UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL

LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGGICO RURAL "EL
MCARO" SUBDIRECCIN DE EXTENCIN
COORDINACIN DE EXTENSIN
ACADMICA
DIPLOMADO EN GERENCIA
POLICIAL
ALIANZA ESTRATGICA
FUNDACORVIDA

LA GESTION DE
CONTROL

Participantes:
Rubn Baradat
Gladys
Rodrguez
Jos Luis
Rodrguez
Jos Marante
Gerardo Sena
Franklin
Dumont
Federid

CONTENIDO

Definiciones de Control

La funcin de control

Componentes del Control

Tipos de Control

La Gestin de Control como Gestin de Calidad

Control del rea de Operaciones,

Requisitos para un control eficaz

Fallas en un Proceso de Control

Indicadores de gestin

Medicin de Resultados

Plan Estratgico de Supervisin Continua para

Evaluar y Controlar el Desempeo Policial.

Conclusiones

DEFINICIONES
Henry Farol

El control consiste en verificar si todo ocurre

de conformidad
con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos.

George R. Terry

El proceso para determinar lo que se

est llevando a cabo, si es necesario,
aplicando medidas correctivas

Bur K. Scanlan:

El control tiene como objetivo

cerciorarse de que los hechos vayan
de
acuerdo
con
los
planes
establecidos

Chiavenato:

El control es una funcin administrativa:

es la fase del proceso administrativo
que mide y evala el desempeo y toma
la accin correctiva cuando se necesita.
De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.

La Funcin de Control

El control y el
proceso de gestin

El control es aquella funcin

que pretende asegurar la
consecucin de los objetivos
y planes prefijados
El control se centra en
actuar
para
que
los
resultados generados en las
fases que le preceden sean
los deseados

Componentes del
control
1. Relacin con lo
planeado

2. Medicin

3. Detectar
Desviaciones
4. Establecer
medidas correctivas

Siempre existe para verificar el

logro de los objetivos que se
establecen en la planeacin
Para controlar es imprescindible
medir y cuantificar los resultados

Una de las funciones inherentes al

control, es descubrir las diferencias
que se presentan entre la ejecucin
y la planeacin.
El objeto del control es prever y
corregir los errores.

Tipos de Control
Segn Terry (1999)
Administracin

CONCURRENTE

PRELIMINAR

Control preliminar, este tipo

de control tiene lugar antes
de
que
principien
las
operaciones e incluye la
creacin
de
polticas,
procedimientos
y
reglas
diseadas
para
asegurar
que
las
actividades
planeadas sern ejecutadas
con propiedad. En vez de
esperar los resultados y
compararlos
con
los
objetivos es posible ejercer
una influencia controladora
limitando las actividades por
adelantado.

Libro

Control concurrente, este tipo

de control tiene lugar durante la

fase de la accin de ejecutar los
planes e incluye la direccin,
vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en
otras palabras, pueden ayudar a
garantizar

que

el

plan

ser

llevado a cabo en el tiempo

especfico y bajo las condiciones
requeridas.

La

forma

mejor

conocida del control concurrente

es la supervisin directa.

Principios

de

la

RETROALIMENTACI
N

Control de retroalimentacin,
este tipo de control se enfoca
sobre el uso de la informacin
de los resultados anteriores
para
corregir
posibles
desviaciones
futuras
de
estndar aceptable.

La Gestin de Control como Gestin de

Calidad

SIGNIFICADO

Ivancevich y colaboradores (1996)

sostienen que la gestin de control
como gestin de calidad se centra en
exceder las expectativas del cliente
como
un
valor
central.
La
concentracin de la atencin sobre el
sistema es otro valor central, debido
a que lo consideran el origen de la
mayor parte de los errores y defectos
de produccin y servicios.

MODELO DE GESTION

Este modelo esta basado en la

capacitacin del trabajador, los
trabajadores inspeccionan los
resultados de la produccin, el
incumplimiento de las
especificaciones da lugar a la
revisin del sistema, en vez de la
represin al trabajador, en esto
se diferencia principalmente del
modelo tradicional.

Caractersticas de los enfoques de

Control como Gestin de calidad
Proceso
de
Control
estadstico entre los otros

enfoques, el que con mayor rigor

se centra en el control de calidad.
Se ocupa principalmente de las
medidas
cuantitativas
del
rendimiento y no aborda el tema
de cmo conseguir mejoras en el
rendimiento PCE)
Control de Calidad Total (CCT)
La finalidad primaria del control de
calidad total es fabricar productos o
prestar servicios que estn a la
altura de los niveles de calidad que
los clientes demandan.

