Anticorrupcin para evitar las
presiones polticas que obstaculizan las investigaciones en proceso.
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA VIGENTE ANTES DEL MODELO

DE GESTIN FISCAL
Con antelacin a la puesta en funcionamiento del nuevo Modelo de
Gestin Fiscal, las fiscalas del Ministerio Pblico de Guatemala estaban organizadas internamente en agencias fiscales junto con una
Oficina de Atencin Permanente (en adelante, OAP).
Este modelo de trabajo significaba la existencia de dos instancias:
por un lado, la OAP reparta las causas de manera equitativa entre
las agencias fiscales, sin discriminar entre cada una de ellas; con
posterioridad, cada agencia era responsable de analizar sus casos
aisladamente y en efecto establecer y asumir el tipo de salida que les
otorgaba.
Esto se traduce, por un lado, en un deficitario criterio de atribucin
de los asuntos en tanto no existan filtros adecuados para abordar la
complejidad y particularidad de cada uno de los casos que eran ingresados; por el otro, la conformacin de carteras de causas en cada
agencia fiscal, lo cual significaba que en ella podan coexistir conflictos de diversa magnitud que incluso podran haber sido abordados
satisfactoriamente a travs de una visin conjunta.
Al mismo tiempo, cada agencia fiscal cumpla un turno de trabajo al
mes, lo cual implicaba que todos los casos que ingresaban en ese lapso
iban a ser tratados por ella. Este modelo impeda que se realice un anlisis estratgico del tipo de salida que se le asignara a cada asunto, en
33
tanto se les daba preeminencia a aquellos vinculados con la flagrancia.

Segn nos expuso el Secretario Privado y de Asuntos Estratgicos del
Ministerio Pblico, Lic. Elvin Daz29, antes las fiscalas estaban organizadas bajo el modelo de juzgado de instruccin, con un fiscal y cuatro
ayudantes y la que estaba de turno reciba todo, crendose un embudo.
Por otra parte, a su vez, cada agencia contaba con la posibilidad de auxiliarse en una serie de oficinas que eran parte del apoyo administrativo
de las fiscalas: la Oficina de Atencin a la Victima, la Oficina Mdico
Forense, Proteccin de Evidencias e Investigadores Operativos. Cada
agencia, segn el criterio que siguiera, solicitaba apoyo de manera independiente a cada dependencia, debiendo gestionarlo por cuenta propia.
Grficamente, las Fiscalas estaban organizadas del siguiente modo:
Grfico N 2
Agencia
Fiscal 1
Agencia
Fiscal 5
Agencia
Fiscal 2
Oficina de Atencin
Permanente (OAP)
Agencia
Fiscal 4
Agencia
Fiscal 3
reas de apoyo a las Agencias Fiscales
Oficina de
Atencin a la
Vctima (OAV)
Oficina
Mdico
Forense
Proteccin de
Evidencias
Investigadores
Operativos
Fuente: Informe sobre la implementacin del nuevo modelo de organizacin de las fiscalas en Guatemala (Leticia Lorenzo, CEJA, 2012).
29
34
Entrevista al Licenciado Elvin Daz, Secretario Privado y de Asuntos Estratgico del

Ministerio Pblico (1/4/2014).
Sobre este modelo de organizacin con razn se ha afirmado que

generaba tantos mtodos de trabajo como agencias fiscales existieran
y, a la vez, al estar dedicadas todas las agencias fiscales a las mismas
tareas (es decir: al tener que hacer todas las agencias fiscales todas
las tareas, sin ningn tipo de discriminacin de trabajo), se generaban
retardos en la respuesta a los usuarios, superposiciones de solicitudes,
imposibilidad de cubrir todas las solicitudes por parte de los organismos de apoyo, etctera30.
Bajo este modelo, no exista un sistema de trabajo fiscal orientado a
abordar la diversidad de los conflictos, sino ms bien una procesadora de causas sustentada simplemente por un criterio cuantitativo.
De ello da cuenta la cantidad de salidas alternativas aplicadas en los
aos de vigencia de este modelo, en comparacin con la totalidad de
denuncias recibidas a nivel nacional en la institucin, a saber:
Tabla N 4
Ao
Denuncias recibidas
2008
358.833
2009
2010
Medidas alternativas31
Porcentaje sobre
el total
5.800
1,62
392.126
8.094
2,06
377.865
10.412
2,76
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de la informacin contenida en el Informe

ICCPG Estado de Situacin 2014.
De este grfico es posible advertir que en los ltimos aos en los que
la institucin funcion bajo el modelo descrito no se dio preeminencia al uso de salidas alternas como un mtodo de resolucin alternativo al proceso judicial, pues los porcentajes oscilaron en nmeros
realmente bajos en comparacin con la cantidad de denuncias que se
reciban anualmente.
En verdad, podemos afirmar que este esquema replicaba el modo de
organizacin judicial, en tanto la OAP funcionaba sin criterios de
diferenciacin entre las causas y las reparta en cada agencia fiscal al
estilo de los juzgados de instruccin. Esto llevaba a que cada agencia
se convirtiera en un compartimento estanco, en el que no exista un
intercambio de informacin, vital para un abordaje del fenmeno criminal basado en la persecucin penal estratgica.
30
31
LORENZO L., Informe sobre la implementacin Op. cit.

El nmero total surge de la suma de criterios de oportunidad, la suspensin condicional y la conversin.
35
3.3. LA GESTACIN DE UNA NUEVA FORMA DE ORGANIZAR EL

MINISTERIO PBLICO: AVANCES Y RETROCESOS
Uno de los primeros intentos de organizar de una forma eficiente el
Ministerio Pblico se dio en el ao 2005, cuando el entonces Fiscal
General Juan Luis Florido aprob un Plan de Poltica de Persecucin
Penal, producto del cual se emitieron un conjunto de instrucciones
generales orientadas a racionalizar y orientar el trabajo de los fiscales
hacia los casos de mayor connotacin social, al mismo tiempo que se
pretenda aumentar los niveles de rendimiento institucional.
Con este fin se sentaron lineamientos en asuntos tales como: tratamiento de delitos sexuales, delitos contra la vida, peticiones de medidas de coercin, utilizacin de mecanismos simplificadores, formas
de terminacin del proceso, manejo de escena del crimen y orientaciones para la direccin de la investigacin, entre otras. Simultneamente, para mejorar la relacin entre la Polica Nacional Civil y el
Ministerio Publico, se firmaron convenios en materia de coordinacin
en la investigacin criminal32.
Aunque estos cambios impulsaron un nuevo enfoque de trabajo, lo
cierto es que no se vieron plasmados en resultados concretos. Esto se
evidencia en que la tasa de resolucin no se vio alterada en lo sustancial: en el 2005 fue del 8%, en el 2006 del 7%, en el 2007 del 4%,
en el 2008 del 9,51%.
Por otro lado, en el periodo del Fiscal General Florido los niveles de
criminalidad y violencia en Guatemala siguieron aumentando, llegando a situarse en el ltimo ao de gestin de Florido en una tasa
de 46,1 homicidios por cada 100.000 habitantes. En ese momento se
produjeron adems varios casos de gran notoriedad.
Entre los aos 2006 y 2009 se intensific el asesinato de pilotos (conductores), como consecuencia de la sistemtica extorsin que venan
sufriendo por parte de las pandillas y maras. Este suceso fue muy generalizado, llegndose a computar hasta cinco homicidios diarios y
ocasionando un profundo impacto en la poblacin.
El 17 de febrero de 2007, tres miembros del Parlamento Centroamericano del partido salvadoreo ARENA, fueron asesinados junto
a su conductor en Ciudad de Guatemala. Das despus del hallazgo
32
36
CONVERGENCIA POR LOS DERECHOS HUMANOS, El Ministerio Pblico Op. cit.
cuatro detectives de la Polica Nacional Civil fueron detenidos por los

asesinatos. Tras su ingreso en prisin, los imputados fueron asesinados mediante arma de fuego tras un motn en la crcel.
Este suceso supuso la renuncia de varios funcionarios relacionados
con el caso incluyendo al Director de la Polica Nacional civil y la
muerte de personajes relacionados como Vctor Rivera, asesor del Ministerio de Gobernacin y principal investigador del caso. Finalmente, la CICIG concluy que los diputados haban sido asesinados por
motivos de drogas.
En este contexto de preocupacin ante la ineficacia del Ministerio
Pblico en la persecucin penal empieza a generarse una opinin
generalizada en favor de la renuncia del Fiscal General Florido. El entonces comisionado de la CICIG Carlos Castresana le solicita al Presidente lvaro Colom que destituya a Florido, el cual se vio forzado a
presentar su renuncia en julio de 2009.
El Presidente lvaro Colom nombr para el cargo de Fiscal General a
Jos Amlcar Velsquez Zrate, un fiscal de carrera a quien le correspondi completar el periodo restante de mandato de Juan Luis Florido
hasta mayo del ao 2010.
En la gestin del Fiscal General Velsquez Zrate se dieron los primeros pasos en la reorganizacin del Ministerio Pblico de Guatemala
enfocndose en la mejora de la efectividad de la investigacin criminal. Fue en la gestin de Velsquez cuando se empezaron a recopilar experiencias comparadas susceptibles de aplicar en Guatemala,
como la experiencia en gestin de la Fiscala en Chile33. Adems, en
este periodo se realizaron cambios de carcter organizativo, como la
divisin entre las tareas de investigacin, litigacin y atencin a la
vctima; o la especializacin de las fiscalas como en la Fiscala de
delitos contra la vida en la que se crearon 16 agencias para delitos
contra hombres y 4 para delitos contra mujeres, tambin se crearon
dos Unidades de delitos contra pilotos34.
A pesar de ello, los cambios en las estructuras del Ministerio Pblico
no fueron sencillos ya que algunos fiscales se opusieron y resistieron
33
34
Entrevista al Licenciado Elvin Daz, Secretario Privado y de Asuntos Estratgicos del

Ministerio Pblico de Guatemala.
Entrevista al Licenciado Luis Ramrez, Consultor del PNUD en el Ministerio Pblico y el Doctor Alejandro Rodrguez, Secretario de Poltica Criminal.
37
a estos cambios lo que ocasion que varios Fiscales de seccin fuesen removidos de sus puestos de trabajo e incluso algunos procesados
por obstruccin a la justicia35.
En esos aos, en base a algunas experiencias comparadas, en Amrica Latina comenzaron a proliferar las voces de la academia y la
sociedad civil que insistan en una necesaria adecuacin del rol del
Ministerio Pblico al funcionamiento de los sistemas de justicia penal
reformados y las exigencias de la sociedad actual36.
En base a los principales lineamientos tericos a nivel regional y con
el apoyo de instituciones y organizaciones como el Centro de Estudios de Justicia de las Amricas, el Instituto de Estudios Comparados
en Ciencias Penales de Guatemala y la Comunidad Jurdica de Occidente; se lleva a cabo la reorganizacin de la Fiscala Distrital de
Quetzaltenango, vigente desde el 11 de mayo de 2009.
Las motivaciones de implementar un nuevo modelo de gestin y
organizacin en Quetzaltenango fueron la existencia de tasas de
criminalidad acordes con el resto del pas, as como la situacin del
sistema de justicia penal, con un funcionamiento oral bastante consolidado. Todo ello, sustentado a su vez en una comunidad jurdica y
un Fiscal Distrital proclives a los procesos de cambio37.
Este proceso de cambio estuvo basado en una nueva forma de concebir la organizacin de las dependencias fiscales: especializacin y
trabajo en equipo del personal, gestin eficiente de los casos, celeridad en su tratamiento, creacin de unidades de servicios comunes, el
reemplazo del anlisis caso a caso por una visin integral de estructuras criminales, el establecimiento de metas de productividad y actuacin, entre otros aspectos caractersticos.
La estructura organizativa adoptada por la Fiscala de Quetzaltenango
puede ser graficada as:
35
36
37
38
Ibidem.
Desafos del Ministerio Pblico en Amrica Latina, 2007, CEJA, Santiago, Chile.
DAZ, E., Estado de situacin del Ministerio Pblico en Guatemala. Valoraciones
crticas y desafos, en Sistemas Judiciales, ao N 8, nmero 14, pgs. 206-207.
Grfico N 3
Fiscal Distrital
Unidad de
Atencin de
Pblico
Oficina de
Atencin de
Pblico (OAP)
Oficina de
Atencin a la
Vctima (OAV)
Centro de
llamadas
Unidad de
Decisin
Temprana (UDT)
Unidad de
Direccin de
Investigacin
(UDIS)
Investigadores
Equipos de
Escena del
Crimen
Centro de
Monitoreo
Unidad de Litigio
Unidad de
Prueba para
Juicios
Oficina de
Audiencias al
Juicio
Unidad de Apoyo
Administrativo
Fuente: Evaluacin de la implementacin y resultados del modelo de reorganizacin y

gestin de la Fiscala Distrital de Quetzaltenango (Daro Kosovsky, ICCPG).
Como se puede observar, se implement un modelo fiscal que incorporaba diversos procesos de trabajo segn el caso del cual se trate,
lo cual permiti entre otros tantos aspectos otorgar una respuesta
diferenciada y adecuada a cada conflicto. Este sistema arroj resultados altamente positivos en los primeros aos de funcionamiento, pues
mientras que en 2008 la Fiscala Distrital lograba dar una respuesta
al 3,3% de los casos que ingresaban anualmente, en 2010 casi se
cuadriplic la cantidad de salidas efectivas hasta llegar a dar respuestas efectivas al 12,6% de los casos que se recibieron38.
En suma, es posible concluir que este plan piloto en Quetzaltenango
fue el puntapi inicial que permiti demostrar que un nuevo modelo
de gestin fiscal era posible y que al mismo tiempo generaba ndices
satisfactorios en todos sus segmentos de funcionamiento.
38
KOSOVSKY D., Evaluacin de la implementacin y resultados del modelo de reorganizacin y gestin de la Fiscala Distrital de Quetzaltenango, publicado por
ICCPG, 2011, Ciudad de Guatemala, pg. 35.
39
4. EL NUEVO MODELO
DE GESTIN FISCAL DEL
MINISTERIO PBLICO DE
GUATEMALA
4.1. LA INSTITUCIONALIZACIN DEL MODELO DE GESTIN

FISCAL
Con anterioridad hemos consignado los primeros pasos encaminados
a la reorganizacin del Ministerio Pblico de Guatemala durante el
mandato del Fiscal General Velsquez Zrate, donde destacan la especializacin de algunas fiscalas y la experiencia piloto de Quetzaltenango. En este apartado, veremos cmo esos pequeos avances se
consolidan institucionalmente al interior del Ministerio Pblico.
El Presidente lvaro Colom gobern Guatemala entre los aos 2008 y
2012 tras haber ganado las elecciones en diciembre de 2007 gracias
al apoyo electoral obtenido en las zonas rurales e indgenas del pas.
En esos momentos la CICIG se convirti en un actor poltico de primera lnea, debido a la intensa presencia del Comisionado Castresana
en los medios de comunicacin.
El 10 de mayo de 2009, el abogado guatemalteco Rodrigo Rosenberg
fue asesinado mientras paseaba en bicicleta por Ciudad de Guatemala. Este hecho se convirti en un escndalo poltico de gran magnitud
ya que despus de su muerte apareci un video en el que Rosenberg
acusa directamente al Presidente Colom de su asesinato. La oposicin
de derechas utiliz este caso para daar la imagen del Presidente,
llegndose a poner en duda la imparcialidad del Fiscal General Velsquez Zrate. El caso Rosenberg, despus de haber debilitado al
gobierno de Colom, tuvo una salida totalmente inesperada. En una
rueda de prensa en enero de 2010, la CICIG lleg a la conclusin
provisional de que el asesinato haba sido planificado por el propio
Rosenberg.
41
En este contexto, en mayo de 2010 finalizaba el mandato del Fiscal

General Velsquez Zrate, quien sustituy a Juan Luis Florido tras su
dimisin forzada. Se nombra de forma a interina a Mara Encarnacin
Meja Garca durante un periodo de diez das y se da inicio a la constitucin de una Comisin de Postulacin para el nombramiento de un
nuevo Fiscal General y Jefe del Ministerio Pblico. En este proceso la
CICIG se une con Convocatoria Ciudadana, una alianza de ms de 40
organizaciones de la sociedad civil, para proceder a la realizacin de
tachas a los postulantes al cargo no idneos.
De la lista de seis candidatos que la Comisin de Postulacin seleccion para que el Presidente del Gobierno nombrase al nuevo Fiscal
General, cuatro de ellos haban recibido tachas. El 25 de mayo de
2010, el Presidente Colom nombra Fiscal General de Guatemala a
Conrado Reyes, uno de los candidatos tachados por la CICIG y Convocatoria Ciudadana.
Este nombramiento provoc la renuncia inmediata del entonces
comisionado de la CICIG, Carlos Castresana el 7 de junio de 2010,
quien aleg que el nuevo Fiscal General estaba vinculado a organizaciones ilcitas, siendo su nombramiento un pacto ente despachos
de abogados vinculados a adopciones ilegales y grupos de narcotrfico39. Adems, Castresana mencion que Conrado Reyes, en su primera semana al mando de la institucin desmantel equipos de vital
importancia en la investigacin de delitos entre el Ministerio Pblico
y la CICIG40.
El 10 de junio de 2010, la Corte de Constitucionalidad anul el nombramiento de Conrado Reyes a travs de un auto de resolucin de
amparo provisional, concediendo un plazo hasta el 30 de septiembre
para que los candidatos remitieran sus expedientes a la Comisin de
Postulacin.
En el nuevo proceso de seleccin, la CICIG, dirigida desde agosto de
2010 por el ex Fiscal General de Costa Rica, Francisco Dallanese,
jug un papel mucho ms discreto que en la poca de Castresana,
limitndose a emitir un juicio general de los cuarenta candidatos y
elaborando un cuadro con aquellos cinco candidatos que tenan un
plan de trabajo acorde con las prioridades de la CICIG. Por otro lado,
39
40
42
Castresana deja la CICIG por ataques sistemticos, nota de Prensa Libre del 8 de
junio de 2010.
LORENZO. L, Informe sobre la implementacin Op. cit.
EL NUEVO MODELO DE GESTIN FISCAL DEL MINISTERIO PBLICO DE GUATEMALA
la comunidad internacional sigui muy de cerca el trabajo de la Comisin de Postulacin, sobre todo algunas embajadas, la Oficina del
Alto Comisionado de Naciones Unidas para los Derechos Humanos y
el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, quien financi el
funcionamiento de la Comisin de Postulacin41.
Tras el escndalo que se produjo con el nombramiento de Conrado
Reyes, el Presidente lvaro Colom opt por designar para el cargo a
la postulante con la mejor puntuacin dentro de la lista de seis candidatos elaborada por la Comisin de Postulacin.
De esta manera, el 9 de diciembre de 2010, la Doctora Claudia Paz
y Paz Bailey se converta en la primera mujer de la historia de Guatemala en ser electa para el cargo de Fiscal General de la Repblica y
Jefa del Ministerio Pblico.
El Plan Estratgico de la Fiscal General para los aos 2011-2014 se
bas en los siguientes ejes estratgicos:
1.
2.
3.
4.
5.
Transparencia en todas las actuaciones del Ministerio Pblico.

Atencin prioritaria a grupos vulnerables
Coordinacin interinstitucional efectiva para la persecucin penal y la investigacin criminal.
Evaluacin peridica del desempeo del personal.
Cumplimiento de la carrera fiscal y de investigacin.
A su vez, a travs de este Plan Estratgico, el Ministerio Pblico asume los siguientes Retos Institucionales:
1.
2.
3.
41
Recuperar la colaboracin de las vctimas y testigos como aliados indispensables para combatir la impunidad.
Optimizar y reorientar los recursos para prestar un servicio efectivo que permita elevar los niveles de efectividad del Ministerio
Pblico.
Consolidar a los fiscales como grupo profesional: con capacidad
tcnica para solucionar casos, como cuerpo comprometido con
la misin y visin institucional y como lderes sociales en la lucha contra la impunidad.
VELSQUEZ F., Informe Final de Monitoreo. Aplicacin de Ley de Comisiones de

Postulacin. Eleccin de Fiscal General de la Repblica y Jefe del Ministerio Pblico (2010-2014), pgs. 4 y 15.
43
4.
5.
Incorporar nueva tecnologa para el manejo de informacin y metodologas de trabajo que permitan la persecucin penal efectiva
de casos complejos y el desmantelamiento de redes criminales.
Desarrollar metodologas participativas de relacionamiento local
con organizaciones de la sociedad civil para facilitar la transparencia del funcionamiento institucional, el diseo, ejecucin y
evaluacin de las polticas de persecucin penal.
La ejecucin del Plan Estratgico Institucional ser a travs de las

cuatro reas estratgicas tal y como se muestra en el siguiente grfico.
Grfico N 4
Fortalecimiento
Institucional
Atencin
y Proteccin
a Vctimas y
Testigos
Misin y Visin
Coordinacin
Interinstitucional
Persecucin
Penal Estratgica
Para poder afrontar los retos institucionales contenidos en el Plan

Estratgico Institucional 2011-2014 (PEI 2011-2014), el Modelo de
Gestin Fiscal del Ministerio Pblico se convierte en una herramienta
fundamental para poder generar una estructura organizativa y de gestin que permita la consecucin de estos objetivos institucionales.
Como se puede observar de la lectura del PEI 2011-2014, la presencia del modelo de gestin est muy presente tanto desde la perspectiva del desarrollo de modelos de gestin asociados a la tramitacin
de determinados tipos de procesos como en la reestructuracin de
fiscalas de seccin, distritales y municipales.
De hecho, este modelo est presente en las distintas reas estratgicas, ya que operativamente, es imprescindible que las Fiscalas estn
44
funcionando bajo el modelo planteado para de esta manera poder hacer operativos otros objetivos estratgicos como la Persecucin Penal
Estratgica o la correcta Atencin a las Vctimas y Testigos.
A continuacin mostramos un pequeo desglose de cmo las reas
Estratgicas del PEI 2011-2014 se componen de objetivos estratgicos
y operativos y cmo, dentro de ellos, se puede observar la relevancia
de la implementacin del MGF:
rea Estratgica
Persecucin Penal Estratgica
Objetivo estratgico
Formular e implementar procesos de persecucin penal e

investigacin estratgica.
Objetivo Operativo 1
Desarrollar modelos de gestin para la solucin temprana

de casos, implementando el MGF en Fiscalas seleccionadas que puedan incrementar sustancialmente su tasa de
efectividad.
Implementar metodologas especializadas de persecucin

penal e investigacin en funcin de la complejidad e
impacto de los casos.
Adoptar una poltica proactiva de investigacin orientada a

preparar investigaciones grupales priorizando el fortalecimiento del trabajo de las dependencias especializadas del
rea a las Fiscalas.
rea Estratgica
Persecucin Penal Estratgica
Objetivo estratgico
Reestructuracin de Fiscalas, Municipales y de Seccin
Ampliacin de la cobertura del Ministerio Pblico, mediante la creacin de Nuevas Fiscalas.
Reestructuracin propiamente dicha de Fiscalas Distritales, Municipales y de Seccin, las cuales se prev que sean
seleccionadas en funcin de los niveles de criminalidad e
impacto regional.
Para concluir este apartado mencionar que la implementacin del

MGF, ms all del proceso institucional de modificacin de las estructuras de trabajo de las fiscalas, supone una oportunidad para fortalecer procesos de transformacin institucional, que permitan cumplir otros objetivos estratgicos, tales como mejorar la atencin a la
vctima, la investigacin criminal, la litigacin ante los tribunales, favorecer la coordinacin interinstitucional, mejorar la transparencia en
las funciones fiscales y ampliar las relaciones con la sociedad civil 42.
42
Programa Gestin Fiscal 2012 del Ministerio Pblico de Guatemala.
45
4.2. LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN FISCAL43

El proceso de implementacin del nuevo modelo de organizacin del
Ministerio Pblico de Guatemala ha sido dirigido por el Comit Gerencial de Gestin Fiscal (CGGF), al cual le corresponde la conduccin estratgica y ejecutiva de este proceso global. Esta instancia est presidida
por la Fiscal General y en ella participan varios miembros del Ministerio
Pblico como el Secretario de Poltica Criminal, el Jefe de la Unidad de
Evaluacin y Desempeo y un grupo de consultores y asesores.
El Comit Gerencial de Gestin Fiscal tiene por objetivo desarrollar propuestas sobre planes, programas de capacitacin, metas, organizacin
de fiscalas y sistematizar la experiencia. Para esta tarea el CGGF trabaja
de forma coordinada con el del Comit de Implementacin del Modelo
de Gestin (CIMG) que se forma al interior de las Fiscalas que sern reorganizadas. El CIMG est formado por el Fiscal Distrital y las jefaturas
de las Unidades (Atencin Permanente, Decisin Temprana, Investigacin y Litigacin). El Comit de Implementacin del Modelo de Gestin
se encarga de desarrollar la planificacin general de la reorganizacin,
el monitorio de las actividades y la evaluacin. A travs de reuniones de
coordinacin peridicas, tiene contacto con otras instancias del Ministerio Pblico o con organizaciones externas que tengan capacidad para
colaborar con el proceso de cambio de organizativo.
El proceso de reorganizacin hacia el nuevo Modelo de Gestin Fiscal se constituye de cinco etapas debidamente diferenciadas que tienen por objetivo que el proceso de implementacin al interior de las
fiscalas sea exitoso. Tal y como indica el grfico a continuacin, el
cambio al nuevo modelo organizativo tiene en cuenta todas las particularidades de la fiscala, de su personal, as como de las caractersticas de los fenmenos criminales locales.
A la hora de definir las Fiscalas de Seccin, Distritales o Municipales
que deberan reorganizarse con el nuevo MFG, se seleccionaron Fiscalas que por el nivel de ingreso tienen un mayor volumen de casos.
Por otro lado, tambin se seleccionaron Fiscalas con caractersticas
diferenciadas desde el punto de vista de la importancia lingstica o
de la complejidad territorial. En algunos casos se cont con el apoyo
de organizaciones que colaboraron en el proceso de implementacin,
como el Instituto de Estudios Comparados en Ciencias Penales y el
Programa de Fortalecimiento de Justicia de AID.
43
46
Ibidem.
Acciones
previas
- Acciones
previas
- Inventario
de Causas
- Diagnstico
Implementacin
unidades
funcionales
- Implementacin
unidades
funcionales
- Seleccin de
Personal
- Comit de
implementacin
- Capacitacin
Bsica
- Plan de Trabajo
Capacitacin
Bsica
- Capacitacin
Bsica
- Atencin a la
vctima y al
usuario
- Gerencia de
Fiscalas
- Solucin
temprana de
casos y salidas
alternativas
- Investigacin
criminal
estratgica
- Tcnicas de
litigacin
Investigacin
Estratgica
Plan de
Seguimiento
- Investigacin
Estratgica
- Implementacin
de la Unidad de
Enlace
- Seleccin de
los Fenmenos
Delictivos
- Metodologa
de conexin de
casos
- Seguimiento
- Plan de
Seguimiento
- Estado de la
situacin
- FODA
- Definir reas de
Fortalecimiento
- Plan de
seguimiento
El proceso de implementacin se realiz de forma gradual, inicindose la reorganizacin a travs de la experiencia piloto en Quetzaltenango, con posterioridad en el ao 2011 se reorganizaron Fiscalas
de seccin, Distritales y Municipales con un elevado nmero de causas y en el ao 2012 se expandi al resto de Fiscalas relativamente
grandes as como a las de seccin restante.
Fiscala Distrital de Quetzaltenango
2010
2011
2012
Fiscala Distrital de
Huehuetenango
Fiscala Distrital de Chimaltenango
Fiscala Distrital Metropolitana
Fiscala Distrital de Chiquimula
Fiscala Municipal de Mixco
Fiscala Distrital de Quich
Fiscala Municipal de Villa Nueva
Fiscala Municipal de Nebaj
Fiscala de Seccin de Delitos

Contra la Vida y la Integridad de
la Persona
Fiscala Distrital de Escuintla
Fiscala de Seccin de la Mujer
Fiscala Distrital de Sacatepquez
Fiscala de Seccin de
Delitos de Narcoactividad
Fiscala Distrital de Petn

Fiscala Municipal de La Libertad
Fiscala Municipal de Poptn
Fiscala de Seccin Contra la Trata de
Personas
Fiscala de Seccin Contra la Corrupcin
Fiscala de Seccin Contra el
Crimen Organizado
47
El proceso de implementacin gradual tomando como punto de partida una experiencia piloto es una de las lecciones de aprendizaje colectivo que se han extrado de los procesos de reforma a la justicia que
se han llevado a cabo en Amrica Latina en las ltimas tres dcadas.
En el caso del Modelo de Gestin Fiscal, esta prctica ha permitido
que el proceso de cambio haya podido ser asimilado de forma correcta por los funcionarios del Ministerio Pblico. De esta manera se
ha podido consolidar el modelo en Fiscalas clave por el volumen de
causas que manejan y por la complejidad de los delitos que persiguen.
4.3. EL NUEVO MODELO DE GESTIN FISCAL DEL MINISTERIO
PBLICO
4.3.1. rea fiscal
4.3.1.1. La estructura funcional del rea fiscal
Tal como se anticip en la parte introductoria, el Ministerio Pblico
de Guatemala se encuentra organizado funcionalmente en cuatro
reas de trabajo: Direccin, Administracin, Investigacin y Fiscala.
Cabe puntualizar que las dos ltimas conforman el grueso del trabajo
del Ministerio Pblico dedicado a la persecucin criminal.
Actualmente, la estructura organizativa del rea fiscal se conforma de
la siguiente manera (ver grfico N 5).
Como se puede observar, el rea fiscal del Ministerio Pblico est
integrada por 23 Fiscalas Distritales ubicadas en las cabeceras departamentales, 33 Fiscalas Municipales situadas en las cabeceras municipales, todas las cuales tienen presencia en los 22 departamentos de
Guatemala.
Segn lo estipula el Reglamento de Organizacin y Funciones del
MP, ambas dependencias tienen a su cargo el ejercicio de la persecucin y la accin penal pblica, as como la privada cuando proceda
de conformidad con la ley en el rea geogrfica que les corresponda.
A su vez, tienen competencia directa y deben conocer y perseguir
penalmente todos los hechos delictivos cometidos en su jurisdiccin,
aun cuando por razn de la materia sean competencia de las fiscalas
de seccin, salvo los casos en que dichas fiscalas reclamen el cono-
48
Grfico N 5
Despacho del Fiscal General de la Repblica
Fiscala de Distritos y Municipales
Fiscala de Alta
Verapaz
Fiscala de
Huehuetenango
Fiscala de Asuntos
constitucionales, amparo
y exhibiciones personal
Fiscala de
Democracia 2/
Fiscala de
Sacatepquez
Fiscala contra la Corrupcin
Fiscala de
Ixcan
Fiscala de
Santa Eulalia
Fiscala de
San Marcos
Fiscala contra el
Crimen organizado
Fiscala de
Baja Verapaz
Fiscala de
Rabinal 2/
Fiscala de
Coatepeque
Fiscala de
Izabal
Fiscala de
Morales 2/
Fiscala de
Jalapa
Fiscala de
Jutiapa
Fiscala de
Chimaltenango
Fiscala de
Asuncin
Mita 2/
Fiscala de
Chiquimula
Fiscala de
Moyuta 2/
Fiscala de
Esquipulas 2/
Fiscala de Petn
Fiscala de
Poptn
Fiscala de
El Progreso
Fiscala de
La Libertad
Fiscala de
Escuintla
Fiscala de
Melchot de
Mencos 3/
Fiscala de
San Jos 2/
Fiscala de
Luca
Cotzumalguapa
Fiscala de
Quetzaltenango
Unidad de Atencin
Integral (UAI)
Fiscala de
Tiquisate 2/
Unidad de Decisin
Temprana (UDT)
Fiscala de
Metropolitana
Unidad de Atencin
integral (UA 1) 1/
Fiscala de
Amatitln
Unidad de Desicin
Temprana (UDT)
Fiscala de
Chinautla 2/
Unidad de Direccin de
la Investigacin (UDI)
Fiscala de
Mixco
Almacn de
Evidencias 1/
Fiscala de
Retalhuleu
Fiscala de
Chisec 2
Fiscala de
Santa Catalina
La Tinta 2/
Unidad de
Litigio (UL)
Fiscalas de Seccin
Fiscala de Delitos
Econmicos
Unidad de
Impugnaciones
Fiscala de
Menores o de
la Niez
Fiscala de Delitos
de Narcoactividad,
Regin Central
Sede Regional
Coatepeque
Unidad de Desicin
Temprana (UDT)
Sede Regional
Cobn
Unidad de
Direccin de la
Investigacin (UDI)
Sede Regional
Chimaltenango
Fiscala de
Ixchigun
Agencia Fiscal contra el

crimen organizado Jalapa
Fiscala de
Malacatn
Agencia Fiscal contra

el crimen organizado
Quetazltenango
Unidad de Litigio (UL)
Sede Regional
Escuintla
Agencia Fiscal contra

el crimen organizado
San Marcos
Fiscala de Seccin adjunta

de Narcoactividad, Regin
Nororiente, sede Izabal
Sede Regional
Huehuetenango
Fiscala contra el lavado

de dinero u otros activos

de Narcoactividad,
Regin Nororiente, sede
Quetzaltenango
Fiscala de
Tecunumn
Fiscala de
Santa Rosa
Fiscala de
Casillas 2/
Fiscala de
Taxisco 2/
Fiscala de
Solol
Fiscala de
Santiago de
Atitln
Fiscala de
Suchitepquez
Fiscala de San
Juan Bautista 2/
Fiscala de
Totonicapn
Fiscala de Zacapa
Unidad de
Gualn 2/
Fiscala de Joyabay 2/
Fiscala de Quip
Fiscala de Nebaj
Fiscala de
Palencia 2/
Fiscala de
San Juan Sacatepquez
Fiscala de
Santa Catalina Pinula 2/
Fiscala de Villa
Canales 2/
Fiscala de Villa Nueva
Unidad de Extincin
del Dominio (UNED)

de Narcoactividad, Regin
Nororiente, sede Petn
Fiscala contra la Trata

de Personas
Unidad contra la
venta de personas y
adopciones irregulares
Fiscala de
Derechos humanos
Unidad Fiscal de Delitos contra
los Derechos humanos
Unidad contra la
explotacin sexual
Unidad Fiscal de Delitos

contra activistas de Derechos
humanos, Operadores de
Justicia y Periodistas
Unidad contra la
explotacin laboral y
otras modalidades de
Trata de Personas
Fiscala de Delitos
Administrativos
Unidad Fiscal de
Asuntos Internos
Sede Regional
Jutiapa
Sede Regional
Petn
Sede Regional
Quetzaltenango
Sede Regional
Quip
Sede Regional
San Marcos
Sede Regional
Suchitepquez
Sede Regional
Zacapa
Unidad de Decisin
Temprana (UDT)
Unidad Fiscal Especial de

Delitos contra Sindicalistas
Fiscala de Ejecucin
Fiscala de Delitos
contra el Ambiente
Agencia Fiscal, sede

Quetzaltenango
Agencia Fiscal de Delitos

contra el Ambiente, Izabal
Agencia Fiscal de Delitos
contra el Ambiente, Petn
Agencia Fiscal de Delitos contra
el Ambiente, Alta Verapaz
Fiscala de Delitos contra el
Patrimonio Cultural de la Nacin
Fiscala de Seccin adjunta Regin
Nororiente, sede San Benito
Fiscala de Delitos contra
la Propiedad Intelectual
Unidad de Decisin
Temprana (UDT)
Unidad de Direcccin
de Investigacin (UDI)
Fiscala
especial contra
la Impunidad
(FECI)
Fiscala de la Mujer
Unidad Fiscal de Casos

Especiales del Conflicto
Armado
Unidad de Atencin Integral
UNILAT 4/
Agencia Fiscal en
Fiscala Distrito de
Alta Verapaz
Agencia Fiscal en
Fiscala Muncipal
de Jutiapa
Agencia Fiscal en
Fiscala Distrito de
Alta Chimaltenango
Agencia Fiscal en
Fiscala Muncipal
de Petn
Agencia Fiscal en
Fiscala Distrito de
Alta Chiquimula
Agencia Fiscal en
Fiscala Muncipal de
Quetzaltenango
Agencia Fiscal en
Fiscala Distrito de
Alta Escuintla
Agencia Fiscal en
Fiscala Muncipal
de Mixco
Agencia Fiscal en
Fiscala Distrito de
Alta Huehuetenango
Agencia Fiscal en
Fiscala Muncipal de
Santa Catarina Pinula
Agencia Fiscal en
Fiscala Distrito de
Alta Jalapa
1/ Esta unidad est integrada por la Oficina de Atencin Permanente (OAP) y Oficina de Atencin a Vctimas (OAV) dichas oficina funcionan en las Fiscalas Distritales y Municipales, con excepcin de las Fiscalas sealadas en la nota de pie de pgina 2. El Almacn de Evidencias est determinado nicamente por las Fiscalas sealadas.
2/ Estas Fiscalas cuentan con una estructura organizacional bsica.
3/ En proceso de implementacin.
4/ Unidad especializada contra organizaciones criminales dedicadas a la Narcoactividad y/o Lavado de dinero u otros activos y delitos contra el Orden Tributario (UNILAT)
49
cimiento o cuando cuenten con sedes regionales en el mbito territorial de las fiscalas distritales y municipales44.
Por otro lado, existen 17 fiscalas de seccin o especializadas temticamente. Estas tienen competencia en delitos concretos en funcin
de la materia, el procedimiento o la trascendencia social del asunto,
pudiendo estar situadas ciudad de Guatemala o al interior del pas45.
4.3.1.2. La organizacin de las fiscalas con el nuevo Modelo de Gestin Fiscal
Como se ha dicho, el PEI 2011-2014 defini cuatro reas estratgicas
con el objetivo de aumentar las capacidades de la institucin. A partir
de ellas, la administracin de Claudia Paz y Paz decidi dar un fuerte
impulso al modelo de gestin y organizacin que haba dado inicio
solamente en la Fiscala de Quetzaltenango.
El modelo en cuestin tuvo como fin incorporar un nuevo concepto
de gestin de los procesos y trabajo en equipo de las fiscalas, en
base a la diversificacin de las soluciones en funcin de la complejidad de cada caso. Al respecto, la Fiscal General ha sealado:
Este modelo parte de la idea de que no todos los casos tienen la misma gravedad. Hay casos muy graves, casos graves y otros que admiten soluciones tempranas de acuerdo con nuestra legislacin. A partir
de esta premisa se organizan equipos especializados, unos que van
a atender esa gran mayora de casos menos graves, que se pueden
atender va conciliacin, criterios de oportunidad o suspensiones de
la persecucin penal. Y hay otros equipos que tienen que ocuparse de
los casos graves y muy graves, que trabajan mano a mano con los investigadores policiales y la prueba cientfica, con el Instituto Nacional
de Ciencias Forenses. Y otro grupo son los litigadores, que estn de
cara a los jueces. En este nuevo modelo hay un nuevo actor, que son
los analistas, quienes son las personas que estn permanentemente
analizando los casos, para ver si existe conexin entre ellos. Esto per-
44
45
50
Reglamento de Organizacin y Funciones del MP disponible en el sitio de Transparencia del MP.

La propia Ley Orgnica del MP prevea la creacin de fiscalas de seccin, entre
las cuales se encontraban las de delitos administrativos, econmicos, de narcoactividad, contra el ambiente, de asuntos constitucionales, amparos y exhibicin
personal, de menores o de la niez, de ejecucin y de la mujer.
mite agrupar casos y superar la investigacin caso por caso e ir a una

persecucin de estructuras criminales46.
Este nuevo paradigma de organizacin de las fiscalas se tradujo en la
creacin de estructuras que responden a funciones crticas, como lo
son la atencin a la vctima, la recepcin y anlisis de las denuncias,
la resolucin temprana de los casos y la investigacin y litigacin de
los delitos que ameritan ser debatidos en el marco de una audiencia
de juicio oral. Sobre este modelo de organizacin, se han resaltado
una serie de ventajas, entre las que se encuentran: permite abordar
integralmente sus procesos bajo una visin de conjunto posible de
generar altas dosis de eficiencia institucional; posibilita la produccin
y aprovechamiento de informacin global o de conjunto; es altamente compatible con formas de trabajo coordinado con policas y permite aplicar polticas uniformes en todo el territorio sobre el cual ejerce
sus competencias47.
Grficamente, en trminos generales48, las distintas fiscalas adoptaron el siguiente esquema:
Grfico N 6
Fiscal
Unidad de Enlace
Unidad de
Atencin
Integral
Unidad de
Decisin
Temprana (UDT)
Unidad de Direccin
de Investigacin
(UDI)
Unidad de Litigio
Oficina de Atencin
Permanente (OAP)
Oficina de Atencin
a la Vctima (OAV)
Fuente: Elaboracin propia
46
47
48
Entrevista a la Fiscal General, Dra. Claudia Paz y Paz, 4 de abril de 2014, PODCAST CEJA.
ROS E., Gestin de Fiscalas. Consideraciones sobre los modelos y herramientas
de gestin de las fiscalas, publicado por CEJA, pgs. 43-44.
Cabe sealar que en las Fiscalas de Seccin no se implement la Unidad de Atencin Integral en tanto los casos que ingresan en las de Distrito o Municipal son
derivados a la de Seccin que corresponda, a los fines de determinar una salida
alternativa o iniciar una investigacin.
51
Se puede observar que, a diferencia del modelo imperante con anterioridad, se establecieron diversas estructuras operativas que permitieron sistematizar el flujo de casos que ingresa corrientemente en la
institucin. No solo significa un cambio en el modo de organizar las
dependencias fiscales, sino que en realidad implica una transformacin en el modo de orientar y priorizar los recursos con los que cuenta el Ministerio Publico.
Al mismo tiempo, en esta reforma subyace una clara nocin vinculada con el aumento de la eficacia institucional, a partir de la identificacin de la carga regular de trabajo y la consecuente instalacin
de metodologas de trabajo adecuadas para cada tipo de conjunto de
casos.
Este aspecto en particular fue apuntado hace muchos aos como una
tarea elemental de los Ministerios Pblicos de la regin en el marco
de los procesos de reforma a la justicia penal.
En particular, el CEJA seal que la funcin ms bsica que un sistema de persecucin penal debe estar en condiciones de satisfacer
es la capacidad de manejar razonablemente los casos que conoce,
o bien, hacerse cargo del flujo de casos que recibe [] Un control
efectivo de la carga de trabajo de una fiscala supone que los ingresos
se manejan de manera sistemtica. Es decir, que la fiscala no solamente evacua los casos que entran repartindolos a los fiscales que
corresponda, sino que genera un mecanismo que permite desechar en
forma temprana una gran cantidad de ellos, aplicando las facultades
legales concedidas en los nuevos cdigos procesales penales49.
En efecto, es posible afirmar que esta meta institucional ha sido cumplida por el Ministerio Publico bajo anlisis, en tanto ha logrado romper con la lgica tradicional de organizacin refleja al Poder Judicial,
adoptando estructuras propias y hacindose cargo de su funcin protagnica en el proceso penal.
4.3.1.3. Unidad de Atencin Integral
Esta dependencia es la primera en entablar contacto con el denunciante o la vctima. Se integra por dos oficinas: por una parte, una
Oficina de Atencin Permanente (en adelante, OAP) y una Oficina de
Atencin a la Victima (en adelante, OAV).
49
52
Desafos del Ministerio Pblico en, CEJA op.cit.
La OAP tiene a su cargo la atencin primaria del usuario. En ella se

recibe, orienta, filtra, desestima, archiva y distribuye las denuncias
verbales, prevenciones policiales, denuncias escritas, querellas y documentos recibidos50. Por su parte, la OAV es la encargada de orientar a las vctimas en los servicios que presta el Ministerio Pblico
para su atencin integral, brindar la asistencia mdica, social y psicolgica urgente que el caso amerite51.
En el marco de las visitas realizadas a diversas Fiscalas para la redaccin de este informe, hemos tenido la posibilidad de tomar conocimiento sobre el funcionamiento concreto de ambas oficinas. En
la Fiscala Distrital Metropolitana hemos observado que el primer
contacto con el usuario lo ejercen dos funcionarios en un mesn de
entrada, en donde se debe informar el motivo de la denuncia para
proceder a la correcta derivacin en funcin de la gravedad y nivel
de urgencia del conflicto ingresado.
En aquellos casos que sean denuncias de violencia intrafamiliar, violencia sexual o violencia contra la mujer, son derivados inmediatamente al Modelo de Atencin Integral a la Vctima (en adelante, MAI).
Para ello se dispone de un sector separado, en donde se cuenta con
la privacidad suficiente para abordar este tipo de casos. El objetivo
del MAI consiste en evitar la revictimizacin, toda vez que la vctima
es atendida all mismo por un agente fiscal de la Fiscala contra la
Mujer, al mismo tiempo en que recibe atencin mdica y psicolgica. Este modelo se comenz a implementar en el ao 2010 y en la
actualidad se encuentra instalado en siete departamentos y nueve
municipios. En el contexto de la visita, hemos tenido la oportunidad
de entrevistar a la directora del Departamento de Coordinacin de
Atencin a la Vctima, quien nos ha contado que en el 2011 haban
35 OAV en todo el pas, mientras que actualmente se han llegado a
instalar 56 oficinas, con lo cual en todas las fiscalas se cuenta con
este servicio. A su vez, nos seal que un objetivo de su rea consiste
en extender el MAI, seguir trabajando con los fiscales en temas de
atencin a la vctima y crear Fiscalas de la Mujer en donde no hay52.
Por otra parte, en aquellos casos que no revistan esta condicin, los
funcionarios del mesn de entrada asignan al usuario un nmero para
50
51
52
Cfr. art. 21 del Reglamento de Organizacin y Funciones de las Fiscalas de Distrito.

Entrevista Directora del Departamento de Coordinacin de Atencin a la Vctima
(2/4/2014).
53
que pueda ser atendido por un funcionario de la OAP. Estos trabajan

divididos por mamparas y van llamando a los usuarios segn el orden
de numeracin, quienes aguardan sentados en un amplio saln. Durante los das de la visita, no se advirtieron inconvenientes en la relacin entre espacio disponible y usuarios en espera.
4.3.1.4. Unidad de Decisin Temprana
Esta dependencia tiene a su cargo analizar los casos remitidos por la
OAP, con la finalidad de determinar la aplicacin de una de las medidas alternas o discrecionales, as como alguno de los procedimientos
especiales53. El valor central de esta oficina reside en que aporta un
anlisis de la complejidad y gravedad de los conflictos, en tanto le
corresponde evaluar en qu casos es plausible aplicar una medida
desjudicializadora que evite avanzar hacia la etapa de juicio oral,
con todo lo que ello implica tanto para los usuarios como para la institucin.
Durante las visitas hemos tenido oportunidad de observar el funcionamiento de la Fiscala Distrital de Chiquimula. En esta fiscala, a
partir de la instalacin del Modelo de Gestin Fiscal, la UDT ha podido aplicar y resolver con salidas alternativas al proceso penal tanto
los casos graves como los ms sencillos. A su vez, afirm que ahora
la Fiscala rinde mejor en tanto la gestin fiscal funciona de modo
ordenado54.
A la Unidad de Decisiones Tempranas le corresponde analizar la denuncia para considerar su desestimacin o archivo, cuando proceda
de conformidad con la ley55. Hemos observado que la persona que
toma la decisin sobre qu causa es desestimada diverge en funcin
de las distintas fiscalas visitadas en el levantamiento de informacin.
En concreto, en la Fiscala de Villa Nueva, ocasionalmente, la OAP,
decide sobre las desestimaciones cuando estas son muy evidentes.
En la Fiscala de Mixco, es una auxiliar fiscal la que exclusivamente
se encarga de las desestimaciones. En el caso de Chimaltenango, es
el coordinador de la Oficina de Atencin Permanente el encargo de
tomar las desestimaciones.
53
54
55
54

Entrevista Fiscal Distrital Chiquimula (3/4/2014).
Art. 26 b del reglamento del Ministerio Pblico.
4.3.1.5. Unidad de Direccin de la Investigacin

Esta oficina es la encargada de dirigir y realizar las diligencias de investigacin estratgica y operativa de los casos asignados, con la finalidad de preparar el caso para la fase de litigio. Para su cumplimiento,
esta Unidad se organiza con las reas de Investigadores, de Casos de
Flagrancia, de Procesamiento de la Escena del Crimen y rea de Fenmeno Criminal56.
Hemos advertido que cada Fiscala organiza esta Unidad conforme la
criminalidad local o bien segn aquella que presenta cierta regularidad.
De las Fiscalas de Seccin, la de Crimen Organizado ha estructurado su Unidad de Direccin de la Investigacin (en adelante, UDI) en
cuatro subunidades: secuestros, extorsiones, robo de vehculos y robo
de bancos. Esta divisin surgi a partir de las necesidades propias de
la fiscala ya que el delito de extorsin es el ms extendido en Guatemala y es por ello que se determin crear una subunidad especfica
para la investigacin de estos casos. Adems, el nuevo modelo de
gestin les permite hacer anlisis, medir parmetros, zonas de incidencia, modus operandi, perfiles de vctima y victimario, de modo
que si llegan denuncias se puede determinar la estructura criminal,
en tanto se tienen identificados a sus miembros, lo cual permite resolver casos en serie57.
Por su parte, la Fiscala de la Mujer tambin ha adoptado un formato de UDI acorde a la carga de trabajo, en tanto ha dispuesto tres
subunidades: de delitos sexuales de personas conocidas, de delitos
sexuales de personas desconocidas y de violencia contra la mujer,
negacin de asistencia econmica y maltrato de menores de edad.
Tambin se ha creado una unidad especial con un programa de alerta
temprana en casos de secuestros de menores (Casos Alba-Kenneth)58.
El operativo comienza con el ingreso de una denuncia por la desaparicin de un nio, tras lo cual se comunica a la Polica Nacional Civil
para que se investigue en menos de 24 horas. Tras ello, si la polica
ubica al menor y se constata que sufri de algn dao, se prosigue
con la investigacin59.
56
57
58
59

Entrevista Fiscal Adjunto de Crimen Organizado (4/4/2014).
Ley del sistema de alerta Alba-Keneth (Decreto 28/2010).
Entrevista Fiscal de la Mujer, 2 de abril de 2014.
55
En la Fiscala de Delitos contra la Vida, la UDI se encuentra dividida

en diversos equipos de trabajo. Entre ellos, en funcin a la realidad
sociodelictiva de la ciudad de Guatemala, se han diseado dos equipos que investigan los hechos vinculados a la mara salvatrucha y a la
pandilla 18.
De las Fiscalas Distritales, cabe mencionar que tanto en Chiquimula
como en Chimaltenango se han creado tres reas dentro de la UDI, a
saber: delitos contra la vida, la mujer y comunes. En la entrevista realizada al Fiscal Distrital de Chimaltenango, se nos indic que con el
modelo antiguo cada agencia tena que conocer de todos los casos,
desjudicializar, ir a las audiencias e investigar. Asimismo, nos refiri
que no haba especializacin y se haca muy difcil el anlisis criminolgico y de estructuras criminales. En cambio, con el nuevo modelo de gestin, afirm que todo ello es posible y que la especializacin
es una gran herramienta60.
4.3.1.6. Unidad de Litigio
Esta unidad tiene a su cargo atender las audiencias judiciales, durante
la etapa preparatoria, intermedia y de juicio desarrollando la actividad tcnico-jurdica y administrativa para litigar con eficacia los procesos ante los rganos jurisdiccionales. Para su ejercicio, se organiza
en las reas de audiencias previas al juicio, de juicio y de prueba
para el juicio61.
La intervencin de la Unidad de Litigio (en adelante, UL) se inicia
cuando la UDI termina su trabajo, en tanto esta le traspasa la causa
para su litigacin en audiencia oral. Sobre este punto es necesario detenerse. De todas las Fiscalas visitadas, cada una articula de distinto
modo la coordinacin entre ambas unidades, lo que nos permite pensar que esta forma de articularse autnomamente es una prctica muy
extendida en el total de Fiscalas.
Como aclaracin previa, cabe sealar que el propio Reglamento de
Organizacin y Funciones de las Fiscalas de Distrito estipula en el
artculo 28.p que el traslado de los casos se debe realizar por lo menos con quince das de anticipacin a la Unidad de Litigio para efecto que dicha unidad formule los actos conclusivos de la investigacin.
60
61
56
Entrevista Fiscal Distrital Chimaltenango (3/4/2014).