Gestin de Calidad Total

(GCT).
Este enfoque esta basado en la
confianza del trabajador y en el orgullo
por su competencia de trabajo, que
sienta las bases del autocontrol. Si
bien es cierto que los trabajadores
desempean un importante papel en la
ejecucin de un enfoque GCT, la
direccin tiene la responsabilidad de

Control del rea de

Operaciones
El control operativo pretende que las tareas especificas se desarrollen conforme
a los planes. Los criterios, reglas de actuacin e informacin utilizados deber ser
concretos y precisos.
Dirige su accin hacia la planificacin operativa, es decir, que asegura que las
tareas realizadas en cada puesto de trabajo da a da se realicen correctamente.

Ejecucin y Control de la Operacin, se centra en tres reas principales:

priorizacin y secuenciacin de trabajo; ejecucin de los planes de trabajo,
implementacin de controles, y reportar los resultados de la actividad; y evaluar y
proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo.
Podemos resumir esta parte planteando que:
La eficiencia del control est en asegurar la anticipacin de los cambios del entorno y su
impacto
en
la
empresa.
La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras
actan y toman decisiones, pues garantiza la motivacin y la identificacin con los objetivos
de la empresa.
Todo control debe ser complementado con un anlisis formalizado que brinde la
informacin necesaria para conocer los resultados de la gestin interna.
El control debe ser realizado por la alta direccin y por todos y cada uno de los

El sistema de control:
Proceso
1. Formulacin de objetivos y planes de actuacin.
2. Asignacin de responsables de su cumplimiento.
3. Registro y medicin de los resultados obtenidos.
4. Anlisis de los resultados reales y comparacin con los
objetivos prefijados, con evaluacin de las desviaciones
producidas.
5. Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus
causas y responsables.
6. Identificacin de posibles alternativas para corregir las
desviaciones y evaluacin de las acciones asociadas a cada una.
7. Seleccin de acciones y puesta en practica de las mismas por
cada responsable
8.. Control y seguimiento de la implantacin de las acciones
correctoras

Requisitos para un
control eficaz

El sistema de control ha de ser especifico para

cada organizacin, pues debe adaptarse a sus
caractersticas de negocio y operativas.
Requisitos del sistema:

Debe contar con

el respaldo activo
de la Direccin de
modo que sea
considerado por
toda la
organizacin como
un instrumento
sustancial del
proceso de
gestin.

Es necesario que
el sistema
responda a la
naturaleza y
exigencias de las
actividades.

Los controles han

de orientarse a la
accin; para ello
es preciso que
contemplen el
futuro mas que el
pasado.

La base del control

debe apoyarse en
los centros de
responsabilidad.

Fallas en el proceso de
control

Cacera de brujas: el sistema se encamina a

la bsqueda de sntomas y culpables en vez
de causas y posibles soluciones.

Esparcimiento de la responsabilidad: el
Proceso de control puede no ser demasiado
especfico e involucrar al total del Personal
el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar
el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve

obsesivo, hay demasiadas inspecciones por
lo que se vuelve costoso.

Nostalgia: el sistema pone demasiado

 Pese a las dificultades en el establecimiento de indicadores de

gestin,
Cano (s/f) opina que existen tres mbitos claves de evaluacin
de desempeo
policial, a saber:
El desempeo individual de cada polica,
El impacto de un nuevo programa de trabajo policial, Manual
de Supervisin.
La
calidad de radica
una organizacin
policial
en su conjunto.
Su
importancia
en que permite
mediante
su medicin
peridica y comparada con estndares preestablecidos, evaluar
constantemente y verificar el cumplimiento de los objetivos o
estndares pautados, que a su vez pueden sealar desviaciones
sobre las cuales se deben tomar acciones correctivas o
preventivas
segn ellos
caso.
En
lneas generales,
indicadores de gestin se conciben
como dimensiones asociadas a caractersticas derivadas de
procesos de planificacin y ejecucin de proyectos, aplicables a
cualquier rea de la dinmica social y que envuelven el
comportamiento o desempeo de toda una organizacin o de
una de sus partes.