En la Fiscala Distrital Metropolitana nos informan que se ha consensuado un plazo de cinco das para el traspaso de la causa y se ha
establecido que las coordinadoras de la UDI y UL se renan todas las
tardes para ver esos temas. Incluso, en casos de emergencia, ese plazo puede ser reducido a tres das. En aquellos supuestos en los que el
fiscal de investigacin no cumple con esos das, recae en l la carga
de realizar el acto conclusivo, siendo en realidad una carga entre disciplina y medida de sancin. En la Fiscala Distrital de Chimaltenango tambin se estipul un plazo de cinco das y cuando no se cumple
con l, le corresponde al auxiliar fiscal de la UDI ir a la audiencia. En
la Fiscala de Chiquimula se ha resuelto realizar reuniones entre las
unidades para pasar, por ejemplo, de diez en diez. En ellas se conversa sobre los medios de prueba y se evala si hay elementos para
sostener la acusacin. En esta Fiscala se encuentran analizando la
posibilidad de hacer reuniones peridicas entre todos los integrantes
de la UDI y UL, para analizar los problemas y pensar soluciones,
como as tambin estandarizar y clarificar las metodologas. Con ello,
la idea es que llegado el plazo de entrega, ya se hayan coordinado las
diligencias y los fiscales de litigio conozcan acabadamente el caso.
En la Fiscala Municipal de Villa Nueva se traslad que la cuestin
de los plazos de entrega de las causas es un aspecto a mejorar. A su
vez, se seala que las investigaciones tambin dependen de otras
instituciones, en temas relativos a pericias, informes y escena del crimen. Con lo cual, si bien con quince das de antelacin se analiza y
se pone a disposicin de la UL para consultas, la causa es entregada
fsicamente con cinco das de margen. En la Fiscala Municipal de
Mixco, la Fiscal jefe ha determinado que el traspaso se debe realizar
con ocho das de diferencia respecto de la audiencia y en aquellos
casos en que ello no suceda, el fiscal de investigacin se debe quedar
el caso, hacer la acusacin y entonces luego enviarla a la UL.
En la Fiscala de Seccin de la Mujer, se nos seala que si bien los
agentes de litigio tienen buena comunicacin con los agentes de la
investigacin, lo cierto es que para aquellos casos que revisten mayor
complejidad, se ha resuelto realizar mesas de trabajo en donde los
asuntos de la causa son analizados en conjunto por ambas unidades.
Por su lado, la Fiscala del Crimen Organizado presenta una interesante experiencia y un novedoso mtodo de trabajo con relacin a
este tema. Se nos puntualiza que, al tratarse en todos los casos de
investigaciones complejas, se requiere de fiscales comprometidos
que no se limiten a recibir los expedientes o papeles con quince das
57
de anticipacin, sino que se trabaje de manera coordinada desde el

inicio de la causa. En efecto, se ha resuelto que al momento de tomar
conocimiento del expediente se analiza su complejidad y, si esta es
alta, el fiscal de investigacin y el de litigio lo investigarn en conjunto y ambos sern quienes lo litiguen en la audiencia de juicio. Al
respecto, se sostiene que en estos casos han comprobado que quien
ms participa es el fiscal de la UDI, en tanto el 70 u 80 % del caso lo
ha llevado l y conoce todos sus detalles.
En suma, sin perjuicio de que este asunto ser analizado adecuadamente en la ltima parte del presente informe, cabe adelantar que
la relacin de coordinacin entre la UDI y UL debe ser repensada
en trminos de aumentar el xito del Ministerio Pblico tanto en la
investigacin como en la litigacin en la audiencia de juicio oral. En
base al principio de flexibilidad, se deben instrumentar nuevos formatos de trabajo que permitan la interaccin contina entre ambas
unidades.
4.3.1.7. Unidad de Enlace
Con el nuevo modelo de organizacin, se han incorporado las Unidades de Enlace en el mbito de cada Fiscala. Esta nueva dependencia
tiene como objetivo recopilar, analizar y producir informacin que ser
compartida con la Direccin de Anlisis Criminal de la Fiscala General.
En el caso de la Unidad que funciona en la Fiscala de la Mujer, se
produjeron avances en materia de violaciones con agresores desconocidos. En la visita a la mencionada fiscala, pudimos observar de
forma presencial mapas confeccionados por la unidad de enlace, a
partir de los cuales pueden identificar los modus operandi, si es un
ataque individual o colectivo, el modo como se realiza la violacin
y las armas que se utilizan, entre otros aspectos. A su vez, sobre la
conformacin actual de la Unidad, nos inform que all trabajan un
analista y dos auxiliares.
En la Fiscala de Crimen Organizado, la Unidad de Enlace se encarga
de crear casos hipotticos y cruzar datos. Principalmente, se ocupa
de asuntos tales como robo de vehculos, secuestros y robo de bancos. Con respecto a la vinculacin con la Direccin de Anlisis Criminal, esta Unidad acude a ella cuando se trata de casos complejos.
En la Fiscala Distrital de Chiquimula cuentan con dos Unidades de
Enlace. Una sobre Anlisis Criminal y la otra de Comunicacin y
58
Prensa. La primera se encarga de recopilar y analizar informacin sobre los fenmenos criminales. En un caso sobre robo de furgones, se
lograron analizar escuchas telefnicas gracias a la intervencin de la
Unidad de Enlace sumado al anlisis criminal propio, con lo cual se
descubri la existencia de varios grupos delictivos.
En la Fiscala Distrital de Chimaltenango disponen de un analista de
la Unidad de Enlace de Anlisis Criminal, quien ha favorecido el trabajo de la fiscala a partir de aportes significativos. De hecho, en la
reunin con el Fiscal Distrital se nos inform de un caso de violaciones en serie que fue descubierto en atencin a la visin panormica
que aporta la mencionada Unidad.
La Fiscala Distrital Metropolitana tambin cuenta con un analista
propio, mientras que a su vez requieren colaboracin de la Direccin
de Anlisis Criminal sin perjuicio de que en la entrevista nos refieren
que prefieren ser autosuficientes.
4.3.2. rea administrativa y de apoyo fiscal
En este epgrafe se describirn algunas unidades o direcciones del
Ministerio Pblico, cuya revitalizacin fue una prioridad dentro del
PEI 2011-2014, ya sea para servir a la Persecucin Penal Estratgica o
para favorecer el fortalecimiento institucional.
En esta evaluacin del Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico es necesario mencionarlas ya que ofrecen apoyo directo a las
Fiscalas reorganizadas, tanto desde el punto de vista de la provisin
de informacin sobre fenmenos criminales, datos de desempeo del
personal o la elaboracin de protocolos para atender a las vctimas.
En definitiva estas estructuras de apoyo, son un aporte imprescindible
para potenciar el trabajo de las fiscalas que funcionan bajo el Modelo de Gestin Fiscal.
4.3.2.1. La Direccin de Anlisis Criminal
La Direccin de Anlisis Criminal (en adelante, DAC) es la dependencia encargada de organizar, procesar, analizar, producir y comunicar
oportunamente, informacin relevante a las diferentes fiscalas y dependencias del Ministerio Pblico. En el acuerdo 7/2013 se crea la
DAC, en base a la antigua estructura de la Unidad de Anlisis que en
el ao 2012 estaba formada por 15 personas.
59
En la actualidad la DAC est formada por 127 personas bajo la siguiente estructura:
Grfico N 7
Director de Anlisis Criminal
rea Administrativa y de Apoyo
Logstico (12)
Departamento
de Evaluacin
y Anlisis de
Casos (32)
Departamento de
Anlisis Estratgico
del Fenmeno
Criminal (13)
rea de Consulta y relaciones

Interinstitucionales (10)
Departamento
de Anlisis
Financiero
(53)
Departamento
de Tecnologa y
Seguridad de la
Informacin (6)
El crecimiento exponencial del personal en la Direccin de Anlisis

Criminal es debido al nfasis de la Fiscal General Claudia Paz y Paz en
la Persecucin Penal Estratgica y el anlisis del fenmeno criminal para
la persecucin de aquellos delitos ms complejos. Muestra de ello es un
aumento del presupuesto de 2 a 25 millones de Quetzales62.
Este exponencial crecimiento de la DAC, no es debido de forma exclusiva al aumento presupuestario consignado con anterioridad, sino
que tambin responde a una poltica de racionalizacin de recursos
humanos. Por un lado, se procedi a integrar en la Direccin a analistas dispersos en las fiscalas. Adems, en base a que una gran carga
de trabajo era destinada al procesamiento y a la digitacin de datos,
se opt por contratar a asistentes de anlisis en vez de a abogados y
auditores, para evitar los elevados costos de los profesionales63.
Las funciones que desempea la DAC son muy variadas. En primer
lugar, la conexin de casos que tiene por objetivo identificar estructuras criminales a travs del manejo de los sistemas de informacin. Un
ejemplo es la aplicacin IBIS, utilizada en conjunto con el Instituto
Nacional de Ciencias Forenses, que es una base de datos con informacin balstica. Este tipo de anlisis de informacin y conexin de
casos ha permitido grandes avances en la lucha contra maras y pandillas, extorsiones, sicariato y ejecuciones policiales extrajudiciales,
entre otros.
62
63
60
Entrevista al Director de Anlisis Criminal (2/4/2014).

Ibidem.
Un segundo campo de trabajo de la DAC es la geolocalizacin territorial, desarrollada a travs del sistema HILL que fue financiado por
la cooperacin estadounidense. El objetivo de la Fiscal General es
que esta tecnologa pueda estar disponible en el computador de cada
Fiscal para poder reportar informacin de geolocalizacin de forma
directa a la DAC.
Un tercer eje en el trabajo cotidiano de la DAC es el estudio de fenmenos criminolgicos para poder entender cmo funcionan y se
comportan los grupos criminales.
Esta metodologa de trabajo ha trado datos muy exitosos en la persecucin de delitos de alto impacto social. En relacin a las pandillas,
se ha conseguido encarcelar a ms de 400 pandilleros, resolviendo
ms de 1.000 homicidios en dos aos. La Fiscala de la Vida, que es
la principal responsable de la investigacin de los crmenes de maras
y pandillas, ha podido aumentar su efectividad de un 5% a un 47%
gracias, entre otros factores, a la informacin que le proporciona la
DAC. En algunos casos, el valor agregado que aporta la Direccin de
Anlisis Criminal es que cuando encuentran informacin que puede
ser de inters a varias Fiscalas puede hacer de puente para conectarlas y facilitarles el trabajo en conjunto.
La DAC recibe las consultas de Fiscalas de Seccin, Municipales y
Distritales de todo el pas. A da de hoy se est trabajando en un protocolo para poder determinar qu criterios son utilizados para aceptar
o rechazar las solicitudes entrantes.
4.3.2.2. La Unidad de Mtodos Especiales de Investigacin
El trabajo de esta Unidad se ampara en la Ley Contra la Delincuencia
Organizada64, que regula la posibilidad de desarrollar mtodos especializados de investigacin como: operaciones encubiertas, entregas
vigiladas e intercepciones telefnicas.
Desde su creacin en el ao 2009, la Unidad de Mtodos Especiales
de Investigacin comenz a trabajar solo con escuchas telefnicas en
casos de especial complejidad como el caso Rosenberg. Con posterioridad a la entrada en vigor del Plan Estratgico Institucional 20112014, la Unidad de Mtodos Especiales de Investigacin ha aumentado el nmero de casos investigados considerablemente.
64
Decreto 21/2006.
61
Grfico N 8
Fuente: Memoria de Labores del MP, 2012
En su trabajo cotidiano, esta Unidad colabora con agentes de la Polica Nacional Civil y con la CICIG. Esta ltima ha colaborado con la
adquisicin de los equipos necesarios, capacitando al personal y asegurando el resguardo de la informacin.
4.3.2.3. La Unidad de Evaluacin de Desempeo
La institucionalizacin de la evaluacin del desempeo en el Ministerio Pblico fue uno de los objetivos operativos incluidos en el Plan
Estratgico Institucional 2011-2014 dentro del componente de Fortalecimiento Institucional.
Una de las caractersticas de la Unidad de Evaluacin del Desempeo es que depende directamente de la Fiscal General y no est integrada dentro de la Jefatura administrativa, ni vinculada a la Direccin
de Recursos Humanos.
Esta unidad est compuesta por un Jefe apoyado de un asistente y est
dividida en cuatro reas: Tecnologa de la Informacin, Jurdica, Atencin al Usuario y Conductual administrativa. En la actualidad est
conformada por 23 personas.
La consolidacin de la Unidad de Evaluacin del Desempeo ha ido
aparejada al desarrollo de un proceso de evaluacin que ha ido focalizndose en distintos aspectos, todo ello acorde a la decisin de
la Fiscal General. En los ltimos aos, el trabajo de esta unidad ha
seguido la siguiente progresin.
62
En el ao 2010 se implement la unidad.

En el ao 2011 se hizo una evaluacin por clculo de la media
en relacin a fiscales.
En el ao 2012 se evalu a travs de objetivos y cantidad de solicitudes.

En el ao 2013 la evaluacin estuvo dirigida a la eficacia.
En el ao 2014 se busc evaluar la incidencia criminal que ingresa a la fiscala.
En el proceso de evaluacin a Fiscales principalmente se reportan las

variables de: productividad, eficacia, gestin, atencin al usuario y
confiabilidad de los datos. La periodicidad de la evaluacin es anual,
hacindose un seguimiento y retroalimentacin a mediados de ao.
El instrumento de evaluacin al personal del Ministerio Pblico est
completamente adaptado al Modelo de Gestin Fiscal, ya que se evalan a los coordinadores, oficiales y auxiliares fiscales en funcin de
las tareas que tienen que desempear dentro de las unidades tpicas
del nuevo MGF. Hemos sido conocedores de que, adems esta unidad tambin realiza informes situacionales, que seran la fotografa
exacta de una fiscala concreta en un da y una hora concreta para
poder establecer algn estudio de la carga de trabajo as como otros
comportamientos relacionados.
La Unidad de Evaluacin de Desempeo est concebida de una
forma que excede la simple evaluacin del personal bajo una concepcin tradicional de recursos humanos. Un ejemplo de ello es que
es capaz de aprovechar sus recursos humanos y tecnolgicos para
elaborar informes que permitan analizar fenmenos criminales. Ante
una situacin de una gran recepcin de denuncias de robo de telfono celular, la Unidad de Evaluacin de Desempeo pudo concluir,
gracias a un proceso de entrevistas telefnicas, que las denuncias
eran hechas para que las compaas le devolviesen otro telfono. Este
ejemplo es significativo de que el compromiso y la proactividad del
Jefe de Unidad y el resto del equipo los que se ponen al servicio de la
Persecucin Penal Estratgica en vez de ceirse a las tareas exclusivamente vinculadas a su trabajo.
4.3.2.4. El Sistema Informtico de Control de Casos del Ministerio Pblico
El Ministerio Pblico de Guatemala afronta el tema de la tecnologa en
base al concepto de Tecnologa Estratgica, entendida esta como aquella
que causa un impacto significativo en las instituciones en los aos futuros65. Esta concepcin de la tecnologa conlleva las siguientes ventajas:
65
Consultora Gartner.
63
Agilizacin de los procesos de investigacin.

Toma de decisiones oportunas en todos los niveles.
Niveles de rendimiento confiable.
Informacin estadstica confiable.
El Sistema Informtico Administrativo del Ministerio Pblico (SIAMP)

y el Sistema Informtico de Control de Casos del Ministerio Pblico
(SICOMP), forman parte de una unidad llamada Coordinacin del Sistema Informtico Integrado.
A nivel funcional, el SICOMP est interrelacionado con las Fiscalas
de Seccin, Distritales y Municipales, la Direccin de Investigaciones, la Unidad de Evaluacin del Desempeo, Supervisin General y
SIAMP.
Este sistema de control de casos se inicia con la recepcin de la
denuncia en la OAP, contina en el anlisis que se hace del caso
en la misma oficina y contina con la derivacin a las Unidades de
Detencin Temprana, Investigacin o Depuracin segn sea el caso.
Por otro lado, va generando un expediente virtual en funcin de las
distintas etapas procesales.
Una de las ms recientes innovaciones relacionadas con el SICOMP
es la herramienta FdX, que permite a los fiscales acceder a todos los
datos que consigna SICOMP para poder configurar distintas variables
y de esta manera analizar de forma conjunta los datos de funcionamiento del Ministerio Pblico as como extraer informacin acerca de
los fenmenos criminales ms comunes, pudiendo acceder tambin a
datos histricos.
Esta herramienta es vital para la determinacin de la Poltica de Persecucin Estratgica, por la Secretaria de Poltica Criminal o por las
jefaturas de las Fiscalas de Seccin, Distritales o Municipales, as
como tomar decisiones relacionadas con gestin de casos o evaluacin del desempeo.
4.3.2.5. El Departamento de Coordinacin de Atencin a la Vctima.
Este departamento se puso en marcha para garantizar el artculo 26
de la Ley Orgnica del Ministerio Pblico que establece que los fiscales de distrito organizarn las oficinas de atencin a la vctima para
que se encarguen de darle toda la informacin y asistencia urgente y
necesaria.
64
La creacin de esta oficina tuvo su origen en el intercambio de experiencias exitosas e innovadoras en materia de justicia, ya que toma
como referencia el Centro de Atencin a Vctimas de Delitos que funcionaba por el ao 1995 en la provincia argentina de Crdoba66.
Inicialmente, esta oficina dependa directamente de la Fiscala General, con posterioridad, a travs de un acuerdo del ao 2005, este
departamento pas a depender orgnicamente de la Secretara de
Poltica Criminal del Ministerio Pblico. Le corresponden funciones
normativas, tcnicas, de asesora, monitoreo y en general de apoyo y
control de atencin a la vctima, en todo el pas. Las oficinas dependen del fiscal municipal o distrital y normativamente de este departamento. Tienen una doble dependencia ya que administrativamente
dependen del fiscal y del Departamento de Coordinacin de Atencin
a la Vctima (DCAV) en los contenidos y polticas.
El Departamento tiene tres reas. La primera es atencin desde el rea
fiscal, que supervisa cmo los fiscales estn atendiendo a las vctimas.
En este rea les toca hacer estudios victimolgicos y capacitaciones a
fiscales, monitoreos in situ, asesoras, seguimiento de los problemas
del servicio, etc. La segunda rea es la de Coordinacin de Servicios
Integrales, que es la que se encarga de la atencin sicolgica y el trabajo de los trabajadores sociales y mdicos. Una tercera rea se encarga de la Red Nacional de Derivacin a Vctimas y Testigos.
Los principales desafos del DCAV son la expansin del Modelo de
Atencin Integral, el cual se implementa en el ao 2008 debido a la
Ley contra el Femicidio y otras formas de violencia contra la mujer
(Decreto 22/2008) y que ya est funcionando en nueve fiscalas del
pas. Otro desafo fundamental es la capacitacin al personal, que
durante el ao 2013 permiti capacitar a 120 funcionarios entre abogados y psiclogos.
4.3.3. Avances en la coordinacin interinstitucional
Un aspecto central del desarrollo del nuevo Modelo de Gestin Fiscal
del Ministerio Pblico ha consistido en la apertura institucional a partir de la construccin de redes y equipos de trabajo con los diversos
organismos que tienen participacin en el proceso penal.
66
GONZLEZ, R.A., Modelo de atencin a la vctima del delito, Implementado en el

Ministerio Pblico de Guatemala, Centroamrica.
65
Al respecto, en este apartado daremos cuenta de los principales vnculos

entablados, como as tambin del modo especfico en que han colaborado con la tarea de las fiscalas.
4.3.3.1. Instituto Nacional de Ciencias Forenses
El Instituto Nacional de Ciencias Forenses (INACIF) es una institucin
auxiliar de la administracin de justicia, con autonoma funcional y
competencia a nivel nacional67. Su labor reside en brindar servicios
de investigacin cientfica forense, emitir dictmenes periciales, realizar estudios mdico legales y anlisis tcnicos cientficos, todo ellos
a disposicin del sistema de justicia.
La institucin cuenta con diversos servicios concentrados en dos
unidades de trabajo: por un lado, la Unidad de Medicina Forense,
la cual tiene a cargo realizar el anlisis sobre cuerpos de vctimas y
agresores para determinar en ellos lesiones, transferencias, y trazas
all depositadas; por el otro, la Unidad de Laboratorios de Criminalstica, la cual a su vez se integra con diversas secciones como documentoscopa, balstica, toxicologa y biologa, entre otras68.
El valioso aporte del INACIF, en base a sus avances tecnolgicos,
cientficos y metodolgicos, ha logrado aumentar las capacidades del
Ministerio Pblico en la litigacin de los casos a partir de medios de
prueba de alta calidad tcnica. Es por ello que los fiscales disponen
del apoyo de esta institucin en todo lo concerniente al peritaje forense de los casos que gestionan.
El Fiscal Adjunto del Crimen Organizado nos detall que recientemente gestionaron una causa de secuestro que se trabaj en conjunto
con el INACIF. Puntualmente, consisti en un caso en el que una persona peda rescates en cinco situaciones distintas y fue posible imputarle todos esos casos a raz de un cotejo de voz con un sistema novedoso de fonometras que haba sido implementado por el INACIF.
En la entrevista con el Fiscal Distrital de Chiquimula, nos refiri que
el INACIF solo tiene sede clnica all, la cual no cuenta con turnos de
emergencia. Con lo cual, nos seal que para una autopsia o necropsia que llega por la tarde se debe aguardar hasta el da siguiente. A su
vez, puntualiz que ante la falta de laboratorios clnicos, se vuelve
67
68
66
Cfr. Art. 1 Decreto 32-2006, Ley Orgnica del Instituto Nacional de Ciencias Forenses.
Ms informacin sobre INACIF en http://www.inacif.gob.gt/. ltima visita:
27/4/2014.
necesario viajar a Ciudad de Guatemala, al igual que en los casos de

las pericias psiquitricas.
4.3.3.2. Ministerio de Gobernacin
La Direccin de Anlisis Criminal del Ministerio Pblico, a travs
de su Oficina de Consultas y Enlaces, ha entablado un vnculo de
cooperacin con el Ministerio de Gobernacin a travs del cual se
estableci un Sistema nico de Informacin. Este concentra una gran
cantidad de datos de los individuos, entre ellos los provenientes del
Registro Nacional de las Personas, el flujo migratorio, la licencia, el
pasaporte, las capturas, los antecedentes policiacos y los arraigos, entre otros factores.
Esta herramienta le permite al Ministerio Pblico operar con informacin actualizada, de modo tal que los anlisis en materia criminal
puedan ser abordados de una manera integral y bajo la premisa del
cruce de datos como la metodologa ms adecuada.
4.3.3.3. Polica Nacional Civil
La Direccin General de la Polica Nacional Civil (PNC) depende
funcionalmente del Ministerio de Gobernacin del Poder Ejecutivo.
En efecto, es una institucin que responde a una poltica general de
seguridad que es ajena a la poltica criminal emanada desde el Ministerio Pblico. Sin perjuicio de ello, al ser el nico cuerpo policial
con competencia nacional, es el brazo ejecutor de las directrices y
determinaciones que los fiscales adoptan en su rol de directores de la
investigacin, tales como rdenes de arresto o controles de medidas
alternativas, entre otras tareas.
En la entrevista con el Fiscal Distrital Metropolitano, nos inform
que organiza reuniones con la PCN para hacer coordinaciones sobre dnde estn las situaciones conflictivas y cmo avanzar con los
fenmenos criminales. Especialmente, se apoyan en la Direccin
de Inteligencia. El Fiscal Distrital de Chiquimula tambin nos refiri
que tiene una buena comunicacin con el comisario, los jefes de las
subestaciones municipales y el rea de Inteligencia. La Fiscal Municipal de Villa Nueva nos relat que no cuentan con PCN all, sino que
tienen una comisara modelo, la cual se dedica a las investigaciones.
Esta se encarga, entre otras cosas, de realizar las aprehensiones en
los casos que sean de su competencia. En la entrevista con el Fiscal
Adjunto de Crimen Organizado, nos coment que la PCN es su brazo
67
ejecutor en tanto trabajan directamente con algunas fuerzas de tareas

especiales. A su vez, en aquellos casos en los que se han dictado medidas sustitutivas a la prisin preventiva o salidas alternativas, la Fiscala coordina con la PCN y les transmite las instrucciones por escrito
de cules son las medidas. En estos supuestos, el control lo ejercen
los miembros de la PCN. Recientemente, la Unidad contra Secuestros
del Ministerio Publico en coordinacin con la fuerza de tarea contra
el Secuestro de la PNC captur a ocho miembros de la estructura criminal La Patrona69.
4.3.3.4. Comisin Internacional Contra la Impunidad en Guatemala
El acuerdo para establecer la CICIG en el pas se firm en el mes de
diciembre del 2006 entre la Organizacin de Naciones Unidas y el
Estado de Guatemala, mientras que su entrada en vigencia se produjo
en septiembre del ao 2007.
Con posterioridad, para posibilitar el trabajo de la Comisin, como
para dar cumplimiento a dicho acuerdo, se cre la Fiscala Especial
para la CICIG en el mbito del Ministerio Pblico, con el propsito
de apoyar la actividad investigativa en casos de alto impacto. Esta Fiscala tiene a su cargo ejercer la persecucin y la accin penal de los
delitos que conoce la CICIG relativos a la presunta actividad de los
cuerpos ilegales de seguridad y aparatos clandestinos de seguridad y
cualquier otra conducta delictiva conexa que opere en el pas.
En la actualidad, la Fiscala se compone de una Coordinacin, integrada por un Coordinador General, un Coordinador Adjunto y una
Asesora Legal, quienes son personal de CICIG y tres agencias fiscales,
las cuales se conforman con funcionarios del Ministerio Pblico, dos
agentes de la Polica Nacional Civil y dos investigadores de la DICRI70.
4.3.3.5. Red de Derivacin para Atencin a la Vctima
En el marco del Modelo de Atencin Integral a la Vctima impulsado
por el Ministerio Pblico, se ha conformado una red de organizaciones multidisciplinarias que aportan su colaboracin para la atencin
69
70
68
http://www.mp.gob.gt/2014/04/presuntos-secuestradores-capturados/. ltima visita:

27/4/2014.
Ms informacin sobre la Fiscala Especial de CICIG en: http://www.cicig.org/.
ltima visita: 27/4/2014.
especializada a las personas que hayan sido vctimas de hechos delictivos.