2
1

Indicadores de Gestin
Policial

Medicin de Resultados
Los indicadores de gestin pueden ser de tipo cualitativo y cuantitativo,
segn sean ndices o categoras y actitudes respectivamente. Se distinguen
tres tipos de indicadores: de proceso, de resultados y de estructura.
Los indicadores de procesos pretenden medir lo que sucede con las
actividades en marcha; los de resultados, las salidas del proceso o dicho de
otra forma, los resultados del mismo y, los de estructura, pretenden medir
aspectos relacionados con el costo y la utilizacin de recursos (Prez, s/f).
Adems de stos, se consideran dentro de la caracterizacin de indicadores
de gestin una categora denominada de eficacia o de eficiencia. As pues, el
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos, es decir,
indica la ejecucin o no de actividades planificadas y su correcto desarrollo.
Independientemente del tipo de indicador que se establezca, existen tres
requisitos que los mismos deben cumplir como los son ser medibles,
entendibles y controlables.
Lo anterior representa un esbozo terico sobre una parte significativa e
imprescindible de cualquier planificacin y ejecucin de proyectos,
investigaciones, polticas, etc., referida a la evaluacin del desarrollo y
resultados alcanzados, que permite verificar el cumplimiento de los
objetivos, apreciar el rendimiento de los actores implicados, convalidar una
estrategia, tctica o procedimiento. Esto significa que la evaluacin no slo
es un balance, sino un sistema de regulacin del acto en s.

Limitaciones en la
construccin y control de
indicadores
de
gestin
policial
En este sentido, Cano (s/f) refiere limitantes sobre la manera de medir las

actividades policiales, las cuales en ocasiones resultan invisibles o

suelen carecer de datos precisos dada la multiplicidad de elementos
intervinientes en las mismas. Esto es incompatible con los criterios antes
expuestos donde un indicador de gestin debe ser de fcil reconocimiento
y control por parte de la institucin, a lo que se le puede sumar lo
complejo del alcance policial.

A estas aseveraciones se suma lo expresado por Bailey (citado por Cano

s/f) sobre la necesidad de evaluar a las policas, tanto en trminos que
reflejen las necesidades pblicas como en trminos de lo que
razonablemente pueden esperarse que ellas alcancen. En este punto, es
imprescindible hacer referencia al recurso humano y material disponible
en los cuerpos policiales donde median factores como la tecnologa
disponible, la operatividad de los equipos policiales, la preparacin del
funcionario, la dinmica interinstitucional, los beneficios salariales, la
relacin con la comunidad, entre otros. En cierta medida todo ello incide
en la actividad policial sin pretender su justificacin, ya que como bien lo
dice Cano (s/f) los nicos lmites que la polica debe observar son la ley y
los principios democrticos constitucionales de no discriminacin y no
abuso.

Proceso de Evaluacin

Desempeo
Actual
Resultados
Medicin
desempeo

Insumos
Establecer objetivos
Verificables que
puedan Convertirse
en parmetros

Acciones correctivas ejecutadas

sobre Todo lo que se Desvi, de
manera no deseada de los
parmetros

Con
base
parmetros

del
de

los

1 Evaluacin amplia y
formal, anualmente
2Revisiones peridicas
o de progreso
trimestrales o
mensuales
3Supervisin
continua , cotidiana
Trimestre o mensuales
4.Supervisin continua
es todo los das

Implementar un Plan Estratgico de

Supervisin Continua para Evaluar y Controlar
el Desempeo Policial.
La accin correctiva del control da lugar, casi inevitablemente, a
un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos
estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones
como parte de un ciclo continuo de planeamiento-controlplaneamiento.
1.- Normativa Actual de Supervisin Continua y Evaluacin de
desempeo Policial que ordena aplicar el rgano Rector.
Coordinacin de Evaluacin del Servicio Policial Evaluacin de
Desempeo Policial Pasos para su aplicacin Supervisin Continua
2 Instrumento de Evaluacin de la Supervisin Continua: Se presenta
con las dimensiones para evaluar el desempeo policial como son:

Uso de la Fuerza y los Derechos Humanos.

la ejecucin de las funciones de polica.
Calidad en la prestacin del servicio.
La percepcin ciudadana sobre el servicio policial.
Obligaciones Laborales.

Implementar un Plan Estratgico de

Supervisin Continua para Evaluar y
Controlar el Desempeo Policial.
2.- Objetivos
del Plan:

3.- Lneas
Generales de
Actuacin:

4.- Desarrollo
del Plan
Estratgico.