El Departamento de Coordinacin de Atencin a la Vctima, tal y
como se mencion en el apartado anterior, est formado por tres
reas. Una de ellas es la de coordinacin de redes y derivacin, desde la cual se han creado redes de trabajo con organizaciones comunitarias, municipios, defensoras de la mujer indgena, organismos de
la sociedad civil y toda aquella institucin local que preste este tipo
de colaboracin. Esta red se rene mensualmente y presta ayuda a las
vctimas en todo aquello que necesite, desde atencin psicolgica,
localizacin en albergues, atencin de nios, etctera. Tambin se
firman convenios con cada organizacin de la red, como por ejemplo
con universidades. Un ejemplo de esto ltimo se encuentra en Solol,
donde las facultades de derecho y psicologa aportan estudiantes para
que puedan prestar colaboracin con las redes. Actualmente hay 33
redes consolidadas y otras que se encuentran en perodo de conformacin71.
4.3.3.6. Registro Nacional de las Personas
El Registro Nacional de las Personas (RENAP) es la entidad encargada
de organizar y mantener el registro nico de identificacin de las personas naturales, inscribir los hechos y actos relativos a su estado civil,
capacidad civil y dems datos de identificacin en la Repblica de
Guatemala72.
El Departamento de Sistema Informtico de Control de la Investigacin del Ministerio Pblico ha entablado un vnculo institucional con
el RENAP mediante el cual es posible ejercer un control de los datos
que son ingresados en el sistema de la fiscala. Por ejemplo, con los
datos mnimos de identificacin de la persona, se puede corroborar
toda la informacin que el RENAP tenga cargada en su base de datos, como la fotografa personal, el lugar en el que habita, fecha de
nacimiento, la escolaridad, profesin, direccin del lugar del trabajo,
cargo, idioma y telfonos, entre otros datos personales.
71
72
Entrevista a la Coordinadora del Departamento de Coordinacin de Atencin a la

Vctima (1/4/2014).
Ms informacin sobre el RENAP en http://www.renap.gob.gt/. ltima visita:
27/4/2014.
69
Esta vinculacin le ha permitido al Ministerio Pblico contar con

informacin de alta calidad para que sea proveda al interior de la
institucin, tanto a los fines de la investigacin de cada caso, como
as tambin para realizar un entrecruzamiento entre todos los asuntos
gestionados.
70
5. EVALUACIN DEL IMPACTO

DEL NUEVO MODELO DE
GESTIN DE FISCALAS (MGF)73
El Ministerio Pblico de Guatemala, a partir de la reforma procesal

penal realizada en los aos 90, adquiri un rol clave en el proceso
penal. Esta organizacin fue creciendo tanto en cantidad de fiscales y
de personal, como en la asignacin de recursos pblicos.
De 47 fiscales en 1994 pas a tener 1464 en 2012 y su presupuesto
creci un 187%74 entre el ao 2003 (Q 447.966.027) y el ao 2013
(Q 1.287.670.843)75. Sin embargo la experiencia ha demostrado en
nuestra regin que no basta con fortalecer una institucin en trminos
de integrantes o recursos asignados para que esta pueda cumplir su
tarea, sino que es necesario que la misma tenga una misin y una visin clara de cmo llevar adelante el desafo.
El MP de Guatemala, a lo largo de estos 20 aos, ha debido enfrentar
mltiples conflictos, algunos de ellos de creciente complejidad, pero
por sobre todo el dilema es cmo vincularse con la poblacin y hacer
frente a sus crecientes demandas. Para ello como dijimos no es suficiente asignar ms recursos sino generar un camino de trabajo que
acerque da a da el MP al habitante, que le d respuestas mediante
su actuacin, ayudando a construir confianza en la poblacin.
73
74
75
Este captulo fue redactado por Germn Garavano.

En el documento original existe un error material y se indica el 287%, cuando el
aumento fue del 187%.
Ministerio Pblico, Estado de Situacin 2014, Juan Pablo Muoz Elas, El Observador Judicial del ICCPG.
71
Grfico N 9
Fuente: Sistema de Contabilidad Integrada Gubernamental.

Entidad - Entidad - Entidad Institucional = 11140022.
Asignado Expresado en Quetzales.
Esto implica que la gente sepa que cuando es vctima de un hecho

ilcito o que frente a delitos que ponen en crisis la convivencia social,
el MP tiene la capacidad tcnica para abordar la situacin con xito.
En una sociedad que ha enfrentado dramticos conflictos y donde
an los niveles de violencia son elevados, es necesario demostrar que
las instituciones pueden resolver los conflictos, aun los ms graves.
Los altos niveles de impunidad que existan y que incluso motivaron
la suscripcin de un acuerdo con las Naciones Unidas para poner en
marcha la CICIG, no dejan lugar a dudas sobre la imperiosa urgencia
del sistema de justicia penal de identificar y sancionar a los autores
de las violaciones a la ley ms graves que han afectado al pas.
En este contexto, una actuacin adecuada del MP ayuda a trasmitir
un claro mensaje sobre avanzar hacia un generalizado respeto por la
ley y a reducir los niveles de impunidad.
As, para poder realizar una evaluacin del nuevo Modelo de Gestin
de Fiscala (en adelante MGF) del MP resulta indispensable llevar
adelante un anlisis integral, no basta con algunos indicadores puntuales sino que es necesario examinar los diferentes aspectos que tienen relevancia en su actuacin de cara a la comunidad.
72
EVALUACIN DEL IMPACTO DEL NUEVO MODELO DE GESTIN DE FISCALAS (MGF)
Se pueden realizar diferentes abordajes sobre esta cuestin, sin que

uno implique necesariamente ser ms acertado que otro. Ni que priorizar determinados aspectos por sobre otros sea ms exacto. Por ello
hemos procurado, en este caso, partir de un marco lgico que aborde
la realidad del Ministerio Pblico de Guatemala desde 4 ejes claves,
para realizar una evaluacin completa de la transformacin iniciada.
Esta se llev adelante desde una mirada de servicio pblico integral
que sirviera para evaluar el impacto del nuevo MGF en la poblacin.
Los ejes de anlisis son:
Imagen Pblica y Transparencia: La imagen que genere una organizacin pblica en la sociedad ser el resultado de la suma de
varios factores como la historia, los valores culturales, las normas
y el medio en el cual funcionan. La contracara de esto son las
polticas institucionales que procuran que la comunidad en su
conjunto pueda ver, conocer y participar de las decisiones de una
organizacin que en definitiva tiene como misin central prestar
un servicio pblico a la poblacin. Este eje incluye a su vez:
Acceso a justicia y asistencia a la Comunidad: La accesibilidad

del sistema de justicia es clave en tanto permite ejercer otros derechos. Es un derecho llave para que la poblacin valore y utilice
el servicio de justicia. Tambin es una herramienta para poder
llevar adelante las investigaciones y obtener prueba sobre los
casos. Esta poblacin que se acerca especialmente aquellas vctimas de los delitos debe ser acompaada. Para ello se examinar:
Rendicin de cuentas y transparencia.

Impacto de los datos del MP por su actuacin dentro de sistema penal en la sociedad.
Acceso a la Justicia de grupos vulnerables.

Coordinacin interinstitucional y relaciones con la comunidad.
Valoracin de los usuarios.
Mejoras en la Atencin Integral a la Vctima.
La utilizacin de salidas alternativas a los Conflictos.
Nuevo Modelo de Gestin de Fiscalas y Resultados entregados

a la sociedad: Es la forma de estructurar y establecer mecanismos que guan las acciones de las personas de la organizacin
a fin de asegurar que el trabajo efectivamente se cumpla y de un
modo adecuado. El desenvolvimiento institucional como resultado de su organizacin son los servicios que se le prestan a la co-
73
munidad. En este caso adems ya no basta el caso individual sino

que cobra relevancia la mirada de conjunto y el esclarecimiento
de los casos ms complejos. Una forma de avanzar en la evaluacin del MGF pasa por analizar algunos de los aspectos que se
sintetizan a continuacin:
Funcionamiento de Fiscalas reformadas v/s. Modelo anterior.

Estado de avance de la implementacin del MPF.
Relaciones macro entre las distintas unidades, protocolos de
derivacin.
Funcionamiento de la Fiscala Nacional.
Casos de especial complejidad y relevancia social.
La Persecucin Penal Estratgica y el anlisis del fenmeno
criminal.
Planificacin y control de gestin: La planificacin es el proceso

por el cual se determina adnde uno quiere llegar y qu camino
se debe recorrer para ello. Est ntimamente relacionado al control de gestin entendido como el monitoreo organizacional que
colabora en el logro de los objetivos planteados y su verificacin.
Incluye recoger datos, fijar metas, identificar responsables, relacionar insumos y actividades. Este eje, por su parte incluye entre
otros los siguientes elementos:
Datos estadsticos.
El Sistema Informtico de Gestin de Casos.
Rgimen disciplinario, Carrera de Fiscales e Incentivos.
Personal, instalaciones, recursos disponibles.
Asignacin presupuestaria.
El marco lgico descripto y el relevamiento realizado (ver Anexo

Metodolgico) permiten presentar en este trabajo, adems de la completa descripcin del MP y especficamente del MGF realizada en los
apartados anteriores, una evaluacin integral y neutral del impacto
que han tenido esos cambios hacia el interior de la institucin y en la
sociedad.
Como se ha visto, el trabajo aun con las limitaciones que posee y en
especial las temporales, ha procurado detallar y documentar todos los
procesos de cambio realizados. A partir de ellos se ha relevado informacin emprica tanto cualitativa como cuantitativa con el objeto de
poder realizar la siguiente evaluacin.
74
Para ello presentaremos un anlisis de cada uno de los ejes planteados, para luego integrar ello en lo que consideramos la evaluacin
final del MGF. Al finalizar este captulo se puntualizarn algunas
cuestiones y sugerencias que del extenso relevamiento realizado, parece importante que sean tenidas en cuenta a la hora de profundizar
y sostener el proceso de cambio iniciado.
Como punto central y si bien este trabajo incluye ms tiempo de funcionamiento de las fiscalas76 y un altsimo porcentaje del trabajo de
implantacin del nuevo modelo finalizado (ms del 75% del total
del MP), debe tenerse en cuenta que estamos frente a procesos que
se prolongan, que requieren necesariamente de un profundo cambio
cultural y de un tiempo de maduracin. Esto es relevante sealarlo
pues un arranque exitoso no garantiza la sustentabilidad del modelo
ni datos iniciales desalentadores o pobres auguran un fracaso. Estamos
frente a procesos de una complejidad enorme que incluyen diversas
dimensiones. Este trabajo partiendo de estas dificultades y usando
como referencias diversos intentos de evaluar y documentar el proceso, intent en este momento obtener una foto del MP y del funcionamiento del MGF. A partir de esa imagen y con las restricciones apuntadas, se intenta presentar un balance parcial y un pronstico a futuro.
Al momento de escribir estas lneas, uno obviamente ya ha realizado
ese anlisis y evaluacin, y lo que procura aqu es presentarlo en el
informe del modo ms claro y objetivo posible, tratando de presentar
al lector todas las variables que fueron tenidas en cuenta para realizarlo incluso asignndole el valor relativo que uno le ha dado para
extraer conclusiones y formular valoraciones.
Con eso en mente y como licencia antes de presentar la evaluacin
en s misma, se puede afirmar que con alto grado de certeza el MP de
Guatemala ha realizado un profundo proceso de cambio en la direccin correcta. La cantidad de procesos transformados, la utilizacin
de nuevas y modernas herramientas de gestin, la mirada estratgica
sobre el rol institucional y por sobre todo los valores incorporados
como producto de esa visin: la vocacin de servicio pblico, de
asistir a quienes ms lo necesitan, de enfrentar aquellos casos ms
relevantes para la sociedad y que ms repugnan al sistema democrtico; permiten afirmar que la evaluacin final es altamente positiva.
76
Ya se han sealado en el trabajo, otros anlisis anteriores como el de CEJA (2012)

y el del ICCPG (2014), entre muchos documentos de trabajo generados sobre el
particular.
75
Con esa reflexin inicial es que procuraremos ahora documentar y

presentar de un modo esquemtico el profundo anlisis realizado y
como se gener esa conviccin:
IMAGEN PBLICA Y TRANSPARENCIA
El MP se encuentra abocado a mejorar los mecanismos de comunicacin con la poblacin. Ha pretendido lograr una interaccin efectiva
con los diferentes sectores de la poblacin guatemalteca, a efecto de
dar a conocer el trabajo desarrollado en los diferentes casos, y contar
con elementos de opinin que permitan mejorar su labor.
Esto ha sido incluido como una parte significativa del Plan Estratgico
2011-2014, lo cual demuestra la vocacin de avanzar planificadamente en la lnea en que lo hizo. Como aspectos centrales relativos a
las consignas de este de trabajo, el MP ha procurado:
a)
b)
c)
divulgar el trabajo de los fiscales para que logren ser reconocidos

en forma positiva por la comunidad, sobre todo por su compromiso con las vctimas;
Crear de mecanismos de comunicacin con sectores sociales,
poder local y autoridades indgenas, y
desarrollar campaas para dar a conocer los logros efectivos del
trabajo que desarrolla el Ministerio Pblico.
As, el MP ha realizado en enorme esfuerzo en presentar a la sociedad y los actores institucionales ms relevantes su actuacin a modo
de rendicin de cuentas.
Podemos, como muestra, resear la informacin y accesibilidad de
la pgina de Internet del MP, en la que se incluye informacin sobre
los casos ms resonantes como tambin informacin institucional
en la que se rinde cuenta de las acciones que se llevan adelante. Se
presentan los informes de gestin (del 2011 al 2013) y el plan estratgico. Los informes anuales presentan un completo desarrollo de la
informacin institucional, sus prioridades y los resultados obtenidos.
Dicha pgina al presente ha tenido 2.481.589 visitas77.
La pgina de Internet est claramente orientada al pblico en general
presentando noticias sobre los casos ms relevantes en los que se han
77
76
ltima visita: 21/4/2014.
conseguido resultados que el MP considera positivos, como tambin

se brinda orientacin y gua al habitante. Se incluye un apartado de
preguntas frecuentes y una seccin de atencin a vctimas del delito.
A esto se suma el directorio y una seccin de Transparencia.
Aparece tambin claramente el foco puesto en combatir la impunidad
con una seccin sobre aquellas personas ms buscadas por la justicia
local y las capturas recientemente logradas al igual que los desbaratamientos de importantes acciones delictivas. Finalmente tiene informacin para comunicarse telefnicamente con la Fiscala, adems de
convocatorias para concursos de ingreso, el plan estratgico e informacin institucional completa.
El uso de todas estas herramientas confirma la vocacin del MP por
relacionarse con la sociedad, con los jvenes y rendir cuentas de sus
acciones. Se trata de una muestra cabal del esfuerzo por comunicar y
transparentar la actuacin del organismo.
De igual modo se ha generado toda una folletera institucional para
divulgacin de los servicios que brinda el MP, como acceder a ellos,
las diversas oficinas, telfonos, direcciones, entre otra informacin
para que la gente pueda recurrir.
Por otra parte, a travs del Departamento de Pueblos Indgenas se ha
desarrollado toda una poltica especfica para poder hacer frente a las
cuestiones propias de esa gran parte de la poblacin del pas, incluyendo informacin en las diferentes lenguas.
Recientemente creada la Unidad de Gnero78 tambin apunta a una
vinculacin especfica con las mujeres y el diseo de polticas institucionales gnero sensitivas.
Las iniciativas en aras a mejorar la imagen pblica de la institucin
son visibles y se han mostrado como efectivas. Si bien se trata de un
proceso largo y en trminos de poblacin, se ve intermediado por los
medios de comunicacin, los resultados iniciales aparecen como sumamente alentadores.
En este sentido la informacin que presentan los medios de informacin masiva sobre el desenvolvimiento del MP en trminos institucionales como en casos de impacto social resultan positivos.
78
Acuerdo 20-2014, del 12/2/14.
77
De igual modo este fenmeno se ve ms claramente en las fiscalas

distritales y Municipales reformadas en la que los fiscales de un modo
contundente afirman que los cambios operados son visibilizados por
la comunidad en la actuacin del MP y valorados positivamente. As
se ha verificado esta situacin en Sacatepequez y en Chimaltenango,
valorando la existencia de una mayor integracin social.
Si bien no existen encuestas de imagen institucional es relevante
mencionar aqu los resultados de las encuestas que realiza la Unidad
de Evaluacin del Desempeo sobre los llamados telefnicos que realiza a la poblacin usuaria de los servicios del MP.
La cantidad de llamados telefnicos realizados fueron de 124 en
2011, 7.063 en 2012, 18.777 en 2013 y a marzo de 2014 se han realizado 6.02279.
Grfico N 10
ENCUESTAS
TELEFNICAS DE ATENCIN AL PBLICO
Fuente: Unidad de Evaluacin del Desempeo, MP.
Sobre esta cantidad de llamados aproximadamente el 50% respondi

la encuesta, es decir ms de 15.800 personas. Los que respondieron
que la atencin recibida fue mala fueron 1.416 personas es decir el
79
78
Informacin incluida en el documento (presentacin) sobre Evaluacin por medio

de llamadas telefnicas de atencin al usuario de la Unidad de Evaluacin del
Desempeo, 2014.
9% mientras que 14.439, el 91% restante seal que tuvieron una

buena atencin80.
Grfico N 11
15.800 PERSONAS ENCUESTADAS
TELEFNICAMENTE PERIODO 2011 A MARZO 2014
EVALUACIN ATENCIN
BRINDADA SOBRE
Fuente: Unidad de Evaluacin del Desempeo, MP.
La evolucin durante este periodo fue estable con una leve tendencia
creciente que pas del 89% de respuestas positivas en 2011 al 93%
de estas respuestas en 201481.
En esa lnea vemos cmo estamos frente a altos niveles de respuestas positivas respecto de la actuacin y atencin del MP. Este tipo de
encuestas y sus resultados son un elemento valioso de anlisis tanto
para este apartado vinculado a la imagen institucional como en relacin al ltimo de los ejes por tratarse tambin de una valiosa herramienta de control de gestin.
Otra prueba de esta labor han sido los numerosos reconocimientos
que ha recibido la fiscal general en su actuacin. En definitiva todos
estos premios o menciones reflejan los logros obtenidos en esta transformacin del MP en diversas reas.
Finalmente y si bien guarda tambin relacin con el eje 3, corresponde aqu mencionar los impactos concretos que el accionar de la fiscala habra tenido en cuestiones que son de especial preocupacin por
parte de la poblacin. As la reduccin en el ndice de delitos contra
las personas en la ciudad de Guatemala, puede ser asociada a la actuacin de la Fiscala de Delitos contra la Vida. Efectivamente ms
80
81
Idem nota 76.

Idem nota 76
79
all de la informacin suministrada por la Secretara de poltica criminal, la informacin que muestra una sostenida disminucin en la cantidad de casos ingresados, como veremos en el apartado siguiente, en
esta Fiscala sera un claro indicio que confirmara la informacin sealada. Igualmente la reduccin sustancial en la cantidad de secuestros registradas. En este punto vale mencionar que mientras en el ao
2010 se registraron 1.101 secuestros para el ao 2013 ese nmero se
haba reducido a 700, en trminos de tasa cada 100.000 habitantes
estos implica una significativa disminucin de 7.67 a 4.53 puntos82.
Grfico N 12
EVOLUCIN CANTIDAD DE SECUESTROS
Fuente: Secretara de Poltica Criminal (SPC), MP (2014).
Se trata de dos indicadores sensibles en materia de seguridad pblica

y que la evidencia asocia a la actuacin coordinada de fuerzas de seguridad y la fiscala especializada, en este caso estamos frente a dos
impactos concretos que sin duda redundan en la imagen creciente
del MP.
ACCESO A JUSTICIA Y ASISTENCIA A LA COMUNIDAD
El segundo eje que junto con el siguiente son los centrales para esta
evaluacin. En nuestros pases existen fuertes dificultades para acceder al sistema de justicia y a partir de ah se hace imposible la realizacin de los derechos. En materia, criminal esta situacin se agrava
82
80
Esta informacin fue entregada por el titular de la Secretara de Poltica Criminal

del MP durante la primera reunin de trabajo realizada.
por la conocida revictimizacin en el caso de las personas que sufren

un ilcito como as tambin por los altos niveles de desconfianza que
los sistemas de justicia penal registran. Existen dos grandes esquemas
simultneos de trabajo sobre esta cuestin, por un lado romper las
barreras fsicas y culturales; por el otro generar mecanismos concretos, sencillos y amigables de acceso al servicio.
El MP de Guatemala trabaj ambos aspectos, profundizando la primera iniciativa generada al respecto con la puesta en marcha de las
OAP muchos aos atrs. As defini un profundo plan de trabajo que
incluy el:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
Diseo e implementacin de estrategias de informacin de los

derechos de las vctimas.
Implementacin de mecanismos de monitoreo y evaluacin de la
atencin a las vctimas.
Diseo de polticas y estrategias que atiendan el carcter multilinge y pluricultural de las comunidades, como ser la contratacin de personal bilinge o multilinge para atender a las vctimas en su idioma.
Fortalecimiento de las Oficinas de Atencin a la Vctima a travs de la ampliacin de su cobertura y el fortalecimiento en su
estructura organizacional con la incorporacin de un trabajador
social.
Fortalecimiento de las Oficinas de Atencin Permanente (OAP).
Implementacin de procesos de acceso a los servicios y agilizacin para mejorar la atencin de vctimas en todas sus sedes,
facilitando la presentacin de su testimonio.
Generacin de mecanismos expeditos de informacin y consulta
sobre el avance de los procesos de investigacin.
Desarrollo e implementacin de modelos de gestin de atencin
al usuario.
Generar mecanismos internos que favorezcan la retroalimentacin y denuncia de las vctimas cuando no sean atendidas adecuadamente.
Diseo e implementacin de procesos de sensibilizacin, formacin, capacitacin y especializacin a fiscales, investigadores,
encargados de Oficinas de Atencin a la Vctima (OAP), personal
de Oficina de Proteccin entre otros.
Implementacin de cambios en los procesos de trabajo de los fiscales, para lograr una cultura de atencin a la vctima a travs de
la actuacin de los fiscales centrada en el inters superior de la
vctima.
81
l)
Ampliacin de la cobertura del Modelo de Atencin Integral

(MAI) como un mecanismo para recibir las declaraciones a vctimas vulnerables, atencin en crisis, comunicacin expedita para
recibir informacin, atencin especializada para delitos sexuales
y acompaamiento en el proceso judicial son implementados y
reducen los niveles de victimizacin secundaria.
m) Fortalecimiento del Departamento de Coordinacin de Atencin
a la Vctima.
n) Mejorar los mecanismos de coordinacin entre Fiscales, Oficinas
de Atencin a la Vctima y redes de derivacin para proteger los
derechos de las vctimas.
Esta planificacin se ha traducido en resultados concretos tales como
el fortalecimiento del Modelo de Atencin Integral (MAI), dirigido a
mujeres, nias y nios vctimas de violencia. Esto incluye asistencia
psicolgica, mdica primaria y legal a las vctimas mediante servicios ofrecidos las 24 horas del da, los 365 das del ao. Se afirma
haber atendido ms de 23 mil 800 vctimas. Este servicio se ofrece
actualmente en las fiscalas de: Huehuetenango, Escuintla, Chimaltenango, Chiquimula, Quetzaltenango, Mixco, Cobn, Villa Nueva y
Guatemala. A su vez se han instalado cmaras Gesell para evitar la
revictimizacin, en Guatemala, Mixco, Villa Nueva, Chimaltenango,
Quetzaltenango y Chiquimula83.
El fortalecimiento tambin incluy la apertura de sedes de fiscalas de
la mujer en Huehuetenango, Escuintla, Chimaltenango, Chiquimula,
Quetzaltenango, Mixco, Cobn, Villa Nueva, Jalapa, Jutiapa, Santa
Catarina Pinula y Petn.
A partir de 2013 se cuenta con Oficinas de Atencin a la Vctima (OAV)
en todas las fiscalas distritales y municipales del Ministerio Pblico.
Se ha puesto en funcionamiento tambin el departamento de Pueblos
Indgenas con el objetivo de garantizar la atencin con pertinencia
cultural de fiscales, psiclogos e intrpretes y lograr un mejor el acceso a justicia. El nmero de intrpretes paso de 20 en 2011 a 54 en
2013, es decir ms del 150%
Por otra parte la cantidad de denuncias globalmente recibidas se
mantuvo de un modo estable, al igual que los casos que fueron des-
83
82
Informe Final (versin preliminar) de la Fiscal General (documento de trabajo,

2014) .
estimados, aunque con fuertes picos de desestimaciones en los aos

2011 y 2012, probablemente asociados al proceso de implantacin
del MGF. En el grfico que sigue vemos el comportamiento de toda la
serie temporal.
DENUNCIAS
Grfico N 13
DESESTIMADAS (SERIE 2008
RECIBIDAS Y
AL
2013)
Fuentes: ICCPG, Ministerio Pblico. Estado de situacin 2014 en el Observador Judicial, marzo 2014.
Aunque para poder tener una mirada ms precisa de este comportamiento es necesario desglosar la informacin, pues de ese modo veremos que mientras hubo en fiscalas de competencias amplias donde
la cantidad de casos aument en otras ms especficas y con relevancia pblica la cantidad de casos disminuy. Vale, para realizar este
detallado estudio, mencionar que en las fiscalas que fueron objetos
de este relevamiento84 especfico las denuncias recibidas crecieron de
122.372 en el ao 2009 a un pico de 198.760 en el ao 2012 para
84
Como se detalla en el Anexo metodolgico para este relevamiento se analiz la

informacin de las siguientes fiscalas: Municipal de Mixco, Municipal de Villa
Nueva, Distrital de Chiquimula, Distrital de Chimaltenango, Distrital Metropolitana, Seccin contra el Crimen Organizado de Guatemala, Jalapa, Quetzaltenango
y San Marcos, Seccin de delitos contra la vida y Seccin de la mujer. Muchas de
ellas adems fueron visitadas por el equipo de investigadores junto con la Fiscalia
Distrital de Sacatepequez.
83
estabilizarse en torno de las 182.571 durante el ao 2013. El crecimiento de punta a punta entre 2009 y 2013 fue de casi un 50%.
EVOLUCIN
Grfico N 14
FISCALAS
DENUNCIAS RECIBIDAS EN LAS
RELEVADAS EN ESTA
INVESTIGACIN85
Fuente: Reporte estadstico de denuncias por delito de los aos 2009-2013 del SICOMP, MP.
No obstante advertir que este comportamiento es diferente al general

del sistema, podemos a su vez dentro de este universo ms pequeo
verificar dos comportamientos sustancialmente distintos, como hacamos alusin anteriormente.
Por un lado, es interesante el comportamiento de las denuncias recibidas en la Fiscala Metropolitana que pasan de 51.074 en 2009 a
130.858 en 2012 para reducirse hasta 111.058 en 2013. Vemos que
el crecimiento de 2009 al 2012 fue del ms del 150% y que el consolidado a 2013 es del orden del 110%.
Este crecimiento claramente se encuentra asociado a una mayor
facilidad de acceso y crecimiento en la confianza en el sistema de
justicia, ms all del aumento puntual sobre determinados hechos
85
84
Incluye las siguientes fiscalas: Municipal de Mixco, Municipal de Villa Nueva, Distrital de Chiquimula, Distrital de Chimaltenango, Distrital Metropolitana, Seccin
contra el Crimen Organizado de Guatemala, Jalapa, Quetzaltenango y San Marcos,
Seccin de delitos contra la vida y Seccin de la mujer.
ilcitos. Es un ejemplo de polticas de acceso a justicia y aumento de

confianza efectiva.
DENUNCIAS
Grfico N 15
FISCALA METROPOLITANA
RECIBIDAS EN LA
Fuente: Reporte estadstico de denuncias por delito de los aos 2009-2013 del SICOMP, MP.
Por el otro lado, la contracara de esto es el ingreso de casos en la Fiscala de Seccin de Delitos contra la Vida que sigue casualmente el
comportamiento contrario al reseado ya que pas de 3.882 casos en
el ao 2009 a 2.410 en el ao 2013 es decir un reduccin superior
al 35% menos. Aqu a partir de 2010 la disminucin es constante y
sostenida ao tras ao, 3.310 (2011), 2.756 (2012) y finalmente 2.410
(2013)86.
Este comportamiento sobre los casos recibidos marca una importante
tendencia de reduccin de este tipo de ilcitos en la Ciudad de Guatemala durante el periodo, atento la especial intervencin de esta
Fiscala.
Entonces tenemos que aquellos delitos ms graves que ineludiblemente se denuncian o las fuerzas de seguridad toman intervencin
como los que se investigan en la Fiscala de Seccin de Delitos contra
la vida han decrecido fuertemente, mientras que aquellos de menor
86
Informacin extrada del Reporte estadstico de denuncias por delito de los aos
2009-2013 del SICOMP, MP.
85
entidad donde habitualmente existen altas tasas de subdenuncia o

criminalidad negra, la tendencia ha sido fuertemente creciente.
INGRESO
DE
DENUNCIAS
Grfico N 16
FISCALA DE SECCIN DE DELITOS
INTEGRIDAD DE LAS PERSONAS
EN LA
LA
CONTRA LA
VIDA
Ao
2010
2011
2012
2013
Solicitud de acusaciones
15.212
15.836
16.947
16.554
Sentencias
4.279
4.901
6.804
7.704
Personas condenadas
3.894
5.362
6.188
7.436
Fuente: Reporte estadstico de denuncias por delito de los aos 2009-2013 del
SICOMP, MP.
Esto marca un rumbo claramente positivo en materia de acceso a justicia, la ltima comprobacin de este fenmeno debera venir dada
por una encuesta de victimizacin pero lamentablemente su alcance
excede este estudio.
El panorama respecto del acceso a justicia se completa con el crecimiento sostenido de las salidas alternas, que si bien guardan relacin
con lo que se avanzara en el siguiente eje, lo cierto es que la rpida
intervencin y respuesta del MP afianza el camino para que la poblacin se acerque a formular sus denuncias y trasladar sus conflictos, y
esto sucede aun cuando la respuesta que d el sistema de justicia o
en este caso el MP, no sea la esperada.
As tenemos que, sin perjuicio de volver sobre este punto en el siguiente eje de anlisis, que las salidas alternas crecieron de 7.130
86
en el ao 2009, a 9.686 en el 2010, pero dando un salto enorme a

21.694 en el ao 2011 y seguir con un sostenido aumento en el 2012
con 31.115, es decir el incremento de estas salidas entre 2009 y 2012
fue de ms del 400%87.
Este tipo de resoluciones lo que permite sostener es que el MP da respuesta a los casos que se le presentan lo cual abre las puertas como lo
demuestran los nmeros ya analizados de aumento en las denuncias
que la gente recurre a la fiscala frente a los conflictos que enfrenta.
En resumen el MP ha desarrollado, no obstante las recomendaciones
o sugerencias que se formularon, una consistente poltica de acceso a
justicia y asistencia a las vctimas. Esto se ha traducido en una mayor
cobertura de servicio a la comunidad y en un mejor abordaje de los
casos recibidos.
Tanto en los aspectos culturales y comunicacionales como en el aspecto concreto de facilitar operativamente las vas de acceso se han
dado pasos significativos. Resulta especialmente relevante adems el
esfuerzo llevado adelante en recursos y diseo de la asistencia de las
vctimas de los delitos, tradicionalmente un sujeto olvidado en el proceso penal y las organizaciones judiciales, y en particular de aquellas
poblaciones ms vulnerables.
NUEVO MODELO DE GESTIN DE FISCALAS Y RESULTADOS
ENTREGADOS A LA SOCIEDAD
El MP de Guatemala, tal como fuera descripto en apartados anteriores
con detalle, ha implementado un modelo de gestin penal que fortaleci las fiscalas y distribuy el trabajo segn funciones en cadena,
lo que ha permitido la especializacin en la conduccin de la investigacin y litigacin ante los tribunales. A travs del modelo se ha
superado la investigacin del caso por caso y se ha enfocado a investigar estructuras criminales. Por eso en este apartado empezaremos al
revs, ya no describiendo nuevamente o siguiendo el orden lgico de
87
Se trata de la informacin proporcionada por el MP. En ese punto debe sealarse

cmo se insistir ms adelante que diversas fuentes de informacin y en base a
universos totales o relativos presentas datos similares aunque no iguales. As la
informacin del Informe del Dr. Alejandro Rodrguez varias veces mencionados, el
informe del ICCGP y documentos de trabajo de la Fiscala General guardan diferencias que no resultan sustanciales a los fines de este abordaje general que toma
tendencias y que en todos los trabajos son coincidentes.
87
cmo se resuelven los casos ms simples sino marcando el diferencial

de cmo el MGF apunta a resolver en definitiva los casos ms graves,
sin descuidar claro los restantes.
Este nuevo modelo de gestin se inici en la Fiscala de delitos contra
la vida y en la Fiscala Distrital de Quetzaltenango en el ao 2009.
Durante los ltimos tres aos, se ha extendido, como se describi
previamente, en al menos 31 fiscalas de seccin, distritales y municipales. Durante el 2012 el 54% y en el 2013 el 78% de las denuncias
recibidas fueron gestionadas bajo el nuevo modelo de gestin fiscal88.
UN VALOR DIFERENCIAL: LA INVESTIGACIN DE CASOS
SOCIALMENTE RELEVANTES
El modelo de gestin penal ha mejorado los procesos de investigacin en la fiscala de delitos contra la vida en el rea metropolitana,
donde se ha incrementado la resolucin de casos del 5% al 30%,
segn informes del MP. Actualmente se resuelven 10 veces ms casos
que aos atrs89.
En esta lnea la creacin de la Direccin de Anlisis Criminal, que
anteriormente era una unidad que contaba con unos 10 analistas, y
que fue equipada con tecnologa de avanzada y personal altamente
calificado que llev a disponer de unos 100 analistas para la investigacin de aquellos casos ms complejos. Este crecimiento de
personal se detalla y profundiza en los ltimos aos con los cual el
crecimiento de sus efectividad es altamente esperable y marca una
potencialidad relevante. Pensemos que en 2012 solo haba 15 agentes y en 2013 se finaliz con 127. En este punto adems nos detenemos pues se trata de un diferencial del MGF, que supera muchas
de las reformas habituales realizadas en otros pases de la regin, en
tanto claramente demuestra una vocacin por hacer frente no ya a los
casos ms sencillos y menores sino impactar de lleno en la actuacin
de las organizaciones criminales y poder lograr su condena judicial.
De igual modo la Direccin de Investigacin Criminal (DICRI) tambin fue fortalecida, ahora cuenta innovaciones tecnolgicas para la
88
89
88
Informacin relevada del MP. Ver adems informe de Gestin 2013 disponible en
la pgina de Internet www.mp.gob.gt
Datos que surgen del Informe Final (versin preliminar) de la Fiscal General (documento de trabajo, 2014).
recoleccin y documentacin de la escena del crimen. Actualmente

la DICRI en la ciudad capital, cuenta con equipo de GPS, lmparas
forenses para detectar indicios, cmaras fotogrficas digitales y recursos para el embalaje electrnico.
El fortalecimiento de ambas Direcciones permite generar una respuesta integral frente a los hechos delictivos ms graves que incluyen
por un lado todo el tratamiento inicial de la escena del crimen, la recoleccin de evidencia con un debido resguardo, a travs del nuevo
sistema de aseguramiento de la cadena de custodia, como tambin el
desarrollo de una profunda investigacin que supere el caso concreto
para determinar que hay detrs del mismo y como se relaciona con
otros, y en definitiva procurar combatir la raz del comportamiento
criminal detectado
En trminos cualitativos parece relevante mencionar que se cre la
unidad encargada de delitos cometidos por pandillas, para investigar
casos relacionados a los grupos delictivos 18 y Salvatrucha. En el
2013 se logr la condena de 15 integrantes de la clica Solo Raperos, de la Mara 18 con sentencias de entre 24 y 165 aos de crcel
contra los responsables de la muerte de ocho personas, de desmembrar a una menor de edad y de herir con arma de fuego a otras seis
vctimas. Los hechos ocurrieron entre los aos de 2010 al 2012.
Por otra parte, la informacin disponible del MP90 muestra que se conden a 19 hombres por un total de 882 aos en procura de hacer justicia con 14 mujeres vctimas de violacin sexual y robo, luego de haber
sido interceptadas por una estructura criminal que operaba, principalmente, en la calzada Roosevelt. Los delitos por los que fueron condenados son asociacin ilcita, plagio o secuestro, violacin con agravacin
de la pena, agresin sexual, falsedad ideolgica y robo agravado.
Otro caso relevante fue la captura de 27 personas relacionadas con
los delitos de corrupcin y lavado de dinero en las municipalidades
de Chinautla, San Jos del Golfo, Fraijanes y Villa Canales. Como
prueba de las polticas institucionales contra la impunidad resulta
necesario mencionar que en el ao 2013 el MP logr la condena de
166 personas, entre las que se encontraban 17 ex alcaldes por casos
de corrupcin y malversacin de fondos pblicos.
90
Se obtuvieron los datos e informes usados en este apartado de la pgina de Internet ya

citada y los informes de gestin de Fiscala General de los aos 2011, 2012 y 2013
como as tambin del Informe Final (versin preliminar) de la Fiscal General (documento de trabajo, 2014). Se valid con informacin periodstica disponible en lnea.
89
El MP desarroll la investigacin y persecucin penal contra la agrupacin criminal identificada como Los Zetas, logrando en el perodo
2011-2012 la captura de 76 de sus integrantes incluidos ocho comandantes y/o jefes de plaza, 17 mexicanos y 59 guatemaltecos. As obtuvo la condena de 60 miembros en ese perodo.
Fueron tambin capturados los responsables de la masacre de Los Cocos donde fueron asesinadas 27 personas; y a quienes tambin se les
sentenci por la muerte del fiscal del Ministerio Pblico, Allan Stollinsky. Los responsables de la masacre de Los Cocos donde fallecieron 27
personas y secuestradas otras 13, fueron sentenciados a 106 y 114 aos
de prisin. En esta lnea cobra relevancia la captura de 14 personas vinculadas con narcotrfico, con fines de extradicin hacia Estados Unidos
de Norteamrica, entre los que se encontraban lderes histricos del
narcotrfico como Juan Ortiz, Valdemar y Elio Lorenzana, Byron Linares, Alma Lucrecia Hernndez Preciado y Walter Horst Overdick.
Estas acciones concretas traducidas en el desarrollo de procesos judiciales significativos contra aquellas organizaciones delictivas y personas altamente significativas por su halo de impunidad, se vio acompaado por otras decisiones institucionales tales como la creacin de
la Agencia Especializada para la persecucin penal de hechos ilcitos
cometidos por personas pertenecientes a un grupo armado no estatal
durante el conflicto armado, el 25 de noviembre de 2011, generando
el enjuiciamiento de uno de los presuntos responsables de la masacre
de la aldea El Aguacate, Chimaltenango. Tambin se ha realizado la
investigacin de casos como las masacres de Las Dos Erres y Plan de
Snchez, las desapariciones de Edgar Enrique Senz Calito y Fernando Garca. Finalmente vale mencionar que se logr la apertura a juicio por el delito de genocidio contra la poblacin Ixil y por la masacre de campesinos Quichs en la embajada de Espaa en Guatemala.
Esta evidencia nos muestra que el nuevo modelo de gestin de fiscalas no solo se ha limitado a introducir mecanismos de mejor gestin
funcional, sino que estos han permitido el desarrollo de investigaciones de alta complejidad con resultados positivos.
Ya no se trata de un modelo de gestin que solo facilita la disposicin
de casos menores y sus rpidas salidas del sistema sino fundamentalmente de una mecnica de trabajo que procura dar respuestas
adecuadas para cada tipo de conflicto. Respecto de los casos menos
significativos y de baja intensidad se adoptan decisiones tempranas
tanto de finalizacin de los casos por principio de oportunidad o por
90
uso de salidas alternas. Los casos ms relevantes son investigados

desde una concepcin amplia que lo hace desde su complejidad y
alcance por encima del hecho concreto, y llevados a juicio para procurar la condena de los responsables ltimos.
Estas acciones, por un lado, establecen una tendencia a resolver rpidamente aquellos casos que pueden serlo, y en este punto ms all de
los ingentes esfuerzos es necesario recalcar la acumulacin de rezago
o casos pendientes, producto del funcionamiento anterior al modelo de
gestin de fiscalas. Por otro sienta las bases para un desarrollo de investigaciones serias profundas y sostenidas en el tiempo sobre aquellas
organizaciones criminales que generan mayor zozobra social.
El MP ha dotado al modelo de gestin de fiscalas de una poderosa
estructura tendiente a la investigacin de los casos razonables. As
el armnico juego en equipo de la DICRI en la escena del crimen
con la Fiscala de Delitos contra la Vida con su unidad de enlace con
la Polica Nacional como tambin con su propia unidad de anlisis
criminal. Permiten desarrollar completas investigaciones y relacionar
hechos aparentemente aislados pero que esconden el accionar de
estos grupos. A esto se suma una interesante experiencia y esfuerzo
en lograr la coordinacin de las unidades de Investigacin (UDI) y
de litigacin (UL) con reuniones iniciales y peridicas que procura
asegurar ya no la existencia de la investigacin sino tambin el buen
resultado en el juicio.
Este reducido esquema de trabajo es trasladable al resto de las unidades
que cuentan adems de con la estructura tradicional con la Direccin
de anlisis Criminal y un potente sistema de gestin digital (SICOMP)
que permite que las distintas fiscalas puedan encarar investigaciones a
mediano plazo que procuren resolver los problemas de raz.
RESULTADOS GLOBALES Y FISCALAS ANALIZADAS EN ESTE
RELEVAMIENTO91
Los resultados globales y los que veremos a continuacin de Fiscalas
de Seccin, Distritales y Municipales muestran un desempeo del
sistema en franco progreso. Las estadsticas nos permiten sostener que
91
Incluye las siguientes fiscalas: Municipal de Mixco, Municipal de Villa Nueva, Distrital de Chiquimula, Distrital de Chimaltenango, Distrital Metropolitana, Seccin
contra el Crimen Organizado de Guatemala, Jalapa, Quetzaltenango y San Marcos,
Seccin de delitos contra la vida y Seccin de la mujer.
91
ha habido un sostenido crecimiento de las respuestas de calidad que

brinda el MP de Guatemala, especialmente en aquellos temas y cuestiones ms relevantes.
EVOLUCIN
DE
Grfico N 17
SOLICITUDES DE ACUSACIN
Ao
PERSONAS
CONDENADAS
2010
2011
2012
2013
15.212
15.836
16.947
16.554
Sentencias
4.279
4.901
6.804
7.704
Personas condenadas
3.894
5.362
6.188
7.436
Solicitud de acusaciones
Fuente MP Guatemala92.
Esta informacin, sobre la que volveremos al finalizar este apartado93,

que surge del Informe Preliminar de Gestin de la Fiscal General94
marca claramente los avances reseados. Pero an saliendo de la
informacin presentada, cuando analizamos el desempeo de una
serie de fiscalas elegidas por un mecanismo de muestra, como son
las relevadas para esta investigacin tambin vemos que se verifica
un significativo aumento de las acusaciones, especialmente en el ao
2013. Esta tendencia que se constata en varios indicadores de los que
92
93
94
92
Informe Final (versin preliminar) de Gestin de la Fiscal General (documento de

trabajo, marzo 2014).
Hacia el final del apartado presentaremos en otro grfico la misma serie pero desde el ao 2008, e incluyendo las sentencias, conforme informacin obtenida del
valioso trabajo del Dr. Alejandro Rodrguez.
Idem nota 76.
analizaremos a lo largo de este captulo sobre el desempeo de las

fiscalas evaluadas, es interesante remarcarlo, pues se estn verificando comportamientos de progreso significativo entre los aos 2012 y
2013. Si bien se trata de un dato que no puede ser sealado como
una tendencia, reafirma lo sealado en cuanto a que estamos en
pleno proceso de implantacin del MGF y que este de ser sostenido,
ajustado y potenciado, muestra una fuerte potencialidad para seguir
mostrando un fuerte crecimiento en las respuestas positivas que y de
calidad que est mostrando el MP.
As podemos (segn informe anexo) ver que las Acusaciones del ao
2009, en las fiscalas relevadas fueron 4.458, para crecer a 5.447 en
el 2010, mantenerse estables en el 2011 y 2012 con 5.466 y 5.866,
respectivamente, para finalmente pasar a 7.027 durante el pasado
2013, sumando un total de 28264 para esos cinco aos relevados.
Grfico N 18
EVOLUCIN ACUSACIONES EN LAS FISCALAS SELECCIONADAS 2009-2013
INCLUYE DETALLE DE FISCALAS DE DELITOS CONTRA LA VIDA Y CONTRA LA MUJER
Fuente: Reporte Estadstico del SICOMP de las Fiscalas seleccionadas.
Esta informacin reafirma y valida la presentada institucionalmente y

que a continuacin se reproduce en la que se marca la evolucin de
las acusaciones y sentencias logradas en delitos contra la vida, muchas de los cuales fueron realizadas por las correspondientes fiscalas
especializadas.
93
Grfico N 19
EVOLUCIN SOLICITUD DE ACUSACIONES Y SENTENCIAS EN DELITOS CONTRA LA
VIDA (ASESINATO, EJECUCIN EXTRAJUDICIAL, HOMICIDIO, INFANTICIDIO, PARRICIDIO)
Fuente: MP de Guatemala95.
Como vimos la Fiscala de delitos contra la vida tiene una relevancia y

un impacto enorme dentro de los logros del MP. Su actuacin parece
haber llevado a reducir tasas delictivas en hechos graves contras las personas en la Ciudad de Guatemala como los secuestros que ya mostrramos, pero tambin es esta fiscala la que cuenta con una priorizacin
de casos para la investigacin y recursos para desarrollarla mediante
la Unidad propia de anlisis criminal, el rea de Enlace con la Polica
Nacional donde se cuenta con un equipo espejo para desarrollar las investigaciones como la asistencia de las reas centrales, inicialmente de
la DICRI y luego de la Direccin de Anlisis Criminal. A esto se suma el
trabajo del INACIF, que fuera tambin descripto. De este modo los resultados son cada vez ms satisfactorios, y estn asociados no solo a los
recursos sealados sino tambin a una dinmica propia, bien construida
de trabajo que incluye reuniones luego de producidos los hechos, coordinacin efectiva y pautada entre las UDI y la UL, entre otros formatos
de trabajo que evidentemente est mostrando resultados.
Por su parte en los casos de Femicidio, la informacin resulta fuertemente positiva con un crecimiento sostenido de las acusaciones
(aproximadamente un crecimiento del 150%) y las personas conde-
95
94
Idem nota anterior.
nadas (aproximadamente del 350%). Si bien los nmeros son menos

significativos dado el tipo especfico de delito, en trminos relativos y
porcentuales el crecimiento en el desempeo es muy alentador.
Reparemos adems que se trata de un delito que genera profunda
conmocin social y que durante mucho tiempo fue invisibilizado,
producto de una cultura que no quera ver determinados niveles de
violencia que subyacan dentro de nuestros ncleos sociales ms cercanos (la familia, el barrio, la escuela). Romper con este tipo de cuestiones resulta profundamente relevante ms all del nmero de casos
puntuales por su profundo impacto en las races de nuestra sociedad.
EVOLUCIN
EN CASOS DE
Grfico N 20
FEMICIDIO DE SOLICITUDES
DE ACUSACIN Y PERSONAS
CONDENADAS
En el caso de los violencia contra la mujer y la actuacin de la respectiva fiscala especializada, se ven datos llamativamente positivo,
que podemos asignar al nuevo sistema de trabajo y abordaje integral
de esta problemtica que viene enraizada con el funcionamiento de
las MAI, la fiscala especializada donde exista y las nuevas formas de
abordaje en general de estos casos. Reparemos en que las solicitudes de acusaciones se multiplicaron prcticamente por dos. Pero la
cantidad de personas condenadas se multiplic por 5, esto muestra
96
Idem nota 76.
95
cabalmente una mayor eficacia del sistema para llegar con elementos
de conviccin la etapa de juicio. Este tipo de delito generalmente
suelen sealarse como de difcil prueba lo que podra explicar que en
2010 solo se hayan condenado a 1 de 7 personas acusadas. Pero esa
falta de elementos de conviccin muchas veces estaba asociada al incorrecto abordaje inicial del caso, por eso vale recalcar la importante
labor de las MAI y la capacitacin de los fiscales en torno de estas
conductas. Esto muestra una fortaleza del sistema, que se ve ya en los
nmeros de 2013 cuando prcticamente se logr proporcionalmente
la condena de 1 de cada 3 personas acusadas97.
Grfico N 21
EVOLUCIN
SOLICITUDES DE SENTENCIA Y PERSONAS CONDENADAS DE CASOS DE

VIOLENCIA CONTRA LA MUJER
El esquema de organizacin y trabajo que se ha implementado responde a una lgica simple que consiste en dar respuestas adecuadas
a los diferentes tipos de casos que se le presentan al MP. Como vimos
97
98
96
Se trata de una construccin aparente elaborada como ejemplo para representar

la favorable evolucin que muestra la estadstica. No necesariamente la cantidad
de solicitudes de acusaciones puede ser asociada directamente con la cantidad
de personas condenadas, entre otras cosas pues entre unas y otras existe desfasaje
temporal. Dato que por otra parte al haberse acortado esta brecha imaginaria, nos
puede representar que tambin se han acortado los tiempos entre las solicitudes de
acusacin y la efectiva realizacin del juicio o el acuerdo de un juicio abreviado.
Idem nota 76.
al comenzar este captulo, el valor diferencial en este caso est dado

por la importancia dada a la estructuracin del sistema para poder
hacer frente exitosamente a los casos ms relevantes en trminos sociales. Esto no quiere decir que los restantes no lo sean, pero s que
aquellos casos que generan ms dao y conmocin social puedan ser
abordados eficazmente. Ha sido una realidad en nuestra regin y en
Guatemala, la debilidad de los rganos encargados de la persecucin
penal de enfrentar este tipo de casos, ausencia de motivacin, de recursos o una estructura inidnea son las causas habituales que llevan
a la incapacidad de procesar estas actuaciones. Esto adems genera
un patrn de conducta que se resume en la remanida frase no tenemos forma o capacidad de resolver este tipo de casos. El MGF est
logrando poder demostrar que eso es posible y que ello se realiza sin
necesidad de sacrificar los casos de menos envergadura.
De esta manera el nuevo sistema, tal como fue extensamente descripto
en el apartado 4.3. se estructura sobre pilares sustancialmente diferentes que sealan un rumbo para poder ir resolviendo casos adecuadamente en cada unidad. De este modo, luego de la denuncia la Oficina
de Atencin Permanente (OAP) cuenta con la posibilidad de archivar
el caso y los restantes pasan a la Unidad de Decisin Temprana (UDT)
para abordar aquellos que puedan ser resueltos de un modo ms sencillo, ya sea por criterio de oportunidad, remisin a la RAC, acuerdos
y salidas alternas en general. Aquellos casos que requieren de una
investigacin son asumidos por la Unidad de Investigacin (UDI) que
como vimos presenta numerosas conformaciones diferenciadas segn
la Fiscala y finalmente interviene la Unidad de Litigacin (UL) en las
diversas audiencias y el propio juicio ante el rgano jurisdiccional.
Ms all de los sealamientos puntuales que haremos a la hora de
formular recomendaciones y sugerencias, el modelo se ha mostrado
altamente eficaz en generar procesos de trabajo acorde a los diferentes tipos de casos, demostrando una capacidad de adaptarse a las
demandas que se le formulen y con una flexibilidad que procura dar
respuesta en tiempo oportuno.
De este modo y como sealamos en el eje anterior, el MGF ha dado
respuesta a los casos menores incrementado de una forma exponencial las salidas alternas, con un crecimiento superior al 400%99. Con
esto empieza a dar respuesta a la primer parte del desafo.
99
En relacin a los nmeros y porcentajes de crecimiento debe consignarse que existen diferencias pues en diversos grficos se presentan universos distintos, ya que se
97
En este punto es importante detenerse pues si bien fue mencionado

en la parte de acceso a justicia por tratarse de uno de los elementos
que genera incentivos claros para que la gente se acerque al MP, no
menos relevante es su directa vinculacin con el funcionamiento de
las Unidades de Decisin Temprana (UDT) que son una pieza clave
en el diseo del modelo de gestin de las Fiscalas, as como lo ha
hecho Chile, Colombia, y en Argentina el Ministerio Pblico de la
Ciudad de Buenos Aires100 y luego el de la provincia de Salta, entre
otros, pues permiten resolver rpida y adecuadamente una gran cantidad de casos dando respuesta a la comunidad.
En el siguiente grfico se presenta el trabajo del Dr. Alejandro Rodrguez sobre este punto en su informe sobre Fiscalas Distritales y Municipales que vuelve a mostrar como en este universo representativo
del total el comportamiento de las Fiscalas, y en especial de las UDT
ha sido positivo.
Grfico N 22
SALIDAS ALTERNAS
Fuente: Metas y Objetivos Institucionales para Fiscalas Distritales y Municipales Dr.

Alejandro Rodrguez (2014).
Tambin vimos que la respuesta frente a los casos ms complejos ha

crecido sustancialmente tanto en cantidad como en calidad de los
procesos acometidos contra las organizaciones delictivas de las mismas diversas (corrupcin, narcotrfico, pandillas, etc.).
100
98
presenta informacin global de todo el sistema, informacin solo de las Fiscalas

Distritales y Municipales o bien especfico para este relevamiento de las fiscalas
que oportunamente fueron detalladas. En cualquier caso la informacin integral
muestra una potente y saludable tendencia creciente en este tipo de salidas.
En el MPF de la CABA se denomina Unidad de Intervencin Temprana (UIT), y en
el caso de Salta al igual que en otros pases Unidad de Atencin Temprana (UAT),
en Colombia Unidad de Respuesta Inmediata (URI).
Las condenas en delitos contra la vida pasaron de 2012 a 2013 de

264 a 286, las acusaciones por su parte de 274 a 456. En delitos contra la mujer las condenas crecieron de 215 a 322 y las acusaciones
de 1.126 a 1.406, y las condenas por corrupcin de 23 a 116. De
igual modo el plan de pandillas por su parte con 290 procesadas, 87
condenados y 417 casos resueltos101. Si bien estamos frente a datos
que no logran conformar series definitivas y evaluables, recordemos
que el nuevo modelo, ha tenido una implantacin progresiva que an
no ha finalizado, nos muestra una tendencia favorable y que an hoy
se registran mejoras en el funcionamiento del sistema que debern
seguir siendo evaluadas. Como dijimos en otro pasaje se vislumbra
una fuerte potencialidad del sistema, que an no llega lo que podra
sostener como funcionamiento sustentable.
Ahora bien, confirmados los progresos tanto el abordaje de casos ms
relevantes como en aquellos que aparecen como menos complejos,
esto demuestra que la lgica a la que hacamos alusin del sistema
est funcionando y que en trminos globales el sistema est dando
respuestas y en la direccin correcta.
Ahora, a este anlisis, le queda un interrogante relevante vinculado
a los plazos de duracin de los procesos, si bien las salidas alternas
parecen estar adoptndose rpidamente tanto en la OAP como en la
UDT no hay mediciones de plazos procesales consistentes y disponibles que permitan realizar una completa evaluacin de esta importante cuestin. Adicionalmente se registra la situacin de pendencia
por cuanto no hay informacin completa y disponible sobre los casos pendientes en las diferentes fiscalas, los nmeros visualizados
al realizar el relevamiento en el SICOMP, muestran una importante
pendencia, que la evidencia permitira asociar a aquellos casos no
resueltos del modelo anterior de gestin. Pero an as, parecen como
una pesada carga para el sistema que deber oportunamente tomar
una decisin al respecto. En ambos casos son datos perfectamente
obtenibles por el SICOMP y que deberan estar siendo monitoreados
y formar parte de la informacin disponible y accesible.
No obstante ello el final del anlisis de este eje, vuelve sobre los resultados globales en torno de las acusaciones y las sentencias (y dentro de ellas las condenas) que sera la devolucin ltima a la comunidad y lo que adems genera el valor social de la justicia, ms all de
los casos concretos. Es decir el mensaje que enva a la sociedad en su
101
Datos obtenidos del informe de Gestin del MP 2013.
99
conjunto sobre el cumplimiento de la ley y la sancin para aquellos

que deciden violarla.
As tenemos un valorable crecimiento en las acusaciones que pasaron
de 11.668 en el ao 2008 a 16.554 para el ao 2013102. En este punto y contrastando esta informacin con las metas que se fijan y sobre
las que volveremos en el punto siguiente, un dato a tener en cuenta
es la admisin o rechazo judicial de muchas de estas acusaciones, en
algunas fiscalas como la Metropolitana el registro de admisiones de
las acusaciones aparece como bajo.
Grfico N 23
EVOLUCIN SENTENCIAS Y ACUSACIONES 2008-2013
Fuente: Metas y Objetivos Institucionales para Fiscalas Distritales y Municipales Dr.

Alejandro Rodrguez103 (2014).
De igual modo resulta altamente positivo, la cantidad de sentencias

dictadas a partir de los requerimientos fiscales que pasaron de 3.102
en 2008 a 4.901 en 2011 y a 7.704 en 2013. Este es un dato significativo que permite concluir del avance realizado. Si bien en trminos
relativos el peso de las sentencias es bajo sobre el total de caso ingresados y aun de casos resueltos, marca un sostenido y vigoroso crecimiento superior al 100% en el periodo analizado.
102
103
Informacin obtenida del documento del Dr. Alejandro Rodrguez Metas y Objetivos Institucionales para Fiscalas Distritales y Municipales.
Documento elaborado por el Secretario de Poltica Criminal para las Fiscalas Distritales y Municipales.
100
Para el caso de las Fiscalas que fueron seleccionadas y objeto de este

relevamiento, tambin se verifica un incremento sustancial, superior
al 100% en la cantidad de sentencias dictadas. Dicho crecimiento
tiene como importante componente que lo integra, las sentencias logradas en la Fiscala de Seccin de la Mujer y en la Fiscala Metropolitana. Esto puede observarse claramente en el grfico que sigue, en el
que corresponde aclarar que no se incluyeron los datos de la Fiscala
de Seccin de Delitos contra la Vida, pero s el de las restantes analizadas.
Grfico N 24
EVOLUCIN SENTENCIAS EN BASE A REQUERIMIENTOS DE FISCALAS SELECCIONADAS
2009-2013 (INCLUYE DETALLE FISCALA DE SECCIN DE LA MUJER Y FISCALA
METROPOLITANA)
Esta conjuncin de elementos es la que permite afirmar que el Modelo de Gestin de Fiscalas (MGF) ms all de muchos ajustes que
debern ser evaluados, presenta sin duda un importante paso en la
direccin correcta. Es un esfuerzo significativo y que como dijimos
al comenzar esta seccin excede la cuestin de recursos, pues implica un cambio en la mirada de los conflictos, de sus vctimas y de la
forma de abordarlos. Es un salto al futuro, que requiere de un fuerte
trabajo de consolidacin y perfeccionamiento pero que, a poco de
andar, muestra resultados tanto desde lo cuantitativo como desde lo
cualitativo alentadores en orden a la direccin del cambio y al camino que est recorrindose.
Las respuestas son elocuentes y superan claramente a los inconvenientes y puntos para ser debatidos. En trminos globales el MP
aparece como una institucin fuerte y capaz de dar cada vez ms
101
respuestas a las demandas de la comunidad y a la lucha contra la impunidad.

Es un camino largo y trabajoso, existen innumerables ajustes por realizar y detalles por concretar pero los avances se han dado en todos
los frentes, permitiendo abordar los distintos tipos de conflictos con
herramientas a medida buscando acompaar a las vctimas y enviar
una seal clara a la sociedad que los casos que se presentan al MP
tendrn en su mayora una respuesta estatal acorde y oportuna.
PLANIFICACIN Y CONTROL DE GESTIN
La gran reforma llevada adelante ha requerido de una estricta planificacin y control de gestin, pero esto ha sido solo el comienzo. Sostener y ajustar los cambios realizados requieren an ms esfuerzo en
orden a la planificacin y la consiguiente asignacin de recursos y el
control de gestin como forma de evaluar y corregir el rumbo cuando
fuere necesario.
Un proceso de estas caractersticas no puede ser desarrollado sin ser
planificado ni puede ser sustentado sin un riguroso control de gestin. La asignacin de recursos escasos con presupuestos pblicos
acotados impone un esfuerzo de alta precisin, como una correcta
eleccin de las prioridades.
Estas son algunas de las razones que explican por qu detenerse en
este eje al momento de la evaluacin del sistema, pues sin este no se
podra haber realizado y si as fuera, el cambio no podra sostenerse,
al menos con resultados consistentes con el esfuerzo realizado.
A las novedosas herramientas de gestin y reorganizacin del trabajo
y las estructuras que componen las fiscalas en general, se les debe
necesariamente sumar una correcta planificacin edilicia, un novedoso plan de carrera en el MP que incluya la capacitacin y adecuados
incentivos para la reubicacin de los diversos agentes, una abarcativa
poltica de incorporacin de las Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones (TICs) que aproveche y maximice el esfuerzo de la
puesta enmarca del MGF.
En esta lnea un punto central a remarcar es el fortalecimiento del MP
mediante el mayor ingreso de Fiscales, tal como se sealo al comenzar, se registr en la ltima dcada un fuerte aumento en la cantidad
de agentes fiscales y fiscales, los cuales son obviamente claves para
102
la organizacin. Pero esta incorporacin debe venir de la mano de

la planificacin que a continuacin se analizar. No es posible ni
conveniente sumar fiscales sin planificar y sin asignar los recursos
necesarios para que estos puedan realizar adecuadamente su labor.
Poder hacer esta incorporacin con los elementos adecuados y una
insercin planificada en el MGF es clave para aprovechar al mximo
sus capacidades y permitir un correcto desarrollo institucional.
Grfico N 25
EVOLUCIN CANTIDAD DE FISCALES
Fuente: ICCGP 104.
La necesaria coordinacin de esfuerzos en diversas cuestiones, todos

ellos indispensables para que funcione adecuadamente el MGF, es
uno de los aspectos generalmente olvidado en este tipo de anlisis,
pareciera que los edificios, computadoras, sistemas, designacin y capacitacin del personal, reubicacin, entre otras son todas cuestiones
dadas y que no tienen que producir ningn inconveniente en estos
procesos de cambio. Sin embargo la experiencia demuestra que casi
tan importante como el rediseo de las oficinas en base a diagnsticos y las nuevas formas de trabajo, es lograr contar con los recursos e
instalaciones fsicas adecuadas para llevarlas adelante. Muchas veces
el desacople entre la implantacin del nuevo modelo y los recursos
mnimos adecuado para ello lleva a largas postergaciones o incluso al
fracaso liso y llano del proceso emprendido.
104
Informe ya citado, tabla 1.
103
El ltimo aspecto clave en este apartado es el control de gestin, establecer mecanismos que aseguren que la reforma es implementada
en la forma adecuada, que se cumple con las metas que se fijan y que
nos brinde las seales que ayuden a formular los ajustes y cambios
necesarios para no perder de vista los objetivos que se plantearon
al comenzar el proceso. Se trata de un proceso en donde a partir de
una situacin dada (podra ser un diagnstico) se fija un meta como
punto de llegada, el que en forma continua es evaluado y replanteado, generando lo que se denomina un crculo virtuoso (generalmente
asociado a los procesos de calidad.
Este tipo de herramientas pueden ser utilizadas tanto a nivel macro
como es el caso del MP de Guatemala como a nivel micro, es decir,
de cada Fiscala o unidad en particular. En el caso puntual, es necesario sealar que si bien el MP organiz todo este proceso a partir de
un ambicioso plan estratgico al que a continuacin nos referiremos,
no se fij de arranque una lnea de base que permita realizar evaluaciones precisas y comparativas iniciales. Esta situacin fue rpidamente corregida con el sistema de metas que se fijan a las diversas
fiscalas y con el de evaluacin del Desempeo individual pero
lamentablemente no ha sido posible realizar el anlisis comparativo
preciso con las fiscalas y su funcionamiento antes del MGF.
PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA TRANSFORMAR LA GESTIN
El Plan Estratgico del Ministerio Pblico para el perodo 2011-2014,
contiene las polticas institucionales de observancia general, que regirn para el desarrollo de todas las actividades. Asimismo, los retos
trazados con el fin de dar cumplimiento a la Misin y Visin de la
institucin. Bsicamente, el Plan Estratgico se divide en cuatro reas
Estratgicas, siendo las siguientes: Persecucin Penal Estratgica,
Atencin y Proteccin a las Vctimas y Testigos, Coordinacin Interinstitucional y Fortalecimiento Institucional. Asimismo, se plantean los
Objetivos Estratgicos y Operativos para poder alcanzar las metas
institucionales y las Lneas de Accin que sern la base para el planteamiento de programas y proyectos, que se concretarn anualmente
y sern incluidos en el correspondiente Plan Operativo.
Incluye adems, en su segunda parte, un anlisis situacional del
Ministerio Pblico, realizado a travs de la metodologa FODA, que
demuestra sus capacidades internas lo que es capaz de hacer (Fortalezas), los elementos de su estructura organizativa interna que pueden
104
ser inadecuados (Debilidades), as tambin, sobre la apertura que se

podra tener en su entorno (Oportunidades) y tipo de dificultades y
obstculos externos que pueden entorpecer su capacidad de respuesta (Amenazas).
Las Polticas institucionales derivadas este plan, tal como se seal en
el punto 4.1, fueron las siguientes:
a)
b)
c)
d)
Transparencia en la actuacin de MP,

Atencin prioritaria Grupos Vulnerables,
Coordinacin interinstitucional para la efectiva persecucin penal y la investigacin criminal, y
Evaluacin peridica del desempeo del personal y cumplimiento de la carrera fiscal.
As se definieron los retos sealados al describir el estado de situacin del MP105, y que como vemos, estas directrices de trabajo
guardan estrecha relacin con los ejes definidos para desarrollar esta
investigacin y marcan por otro lado la estructuracin del plan de
reforma, fortalecimiento e implementacin del modelo de gestin de
Fiscalas que llev adelante, la actual gestin de la Fiscal General. El
plan sealado permiti fijar la visin y Misin institucional cuyos afiches y leyendas obran en la mayor parte de las unidades del MP.
En este esquema de trabajo se avanz en la definicin de la MISIN
y la VISIN institucional. Esta ltima se estableci como: Ser una
institucin eficiente, eficaz y transparente, que con apego al principio de legalidad, contribuya a la consolidacin del Estado de
Derecho.
Por otra parte, en trminos de control de gestin se inici un proceso
de depuracin del personal que forma parte del Ministerio Pblico.
Durante los ltimos tres aos se han impuesto 293 sanciones contra
fiscales y auxiliares fiscales que han incurrido en faltas a sus funciones. Parte del proceso es la regionalizacin de la Supervisin General
del Ministerio Pblico que, actualmente, cuenta con presencia en la
mayora del territorio nacional.
Asimismo se avanz en la implementacin del Cdigo de tica para
afianzar los valores institucionales y el sentido de pertenencia para
lograr la mstica de trabajo. Se dieron pasos hacia delante con la
105
Ver punto 4.1. Estado de situacin del MP de este trabajo.
105
implementacin de polticas de rotacin de personal en el rea de

Fiscala, como as tambin de un sistema de seleccin y reclutamiento. Como elemento central del control de gestin se institucionaliz
un sistema de Evaluacin de Desempeo que tenga consecuencias
en el sistema de carrera fiscal, diseado para la medicin a travs
de indicadores. Estableciendo metas por fiscala, que se centran en
la cuantificacin de acusaciones, considerando los diferentes tipos
y niveles de la conflictividad local y la utilizacin de medidas desjudicializadoras. La evaluacin de desempeo se realiza acorde a las
metas institucionales fijadas por la Poltica de Persecucin Penal, que
permite elevar la efectividad en los delitos ms graves, que responda
a las caractersticas regionales de la criminalidad y que pueda ser
ponderado dentro del sistema de evaluacin, promocin y sancin de
los funcionarios fiscales.
Tambin se comenz un camino de trabajo en torno de evaluar la
gestin administrativa y financiera de la institucin, para el mejor
aprovechamiento de los recursos. Se planific de este modo:
106
Desconcentracin de servicios administrativos y financieros.

Dotacin de mobiliario, vehculos y actualizacin de equipo.
Construccin y remodelacin de edificios.
Fortalecimiento de la Unidad de Auditora Interna.
Fortalecimiento de la normativa y procesos del Ministerio Pblico (instrucciones, acuerdos, circulares y otros).
Elaboracin de estudios para fortalecimiento del Archivo General
de Expedientes.
Elaboracin de estudio para fortalecimiento del Almacn de Evidencias.
Alineacin de los procesos de planificacin con los de presupuesto.
Diseo de centro de costos y techos presupuestarios para mejorar
la planificacin y ejecucin.
Consolidacin de herramientas de planeacin, seguimiento y
evaluacin de la gestin institucional basado en indicadores y
resultados.
Diseo, priorizacin y seguimiento de proyectos que se deriven
del Plan Estratgico.
Fortalecimiento de estadsticas institucionales.
Diseo de un plan de seguimiento y mejora continua.
Implementacin de un software de planificacin, proyectos y estadsticas.
Evaluacin y rediseo de procesos claves de la institucin.
Como vemos, se han realizado ingentes esfuerzos en llevar adelante

un planificacin estratgica, como elemento central en este proceso
de cambio y monitoreado desde un rea especfica que cuenta con
las herramientas para ello. De este modo la evaluacin asignada a
esta parte, resulta positiva. Esto adems viene asociado a fuertes procesos de control de gestin que veremos a continuacin.
CONTROL DE GESTIN EFECTIVO
EL MP ha puesto en marcha un efectivo sistema de Evaluacin del
Desempeo a travs de la Unidad que lleva ese nombre. Se trata de
una poderosa herramienta construida a partir del uso de diversos indicadores que permiten evaluar el desempeo individual de cada agente, el de la unidad y el de la fiscala en trminos.
La unidad de referencia utiliza dos vas que terminan integrndose
con el sistema final de evaluacin de desempeo que presenta los
resultados anuales de cada agente. Para el ltimo ao se evaluaron
un total de 857 agentes106. En primer trmino se reparten boletas numeradas a las diversas fiscalas para que entreguen a los usuarios que
concurren, los que pueden voluntariamente completar dicha boleta y
dejarla en buzones destinados al efecto. Esas boletas una vez recolectadas deben ser enviadas a la unidad de Evaluacin del Desempeo,
para el informe ya referido se procesaron 30.566 boletas completadas
por los usuarios del MP. Los resultados107 de dicho anlisis arrojan
que el 99% de las personas que completo dichas papeletas consider
que la atencin fue buena.
La segunda parte de este estudio se compone de las llamadas telefnicas que como sealamos en el primer captulo arroj ms de
15.800 personas que respondieron en los ltimos 4 aos a los llamados realizados por dicha unidad, siendo que el 91%108 de los encuestados respondi que la atencin de la fiscala haba sido buena.
106
107
108
Datos obtenidos del informe sobre Evaluacin por medio de llamadas telefnicas
de atencin al usuario, 2014 Unidad de Evaluacin del Desempeo. MP
Si bien en modo algn alteran los resultados obtenidos, se debe sealar que la
manipulacin de dichas boletas puede generar alguna distorsin menor en los
resultados.
Ver informe de la Unidad de Evaluacin del Desempeo sobre llamados telefnicos
ya citada, 2014.
107
Esto, ms all de las dudas o cuestionamientos que puedan realizarse,

marca claramente una tendencia positiva en orden a los resultados
pero ms importante es que el MP utiliza valiosas herramientas de
un modo habitual para evaluarse a s mismo. Ver cul es la opinin
de los usuarios es un elemento esencial del relacionamiento con la
comunidad y procurar dar una respuesta adecuada. Muchas veces no
importa el resultado final del proceso, que por diversas razones puede no haber prosperado, pero s es muy relevante el tipo de servicio
que se brinda, la contencin que se ofrece, el trato amigable, serio y
correcto; termina marcando la confianza que la poblacin va depositar en el MP.
Finalmente esta Unidad elabora como ya se seal, una evaluacin
anual integral sobre cada agente, la misma se desarrolla mediante un
formulario automatizado que presenta un cuadro que resumen el desempeo indica la puntuacin del agente y el mximo punteo posible.
Esta evaluacin incluye cuatro grandes aspectos: a) la productividad,
b) la eficacia, c) la gestin y d) la atencin.
A cada uno se le asigna un puntaje mximo, 10 para la productividad,
50 para la eficacia, 25 para la gestin y 15 para la atencin, siendo el
valor ms alto posible los cien (100) puntos. Dentro de cada aspecto,
a su vez existentes diferentes factores que en forma cuantitativa trata
de abordar aspectos tambin cualitativos. Este sistema de evaluacin,
toma los datos SICOMP y de la base de datos de RRHH, aunque
ambas no ese encuentran an interconectadas, pero permite la construccin inicial de una detallada valoracin de la actuacin de cada
agente que incluye la cantidad de solicitudes de acusacin, de salidas
alternas, de clausuras provisionales, de sobreseimiento, de archivo,
entre otros factores. Tambin incluye mediciones temporales sobre la
cantidad de trabajo realizado el trabajo realizado en el ltimo mes
en relacin a los procesos en trmite en dicha unidad. Segn se nos
informa los agentes no conocen su evaluacin siendo que esta se da a
conocer en caso de existir algn tipo de incidente o irregularidad.
Por otra parte la Secretara de Poltica Criminal encargada final de la
implantacin del nuevo modelo, y la que lleva adelante el liderazgo
junto con los consultores en este proceso, ms all de no haber fijado una lnea de base puntual en cada fiscala, s realiz a posteriori
y a partir del valioso trabajo del Dr. Alejandro Rodrguez ya citado
(2014), una compleja construccin de Metas para cada una de las
Fiscalas del pas.
108
Este trabajo es sin dudas, y ms all de los ajustes o cuestionamientos que pueda suscitar, una pieza clave en el proceso de control de
gestin. Estas Metas fueron ya internalizadas por los actores en las
diversas fiscalas. El relevamiento permiti constatar su uso cotidiano
por parte de los Fiscales y los esfuerzos ingentes que se realizan por
procurar cumplir con los estndares fijados.
Esta valiosa herramienta fija objetivos anuales con una pauta mensual
de cumplimiento, y ms all de tratarse claramente de un elemento
puramente cuantitativo su construccin incorpora elementos que hacen a la calidad de respuestas de las Fiscalas.
Estas planillas, disponibles por sistema interno incluyen un objetivo
anual y mensual de tres grandes partes: salidas alternas (1), de acusaciones (2) y sentencias (3). Se agrega una ltima parte de Delitos Graves (4). En todos los casos fijan la meta anual el esperado mensual,
lo efectivamente realizado el porcentaje que representa, el dficit
mensual, el acumulado anual a ese momento y el dficit anual. Con
esta simple construccin que se va relevando mes a mes se tiene claramente un indicacin de cmo est funcionando el sistema en forma
global y cmo va cada una de las distintas fiscalas que lo componen.
Hacamos alusin a que incorpora valiosos elementos que hacen a
la calidad por cuanto, ms all de incluir las acusaciones solicitadas
tambin lo hace de las admitidas marcando un punto de cmo ha sido
la evaluacin jurisdiccional de dicha formulacin. Este punto es importante pues como sealramos es lo que permiti poner una seal
de alerta a la hora de verificar que muchas acusaciones formuladas no
son automticamente admitidas sino que en muchos casos (no se sabe
cuntos son rechazadas) y en otros su admisin por parte de los tribunales puede demorar ms all del periodo especfico de control.
Adicionalmente en el caso de la acusacin se incluye una serie de
datos adicionales que tiene que ver con la conflictividad de la zona,
es decir el tipo de delito que ms relevancia tiene para esa fiscala
(2). Por ejemplo en el caso de la Fiscala Metropolitana se incluyen:
Robo agravado, portacin ilegal de armas, robo, hurto agravado y lesiones culposas. Por su parte en la Fiscala Distrital de Sacatepquez
en este apartado aparece violencia contra la mujer, robo agravado,
femicidio, atentado, resistencia, violacin, hurto agravado y posesin
para el consumo. Como vemos aparecen en este reporte estadstico
automatizado producido por el SICOMP la informacin detallada de
aquellas acusaciones formuladas.
109
Otro elemento que hace adicionalmente al anlisis de calidad tiene

que ver con las sentencias, donde se detalla cules lo fueron por
procedimiento comn y cul por abreviado, los condenados, los absueltos y nuevamente el detalle de los delitos ms relevantes con un
apartado especial (4) dedicado a los delitos graves: Delitos contra la
vida, delitos sexuales, robo y extorsin.
Se podr cuestionar el establecimiento de las metas asociadas a la
cantidad de agentes de las fiscalas entre otros factores, y lo difcil en
algunos casos de lograrlo. Por ejemplo la Fiscala Metropolitana al
momento de este relevamiento registraba una desviacin del cumplimiento realmente significativo, pero la Distrital de Sacatepquez, de
mucha menor envergadura que la primera, vena resolviendo en claro
cumplimiento de las metas que le fueran fijadas.
Es decir, que ms all de los ajustes y las modalidades elegidas estamos ante una poderosa herramienta que asegura un control de
gestin efectivo y sobre la actuacin relevante de las Fiscalas que
componen el MP. Este proceso ha sido adems parte de la incorporacin del MGF que ha permitido la introduccin de todas estas herramientas que van en lnea con los objetivos institucionales planteados.
A su vez funciona la Unidad de Supervisin, un rea encargada de
llevar adelante el anlisis de las irregularidades que se registren, y
que cuenta incluso con una moderna oficina en la planta baja del
edificio central para la llegada directa del pblico o el usuario que
quiera formular una queja. Adicionalmente esta oficina se encarg de
los relevamientos realizados y deteccin del faltante de expedientes
durante el proceso de implantacin del nuevo sistema en las diversas
fiscalas del pas.
As tenemos que la fijacin de metas, unidas al funcionamiento de la
Unidad de Evaluacin del Desempeo y la recientemente descripta
Unidad de Supervisin forma un sistema de control de gestin de alto
nivel que abarca tanto aspectos cualitativos como cuantitativos. Que
incluye adems la posibilidad de rpidamente detectar e investigar
irregularidades, pero que an ms importante, asegure un monitoreo,
o mejor dicho un control de gestin prcticamente mensual del funcionamiento de todo el MP.
En conclusin el MP en forma previa y simultnea a la puesta en marcha del MGF ha integrado todo un esquema de planificacin estratgica que fija los objetivos institucionales y va marcando el cumplimiento de los mismos. Mientras gener todo un completo mecanismo
110
de control de gestin que permite seguir la atencin al pblico en

general (usuarios, vctimas, etc.), evaluar el funcionamiento de las
unidades y el desempeo de cada agente, y el cumplimiento de las
metas funcionales definidas para cada fiscala. Es decir que se cuenta
con una serie de oficinas que interactan, y administran diversos controles cruzados que no deja resquicio para que se generen grandes
anomalas en el desempeo de los empleados, fiscales, unidades y
fiscalas sin que sean en tiempos razonables detectadas.
As podemos sostener que el MP cumple los estndares regionales
ms elevados en materia de planeamiento, seguimiento y control de
gestin de organismos del sistema de justicia.
SUGERENCIAS Y APORTES PRELIMINARES DE ESTE CAPTULO
Finalmente se realiz un esfuerzo por establecer una serie de recomendaciones de mejora de cara a que la presente investigacin
pueda ser tenida en cuenta en el futuro, como una hoja de ruta de
las cuestiones que pueden ser reexaminadas para seguir avanzando
en un proceso de mejora continua. Se trata de una primera aproximacin que presenta algunas cuestiones que surgen del anlisis especfico de este captulo, las consideradas ms relevantes y de alcance
general sern retomadas en las parte final de conclusiones de este
esforzado estudio.
Partiendo de la base que sin dudas y como se seal nos encontramos
frente a un proceso en marcha, que ha dado sus primeros pasos, y sin
dudas los ms importantes. Esos que nos permiten empezar a caminar
y en este caso hacerlo en la direccin correcta pese a los tropiezos y
temores. Pero en esta lnea cobra especial relevancia tener en cuenta
que estamos frente a un proceso largo, que requerir una atencin
permanente y delicada donde cada vez se debern hacer ajustes pequeos pero precisos que permitan seguir recorriendo este camino y
consolidar el incipiente cambio cultural que se ha comenzado a gestar en el MP.
Es central entender que ms all de los cambios fsicos y estructurales en la organizacin, nos encontramos frente a una cultura jurdica
que lleva aos de desarrollo y que esta nueva forma de organizar los
procesos y trabajar sobre ellos, requiere una nueva forma de mirar la
realidad y los objetivos del trabajo que uno realiza. Por consiguiente
cada persona, cada actor del sistema de justicia penal tiene que ope-
111
rar un cambio en su forma de pensar y trabajar. Esto requiere de un

tiempo de adaptacin e internalizacin, es decir un cambio en nuestra forma de ver y hacer las cosas. Se trata de un proceso largo, en el
cual las distintas personas tenemos diferentes tiempos y siempre con
la amenaza de volver a lo que ya conocamos. As nos ha tocado sostener que la cultura de la organizacin en estos procesos de cambio
acta como un hongo que lentamente se va alimentando de la nueva
estructura corrompindola, dandola para procurar seguir haciendo
lo que haca anteriormente. La forma de hacer frente a este proceso
de fagocitacin es sostener y profundizar el cambio en el tiempo,
ajustndolo, perfeccionndolo y marcando el camino hasta que los
integrantes de la organizacin asumen que no hay vuelta atrs y que
lo mejor es seguir avanzando por el nuevo camino.
Un punto a tener en cuenta es que en el nuevo modelo de fiscalas y
en la mirada general del MP se ha priorizado fuertemente el uso de
indicadores y herramientas cuantitativas. Si bien son aquellas ms
adecuadas para evaluar y medir el desempeo institucional y llevar
adelante su planificacin y diseo no menos cierto es que parece
existir cierto abuso en el uso de estos indicadores que en un punto
pueden deslegitimarlas. As el apartamiento muy pronunciado de las
metas que en definitiva son producto de una estandarizacin de la
respuesta que puede dar cada agente, es una situacin que sera conveniente corregir. El ver una meta como irrealizable o la evaluacin
como procesos mecnicos y puramente cuantitativos, genera reacciones adversas en el sistema que en este momento debe ser acompaado en el proceso de cambio. La ausencia en definitiva de la que adolecen la mayora de los sistemas de justicia de rendicin de cuentas,
evaluacin y mediaciones, no nos debe llevar a centrar nuestro cambio solo en dichas herramientas. El riesgo es generar procesos pendulares que puedan en un futuro rechazar directamente su utilizacin.
Del mismo modo y solo como mirada general del sistema, la tradicional ausencia de una mirada en trminos de poltica criminal no debe
hacernos perder de vista otros casos que con menor impacto en la
sociedad tienen una importancia enorme para la vctima. As, junto
con la mirada en trminos globales de poltica criminal es necesario
sostener una poltica de gestin de casos y solucin de conflictos que
atienda tambin a los pequeos casos que afectan cotidianamente
a miles de personas. De nuevo la organizacin ha claramente reorientado sus mayores esfuerzos en aquellos casos de impacto social,
es importante no perder cierto equilibrio y atender obviamente de
un modo proporcional tambin los pequeos casos que hacen a la
112
convivencia en una sociedad y al respeto a la ley. Pensemos en los

casos que se derivan a la RAC sin mayor seguimiento, en esquemas
de archivos automticos realizados por la misma persona que toma
la denuncia o en el mismo volumen de casos que procura atender la
Fiscala Metropolitana.
Otro tema central de necesario anlisis es la pendencia de casos, es
decir la cantidad de casos acumulados y que van conformando un rezago que se acrecienta ao tras ao. La evidencia recogida nos marca
que se trata de un problema de arrastre a la implementacin del nuevo modelo, por cuanto salvo en la capital no existieron fiscalas de
transicin con los cual los caso anteriores al nuevo modelo de gestin fueron inventariados por el rea de seguimiento pero una vez hecho eso volvieron a las unidades fiscales generando un enorme stock
de casos viejos y pendientes. A la primer semana de abril de 2014
existan en el MP de Guatemala ms de 2.5 millones de casos activos
lo que representa un peligro latente para la salud del nuevo modelo
de gestin de fiscalas. Si bien se trata de casos mayormente antiguos
y claramente anteriores a este sistema, todava complican la gestin
de las unidades especialmente de las UDI y las UL y representan un
fuerte stock de casos para ser resueltos por el sistema. Pensemos que
sobre un ingreso de alrededor de 400 mil casos anuales y sobre una
resolucin global en trminos ms o menos equilibrados, estos casos
representan casi el equivalente a 6 aos de ingresos o de resolucin
de casos por parte de todo el MP. Represe que en el Informe CEJA
2012 en su Pg. 39 se sealaba para el caso de la fiscala Metropolitana la cantidad de casos pendiente y la creacin de las unidades de
Transitorios. Este dato es relevante pues no solo convoca a dar una
solucin a este problema, que pueda pasar por seguir destinando fiscalas de transicin a una profunda depuracin de casos por equipos
especializados, sino que marca a las claras la profunda transformacin pues este enorme stock de casos sin resolver se gener mientras
funcion el esquema anterior de gestin de las fiscalas. En ese punto
vale la pena detenerse adicionalmente en la antigedad de los casos
que reciben salidas alternas y acusaciones.
Al respecto y como fuera sealado en el informe, pese a la existencia
del SICOMP y la utilizacin de modernos sistemas de gestin e informacin, no hay utilizacin corriente de la informacin sobre casos
pendientes, pero tampoco sobre tiempo de tramitacin ni antigedad
de los procesos. Se trata de informacin fcilmente disponible a partir
del sistema y que debiera tener un uso corriente. Un dato al respecto es que a diferencia de la experiencia de Quetzaltenango no hay
113
tiempos de demora de las salidas alternas, ni de la antigedad de los

procesos que llegan a sentencia. Sin dudas el tiempo es un elemento
central a la hora de evaluar la gestin. Asimismo, la fcil disponibilidad de la informacin genera una amplia utilizacin de cifras y
valores sobre el desenvolvimiento del sistema que como poltica institucional debiera ser compendiada sobre estndares prefijados e informados de un modo oficial con periodos de tiempo definidos. Vale
aqu mencionar la dispersin de datos sobre la cantidad de salidas
alternas.
A partir de la experiencia de persecucin comunitaria y las OAP, se
sugiere trabajar fuertemente en el relacionamiento con la comunidad,
programas de visitas escolares, reuniones permanentes con ONGS y
actores sociales relevantes de la comunidad. Es relevante tambin, a
partir de la valiosa experiencia de las MAI, profundizar la coordinacin en la OAP y la OAV. El trabajo coordinado entre estas oficinas
en el marco de la UAI, genera una fuerte seal de cara a las personas
que se acercan al MP y por ende a la comunidad en general.
Dedicar un esfuerzo institucional a efectos de evitar la revictimizacin de aquellas personas que son vctimas de un hecho delictivo,
fortaleciendo la capacidad de la fiscala de recibir directamente las
denuncias, especialmente en el interior del pas. Esto evita a veces
el innecesario contacto con las fuerzas de seguridad y permite que
estas se focalicen en sus tareas de prevencin y eventualmente investigacin.
Reexaminar la fiscala Metropolitana como fiscala nica con competencia en toda la ciudad. Se trata de una unidad muy grande con
muchos agentes y fuertes dificultades de gestin por el volumen de
casos que recibe. Se sugiere evaluar la posibilidad de dividirla en 2
a 4 unidades, incluso con sede fsicas en cada una de las zonas que
permita una mayor cercana con los habitantes de la ciudad, acercar
al habitante una OAP para la toma de denuncias y generar un mejor
equilibrio para el desenvolvimiento de esta fiscala. Detngase en la
magnitud de las metas planteadas a dicha fiscala y que pese al enorme esfuerzo, el desvo existente de las mismas. Por su tamao y cantidad de casos, se le pareciera ser pasible de la aplicacin de la ley
econmica de rendimientos marginales decrecientes, en tanto ya la
economa de escala uno de los fundamentos de las oficinas comunes
y nuevos modelos comienza a perder su eficacia. Ya en este punto el
informe CEJA 2012 (Pg. 39) planteaba algunas cuestiones que parecen seguir siendo de importancia analizar.
114
CONTEXTO REGIONAL
Estudiar la cantidad de agencias y fiscalas especializadas pues parece asociarse ms a reclamos puntuales que a la posibilidad real de
brindar una respuesta diferente y de calidad frente a problemticas
puntuales. En este caso a la inversa del anterior, la excesiva atomizacin a partir de divisiones antojadizas o arbitrarias de la realidad
parece no necesariamente contribuir a una mejor respuesta frente a
determinados fenmenos por cuanto se arman estructuras rgidas que
no corresponden con la realidad. Pensemos que las organizaciones
delictivas no necesariamente se ocupan de un nico tipo de ilcitos
y que casi todo el accionar criminal organizado se encuentra entrelazado, transformndose estas unidades y agencias excesivamente
especficas y especializadas en una forma inadecuada de abordar el
fenmeno en su integralidad. De hecho parece que dicho modelo
se contrapone al de la misma fiscala de mirar los hechos estratgicamente y realizar un abordaje integral y transversal de los mismos,
para ir ms a sus causas y responsables ltimos que frente al circunstancial ejecutor de algn delito puntual.
Un punto clave e ineludible es rediscutir la coordinacin entre unidades, especialmente entre las UDI y las UL. Si bien en muchas fiscalas
se ha logrado superar los conflictos iniciales y se han establecido
buenas prcticas de coordinacin y trabajo, lo cierto es que todava
se genera una tensin, amn de una serie de problemas operativos y
logsticos que han sido referencia permanente e ineludible en cada
visita o entrevista. Tambin fue un punto crtico, sealado en el informe CEJA 2012 (Pg. 52). En esta lnea y a partir del trabajo que se
est realizando para ver cmo se aplica el nuevo diseo a las pequeas fiscalas municipales.
As podemos plantear que no necesariamente el modelo debe ser nico sino que pequeos ajustes y matices pueden inspirar la solucin
en diversos lugares con cargas de trabajo y estructuras de personal diferentes. Con esto queremos dejar planteada la alternativa de reajustar el modelo de acuerdo a las mejores posibilidades en cada fiscala.
Podr, entonces, haber fiscalas, por ejemplo en las pequeas unidades municipales donde no haga falta generar una UDI y UL sino que
bastar con una nica unidad fiscal donde se dirijan las investigaciones y se pueda asistir a las audiencias preliminares y eventualmente
al juicio.
En esta lnea otra mencin recurrente ha sido la falta de una unidad
de apoyo administrativo, en general se cuenta con un oficial que ayuda con las cuestiones administrativas y financieras pero las tareas de
115
este tipo generalmente exceden dicho abordaje y se generan inconvenientes. Esto ya haba sido tambin reseado por el informe CEJA
2012 (Pgs. 39 y 53) y subsiste como un tema para ser abordado.
Al respecto en numerosas jurisdicciones se han realizado valiosas
experiencias en la materia y son oficinas especialmente tiles en
Fiscalas de gran tamao como lo podra ser la Metropolitana, entre
otras. Puntualmente en el MPF de la CABA se pusieron en marcha las
Unidades de Tramitacin Comn (UTC) encargadas de la absorcin
y gestin de todos los trmites administrativos, tales como el manejo de los RRHH, la atencin al pblico, administracin de efectos y
legajos, formulacin de estadsticas, requerimientos de informacin
a registros, citacin de testigos y administracin de audiencias, entre
muchos otros109.
Pensemos que estamos frente a modelos de organizacin que convergen sobre la utilizacin de servicios comunes, determinados niveles
de especializacin, identificacin y tratamiento especial de procesos
crticos, lo cual no necesariamente viene ligado a una configuracin
rgida sino que la misma debe ser adaptada las posibilidades reales
en determinado lugar y frente a la conflictividad existente.
Resulta necesario avanzar rpidamente en la elaboracin, discusin
y aprobacin de los diversos manuales (de actuacin y operativos) y
protocolos. Es un elemento central que apuntala el cambio cultural
pues ya la forma de trabajar se encuentra plasmada por escrito y estandarizada. Ello contribuye a erradicar viejas prcticas asociadas a la
forma de trabajo anterior. Se postula que se analice la posibilidad de
avanzar en esquemas de certificacin de calidad (normas ISO 9004)
especialmente para oficinas que atienden al pblico en general y
aquellas que realizan actividades de control interno (como la OAP,
OAV, MAI, Unidad de Evaluacin del Desempeo, entre otras). Se
podran certificar procesos tales como la recepcin de denuncias, la
atencin a las vctimas, las encuestas sobre atencin a los usuarios,
etc. En esa lnea se seguira el esfuerzo del UNICAP en cuanto a capacitar en sistemas de calidad y requerira la necesaria confeccin y
aprobacin de protocolos manuales, utilizacin de encuestas de satisfaccin de usuarios, y mediacin de resultados y tiempos en base a
sistemas de mejora continua.
109
En esta lnea es interesante la experiencia en Fiscalas de los EE.UU. y el trabajo

que realiza la IACA (Asociacin Internacional de Administradores de Cortes).
116
CONTEXTO REGIONAL
De este modo fortalecer e integrar an ms a la UNICAP en un esquema de capacitacin permanente asociado al MGF es un tema para
profundizar. Capacitaciones en gestin y la introduccin de nuevas
herramientas como los sistemas de calidad son una lnea que debe
consolidarse con contenidos obligatorios y permanentes para todos
los integrantes del MP, especialmente para los fiscales y agentes Fiscales. Sigue vigente la sugerencia del Informe CEJA 2012 (Pg. 56) de
generar mayores capacitaciones efectivas y operativas sobre el funcionamiento del MGF.
Profundizar el valioso sistema de Evaluacin del Desempeo, reenfocado hacia la generacin de reconocimientos e incentivos a los actores del sistema que trabajan por encima de la media con esfuerzo. Se
sugiere la posibilidad de otorgar reconocimientos al esfuerzo, la innovacin y la relacin con la comunidad. Estos reconocimientos podran
incluir a quienes son destacadas, ayudas para la realizacin de cursos,
estudios y visitas a otras unidades similares en pases de la regin.
En esta lnea parece til y oportuno trabajar sobre esquemas de encuestas internas (se proporcion un modelo simple en el marco del
relevamiento) para conocer y valorar las opiniones y sugerencias de
los empleados, funcionarios y fiscales.
La valiosa experiencia recogida en la visita al comit de gestin de
Sacatepquez, demuestra la importancia de estos y la necesidad de
fortalecerlos, guiarlos y en algunos casos apoyarlos con grupos de trabajo (integrados por agentes fiscales y oficiales) que ayuden en el proceso de transformacin y mejora continua. Adicionalmente el equipo
de consultores que colabora con la SPC podr seguir y profundizar
este acompaamiento y capacitacin.
Es necesario utilizar todas las alternativas posibles para seguir promocionando esquemas de trabajo en equipo con altos niveles de coordinacin entre unidades y fiscales. El trabajo en equipo y la coordinacin
son dos de los grandes pilares y a la vez potencialidades del MGF.
Finalmente y frente al potente desarrollo en sistemas con una adecuada y ambiciosa incorporacin de las tecnolgicas de la informacin
y las comunicaciones, parece importante priorizar la unificacin o
compatibilidad de las bases de datos del Sistema de gestin SICOMP,
del rea de relaciones laborales y del rea de evaluacin del Desempeo. Tambin surge como una oportunidad una mayor utilizacin de
sistemas de comunicacin para la gestin propia de la gestin (alertas
117
al telfono, adelanto de informacin, accesos remotos, etc.) y la relacin con la comunidad mediante estas tecnologas. Pensemos que
en la poblacin joven de la Ciudad de Guatemala existe un alto nivel
(superior al 50%) de personas que acceden a Internet. En esta lnea
existen numerosas experiencias regionales, vale citar la de la Ciudad
de Buenos Aires, donde se pueden realizar denuncias por Internet
o correo electrnico110, como as tambin comunicar los avances y
decisiones tomadas en los procesos mediante correos electrnicos
o mensajes de texto, ya automatizados y con aviso de recepcin. En
este esquema tambin aparecen los buscadores como una poderosa
herramienta que permita al MP vincularse directamente con la comunidad111, de cara a problemticas particulares.
110
111
Ver en lnea www.fiscalias.gob.ar

Ver experiencia con Google Adwords en MPF CABA: Informe consultor Pablo
Alctlas (2013) y presentacin de Germn C. Garavano en el Congreso Nacional de
Profesores de Derecho Procesal Penal, San Luis, Argentina 2013.
118
6. OBSERVACIONES PARA
LA CONSOLIDACIN DEL
MODELO
A lo largo del presente informe hemos destacado los avances que ha

experimentado el Ministerio Pblico de Guatemala a partir de la instauracin del Modelo de Gestin Fiscal, tanto desde la percepcin de
los fiscales como por los datos estadsticos que lo respaldan. Los progresos han sido notorios en todos sus segmentos de funcionamiento,
significando aumentos en el uso de salidas alternas como as tambin
incrementos en la cantidad de sentencias condenatorias, entre otros
factores que han sido puestos de resalto en este trabajo.
Sin perjuicio de todo ello, estimamos necesaria la consolidacin
definitiva del modelo de trabajo actual. En efecto, en este apartado
aportaremos una serie de ideas que pretenden reforzar ciertos aspectos que forman parte del trabajo cotidiano de las fiscalas y que
hemos evidenciado durante el transcurso de la investigacin. En el
CEJA, consideramos que los modelos de gestin y organizacin de las
instituciones deben estar sometidos a un proceso de revisin y ajuste
constante de cara a garantizar su perfeccionamiento.
6.1. CRITERIOS PARA ENVIAR UNA CAUSA A DECISIN
TEMPRANA O INVESTIGACIN
En el apartado cuarto, hemos abordado las ventajas de la nueva organizacin de las fiscalas, a partir de la diferenciacin entre unidades
operativas que concentran las funciones crticas del proceso.
No obstante, es necesario advertir que su simple instalacin no es
suficiente para gestionar de un modo adecuado el flujo de casos que
ingresa a la institucin. Sumado a ello, es imprescindible que se realice un anlisis especfico de las particularidades que presenta cada
caso, a los fines de otorgar a cada uno la respuesta que sea pertinente
y relacionada al conflicto latente.
119
De las entrevistas realizadas a los Fiscales, se ha presentado poco claro el panorama con respecto a los criterios utilizados en las OAP para
enviar los casos a las UDT o UDI. En ciertas fiscalas nos han referido
que la escala penal del delito es el baremo para hacer la divisin, en
tanto los graves son derivados para su investigacin, mientras que
aquellos con baja escala son enviados a decisin temprana para acordar una medida alternativa. Por otra parte, tambin hemos advertido
que en otras fiscalas no prima este razonamiento, toda vez que la
decisin radica en las posibilidades concretas de cada caso de llegar
o no a un acuerdo entre las partes y en el nivel de contradiccin que
se pudiese llegar a presentar.
En suma, entendemos que se debe prestar especial atencin a este
tema y clarificar los parmetros que cada fiscala utiliza para organizar los casos que gestiona. Un adecuado control de la carga de
trabajo y una correcta distribucin debe basarse principalmente en el
anlisis pertinente de las posibilidades que cada conflicto en particular presente, ms que en criterios fijos provenientes del derecho penal
material.
6.2. TAREAS ADMINISTRATIVAS A CARGO DEL JEFE DE LA
FISCALA
Desde la instalacin del nuevo Modelo de Gestin Fiscal, las Fiscalas
han asumido que uno de los retos propios de ese desafo consista
en la reorganizacin de las labores administrativas y su asignacin a
especialistas en la materia de modo que no interfirieran en la tarea fiscal. De las diversas entrevistas realizadas, los jefes de las Fiscalas han
confirmado que se adscriben a este nuevo mtodo de trabajo, en tanto
consideran que permite aumentar las capacidades de persecucin.
Sin embargo, en las visitas realizadas a varias Fiscalas del pas se ha
podido constatar que en algunas de ellas las Jefaturas siguen teniendo
competencia sobre muchas tareas administrativas relacionadas con la
gerencia y administracin de la Fiscala. Por ejemplo, les corresponde
a la Jefatura de la Fiscala administrar todo lo vinculado a los recursos humanos y materiales, como solicitudes de licencias, vacaciones,
suspensiones por enfermedad, uso de los vehculos, pago de los servicios, etc.
Siendo as, se hace necesario repensar la posibilidad de crear algn
puesto de trabajo especfico para estas tareas dentro del Modelo de
120
OBSERVACIONES PARA LA CONSOLIDACIN DEL MODELO
Gestin Fiscal. La experiencia comparada muestra que la figura de los

administradores pblicos ha trado resultados positivos desde el punto
de vista de la administracin de recursos humanos, financieros y materiales. Un adecuado esquema de trabajo asigna preeminencia a las
decisiones de persecucin penal, de manera tal que la organizacin y
los procesos de trabajo estn al servicio de aquellas.
6.3. LA COORDINACIN ENTRE LAS UNIDADES DE
INVESTIGACIN Y LITIGIO
El nuevo enfoque de trabajo a partir de la lgica de gestin de los
procesos ha permitido especializar las tareas de los fiscales. En este
sentido, consideramos que un aspecto notable de la nueva estructura
organizativa del Ministerio Publico ha consistido en la divisin entre
fiscales especialistas en investigar y otros con experiencia en litigacin en audiencias. Esto permite afianzar las habilidades individuales,
lo cual repercute en los niveles de xito de cada caso. Sobre este
ltimo punto, hemos indicado previamente que uno de los mayores
xitos del modelo ha sido el aumento significativo de las sentencias
condenatorias en el transcurso de los ltimos aos.
Ahora bien, al mismo tiempo es necesario recalcar que la complejidad de ciertas causas exige un conocimiento detallado sobre el curso
que ha tenido su investigacin en tanto su clara comprensin ser dirimente al momento de hacer valer la teora del caso en la audiencia
de juicio. Con lo cual, el desafo central reside en cmo generar canales de comunicacin entre los fiscales de investigacin y litigacin
a los efectos de que estos ltimos puedan hacerse de la informacin
necesaria para litigar los casos del mejor modo posible. Este aspecto
se ha intentado paliar a partir de la organizacin de reuniones informativas conjuntas entre las UDI y UL, las cuales se suelen llevar a
cabo regularmente para poner en conocimiento la investigacin que
se ha realizado de cada caso.
Sin embargo, es importante sealar que algunos fiscales entrevistados
nos han manifestado que recibieron crticas por parte de los jueces
por el desconocimiento que tienen los fiscales de juicio de aquellos
casos que revisten cierta complejidad. Al igual que en la evaluacin
realizada por CEJA hace dos aos, persiste una cuestin de fondo vinculada con la inconveniencia de separar de un modo tajante las reas
de investigacin y litigacin. Consideramos que es necesario revisar
las relaciones de coordinacin entre ambas unidades, al menos en
121
aquellos casos que requieren un conocimiento acabado sobre detalles de la investigacin que pueden ser controvertidos en el juicio.
Con lo cual, tal como lo ha afirmado el CEJA, el nuevo sistema requiere que el Ministerio Pblico sea capaz de dinamizar el proceso
de investigacin criminal dotndolo de mayor flexibilidad, desarrollando trabajos en equipos multidisciplinarios112. Esta premisa no se
traduce necesariamente en la reorganizacin de las unidades fiscales,
sino que pueden encontrarse soluciones intermedias. Una buena
prctica podra consistir en que los fiscales de la UDI y UL tengan
interaccin desde el mismo ingreso de la causa a la fiscala, de modo
que cada uno aporte sus conocimientos para la mejor construccin
de la teora del caso que ser luego sostenida en las audiencias. Uno
podr aportar su visin sobre las tcnicas adecuadas de recoleccin
de informacin, mientras que el otro podr participar desde las destrezas de litigio y los mecanismos que podran ser utilizados para la
realizacin de esa prueba en el juicio o bien adelantar posibles declaraciones de nulidades en base a su experiencia. Este intercambio
redundar necesariamente en una construccin ms slida de los
casos, los cuales podrn ser luego presentados de manera consistente.
6.4. LA RECEPCIN DE SOLICITUDES POR LA DIRECCIN DE
ANLISIS CRIMINAL
La consolidacin de la Direccin de Anlisis Criminal ha significado
un progreso sustancial en trminos del tratamiento de las causas de alta
complejidad que tiene la institucin, toda vez que ha permitido incluir
un abordaje estratgico e inteligente en la gestin de la informacin.
A pesar de que el crecimiento de esta Direccin le ha permitido recibir una gran cantidad de solicitudes de varias Fiscalas, se ha mencionado que en casos de gran complejidad, la capacidad de la DAC
podra saturarse. Esto por un lado significa que ha existido un crecimiento de la demanda que recibe la DAC, lo que da muestra de su
xito. Sin embargo, este crecimiento del nmero de solicitudes recibidas debe ir acompaado de procesos y mtodos de sistematizacin
que orienten el trabajo interno de esta oficina.
Si bien en la DAC se hace una planificacin y distribucin de las
solicitudes a lo largo del ao, posponindolas unos meses cuando
112
Desafos del Ministerio Pblico en, CEJA, 2007 op. cit.
122
resultase necesario, sera conveniente que se dictase un protocolo

acerca de qu solicitudes deben tener mayor prioridad que otras. Esto
permitira ordenar el flujo de casos con los cuales trabajan, e incluso
otorgar esa claridad a todas las Fiscalas.
6.5. LA HERRAMIENTA FDX
Si bien consideramos que los avances en el sistema informtico de
gestin de casos del Ministerio Pblico han sido uno de los aspectos
ms notables del nuevo modelo, lo cierto es que diversos fiscales entrevistados han presentado algunos reparos vinculados al acceso del
sistema FdX.
Al respecto, nos han manifestado que solo tienen la posibilidad de tomar conocimiento sobre la informacin y realidad de su jurisdiccin
y que en reiteradas oportunidades les fue necesario acceder a los datos sobre departamentos cercanos, sin que ello fuera posible. Con lo
cual, siendo esto as, sera recomendable que se pueda rever el nivel
de accesibilidad de esta herramienta de modo que, sin que el sistema
sea utilizado para generar competencia entre los fiscales, se pueda
compartir informacin de alta importancia para la gestin y resolucin de los casos.
Adems, es necesario capacitar a los fiscales sobre esta completa
herramienta para que puedan hacer uso de las grandes posibilidades
que les ofrece para analizar el fenmeno criminal.
6.6. SUPERVISIN EFECTIVA DE LAS MEDIDAS Y REGLAS DE
CONDUCTA
La reforma del Cdigo Procesal Penal ha supuesto la incorporacin
de una serie de salidas desjudicializadoras y de un conjunto de medidas alternativas a la prisin preventiva. Con ellas se pretendi generar
respuestas de alta calidad que pudiesen abandonar la privacin de la
libertad como la nica forma de transitar o culminar el procedimiento
penal. En la prctica, el Ministerio Pblico ha alcanzado elevados
ndices de salidas alternas, lo cual se traduce en que se han podido
resolver una gran cantidad de conflictos sin acudir a la tradicional
respuesta judicial.
A su vez, consideramos necesario que el conjunto de las instituciones
del sistema de justicia penal asuma las ventajas que implican las medidas desjudicializadoras, tanto desde su perspectiva de desconges123
tin, como por la satisfaccin e imagen positiva que transmite a los

usuarios del sistema.
En este marco, un desafo consiste en lograr un efectivo control de
todas las salidas y medidas alternativas que se dictan. Para el cumplimiento de este objetivo, es necesario que todas las instituciones aborden esta problemtica desde el rol que les corresponda.
De las entrevistas sostenidas con varios fiscales, nos expresaron que
al dictarse alguna de dichas medidas, el control posterior es coordinado con la Polica Nacional Civil a los fines de darles las instrucciones por escrito de cules han sido las resoluciones que se deben
supervisar. En consecuencia, queda a cargo de la polica todo lo
vinculado al seguimiento de las medidas o pautas de conducta y el
reporte a las fiscalas en aquellos casos de incumplimiento.
Siendo as, consideramos que se debe prestar especial atencin al
asunto de la supervisin en tanto su deficitaria realizacin transmite
una imagen negativa al sistema. Adicionalmente, de ello tambin depende que estas respuestas sean vistas de modo confiable, en tanto la
falta de control termina afectando el objetivo propuesto inicialmente
vinculado con diversificar la respuesta penal.
6.7. PROFUNDIZACIN DE LA PERSECUCIN PENAL
COMUNITARIA
Un componente novedoso ha consistido en la implantacin de un
paradigma de persecucin penal comunitaria, basado en el reconocimiento de las autoridades comunitarias indgenas y de aquellas con
respaldo social. Esta nueva lgica se traduce en que los fiscales puedan relacionarse de manera activa con las autoridades locales propias
de su jurisdiccin, de modo tal que conozcan el contexto en el que
desarrollan su trabajo como as tambin los actores que all se desenvuelven.
De las entrevistas realizadas a varios fiscales sobre este asunto, todos
han expresado el apoyo de la iniciativa como un aspecto positivo del
fortalecimiento institucional del Ministerio Pblico. Sin perjuicio de
ello, consultados especficamente sobre las actividades llevadas a
cabo para su consolidacin, los fiscales manifiestan que sus compromisos laborales no les permiten disponer de tiempo para reunirse con
la comunidad, con lo cual simplemente se comunican por telfono
124
con algunos lderes comunitarios. Asimismo, en otros casos se nos ha

expresado que la relacin se efecta solamente con las redes de atencin y derivacin de vctimas, la polica, jueces locales, abogados
defensores y la Comisin de Seguridad Departamental.
Pues bien, sobre este aspecto consideramos necesario que se emprendan acciones concretas a partir de las cuales los fiscales puedan
instrumentar canales activos y sencillos de comunicacin con las autoridades o instituciones que forman parte de su entorno.
6.8. REFORZAR EL USO DE LA CONCILIACIN
El tratamiento de la conciliacin por las Unidades de Decisin Temprana tambin merece ser reconsiderado a futuro. Por un lado, se ha
hecho notorio el dficit de capacitacin en destrezas de conciliacin
por muchos de los funcionarios del Ministerio Pblico. A esto debe
sumarse que las audiencias de conciliacin en las Fiscalas visitadas
se realizan en la propia mesa de trabajo del oficial o auxiliar fiscal,
no siendo este un lugar adecuado segn las observaciones generales
de los especialistas en esa materia.
Adems, se ha detectado que sera necesario realizar algn tipo de
protocolo especializado con la Direccin de Resolucin Alterna de
Conflictos del Organismo Judicial ya que, en algunos casos, en la
jurisdiccin de la Fiscala no existen los correspondientes centros de
mediacin de esta institucin.
6.9. MEJORAR LA CAPACITACIN FISCAL
Si bien se desarrollaron una serie de cursos de capacitacin al inicio
de la puesta en marcha del nuevo modelo de gestin y se lograron
instalar las bases necesarias para su efectiva comprensin, lo cierto
es que se debe rever el rol que cumple la capacitacin fiscal en la
actualidad.
Sobre este ltimo punto, consideramos que las exigencias de las nuevas estructuras de las fiscalas y en particular del Ministerio Pblico
de Guatemala, requieren reconvertir a la capacitacin en una herramienta de gestin institucional que coadyuve al logro se los objetivos
de persecucin. De tal modo, el cumplimiento de las antedichas recomendaciones ser posible en gran medida si se acompaan de pro-
125
gramas de capacitacin que permitan desarrollar las destrezas a los

integrantes de la institucin. Un correcto funcionamiento del Modelo
de Gestin Fiscal, requiere que los fiscales y auxiliares reciban una
capacitacin especfica sobre las tareas concretas que deben desarrollar dentro de su unidad. En las visitas a las Fiscalas se mencion la
necesidad de reforzar la capacitacin en litigacin oral para mejorar
los resultados en los procesos judiciales. En ese sentido, consideramos necesario que la Unidad de Capacitacin del Ministerio Pblico
pueda asumir en sus programaciones los temas que se han mencionado previamente, siendo conocedores de la dificultad debido a la
dependencia de esta del Consejo del Ministerio Pblico.
126
7. CONCLUSIONES
La implementacin gradual del Nuevo Modelo de Gestin Fiscal durante los aos 2011, 2012 y 2013 tomando como base la experiencia
piloto del ao 2009 en Quetzaltenango ha permitido que el cambio
de paradigma al que se aspira pueda ser asimilado por los operadores
del sistema de justicia y por los propios fiscales y funcionarios del
Ministerio Pblico. A pesar de ello, nos gustara advertir que el Ministerio Pblico de Guatemala se encuentra en un proceso de desarrollo
institucional complejo. En caso de que no se contine avanzando con
las transformaciones institucionales realizadas en el periodo 20112014, existe la posibilidad de que retornen las viejas prcticas inquisitivas y el funcionamiento poco transparente.
Tomando en consideracin el riesgo descrito, consideramos que el
camino a seguir ms recomendable para el Ministerio Pblico de
Guatemala es la consolidacin del Nuevo Modelo de Gestin Fiscal
en aquellas Fiscalas donde ya funciona y, adems, debe analizarse
si es recomendable reorganizar aquellas Fiscalas con un volumen
de causas ms pequeo donde el rendimiento de escala no sera tan
beneficioso.
A da de hoy, se puede constatar que el Nuevo Modelo de Gestin
est completamente expandido dentro del conjunto de causas que
maneja el Ministerio Pblico. Una muestra de ello es que el nmero
de denuncias recibidas a travs del nuevo modelo, era de un 54% en
2012 y en el 2013 alcanz un 78%.
La mejor muestra del xito de este nuevo modelo son los datos de
funcionamiento generados: Aumento del nmero de casos ingresados
(de 216.111 en 2008 a ms de 300.000 en 2013); el nmero de salidas alternas ha tenido un crecimiento exponencial (de 5.800 en 2008
a 27.950 en 2013); y, sobre todo, es necesario mencionar el aumento
del nmero de condenas obtenidas (de 3.280 en 2009 a 7.122 en
127
2013). Estos tres datos apuntan directamente a que las Unidades de

Atencin Permanente, Decisin Temprana, Investigacin y Litigio estn funcionando de forma correcta y, adems, estn generando datos
altamente positivos.
En trminos cualitativos parece relevante mencionar los xitos en la
lucha contra estructuras criminales como la pandilla 18 y mara salvatrucha; el procesamiento de 19 personas por los robos y violaciones en la calzada Roosevelt; la detencin de 27 personas por delitos
de corrupcin y lavado de dinero en Chinautla, San Jos del Golfo,
Fraijanes y Villa Canales; la captura de 76 Zetas en el periodo 20112012; La captura de los responsables de la masacre de 27 personas
en Los Cocos; la captura de 14 personas vinculadas al narcotrfico y
la extradicin a Estados Unidos de peligrosos criminales como Juan
Ortiz, Elio Lorenzana, Byron Linares, etc. Tambin se pudo lograr la
apertura a juicio por el delito de genocidio contra la poblacin Ixil y
por la masacre de campesinos Quichs en la embajada de Espaa en
Guatemala.
Los avances en la proteccin a vctimas ha supuesto un cambio de
paradigma en el funcionamiento de las instituciones del sistema de
justicia de Guatemala. A da de hoy, se puede decir que el Ministerio
Pblico de Guatemala, ha facilitado el acceso a la justicia de aquellas personas vulnerables que histricamente han estado sometidas a
grandes niveles de violencia y marginacin.
El xito del Ministerio Pblico de Guatemala es debido al aprendizaje
colectivo sobre los procesos de reforma judicial que se han realizado
en Amrica Latina. Consideramos que el trabajo realizado por el Ministerio Pblico de Guatemala debe ser tomado como una referencia
para el resto de pases de la regin en la lucha contra la impunidad.
No podemos olvidar que Centroamrica se encuentra en una situacin de violencia extrema, donde muchos pases son incapaces de
enfrentar la lucha contra los grupos de delincuentes organizados.
El Ministerio Pblico de Guatemala ha adecuado su estructura funcional y de procesos de trabajo de forma acorde a las recomendaciones
del Centro de Estudios de Justicia de las Amricas y siguiendo a las
experiencias latinoamericanas pioneras en procesos de reorganizacin de Ministerios Pblicos113. El camino que ha recorrido el Minis-
113
Ministerio Pblico de Chile; Fiscala de Colombia Y en Argentina, Ministerio Pblico Fiscal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires y otras provincias argentinas.
128
CONCLUSIONES
terio Pblico de Guatemala en los casi cuatro aos de implementacin del Modelo de Gestin Fiscal, est siendo objeto de anlisis y
estudio por organismos internacionales y las Fiscalas de la regin
debido a que constituye una experiencia positiva en la lucha eficaz
contra el crimen a travs de la innovacin en los procesos de trabajo
y en las estructuras organizativas.
En definitiva, el nuevo Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico, implementado a travs del Plan Estratgico Institucional 20112014, ha mejorado notablemente la persecucin criminal; se ha reducido la impunidad de los crmenes ms graves; ha aumentado el nivel
de transparencia y rendicin de cuentas. Todos estos pasos han contribuido al fortalecimiento del Ministerio Pblico como institucin y al
aumento de la confianza de los ciudadanos en el sistema de justicia.
129
ANEXO METODOLGICO
La investigacin procur relevar y analizar de un modo transversal

todo el proceso de cambio que se realiz en el Ministerio Pblico de
Guatemala a partir de la instauracin del nuevo Modelo de Gestin
Fiscal. Para ello, el presente informe ha utilizado tanto tcnicas cualitativas como cuantitativas de levantamiento de la informacin.
Principalmente, se han realizado entrevistas para tomar conocimiento
directo del modo en que ha impactado el Modelo de Gestin Fiscal y
su funcionamiento en la actualidad. A su vez, se han analizado datos
de actividad obtenidos a travs de fuentes primarias y secundarias.
Por ltimo, durante el curso de la investigacin se llev a cabo una
amplia revisin documental.
A continuacin se puntualizan cada una de las tcnicas utilizadas:
1.
VISITAS A FISCALAS
Para el cumplimiento de los objetivos iniciales de la investigacin, se

llevaron a cabo visitas a diversas Fiscalas del Ministerio Pblico. Se
seleccionaron las que presentaban un desempeo por encima de la
media y otras que lo tenan por debajo de ella. Asimismo, se tomaron
en consideracin unidades con alto nivel de ingreso como otras de
bajo nivel de casos ingresados. Finalmente, se valor el plazo temporal que llevaba vigente el Modelo de Gestin Fiscal.
En concreto, se efectuaron visitas a las Fiscalas que se indican en la
siguiente tabla:
131
FISCALA
FECHA
Distrital Metropolitana
2 de Abril de 2014
Distrital de Chimaltenango
3 de Abril de 2014
Distrital de Chiquimula
3 de Abril de 2014
Municipal de Villa Nueva
4 de Abril de 2014
Municipal de Mixco
3 de Abril de 2014
Seccin de Crimen Organizado
4 de Abril de 2014
Seccin de la Mujer
2 de Abril de 2014
Seccin de delitos contra la Vida
2 de Abril de 2014
2.
ENTREVISTAS
Durante la investigacin se entrevist a un total de diecinueve personas, cuya informacin de modo desagregado se seala en la siguiente
tabla:
Dr. Alejandro Rodrguez (Secretario de
Poltica Criminal)
Lic. Elvyn Daz Snchez (Secretario
Privado y de Asuntos Estratgicos)
Lic. Luis Ramrez (Consultor)
Miembros del Comit Gerencial

de Gestin Fiscal
Ing. Otto Santizo
Jefe del Departamento del

Sistema Informtico de Control
de la Investigacin (SICOMP)
Lic. Bryan Garca
Jefe de la Unidad de Evaluacin

del Desempeo
Tres consultores
Consultores que trabajan en

la implementacin del Nuevo
Modelo.
Lic. Evelyn Chacn
Jefa del Departamento de

Planificacin
Lic. Juan Francisco Solrzano Foppa
Director de la Direccin de
Anlisis Criminal
Lic. Arturo Archila
Jefe de Fiscala Distrital

Metropolitana
132
ANEXO METODOLGICO
Licda. Aura Marina Colindres
Jefa de Fiscala de Seccin

Delitos contra la Vida
Licda. Eugenia Judith Erazo Caravantes
Jefa del Departamento de

Coordinacin de Atencin a la
Vctima
Licda. Vilma Lisette Gonzlez Chacn
Jefa de Fiscala de Seccin de la

Mujer
Lic. Armando Palacios

Chimaltenango
Lic. Csar Romeo Santos y Santos

Chiquimula
Lic. Claudia Lorena Quiquivix Orozco
Jefe de Fiscala Municipal Mixco
Lic. Celeste Daz
Jefe de Fiscala Municipal Villa

Nueva
Lic. Cleiver Sical
Fiscal Adjunto de Crimen

Organizado
3.
DATOS DE FUNCIONAMIENTO
Con el objetivo de realizar un anlisis sobre el comportamiento y la

produccin del Ministerio Pblico, se tom en consideracin numerosa informacin especfica relevada en campo. No obstante, principalmente se hizo uso de los datos que a continuacin se detallan,
estableciendo un corte temporal que comprende el perodo 20092013, los cuales permitieron conformar una mirada representativa en
el desarrollo de la evaluacin:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Presupuesto institucional.
Cantidad de fiscales. Evolucin porcentual.
Cantidad de casos ingresados.
Cantidad de desestimaciones.
Cantidad de archivos y sobreseimientos.
Cantidad de acusaciones.
Cantidad de salidas alternativas.
Cantidad de sentencias condenatorias y absolutorias.
Denuncias segn hechos delictivos.
Cantidad de personas condenadas y absueltas.
Esta informacin fue requerida y analizada tanto a nivel global del

conjunto de la institucin, como as tambin por cada Fiscala en particular de aquellas que fueron visitadas, tal como se consigna en el
primer grfico del Anexo.
133
4.
REVISIN DOCUMENTAL
Se realiz una profunda y extensa revisin de toda la documentacin,

normas, reglamentos y publicaciones relacionadas con la transformacin del Ministerio Pblico. La informacin de las principales fuentes
consultadas puede ser apreciada en las citas bibliogrficas del informe.
134
ANEXO BIBLIOGRFICO
ABA ROLI INICIATIVA PARA EL ESTADO DE DERECHO, ndice

de Reforma de la Fiscala para Guatemala, Washington, Estados
Unidos, 2011.
BANCO MUNDIAL-LAC, Crimen y Violencia en Centroamrica. Un
desafo para el desarrollo, 2011.
CEJA, Desafos del Ministerio Pblico en Amrica Latina, 2007,
Santiago, Chile.
CONVERGENCIA POR LOS DERECHOS HUMANOS, El Ministerio
Pblico. Estado de situacin 2008, Publicado por ICCPG en El
Observador, N 72, marzo-abril de 2008.
CONVERGENCIA POR LOS DERECHOS HUMANOS, El Ministerio
Pblico. Estado de situacin 2008, Publicado por ICCPG en El
Observador, N 72, marzo-abril de 2008
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Humano 2013-2014.
SAMAYOA, C., El Rostro del Terror. Anlisis de los ataques en contra
de Defensores de Derechos Humanos del 2000 al 2003, 2004.
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on Homicide 2013. Trends, Context, Data.Youth in El Salvador, en
Bulletin of Latin American Research, vol. 26, nm. 4, pp. 480496.
VELSQUEZ F., Informe Final de Monitoreo. Aplicacin de Ley de
Comisiones de Postulacin. Eleccin de Fiscal General de la
Repblica y Jefe del Ministerio Pblico (2010-2014), pgs. 4 y 15.
136

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Centro de Estudios de Justicia de las Amricas

1. CONTEXTO REGIONAL .................................................................... 15

EL NUEVO MODELO DE GESTIN FISCAL DEL MINISTERIO PBLICO DE

4.3.1.1. La estructura funcional del rea fiscal .................. 48

DEL IMPACTO DEL NUEVO

6. OBSERVACIONES PARA LA CONSOLIDACIN DEL MODELO ....................... 119

CONCLUSIONES ........................................................................ 127

ANEXO METODOLGICO .......................................................... 131

El apartado quinto corresponde a una Evaluacin de impacto del

gentina de Derecho Procesal. Ha trabajado en la Cmara Federal de

Esta investigacin se realiz con el apoyo financiero de

1.1. EL FENMENO DE LA VIOLENCIA EN CENTROAMRICA

BANCO MUNDIAL-LAC, Crimen y Violencia en Centroamrica. Un desafo para el

La tasa de homicidios de Guatemala en los aos 2009, 2010, 2011,

Corte Internacional de Justicia, sentencia del 27 de junio de 1986.

Muertos por cada

Fuente: FRIEDBRICH EBERT STIFTUNG.

La proliferacin de las pandillas y maras

El origen de las maras o pandillas se sita en Estados Unidos a partir

se encuentran grandes grupos sociales en la mayora de los pases de

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PNUD, Seguridad Ciudadana con rostro humano: diagnstico y propuestas para

extrema como por ejemplo la masacre de 22 campesinos en Petn,

h t t p : / / w w w. p r e n s a l i b r e . c o m / n o t i c i a s / Z e t a s - a s e s i n a n - j o r n a l e r o s - Pe ten_0_481751878.html - ltima visita 14/05/2014

2.1. LA SITUACIN POLTICA EN EL PERIODO DE POSGUERRA

GARAVITO, M.A., Percepciones de la Violencia en Guatemala, 1999 op. cit. en

LORENZO L., Informe sobre la implementacin del nuevo modelo de organizacin

corpor un conjunto de nuevas reglas de funcionamiento, entre las

El establecimiento de un juicio oral, pblico, contradictorio y

Esta nueva normativa procesal entr en vigencia en todo el pas el da

Para ms informacin ver: DAZ, E. y LORENZO, L., Implementacin del modelo

Procesales Penales en Amrica Latina: Resultados del Proyecto de Seguimiento, IV

tigacin criminal. Adems, durante algn tiempo la CICIG tambin fue

Fuente: Samayoa, 2004)18.

Solo primer semestre ao 2002.

Adems, la CICIG est facultada para:

2.4. LA ELECCIN DE AUTORIDADES JUDICIALES Y LAS

El Decano de Derecho o Ciencias Jurdicas y Sociales de cada

A travs de un procedimiento regulado en la Ley de Comisiones de

* Mara E. Meja (primer interinato) ** Conrado Reyes Sagastume

Considerando primero del Decreto 19/2009.

3.1. HISTORIA DEL MINISTERIO PBLICO DE GUATEMALA

Jefe del Ministerio Pblico como titular de una institucin autnoma

Para ms informacin consultar: ABA ROLI INICIATIVA PARA EL ESTADO DE

ANTECEDENTES DEL MINISTERIO PBLICO DE GUATEMALA

Excesiva delegacin a subalternos, principalmente oficiales y auxiliares fiscales.

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA VIGENTE ANTES DEL MODELO

tanto se les daba preeminencia a aquellos vinculados con la flagrancia.

reas de apoyo a las Agencias Fiscales

Entrevista al Licenciado Elvin Daz, Secretario Privado y de Asuntos Estratgico del

ANTECEDENTES DEL MINISTERIO PBLICO DE GUATEMALA

Sobre este modelo de organizacin con razn se ha afirmado que

Fuente: Elaboracin propia sobre la base de la informacin contenida en el Informe

LORENZO L., Informe sobre la implementacin Op. cit.

3.3. LA GESTACIN DE UNA NUEVA FORMA DE ORGANIZAR EL

CONVERGENCIA POR LOS DERECHOS HUMANOS, El Ministerio Pblico Op. cit.

ANTECEDENTES DEL MINISTERIO PBLICO DE GUATEMALA

cuatro detectives de la Polica Nacional Civil fueron detenidos por los

Entrevista al Licenciado Elvin Daz, Secretario Privado y de Asuntos Estratgicos del

ANTECEDENTES DEL MINISTERIO PBLICO DE GUATEMALA

Fuente: Evaluacin de la implementacin y resultados del modelo de reorganizacin y

4.1. LA INSTITUCIONALIZACIN DEL MODELO DE GESTIN