El Objetivo primordial de este plan de Evaluar y Controlar el

Desempeo Policial, es establecer criterios de tipos estratgicos
para el diseo y aplicacin de Planes de Supervisin Continua,
en reas geogrficas y periodos concretos para los niveles
Operativos y Tcticos cada 3 meses y una vez al ao para el
nivel Estratgico segn los instrumentos legales y vigentes para
tales fines.
El CCP, en el Ejercicio de sus competencias de la Coordinacin Tctica
y Operativa, es el Responsable del Diseo, elaboracin y Control del
Plan, de acuerdo con las lneas, los objetivos y las dems previsiones
contenidas en esta Instruccin.
Los jefes de cada Sector asignado del Municipio Baruta, sern los
encargados de su ejecucin en su rea de responsabilidad geogrfica
establecido, as como de informar debidamente a todos los
funcionarios a su cargo, sobre los Planes de Supervisin Continuar
para Medir su desempeo laboral.
4.1.- reas de Servicios y Unidades Operativas del Plan Estratgico
de Evaluacin y Control del Desempeo Laboral de los funcionarios
del (I.A.P.M.B.), fecha de entrada en vigencia para su aplicacin.
4.2.- Unidades participante y responsables en el Proceso de
Evaluacin y Control.
4.2.1 Junta Directiva del (I.A.P.M.B.), a travs del Centro de
Coordinacin Policial, actuara en el mbito de la Planificacin,
coordinacin y control de los Planes de Supervisin Continua para

Implementar un Plan Estratgico de

Supervisin Continua para Evaluar y
Controlar el Desempeo Policial.
I.

Desarrollar la planificacin anual relacionada con las medidas y

Planes de Supervisin Continua en ejecucin de este Plan
Estratgico.

II. Elaborar y supervisar la ejecucin de dichos planes e informar sus

incidencias a las autoridades de los niveles superiores.
III. Cada uno de los supervisores en su rea de responsabilidad, deber
informar trimestralmente al CCP en mesas de trabajo pautadas, los
resultados e incidencias y novedades producidas durante la
ejecucin de los planes de supervisin continua a travs de la
remisin de los informes respectivos e instrumentos de evaluacin
utilizado para dicho fin.
IV. Desarrollar y aplicar los procedimientos de evaluacin y mejora de
los Planes de Supervisin Continua que se lleven acabo, as como
aplicar las medidas correctivas con el anlisis de eficacia que se
realicen.

CONCLUSION
En cuanto al proceso de planificacin en s, es preciso notar que tales
procesos necesariamente se eligen previa identificacin y recoleccin de
datos sobre el problema a solucionar (diagnstico), implementacin,
evaluacin y retroalimentacin. La planificacin debe realizarse conforme a la
disponibilidad de recursos materiales y humanos disponibles, se trata de
analizar la viabilidad de cada accin que se proponga, es decir la capacidad
del cuerpo para ejecutar.
Por su parte, la evaluacin comprende no slo el alcance de los objetivos,
sino tambin el desenvolvimiento de cada participante y la satisfaccin tanto
del personal que ofrece el servicio como de quien lo recibe.
Para finalizar, implementar cambios en la gerencia de la institucin policial o
al menos en su dinmica de planeacin y evaluacin de resultados, puede
traer consigo resistencia por parte de miembros de la estructura que
favorecen mtodos tradicionales de manejo y control institucional.
No obstante, sistemas autnticos y justos de participacin, comunicacin y
motivacin puede contrarrestar la resistencia y comprometer al funcionario

Gracias por su Atencin

Lo que no se puede medir no
se controla, y lo que no se

LISTA DE REFERENCIAS
CANO (s/f). La polica y su evaluacin. Propuestas para la construccin de
indicadores de evaluacin en el trabajo policial. Disponible en
www.policiaysociedad.
org
COMISIN NACIONAL PARA LA REFORMA POLICIAL (2006). Relatora
consulta con funcionarios policiales. Caracas: Comisin Nacional
para la
Reforma Policial.
EL ACHKAR Y GABALDN (2006). Reforma policial. Una mirada desde
afuera y desde adentro. Caracas: Comisin Nacional para la Reforma
Policial.
GRANELL, E.; GARAWAY, D. y MALPICA, C. (1998). xito gerencia y
cultura: retos y oportunidades en Venezuela. Caracas: Ediciones
IESA.
HAX, A. y MAJLUF, N. (1996). Gestin de empresa con una visin
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Chile: Ediciones Dolmen.
HESS, K. y WROBLESKI, H. (2003). Police operations. Theory and
practice.
Canad: Wodsworth.
MUNIZ, J. (2006). Indicadores de desempeo policial, en El Achkar y
Gabaldn,
Reforma policial. Una mirada desde afuera y desde adentro. Caracas: